華為績(jī)效考核流程

績(jī)效管理與績(jī)效考核

華為技術(shù)有限公司提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理程序績(jī)效考核制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價(jià)值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績(jī)效管理（用）報(bào)酬認(rèn)可（留）（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考評(píng)任職資格職位評(píng)估）組織權(quán)力，經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)價(jià)值鏈

現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評(píng)價(jià)工具分配形式華為主要評(píng)價(jià)體系

明確職位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：職位評(píng)估（要素評(píng)分法）明確組織對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：組織績(jī)效測(cè)評(píng)明確任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：任職資格績(jī)效管理中高層績(jī)效考核中基層績(jī)效考核計(jì)量制月度計(jì)量考核組織績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系基層員工績(jī)效考核部門、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)/中層管理者績(jī)效考核公司績(jī)效測(cè)評(píng)/高層管理者述職考核wBsPBc提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理程序績(jī)效考核制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理程序績(jī)效考核制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系案例討論團(tuán)隊(duì)的省思案例討論問題：1、導(dǎo)師對(duì)“作作者”的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么么？你是否同同意導(dǎo)師對(duì)““作者”和其其他同事的評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果？為為什么？2、什么叫績(jī)效效？對(duì)于管理理者而言，他他的績(jī)效又是是什么？3、公司有些主主管對(duì)員工的的考核主要采采用“排大隊(duì)隊(duì)”的方法，，即“每到季季度末的時(shí)候候，將部門里里所有員工依依照其對(duì)部門門的貢獻(xiàn)進(jìn)行行排隊(duì)，依據(jù)據(jù)排隊(duì)結(jié)果確確定“ABCD”。對(duì)此，你如如何看待？績(jī)績(jī)效考核究竟竟是“人與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”比，還還是“人與人人”比？4、有人認(rèn)為““績(jī)效管理=績(jī)效考核”，，對(duì)此你是如如何看待的？？5、如果讓你來來評(píng)價(jià)，你會(huì)會(huì)給他們什么么樣的評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果？績(jī)效管理概念念“不論你是工程程師、經(jīng)理人人或是特殊教教育的老師，，你的成就必必須依賴別人人跟你的合作作。就像是一一個(gè)籃球球員員那樣，任何何的得分都必必須靠球員之之間縝密的配配合。好的籃籃球球員如Jordan，除了他精湛湛的球技之外外，更重要是是他與隊(duì)員間間良好的默契契，以及樂于于與隊(duì)員共同同追求卓越的的精神。“人生就像一一局橋牌，能能夠把一手爛爛牌打到最好好，就是成功功?！薄叭松蚕袷鞘且粡埮疲徊徽撃闶且粡垙埡谔依螷還是紅心小三三，重要的是是，你是不是是在一組同花花順里面?！薄币裕航?jīng)理人的十十二項(xiàng)管理能能力亞洲經(jīng)理人管管理能力調(diào)查查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)定最最突出75計(jì)劃與工作安安排67決策與風(fēng)險(xiǎn)衡衡量59傾聽聽與與組組織織信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考與與分分析析32評(píng)估估部部署署與與績(jī)績(jī)效效34與””事事““有有關(guān)關(guān)的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、認(rèn)認(rèn)知知能能力力群群，，都都有有較較佳佳的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，平平均均指指數(shù)53。與““人人””有有關(guān)關(guān)的的：：溝溝通通能能力力群群、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力群群，，平平均均指指數(shù)數(shù)為為39，顯顯得得較較弱弱。。美國(guó)國(guó)、、新新加加坡坡企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)理理則則在在兩兩方方面面平平衡衡發(fā)發(fā)展展。?？?jī)效效的的含含義義所謂謂績(jī)績(jī)效效，，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的講講就就是是事事物物運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)過過程程（狹狹義義上上：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)作作過過程程））中中所所表表現(xiàn)現(xiàn)出出的的狀狀態(tài)態(tài)或結(jié)結(jié)果果，，可可通通過過客客觀觀的的考考核核和和主主觀觀的的評(píng)評(píng)估估等等評(píng)價(jià)價(jià)方方法法表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來。?？?jī)效效的的含含義義是是非非常常豐豐富富的的，，在在不不同同的的情情況下下，，績(jī)績(jī)效效有有它它不不同同的的含含義義：：1、績(jī)績(jī)效效=完成成了了工工作作任任務(wù)務(wù)2、績(jī)績(jī)效效=結(jié)果果+過程程3、績(jī)績(jī)效效=做了了什什么么（（實(shí)實(shí)際際收收益益））+能做做什什么么（（預(yù)預(yù)期期收收益益））什么么是是績(jī)績(jī)效效管理理者者的的績(jī)績(jī)效效觀觀念念對(duì)于于管管理理者者而而言言，，績(jī)績(jī)效效包包括括三三方方面面的的含含義義：：1、管管理理者者本本人人的的績(jī)績(jī)效效2、管管理理者者所所轄轄員員工工的的績(jī)績(jī)效效3、管管理理者者所所轄轄部部門門和和流流程程的的績(jī)績(jī)效效其核核心心是是部部門門和和流流程程的的績(jī)績(jī)效效，，管管理理者者應(yīng)應(yīng)通通過過改改進(jìn)進(jìn)績(jī)績(jī)效效管管理理以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)部部門門的的績(jī)績(jī)效效改改進(jìn)進(jìn)（（矢矢量量和和最最大大原原則則））當(dāng)你你自自己己把把事事情情完完成成時(shí)時(shí)，，你你只只是是個(gè)個(gè)技技術(shù)術(shù)員員，，當(dāng)當(dāng)你你通通過過別別人人的的力力量量完完成成任任務(wù)務(wù)時(shí)時(shí)，，你才才是是個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)理理人人。?！狶awrenceAppley績(jī)效效管管理理的的含含義義績(jī)效效管管理理就就是是管管理理者者與與員員工工雙雙方方（（雙雙贏贏））就目目標(biāo)標(biāo)及及如如何何達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)而而達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)，，并并增增強(qiáng)強(qiáng)員員工工成成功功地地達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)的的管管理理方方法法。?？?jī)效效管管理理不不是是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的任任務(wù)務(wù)管管理理，，它它特特別別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)溝溝通通、、輔輔導(dǎo)導(dǎo)及及員員工工能能力力的的提提高高。。績(jī)效效管管理理不不僅僅強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向，，而而且且重重視視達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)的的過過程程。。主管管員工工溝通通討討論論輔導(dǎo)導(dǎo)培培訓(xùn)訓(xùn)摒棄棄一一個(gè)個(gè)誤誤區(qū)區(qū)，，確確立立一一個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)注注點(diǎn)點(diǎn)管理理者者運(yùn)運(yùn)用用績(jī)績(jī)效效管管理理追追求求什什么么？？三效效（（笑笑））：：效率率：：資資源源利利用用最最小小化化效果果：：在在滿滿足足效效率率的的前前提下下，，追追求求結(jié)結(jié)果果的的最最大大化。笑容：良良好的組組織氣氛氛手段：效效率結(jié)果：效效果資源利用用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)績(jī)效管理理的四大大領(lǐng)域保證員工工有任務(wù)務(wù)按要求的的標(biāo)準(zhǔn)做做在規(guī)定的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)完成使工作趨趨于熟練練化分析任務(wù)務(wù)的要求求和員工工的能力力分析個(gè)人人能力是是否達(dá)到到工作要要求向員工闡闡明任務(wù)務(wù)的要求求，必要要是傳授授具體的的知識(shí)和和技能。。檢查工作作過程，，給予支支持，評(píng)評(píng)價(jià)最后后結(jié)果。。管理者的的作用管理者的的能力活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域績(jī)效管理理的四大大領(lǐng)域保證目前前的績(jī)效效令人滿滿意分析績(jī)效效下降的的原因激發(fā)員工工提高自自身技能能和水平平的動(dòng)機(jī)機(jī)為員工的的學(xué)習(xí)和和發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)造更多多的機(jī)會(huì)會(huì)明確規(guī)定定你所期期望的員員工應(yīng)達(dá)達(dá)到的績(jī)績(jī)效水平平診斷員工工在績(jī)效效上出現(xiàn)現(xiàn)問題的的原因提供支持持與適度度的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使員員工得到到學(xué)習(xí)和員工一一起總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)，，使其獲獲得最大大收益管理者的的作用管理者的的能力活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效管理理的四大大領(lǐng)域活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的的作用挖掘員工工個(gè)人職職業(yè)發(fā)展展的潛力力對(duì)員工在在職業(yè)生生涯的抉抉擇提出出建議幫助員工工做出最最適當(dāng)?shù)牡倪x擇支持員工工達(dá)到預(yù)預(yù)期目的的管理者的的能力了解員工工內(nèi)在的的需求和和動(dòng)機(jī)現(xiàn)實(shí)地評(píng)評(píng)價(jià)其職職業(yè)發(fā)展展愿望與與自身能能力是否否相稱在本組織織內(nèi)和廣廣闊的就就業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)中，為為他們的的職業(yè)生涯發(fā)展展設(shè)計(jì)最最佳途徑徑和制定定實(shí)現(xiàn)謀謀略績(jī)效管理理的四大大領(lǐng)域活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的的作用弄清楚問問題的實(shí)實(shí)質(zhì)及其其對(duì)員工工個(gè)人和和組織績(jī)績(jī)效的影影響協(xié)調(diào)員工工個(gè)人與與組織的的利益策劃如何何幫助員員工達(dá)到到預(yù)期生生活目標(biāo)標(biāo)和方案案在適當(dāng)?shù)牡臅r(shí)候，，用感情情表達(dá)方方式，表表明自己己對(duì)員工工的支持持管理者的的能力傾聽和了了解員工工的需求求弄清楚你你所能提提供幫助助的邊界界讓員工思思考他們們所面臨臨的問題題幫助員工工找出其其自己認(rèn)認(rèn)為處理理這些問問題的最最佳方法法績(jī)效管理理概念小小結(jié)績(jī)效管理理的一二二三四提綱一、企業(yè)價(jià)值值鏈與價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)價(jià)過程中中種種問問題透視視三、績(jī)效效、績(jī)效效管理概概論四、績(jī)效效管理體體系績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系績(jī)效管理理體系績(jī)效管理理程序績(jī)效考核核制度績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系績(jī)效管理理體系架架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI部門業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI崗位業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI高層管理理者績(jī)效效考核中層管理理者基層員工工績(jī)效考考核績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果反饋饋績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系高層管理理者績(jī)效效考核中層管理理者績(jī)效效考核基層管理理者績(jī)效效考核崗位業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系步驟1：確定企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)是企業(yè)在在其經(jīng)營(yíng)營(yíng)過程中中所要達(dá)達(dá)到的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位和和管理績(jī)績(jī)效的目目標(biāo)，包包括在行行業(yè)中的的領(lǐng)先地地位、總總體規(guī)模模、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力、、分解能能力、市市場(chǎng)分額額、收入入和盈利利增長(zhǎng)率率、投資資回收率率以及企企業(yè)形象象等。沒沒有穩(wěn)固固的戰(zhàn)略略，關(guān)鍵鍵績(jī)效領(lǐng)領(lǐng)域和關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)也也就成了了無源之之水，因因此，明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略有有效實(shí)施施的前提提?？?jī)效目標(biāo)標(biāo)體系步驟2：確定公公司業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)客戶滿意意產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理改進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先先績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系步驟3：確定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)，，是衡量量企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施效果的的關(guān)鍵指指標(biāo)。其其目的是是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部和活活動(dòng)，建建立一種種不斷增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和和持續(xù)取取得高效效益的機(jī)機(jī)制?？?jī)效目標(biāo)標(biāo)體系傳統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的局限性性只反映短短期績(jī)效效，不反反映長(zhǎng)期期績(jī)效只反映最最終結(jié)果果，不反反映關(guān)鍵鍵過程只從財(cái)務(wù)務(wù)角度度度量績(jī)效效，而沒沒有從客客戶角度度度量績(jī)績(jī)效不能明確確地將企企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)為內(nèi)內(nèi)部過程程和活動(dòng)動(dòng)KPI與傳統(tǒng)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的聯(lián)系系與區(qū)別別盡量采用用財(cái)務(wù)指指標(biāo)反映映最終結(jié)結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略有選擇擇地采用財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)牽牽引所期望望的行為和和結(jié)果盡量簡(jiǎn)化，，構(gòu)成考核核指標(biāo)的最最小集合不僅考核最最終結(jié)果，，而且考核核關(guān)鍵流程程績(jī)效目標(biāo)體體系如何設(shè)計(jì)KPI？外向?qū)蚍ǚā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法法——基于企業(yè)愿愿景與戰(zhàn)略略的成功關(guān)關(guān)鍵設(shè)計(jì)法法(KeySuccessFactors綜合平衡記記分卡—BalancedScorecard績(jī)效目標(biāo)體體系KPI設(shè)計(jì)法之一一：外部導(dǎo)導(dǎo)向設(shè)計(jì)法法（標(biāo)桿基基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為業(yè)界標(biāo)桿企企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行行為企業(yè)的關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助助企業(yè)明確確目標(biāo)，認(rèn)認(rèn)清差距，，以更好的的確定重點(diǎn)工作和和改進(jìn)方向向缺點(diǎn)：各企企業(yè)所處發(fā)發(fā)展階段、、自身狀況況、面臨環(huán)環(huán)境等不同，不可可一味模仿仿績(jī)效目標(biāo)體體系KPI設(shè)計(jì)法之二二：內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)向設(shè)計(jì)法法企業(yè)基于自自身優(yōu)劣或或愿景目標(biāo)標(biāo)而建立的的指標(biāo)體系系，它強(qiáng)力力支撐組織織愿景、價(jià)價(jià)值觀的實(shí)實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力的的提升，并并導(dǎo)致企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)流程程的優(yōu)化因素分析法法流程分析法法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈營(yíng)銷客戶服務(wù)IT財(cái)務(wù)人力資源KPI設(shè)計(jì)法之三三：綜合平平衡計(jì)分卡卡內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方方面新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期質(zhì)量?jī)?nèi)部流程顧客方面顧客滿意度度顧客忠誠度度市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)方面員工滿意度度員工能力信息系統(tǒng)的的能力使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率率經(jīng)濟(jì)增加值值銷售毛利率率現(xiàn)金平均周周轉(zhuǎn)期績(jī)效目標(biāo)體體系企業(yè)為什么么需要平衡衡計(jì)分卡？？信息時(shí)代企企業(yè)的成功功，依賴于于對(duì)知識(shí)資資產(chǎn)的持續(xù)續(xù)投資和管管理，依賴賴于基于客客戶的端到到端的流程程運(yùn)作。顧客需求的的日趨個(gè)性性化和多樣樣化，要求求不斷提高高系統(tǒng)的柔柔性、響應(yīng)應(yīng)能力、創(chuàng)創(chuàng)新能力和和服務(wù)水平平。產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)的創(chuàng)新和和改進(jìn)日益益取決于員員工職業(yè)化化技能的提提高、先進(jìn)進(jìn)信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用，，以及組織織內(nèi)部關(guān)鍵鍵流程的協(xié)協(xié)同作用。。當(dāng)企業(yè)實(shí)施施這一轉(zhuǎn)變變時(shí)，其成成功（或失失?。┦遣徊荒苡脗ソy(tǒng)統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)體體系企業(yè)平衡計(jì)計(jì)分卡-績(jī)效管理的的均衡原則則旨在促進(jìn)進(jìn)企業(yè)可持持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)與客戶戶之間的平平衡財(cái)務(wù)——收入、利潤(rùn)潤(rùn)客戶——客戶滿意度度結(jié)果和關(guān)鍵鍵過程之間間的平衡成果——利潤(rùn)、市場(chǎng)場(chǎng)占有率過程——新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)投資、員員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部部之間的平平衡外部——客戶與股東東內(nèi)部——流程和員工工短期目標(biāo)與與長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)之間的平平衡短期——利潤(rùn)長(zhǎng)期——客戶滿意度度、員工培培訓(xùn)成本和和次數(shù)績(jī)效考核體體系步驟4：KPI層層分解落落實(shí)，建立立公司KPI指標(biāo)體系公司級(jí)指標(biāo)標(biāo)研發(fā)KPI市場(chǎng)KPI供應(yīng)鏈KPI技術(shù)服務(wù)KPI職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績(jī)效考核體體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿滿意度用戶對(duì)公司司服務(wù)的滿滿意程度，，其高低是是判斷服務(wù)務(wù)工作好壞壞的得重要要標(biāo)準(zhǔn)，由由第三方外外部滿意度度調(diào)查的各各項(xiàng)分類滿滿意度加權(quán)權(quán)計(jì)算得出出。衡量客戶對(duì)對(duì)華為公司司服務(wù)的滿滿意情況∑××滿意度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值值權(quán)重備注營(yíng)銷工程部部××分×%績(jī)效目標(biāo)體體系小結(jié)建立企業(yè)績(jī)績(jī)效目標(biāo)體體系的步驟驟：KPI的3種設(shè)計(jì)方法法：平衡計(jì)分卡卡四個(gè)方面面：提綱一、企業(yè)價(jià)值值鏈與價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程程中種種問題題透視三、績(jī)效、績(jī)績(jī)效管理概論論四、績(jī)效管理理體系績(jī)效目標(biāo)體系系績(jī)效管理程序序績(jī)效管理考核核制度績(jī)效管理組織織與責(zé)任體系系技術(shù)績(jī)效管理程序序績(jī)效管理四步步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)階段段績(jī)效目標(biāo)階段段是管理者和和員工共同討討論以確定員員工考核期內(nèi)內(nèi)應(yīng)該完成什什么工作和什什么樣的績(jī)效效才是滿意的的績(jī)效的過程程。1、績(jī)效計(jì)劃是是績(jī)效管理的的起點(diǎn)，是績(jī)績(jī)效管理最為為重要的環(huán)節(jié)節(jié)2、參與和承諾諾是制定績(jī)效效計(jì)劃的前提提3、績(jī)效計(jì)劃是是管理者和員員工之間的事事情績(jī)效目標(biāo)值如如何設(shè)置才合合理？一“皮皮瑪利翁”效效應(yīng)績(jī)效目標(biāo)階段段主管和員工：：1、就績(jī)效考核核目標(biāo)達(dá)成共共識(shí)績(jī)效考核目標(biāo)標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探探討防范措施施。以終為始，期期初多問幾個(gè)個(gè)為什么，可可以減少大量無效率的的工作，破破除“忙就是是好”的誤碼碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time-based基于時(shí)間的Superiority優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Threat威脅績(jī)效輔導(dǎo)階段段沒有溝通就不不是績(jī)效管理理，績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)是績(jī)效管理理的真正核心心，是主管輔輔導(dǎo)員工共同同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要要的方式。1、績(jī)效診斷：：通過績(jī)效診診斷等手段，，可幫員工不不斷改進(jìn)工作作方法和技能能。2、過程監(jiān)控：：該階段是主主管在部門內(nèi)內(nèi)建立和實(shí)施施“雙向溝通通”制度的過過程。隨時(shí)糾糾正員工行為為與目標(biāo)的可可行性偏離。。3、收集數(shù)據(jù)：：收集和記錄錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事事件或數(shù)據(jù)。。績(jī)效輔導(dǎo)階段段績(jī)效診斷診斷可能妨礙礙員工實(shí)現(xiàn)各各方面績(jī)效目目標(biāo)的問題所所在，即發(fā)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效差的征征兆和原因。?？?jī)效診斷可可運(yùn)用于績(jī)效效管理的各階階段。知識(shí)技能態(tài)度外部因素有做這方面工工作的知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)有應(yīng)用知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)關(guān)技能有不可控制的的外部障礙嗎嗎？有正確的態(tài)度度和自信心嗎嗎？績(jī)效診斷箱警示：績(jī)效管管理中最常風(fēng)風(fēng)和最糟糕的的錯(cuò)誤或許就就是首先從個(gè)個(gè)人因素方面追究究績(jī)效差的根根由?？?jī)效輔導(dǎo)階段段輔導(dǎo)的三點(diǎn)建建議輔導(dǎo)的類型：：正式、非正正式輔導(dǎo)的方法：：傾聽、鼓勵(lì)勵(lì)獲取的信息：：?jiǎn)T工的期望望與主管的期期望什么時(shí)候需要要指導(dǎo)與支持持？從哪些方方面指導(dǎo)？如如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下屬的支持持需求?溝通績(jī)效輔導(dǎo)階段段通過績(jī)效溝通通后，主管和和員工都應(yīng)能能回答以下問問題：工作職責(zé)完成成得怎樣？哪哪些方面不好好？員工是在朝著著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的軌道運(yùn)行嗎嗎？如果偏離軌道道，需進(jìn)行哪哪些改變才能能回到軌道上上來？在支持員工進(jìn)進(jìn)步方面主管管能幫著做些些什么工作？？是否發(fā)生了影影響員工工作作任務(wù)或重要要性次序的變變化？如果發(fā)生了，，在目標(biāo)或任任務(wù)方面應(yīng)做做哪些改變？？績(jī)效輔導(dǎo)階段段數(shù)據(jù)收集、觀觀察和做文檔檔的原因：提供績(jī)效記錄錄，以便決策策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在在問題，幫助助員工改進(jìn)跟跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)長(zhǎng)處，以便進(jìn)進(jìn)一步的培養(yǎng)養(yǎng)和使用。對(duì)工作出色的的員工加以表表揚(yáng)，以提高高員工的積極極性。收集解決問題題所需的充足足的、準(zhǔn)確的的信息。記錄下有關(guān)績(jī)績(jī)效和溝通的的詳細(xì)情況，，以便在進(jìn)行行紀(jì)律處分和和處理潛在的法律訴訴訟糾紛時(shí)使使用?？?jī)效評(píng)價(jià)為什么他的薪薪水比我高？？績(jī)效評(píng)價(jià)階段段1、綜合收集到到的考核信息息，結(jié)合關(guān)鍵鍵事件記錄，，公正、客觀觀地評(píng)價(jià)員工工。2、診斷員工的的績(jī)效，擬訂訂下一階段的的績(jī)效目標(biāo)計(jì)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)計(jì)劃。績(jī)效評(píng)價(jià)階段段考核投訴案例例績(jī)效評(píng)價(jià)階段段問題：1、考核結(jié)果是是否應(yīng)該有比比例控制？并并請(qǐng)說出有/無比例控制的的道理。2、案例中的主主管在考核中中存在什么問問題？怎樣才才能做好考核核評(píng)價(jià)工作？？3、考核的真正正目的是什么么？4、考核比例如如何設(shè)置比較較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些些方面來對(duì)員員工進(jìn)行考核核？績(jī)效評(píng)價(jià)階段段考核為何要有有比例控制？？1、2、3、績(jī)效評(píng)價(jià)階段段韋爾奇“活力力曲線”“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出這樣的判判斷并不容易易，而且也并并不是準(zhǔn)確無無誤的。是的的，你可能會(huì)會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明明星或者出現(xiàn)幾次大大的失策——但是你造就一一支全明星團(tuán)團(tuán)隊(duì)的可能性性卻會(huì)大大提提高。這就是是如何建立一個(gè)偉偉大組織的全全部秘密。一一年以一年，，“區(qū)分”使使得門檻越來來越高并提出出升了整個(gè)組織的層次。。這是一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)的過程，，沒有人敢確確信自己能永永遠(yuǎn)留在最好好的一群人當(dāng)當(dāng)中?？?jī)效評(píng)價(jià)階段段不是簡(jiǎn)單地給給個(gè)考評(píng)結(jié)果果。評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思思想：圍繞業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)績(jī)效提高面展展開，將績(jī)效效評(píng)價(jià)視為一一個(gè)管理過程程，而不是單單純地追求評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果本身身。管理者的使命命：目標(biāo)達(dá)成成。學(xué)會(huì)有技技巧地告訴員員工他的差距距所在。畢竟竟，成長(zhǎng)才是是最重要的。?？?jī)效評(píng)價(jià)階段段績(jī)效考核中的的誤區(qū)及修正正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績(jī)效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評(píng)估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。績(jī)效反饋階段段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)準(zhǔn)備后，就考考核結(jié)果向員員工面對(duì)面反反饋，內(nèi)容包包括肯定成績(jī)績(jī)、指出不足足及改進(jìn)措施施、共同制訂訂下一步目標(biāo)標(biāo)/計(jì)劃等。反饋饋是雙向的，，主管應(yīng)注意意留出充分的的時(shí)間讓員工工發(fā)表意見。。2、提示：該階階段是考核者者和被考核者者雙方都比較較緊張的時(shí)期期?？?jī)效反饋階段段面談溝通的程程序：充分準(zhǔn)備（擬擬定面談時(shí)間間、地點(diǎn)、方方式、角度、、內(nèi)容等）營(yíng)造良好的溝溝通氛圍把握考核溝通通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽聽偏移確定下階段目目標(biāo)績(jī)效反饋階段段考核溝通原則則：對(duì)事不對(duì)人，，只談績(jī)效而而不涉及人格格。不將被考核者者與第三者比比較。談話內(nèi)容避免免被第三者聽聽到。談話場(chǎng)地盡可可能免受干擾擾。溝通要坦率、、具體?？?jī)效管理重點(diǎn)點(diǎn)的改變沒有雙向溝通通，就稱不上績(jī)效管管理！舊重點(diǎn)新重點(diǎn)判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過程尋找錯(cuò)處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動(dòng)性績(jī)效管理程序序小結(jié)績(jī)效管理四步步曲:提綱一、企業(yè)價(jià)值值鏈與價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程程中種種問題題透視三、績(jī)效、績(jī)績(jī)效管理概論論四、績(jī)效管理理體系績(jī)效目標(biāo)體系系績(jī)效管理程序序績(jī)效考核制度度績(jī)效管理組織織與責(zé)任體系系績(jī)效考核制度度分粥的故事績(jī)效考核制度度華為考評(píng)體系系的基本假設(shè)設(shè)華為絕大多數(shù)數(shù)員工是愿意意負(fù)責(zé)和愿意意合作的，是是高度自尊和和有強(qiáng)烈成就就欲望的。金無足赤，人人無完人；優(yōu)優(yōu)點(diǎn)突出的人人往往缺點(diǎn)也也很明顯。工作態(tài)度和工工作能力應(yīng)當(dāng)當(dāng)體現(xiàn)在工作作績(jī)效的改進(jìn)進(jìn)上。失敗輔就成功功，但重犯同同樣的錯(cuò)誤是是不可原諒的的。員工未能達(dá)到到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要要求，也有管管理者的責(zé)任任。績(jī)效考核制度度華為績(jī)效管理理的發(fā)展歷程程●將考核作為一一個(gè)單一的過過程●考核內(nèi)容包包括工作態(tài)度度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)個(gè)方面，先在在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)●目的在于強(qiáng)強(qiáng)化管理意識(shí)識(shí)，推動(dòng)管理觀念的的普及，進(jìn)而而提高管理水平人事考核（普普及）（95—97年）●將考核作為績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)的工工具●考核內(nèi)容以績(jī)績(jī)效為中心。。●目的在于強(qiáng)化化成果導(dǎo)向，，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、、作實(shí)，不斷斷提高工作水平；；績(jī)效考核（優(yōu)優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目目標(biāo)導(dǎo)向，考考核是一個(gè)管理過過程●增加了跨部門門團(tuán)隊(duì)考核的的新內(nèi)容?！裢苿?dòng)員工在目目標(biāo)指引下自自我管理，形成自自我激勵(lì)和約約束機(jī)制，不斷提提高工作效率率績(jī)效管理（升升華）（2002年—）績(jī)效考核制度度分類分層績(jī)效效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工工IPBC考核計(jì)量制員工績(jī)績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度績(jī)效考核制度度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職就是采用年終終（年中）述述職的方式，，全面檢查上上一年（期））承諾KPI的完成情況，，并對(duì)下一年年（期）的KPI做出承諾，并并全面闡述本本部門達(dá)成KPI的策略與措施施。為什么要進(jìn)行行述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略略，將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解解成各部門的的直度行動(dòng)綱綱領(lǐng)，為各部部門準(zhǔn)確思考考、分解工作作任務(wù)提供食食品店據(jù)，也也為后期監(jiān)控控和指導(dǎo)各部部門工作提供供了具體的、、可操作的依依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理清思路路，明確責(zé)任任，抓信重點(diǎn)點(diǎn)，綜合平衡衡：建立統(tǒng)一、均均衡和有效的的考績(jī)制度，，使公司宏觀觀管理形成閉閉環(huán)，不斷提提升公司的核核心競(jìng)爭(zhēng)力。。中高層述職＋＋KPI考核基于平衡計(jì)分分卡的述職內(nèi)內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面顧客方面內(nèi)部過程方面面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋＋KPI考核述職參考模板板１、不足與成成績(jī)２、環(huán)境分析析（客戶）３、結(jié)果目標(biāo)標(biāo)完成情況與與承諾（財(cái)務(wù)務(wù)）４、策略與措措施（內(nèi)部過過程）、５、周邊合作作６、組織學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)））７、預(yù)算８、意風(fēng)反饋饋中高層述職＋＋KPI考核KPI考核華為公司級(jí)KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計(jì)分分卡思想設(shè)計(jì)計(jì)，指標(biāo)層層層分解落實(shí)，，下一級(jí)部門門KPI必須對(duì)上級(jí)部部門KPI形成支撐。

平衡計(jì)分卡四個(gè)方面

華為公司級(jí)

KPI

全球技術(shù)服務(wù)部

KPI財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)中基層員工績(jī)績(jī)效考核指導(dǎo)思想：功能部門人員員的工作分為為本部門工作作和跨部門團(tuán)團(tuán)隊(duì)的工作，，沒有派出的的概念?？?jī)效考核是立立足于員工現(xiàn)現(xiàn)實(shí)工作的考考核，強(qiáng)調(diào)員員工的工作表表現(xiàn)與工作要要求相一致，，而不只是基基于其在本部部門的工作進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效考核必須須自然融入部部門日常管理理工作中，才才有其存在價(jià)價(jià)值。雙向溝溝通的制度化化、規(guī)范化、、是考核融入入日常管理的的基礎(chǔ)。幫助下屬提升升能力，與完完成管理任務(wù)務(wù)同樣都是管管理者義不容容辭的責(zé)任。。中基層員工績(jī)績(jī)效考核考評(píng)原則責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向向原則：引導(dǎo)導(dǎo)員工用正確確的方法做正正確的事，不不斷追求工作作效果。目標(biāo)承諾原則則：考核期初初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成成共識(shí)，被考考核者須對(duì)績(jī)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行行承諾。目標(biāo)標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)據(jù)職位分類分分層的思想。?？?、評(píng)結(jié)合原原則：考核工工業(yè)期初功能能部門應(yīng)界定定績(jī)效評(píng)價(jià)者者，評(píng)價(jià)時(shí)充充分征求績(jī)效效評(píng)價(jià)者的意意見，并依此此作為考核依依據(jù)；績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)時(shí)提供客觀的的反饋?？陀^性原則：：以日常管理理中的觀察、、記錄為基礎(chǔ)礎(chǔ)，注意定量量與定性相結(jié)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以以數(shù)據(jù)和事實(shí)實(shí)說話。您在進(jìn)行績(jī)績(jī)效管理時(shí)可一定記住哦哦！這是必須遵循的法則則呀！中基層員工考考核中基層員工績(jī)績(jī)效考核如何設(shè)立RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項(xiàng)目目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行行化的部門可可以先由員工工擬制，提交交主管審閱，，雙方溝通后確定。。工作內(nèi)容變化化較大，或工工作目標(biāo)不太太清晰的部站站可以先由主主管提供一個(gè)較粗的框框架，員工本本人進(jìn)行細(xì)化化，再經(jīng)雙方方溝通后確定定?？?jī)效考核流程程上一級(jí)主管進(jìn)進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核核直接主管管綜合相相關(guān)意見進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)相關(guān)人員員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員員評(píng)價(jià)1直接主管管分流員工自述述考核結(jié)果反饋中基層員員工績(jī)效效考核績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果等等級(jí)定義

評(píng)價(jià)等級(jí)及其說明參考比例杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)40%正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未過到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層員員工績(jī)效效考核部門組織織績(jī)效與與部門員員工考核核比例掛掛鉤，從從而牽引引員工關(guān)關(guān)注并提提升組織織績(jī)效。。部門組織績(jī)效

部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：：企業(yè)在在獎(jiǎng)勵(lì)員員工方面面最常犯犯的有十十大錯(cuò)誤誤提綱一、企業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈與價(jià)值值評(píng)價(jià)體體系二、評(píng)價(jià)價(jià)過程中中種種問問題透視視三、績(jī)效效、績(jī)效效管理概概論四、績(jī)效效管理體體系績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系績(jī)效管理理程序績(jī)效考核核制度績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系影響績(jī)效效的宏觀觀因素組織技術(shù)人環(huán)境績(jī)效績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系績(jī)效管理理中的角角色各級(jí)管理理者與員員工HR及管理者者共同的的責(zé)任部門干部部部/處公司人力力資源部部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的建立立（考核部部門特色色）考核制度度的細(xì)化化（考核部部門特色色）考核制度度的制定定績(jī)效管理理的實(shí)施施績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系公司戰(zhàn)略略、價(jià)值值導(dǎo)向及政策策的設(shè)計(jì)計(jì)師高層管理理者中基層管管理者HR專業(yè)人員員企業(yè)與員員工雙增值