某咨詢內(nèi)部培訓(xùn)我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目二

Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊12.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法2我們解決問題的方法和途徑

隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗(yàn)就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就可能會重蹈覆轍。同時，機(jī)械地運(yùn)用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：

?公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。?核心框架引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?一般性診斷方法幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題32.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法4“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！”

不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！5A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（一）

作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡(luò)中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓(xùn)計(jì)劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理—他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團(tuán)隊(duì)越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)人與人之間的知識交流。6A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（二）為了解這個網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫的知識庫可以被細(xì)分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成

7業(yè)務(wù)發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識資源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)組成員項(xiàng)目研習(xí)營公司出版刊物和布告欄業(yè)務(wù)：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫知識資源指南數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目報告專業(yè)時數(shù)每3月的更新項(xiàng)目組成員客戶項(xiàng)目報告公司知識基礎(chǔ)項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組8A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。每一個項(xiàng)目都給出了項(xiàng)目本身和項(xiàng)目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。

9公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務(wù)發(fā)展顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財務(wù)等）職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計(jì)劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反常現(xiàn)象）

10公司司網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)––利利用用公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有知知識識（（五五））業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展（（續(xù)續(xù)））一個個能能力力開開發(fā)發(fā)中中心心是是由由一一群群顧顧問問組組成成，，他他們們有有責(zé)責(zé)任任在在某某一一功功能能性性領(lǐng)領(lǐng)域域里里建建立立和和維維護(hù)護(hù)公公司司的的智智力力資資源源。。他他們們也也有有責(zé)責(zé)任任通通過過直直接接支支持持和和內(nèi)內(nèi)部部能能力力培培養(yǎng)養(yǎng)來來向向客客戶戶服服務(wù)務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目目組組提提供供完完備備的的知知識識和和技技能能。。一個個行行業(yè)業(yè)研研究究組組是是為為在在某某一一行行業(yè)業(yè)幫幫助助和和發(fā)發(fā)展展客客戶戶而而組組建建的的。。業(yè)務(wù)務(wù)方方面面通通常常是是由由一一定定數(shù)數(shù)量量的的具具有有相相關(guān)關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和特特殊殊能能力力的的核核心心組組員員和和一一大大群群在在某某些些棘棘手手問問題題或或行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域中中具具有有資資深深經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的專專家家組組成成，，這這些些專專家家應(yīng)應(yīng)同同事事的的要要求求能能提提供供幫幫助助。。大部部分分業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是由由三三種種類類型型的的人人提提供供支支持持的的：某個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域的的行行家家（（比比如如IFS、、IFC、、SIFC）），，他他們們作作為為專專職職的的小小組組成成員員通通過過直直接接的的客客戶戶服服務(wù)務(wù)提提供供價價值值作為為某某一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域的的公公認(rèn)認(rèn)權(quán)權(quán)威威，，主主要要基基于于需需要要，，給給項(xiàng)項(xiàng)目目組組提提供供他他們們所所在在領(lǐng)領(lǐng)域域的的咨咨詢詢業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)者者及及研研究究創(chuàng)創(chuàng)新新人人員員，，為為客客戶戶服服務(wù)務(wù)和和項(xiàng)項(xiàng)目目組組解解答答問問題題、、提提供供圍圍繞繞業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的研研究究和和信信息息服服務(wù)務(wù)所有有這這些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員能能夠夠在在問問題題解解決決過過程程的的早早期期利利用用公公司司最最好好的的專專家家和和頭頭腦腦幫幫助助你你快快速速啟啟動動你你的的項(xiàng)項(xiàng)目目，，比比方方說說展展開開氣氣氛氛活活躍躍的的研研討討會會。。11公司網(wǎng)絡(luò)––利用用公司現(xiàn)有有知識（五五）知識資資源指南知識資源指指南（KRD）是由由公司出版版，每個咨咨詢?nèi)藛T都都可以得到到它。它提提供了有關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)資源源的信息，，既包括人人也包括相相關(guān)材料，，如業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、客戶戶服務(wù)要素素（我們?yōu)闉檎l服務(wù)、、怎樣開展展服務(wù)、為為什么我們們的服務(wù)獨(dú)獨(dú)樹一幟））、專家、、核心文件件以及具有有專長的員員工。這實(shí)實(shí)際上是一一個為解決決客戶問題題而聯(lián)系相相關(guān)人員和和訪問相關(guān)關(guān)文檔的““電話簿””。公司也出版版和分發(fā)一一些反映業(yè)業(yè)務(wù)方面優(yōu)優(yōu)秀思想的的印刷品，，如《中心心》、《應(yīng)應(yīng)用》、《《業(yè)務(wù)和部部門公告》》、《公告告綱要》、、《員工檔檔案》、《《每月麥肯肯錫》中的的文章及《《麥肯錫論論叢季刊》》。這些出出版物包括括了同事最最新的觀點(diǎn)點(diǎn)和解決問問題的方法法，目的在在于協(xié)助你你訪問和利利用一個全全球機(jī)構(gòu)的的積累知識識。除印刷品之之外，涵蓋蓋所有業(yè)務(wù)務(wù)范圍的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展材材料都放在在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)數(shù)據(jù)庫上，，在所有辦辦公室都可可以通過辦辦公室信息息服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)訪問到。。PD網(wǎng)絡(luò)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題題、作者和和業(yè)務(wù)工作作的簡短摘摘要分類，，供使用者者查詢。它它也可經(jīng)由由PD網(wǎng)絡(luò)絡(luò)快遞以文文檔硬拷貝貝的形式連連夜發(fā)送。。因而，PD網(wǎng)絡(luò)同同通過計(jì)算算機(jī)目錄能能搜索到的的能為你的的談判和項(xiàng)項(xiàng)目提供幫幫助的專家家一樣，是是一種能獲獲得麥肯錫錫最佳業(yè)務(wù)務(wù)思考方式式的廣泛資資源。所有有這些系統(tǒng)統(tǒng)和出版物物能幫助你你的項(xiàng)目組組準(zhǔn)備與客客戶談話的的人，它們們是基本的的可獲資源源。122.我們們解決問題題的方法和和途徑A.公公司網(wǎng)絡(luò)––利用用公司現(xiàn)有有知識B.核核心分析析框架C.一般般性診斷方方法13B.核核心框架架（一））－18個個核心框架架股本收益率率(ROE)/實(shí)用用資本回報報率(ROCE)樹樹戰(zhàn)略時期分分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響力分析析7S分析析客戶經(jīng)濟(jì)價價值(EVC)分析析SCP分析析行業(yè)成本曲曲線5Cs模模型S曲線––技術(shù)術(shù)性跳躍戰(zhàn)略性博奕奕五角形框架架以市場為導(dǎo)導(dǎo)向的公司司戰(zhàn)略(MACS)價值傳遞系系統(tǒng)技能分析核心流程再再規(guī)劃變革股東的經(jīng)濟(jì)濟(jì)價值14B.核心框框架（二））麥肯錫的問問題解決開開始于待解解決問題的的結(jié)構(gòu)化和和建立需要要被驗(yàn)證的的假設(shè)。。我們很少少一開始就就有完美的的問題結(jié)構(gòu)構(gòu)，但即使使是一個有有瑕疵的結(jié)結(jié)構(gòu)也能幫幫助我們選選擇相關(guān)的的分析和澄澄清分析的的目的。因因此，為了了省去你不不必要的工工作，在你你開始工作作之前請總總是先問問問自己:為什么你要要使用這個個框架？它它將有助于于你解決什什么問題，，或者它將將有助于你你驗(yàn)證什么么假設(shè)？我們在分析析問題過程程中會使用用很多框架架。它們能能給我們提提供以下幫幫助：理順?biāo)悸?、、描述情形?業(yè)務(wù)把問題分解解成相關(guān)聯(lián)聯(lián)的部分并并顯示它們們之間的關(guān)關(guān)系以完整的邏邏輯形式結(jié)結(jié)構(gòu)化問題題用有意義、、有用的方方式顯示比比較和趨勢勢決定什么是是正在變化化的洞察什么是是造成我們們正在解決決的問題的的原因15B.核心框框架（三））要記住每一一種框架都都有使用的的范圍局限限。比如：：微觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)極少提提供對人際際關(guān)系問題題深入的解解釋；而技技能分析也也不能說明明白改革方方案的財務(wù)務(wù)含義如此此等等，但但每一種框框架能闡明明問題的一一個方面。。所以，你你需要學(xué)會會擅長使用用一系列框框架工具作作分析。在這個章節(jié)節(jié)里，你將將會發(fā)現(xiàn)一一些在多個個行業(yè)及各各類型問題題分析中被被廣泛應(yīng)用用的核心工工具。我們們挑選這套套核心框架架工具是因因?yàn)閾?jù)參加加過ITP的客戶服務(wù)務(wù)員工（CSS)說說這些工工具在項(xiàng)目目中特別有有用。這些些框架是根根據(jù)它們通通常情況下下問題提出出的順序排排列的。（（具體的圖圖表參照下下頁）幾個個最初的診診斷框架對對于分析未未來需求和和績效也很很有用。所所有的框架架都能被用用來提出問問題、辯明明趨勢和展展示變化。。它們形成成了一個初初學(xué)者的工工具包，隨隨著你不斷斷地獲得實(shí)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，，你將會向向里面增加加新的內(nèi)容容。這里我們僅僅給出每個個框架的初初步介紹，，并且推薦薦你到PD網(wǎng)絡(luò)或被被引用的員員工論文中中去找到更更多的框架架應(yīng)用的實(shí)實(shí)例。當(dāng)你你重溫這些些框架的時時候，它們們看上去似似乎簡單得得帶有“欺欺騙性”，，但是當(dāng)你你開始用它它們作分析析時，如果果你有怎樣樣應(yīng)用它們們的問題時時，不要感感到驚訝。。有時候框框架后的概概念是清楚楚的，但是是使得這些些概念在客客戶服務(wù)中中具有可操操作性需要要艱辛的工工作。思想想的最終產(chǎn)產(chǎn)品從來就就不是完全全的框架，，而是應(yīng)用用框架所產(chǎn)產(chǎn)生的想法法、理解或或者見識。。161.ROE樹/ROCE樹樹2.戰(zhàn)略略時期分析析歷史上曾發(fā)發(fā)生過什么么？3.業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)4.影響響力分析5.7S分析6.客戶戶經(jīng)濟(jì)價值值（EVC)分析現(xiàn)在正發(fā)生生著什么？？7.SCP分分析8.行行業(yè)成本本曲線9.5Cs模型10.S曲線－技技術(shù)性跳躍躍11.戰(zhàn)戰(zhàn)略性博弈弈12.五五角形框架架13.以市市場為導(dǎo)向向的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略(MACS)未來有可能能發(fā)生什么么？14.價價值傳遞系系統(tǒng)15.技技能分析16.核核心流程再再規(guī)劃17.變變革我們將怎樣樣回應(yīng)？基礎(chǔ)分析框架18.股股東經(jīng)濟(jì)價價值底線（凈收收益）是什什么？17B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/實(shí)用用資本回報報率ROCE（一））用比率或者者絕對數(shù)值值或者圖形形表格等邏邏輯形式來來展示營運(yùn)運(yùn)和財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)是為了了使這些數(shù)數(shù)據(jù)的各部部分和它們們之間的關(guān)關(guān)系清晰。。在數(shù)理上上他們是完完備的。優(yōu)點(diǎn)：精確和連貫貫地顯示數(shù)數(shù)據(jù)，能幫幫助提出問問題和通過過找出平衡衡點(diǎn)設(shè)立優(yōu)優(yōu)先次序。。在小組內(nèi)內(nèi)或同客戶戶間溝通時時，它是一一個交流發(fā)發(fā)展趨勢和和相互比較較的有效途途徑。應(yīng)用：在項(xiàng)目早期期通常與以以下幾項(xiàng)活活動最為有有關(guān)：評價歷史績績效理解財務(wù)及及營運(yùn)績效效的驅(qū)動因因素在預(yù)想中優(yōu)優(yōu)化假設(shè)當(dāng)使用絕對對數(shù)值時，，它們可以以被分解以以符合要顯顯示的關(guān)系系：誰占據(jù)據(jù)了最大的的預(yù)算，什什么因素將將對組織或或在提高利利潤的項(xiàng)目目特別有價價值。18B.核心心框架（（1）：：股本收收益率ROE/實(shí)用資資本回報報率ROCE（（二）提示建立一致致的表格格來進(jìn)行行根本的的財務(wù)分分析，用用資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表在在前，損損益表在在后的邏邏輯次序序來排列列以使得得分子和和分母邏邏輯上相相關(guān)。比比如：營營業(yè)收入入與運(yùn)營營資產(chǎn)有有關(guān)；如如果從分分子中扣扣除利息息費(fèi)用，，則應(yīng)從從分母中中扣除債債務(wù)。財財務(wù)能力力中心已已經(jīng)建立立了《比比較分析析工具包包》，給給出了適適用于美美國會計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)的的各項(xiàng)定定義。當(dāng)心！會計(jì)習(xí)慣慣的變化化由收購或或出售主主要業(yè)務(wù)務(wù)引起的的不連續(xù)續(xù)性其他類似似事項(xiàng)換句話說說，閱讀讀會計(jì)賬賬目時，，注意隱隱藏在數(shù)數(shù)字后面面的涵義義19B.核心心框架（（1）：：股本收收益率ROE/實(shí)用資資本回報報率ROCE（（三）告誡：由于這些些“樹””基本是是基于權(quán)權(quán)責(zé)發(fā)生生制而非非現(xiàn)金收收付制，，就會出出現(xiàn)所有有權(quán)責(zé)發(fā)發(fā)生制所所具備的的常見問問題。例例如：在在一些業(yè)業(yè)務(wù)上，，比如石石油，在在資產(chǎn)投投資和收收入產(chǎn)生生間有很很長的一一個周期期；又比比如在某某些國家家尤其是是高通貨貨膨脹的的國家，，資產(chǎn)的的評估往往往是個個問題。。2.在在許多國國家，雖雖然能從從客戶處處得到公公司內(nèi)部部的數(shù)據(jù)據(jù)，但從從其競爭爭對手手手中卻不不能獲得得可信的的數(shù)據(jù)。。尤其要要注意國國際間的的比較，，以保證證報告上上來的差差別不是是單單由由記帳習(xí)習(xí)慣不同同而造成成的。3.電電腦里的的財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)經(jīng)常常隱藏有有與公布布的帳戶戶記錄的的不一致致，所以以總是盡盡可能復(fù)復(fù)查那些些已公布布的帳戶戶中。4.當(dāng)當(dāng)心從聚聚集成堆堆的比率率比較中中得出結(jié)結(jié)論。你你可能被被一些僅僅僅反映映了基本本業(yè)務(wù)的的混合所所影響，，而不是是業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)部的績績效。5.ROE和和ROCE樹是是典型地地提出問問題而非非解決問問題的工工具。20ROE樹樹股本收益(ROE)稅后實(shí)用資產(chǎn)回報(ROCE)財務(wù)貢獻(xiàn)稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費(fèi)/利稅前收入(EBIT)債務(wù)稅準(zhǔn)備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費(fèi)用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權(quán)財務(wù)贏余＋杠桿作用(實(shí)用資本/資產(chǎn))X負(fù)債贏余負(fù)債/實(shí)用資本優(yōu)先股權(quán)贏余優(yōu)先股/實(shí)用資本少數(shù)股權(quán)贏余少數(shù)股/實(shí)用資本稅后ROCE稅后債務(wù)費(fèi)用1－贏余稅率稅前債務(wù)費(fèi)用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費(fèi)用－＋21ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費(fèi)用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費(fèi)用/銷貨成本工資費(fèi)用/銷貨成本其他制造費(fèi)用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數(shù)量XX22ROCE樹(續(xù)續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))1÷營運(yùn)資金/銷售收入固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財務(wù)債務(wù)/銷售收入無形及其他營運(yùn)資產(chǎn)/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)＋X－＋23B.核心心框架（（2）：：戰(zhàn)略時時期分析析用一個矩矩陣在一一個軸向向上來追追蹤在公公司歷史史上的主主要時期期或階段段的主要要特征以以及它們們之間的的關(guān)系（（通常用用7Ss，但但不是必必須）。。每一一個時期期均有一一個清楚楚的目標(biāo)標(biāo)或主題題，通常常與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)的變變化有關(guān)關(guān)。優(yōu)點(diǎn)：建立對公公司傳統(tǒng)統(tǒng)的理解解和“我我們辦事事方式””的評價價。有助助于估計(jì)計(jì)未來變變化有可可能的潛潛力和能能達(dá)到的的速度，，有助于于揭示決決定公司司特征的的主導(dǎo)力力量。應(yīng)用：在項(xiàng)目早早期用于于理解公公司是怎怎樣發(fā)展展到它今今天這一一步和執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃前發(fā)生生了什么么。如果果一個激激進(jìn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃要推行行，那么么戰(zhàn)略時時期分析析可能有有助于““戲劇般般”的展展現(xiàn)：新新時期里里需要發(fā)發(fā)生哪些些與當(dāng)前前不同的的變化。。提示關(guān)于重點(diǎn)點(diǎn)方面的的主要變變化，長長期雇員員(不僅僅僅限于于高級經(jīng)經(jīng)理)可可能是信信息和觀觀點(diǎn)的有有效來源源。告誡在不同時期，，不是所有的的Ss都必須須改變的。24戰(zhàn)略時期分析析名稱時期領(lǐng)導(dǎo)人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經(jīng)濟(jì)急速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量至上”“我們能賣任何東西”機(jī)會主義全面競爭產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產(chǎn)品注重市場份額基于預(yù)算基于預(yù)計(jì)？25B.核心框架架（3）：業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)把公司的活動動依照它們的的邏輯順序排排列成流動圖圖表：研發(fā)、、制作、銷售售。這些圖表表能被用來顯顯示關(guān)于公司司及其競爭對對手的活動、、成本、增值值或成功關(guān)鍵鍵因素等信息息或問題。優(yōu)點(diǎn)：確保全面地對對營運(yùn)的評價價和它們之間間聯(lián)系的理解解。它能幫助助找出關(guān)鍵的的經(jīng)濟(jì)影響點(diǎn)點(diǎn)和刺激提高高競爭優(yōu)勢的的創(chuàng)造力，可可能會顯示在在哪里能建立立成本和投資資的進(jìn)入壁壘壘。應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)關(guān)項(xiàng)目中，作作為一個建立立小組內(nèi)理解解和同客戶精精確溝通的診診斷工具。提示：記錄有差別的的條目，比如如：僅抓住競競爭的差異性性而不是相似似性。對不同同的行業(yè)量身身定制圖表而而不是保留巨巨大的空欄目目錄，所以應(yīng)應(yīng)用早期的訪訪談來彌補(bǔ)你你理解上的差差距。告誡記住那些割斷斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的功能塊－－－比如：物流流、財務(wù)、人人事等。當(dāng)心心對這些只占占20％的部部分關(guān)注不足足，要花些時時間在這些““令人討厭””的信息上。。26業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)原料先進(jìn)性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質(zhì)量整合原材料產(chǎn)能加工地采購部件生產(chǎn)組裝價格廣告/促銷銷售隊(duì)伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運(yùn)輸保證速度受支配/獨(dú)立價格業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的的有影響力的的要點(diǎn)服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)原材料部件生產(chǎn)組裝經(jīng)濟(jì)手段的來源當(dāng)前競爭優(yōu)勢的來源產(chǎn)品技術(shù)上的低成本(氯)受保護(hù)的產(chǎn)品技術(shù)專利(殺蟲劑、除草劑)標(biāo)準(zhǔn)件(復(fù)印機(jī))富有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品(高端科學(xué)/商業(yè)計(jì)算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)時代潮流(電子表、計(jì)算器)廣泛采用自動化(半導(dǎo)體)質(zhì)量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設(shè)備)世界范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)(航運(yùn)柴油)以大量為基礎(chǔ)(辦公機(jī)械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機(jī)械)以已安裝的單位為基礎(chǔ)(家用器具)27改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)Savin的例子服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)干粉靜電復(fù)印術(shù)施樂Savin液體調(diào)色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標(biāo)準(zhǔn)化部件美國小批量采購日本大批量采購應(yīng)用于全盤的以租賃為重點(diǎn)少量：分散使用以銷售為重點(diǎn)直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷商28B.核心框架架（4）：影影響力分析是一個思考行行業(yè)結(jié)構(gòu)、外外部環(huán)境及影影響行業(yè)盈利利性趨勢而得得出的結(jié)論檢檢驗(yàn)列表。供供應(yīng)商之間的的力量平衡影影響著行業(yè)的的根本經(jīng)濟(jì)。。應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)關(guān)項(xiàng)目中，建建立一個對客客戶所在行業(yè)業(yè)的基本理解解。幫助你判判斷公司是否否能獲得它們們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)創(chuàng)造的價值，，或者這種價價值是否能與與對手競爭。。理解產(chǎn)業(yè)價價值鏈的經(jīng)濟(jì)濟(jì)特點(diǎn)－－即即供應(yīng)商、競競爭對手、客客戶－－能幫幫助設(shè)計(jì)基于于競爭優(yōu)勢的的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶戶所處競爭的的行業(yè)。這個個框架基本上上是靜態(tài)的，，所以你需要要動態(tài)地進(jìn)行行考慮以創(chuàng)造造出競爭優(yōu)勢勢。你可在麥麥克爾?波特特的《競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略》中查閱閱到更多這方方面的信息。。告誡缺乏吸引力的的外部環(huán)境沒沒有必要排除除有利可圖戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)展（（比如：一個個炸藥制造商商打算成為這這個呈下降趨趨勢的行業(yè)的的唯一幸存者者，將繼續(xù)跟跟蹤那些需要要炸藥的目標(biāo)標(biāo)客戶；或在在日用品行業(yè)業(yè)中開發(fā)有高高利潤的機(jī)會會）29影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S行業(yè)制造商行業(yè)進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢勢獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲曲線必要的進(jìn)貨渠渠道獨(dú)有的低成本本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策可能引起的報報復(fù)供應(yīng)商力量的的決定因素：：進(jìn)貨差別別行業(yè)內(nèi)公公司和供供應(yīng)商的的轉(zhuǎn)移成成本替代貨源源的出現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)商的的集中度度采購量對對供應(yīng)商商的重要要性行業(yè)內(nèi)與與整體采采購有關(guān)關(guān)的成本本進(jìn)貨成本本或差別別的影響響行業(yè)內(nèi)公公司的前前向和后后向整合合的威脅脅競爭決定定因素：：行業(yè)增長長固定(或或不變)成本/附加價價值間歇的產(chǎn)產(chǎn)能過剩剩產(chǎn)品差別別品牌的認(rèn)認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本本集中度和和均衡信息的復(fù)復(fù)雜性競爭者的的多樣性性公司權(quán)益益退出障礙礙替代商威威脅的決決定因素素：替代品的的價格影影響轉(zhuǎn)移成本本客戶對替替代品的的傾向客戶力量量的決定定因素：：侃價手段段客戶集中中度VS.供供應(yīng)商商集中度度客戶購買買量與供應(yīng)商商轉(zhuǎn)移成成本相關(guān)的客客戶轉(zhuǎn)移移成本客戶信息息向后整合合的能力力替代產(chǎn)品品客戶拉動動價格敏感感度價格/整整體采購購產(chǎn)品差別別品牌的認(rèn)認(rèn)同對質(zhì)量性性能的影影響客戶利益益決定制定定者的動動機(jī)影響力分分析30B.核心心框架（（5）：：7Ss7Ss是是一個思思考組織織各部分分的框架架。公司司的戰(zhàn)略略、技能能和價值值觀合在在一起就就是組織織的致勝勝法則－－－通過過各自單單一的宏宏偉目標(biāo)標(biāo)組合在在一起（（圖中是是三塊區(qū)區(qū)域的重重疊部分分）。而而其他的的4個Ss－－－結(jié)構(gòu)、、員工、、系統(tǒng)和和風(fēng)格－－－是可可以控制制和能夠夠診斷的的。它們們可被用用來建立立致勝法法則的基基本要素素。優(yōu)點(diǎn)：將組織的的復(fù)雜問問題分解解為可管管理的片片斷，提提供一個個理解、、診斷組組織變革革需求和和計(jì)劃變變革的豐豐富基礎(chǔ)礎(chǔ)。應(yīng)用：作為大多多數(shù)項(xiàng)目目的早期期診斷工工具，在在理解組組織是怎怎樣運(yùn)作作的和強(qiáng)強(qiáng)調(diào)哪些些區(qū)域（（一個和和多個Ss）偏偏出了它它們各自自的宏偉偉目標(biāo)及及獲勝法法則方面面是很有有價值的的。提示：有時候，，很難知知道在哪哪里一個個Ss該該停止而而另一個個該開始始。但是是這并不不降低通通過每一一個Ss來審視視組織的的價值。。317Ss要要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標(biāo)的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點(diǎn)、象征性的行動有關(guān)）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計(jì)觀念來考慮，而不是單獨(dú)的個性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的32B.核心心框架（（6）：：客戶經(jīng)經(jīng)濟(jì)價值值（EVC）分分析（一一）客戶經(jīng)濟(jì)濟(jì)價值（（EVC）是對對某個給給定產(chǎn)品品的價值值評定，，這個產(chǎn)產(chǎn)品是在在特別的的應(yīng)用中中提供給給特定客客戶的。。這種價價值是通通過產(chǎn)品品的全部部成本和和利潤與與另一個個“參照照”產(chǎn)品品的比較較而計(jì)算算出來的的。EVC是是生命周周期成本本減去初初始成本本和售后后成本，，加上增增加價值值。優(yōu)點(diǎn)：同樣的產(chǎn)產(chǎn)品對于于不同類類型的客客戶和應(yīng)應(yīng)用，EVC突突出了價價值上的的區(qū)別。。它能引引導(dǎo)你洞洞察客戶戶細(xì)分、、定價策策略、產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展和銷售售效率。。應(yīng)用：尤其適用用于當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)品的購購買價格格僅代表表的是生生命周期期成本的的一部分分時。雖雖然在消消費(fèi)品行行業(yè)應(yīng)用用較為困困難（在在那里EVC的的主要部部分來自自于無形形資產(chǎn)）），但它它仍能增增加你對對消費(fèi)者者價值觀觀的認(rèn)識識。33B.核心心框架（（6）：：客戶經(jīng)經(jīng)濟(jì)價值值（EVC）分分析（二二）提示：開始：通通過分析析當(dāng)前產(chǎn)產(chǎn)品線的的EVC來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)細(xì)分客客戶群中中EVC的差別別和戰(zhàn)略略地細(xì)分分市場。。接著：通通過發(fā)展展產(chǎn)品線線來滿足足細(xì)分客客戶的需需求，從從而尋求求機(jī)遇來來擴(kuò)展EVC。。最后：利利用增加加的EVC應(yīng)用用在分段段定價和和指導(dǎo)銷銷售努力力的方向向，從而而在每一一個細(xì)分分領(lǐng)域與與消費(fèi)者者溝通EVC信信息。告誡“參照””產(chǎn)品的的選擇是是非常重重要的。?？赡苡杏卸喾N多多樣的產(chǎn)產(chǎn)品以各各種不同同的方式式來滿足足消費(fèi)者者的需求求，所以以對于““參照””產(chǎn)品可可能有很很廣泛的的選擇范范圍。34客戶經(jīng)濟(jì)濟(jì)價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運(yùn))30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻(xiàn)贏余＋＋＝新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費(fèi)者剩余供應(yīng)商的利潤供應(yīng)商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋35動態(tài)SCP模型型技術(shù)突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線的形狀進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產(chǎn)品策略/廣告分銷研發(fā)產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出縱向整合內(nèi)部效率股東價值當(dāng)前的增長/新業(yè)務(wù)行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心心框架（（7）：：動態(tài)SCP模模型**此頁文字字內(nèi)容原原文缺失失36B.核心心框架（（8）：：行業(yè)成成本曲線線供應(yīng)曲線線：以逐逐步增加加的成本本為序，，排列可可獲得的的產(chǎn)能增增量。在在任一需需求水平平，市場場價格是是由下一一個可獲獲得產(chǎn)能能增量的的成本決決定。優(yōu)點(diǎn)：能使你預(yù)預(yù)計(jì)市場場價格是是怎樣被被需求/產(chǎn)能的的平衡和和相關(guān)成成本的變變化所影影響，反反過來也也使你能能計(jì)算一一個行業(yè)業(yè)或一個個公司的的現(xiàn)金收收益。應(yīng)用：大多數(shù)情情況較易易用于日日用品市市場，但但也可能能用于其其他產(chǎn)品品市場。。當(dāng)制定定定價或或決定產(chǎn)產(chǎn)能時，，能用于于分析公公司或競競爭對手手戰(zhàn)略變變化的影影響。提示使用產(chǎn)產(chǎn)品的的“市市場筐筐”來來標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)產(chǎn)能單單元。。利用用成本本估計(jì)計(jì)－－－大致致的數(shù)數(shù)據(jù)經(jīng)經(jīng)常能能有效效地提提供有有價值值的成成本分分析。。在做做成本本估計(jì)計(jì)時，，將客客戶的的人力力資源源部納納入并并給予予充分分的時時間解解釋分分析方方法。。告誡注意意：：要要正正確確地地確確定定現(xiàn)現(xiàn)金金成成本本，，可可尋尋求求有有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的同同事事咨咨詢詢。。37行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增增加加的的成成本本為為序序，，排列列可可獲獲得得的的產(chǎn)產(chǎn)能能增增量量的的供應(yīng)應(yīng)曲曲線線市場場價價格格由需需求求水水平平和和下一一個個可可獲獲得得產(chǎn)產(chǎn)能能增增量量的的成成本本決決定定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的產(chǎn)能Bravo的單位成本全部可獲得的產(chǎn)能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求下一步能獲得的產(chǎn)能增量Romeo-閑置38用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場（二）需求求的的影影響響、、產(chǎn)產(chǎn)能能及及成成本本的的變變化化可被被清清楚楚的的確確定定行業(yè)業(yè)和和公公司司的的收收益益是產(chǎn)產(chǎn)能能利利用用率率和和相相關(guān)關(guān)成成本本的的函函數(shù)數(shù)150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市場價格和需求新的市場價格和需求新的供應(yīng)曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現(xiàn)存的供應(yīng)曲線Alpha239B.核核心心框框架架（（9））：：5Cs模模型型5Cs是是一一個個將將產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈的的成成本本和和剩剩余余排排列列在在行行業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)量量和和需需求求曲曲線線中中的的模模型型。。這這個個模模型型強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)了了5個個能能增增加加生生產(chǎn)產(chǎn)商商剩剩余余的的潛潛在在來來源源：：在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈中中的的同同一一因因素素上上與與對對手手進(jìn)進(jìn)行行競競爭爭從供供應(yīng)應(yīng)商商和和銷銷售售渠渠道道中中集集中中利利潤潤通過過有有效效的的消消費(fèi)費(fèi)群群細(xì)細(xì)分分和和定定價價策策略略，，從從消消費(fèi)費(fèi)者者身身上上攫攫取取剩剩余余價價值值通過過右右移移初初始始的的需需求求曲曲線線或或降降低低整整個個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈的的成成本本，，創(chuàng)創(chuàng)造造新新的的剩剩余余價價值值通過過與與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈中中各各部部分分的的合合作作來來攫攫取取或或創(chuàng)創(chuàng)造造剩剩余余價價值值優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：顯示示了了戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇并并不不需需要要僅僅根根據(jù)據(jù)打打擊擊直直接接的的競競爭爭者者來來制制定定。。避避免免了了依依靠靠明明顯顯的的診診斷斷隱隱含含的的構(gòu)構(gòu)造造或或直直覺覺來來產(chǎn)產(chǎn)生生替替代代的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。為為客客戶戶產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇提提供供了了一一個個充充滿滿活活力力的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。應(yīng)用用：：在一一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究的的早早期期，，應(yīng)應(yīng)在在形形勢勢分分析析完完成成之之前前，，要要能能很很好好地地產(chǎn)產(chǎn)生生和和估估計(jì)計(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇。。405Cs模模型型①競爭剩余價值②從供應(yīng)商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③攫取消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價格需求VS.替代品消費(fèi)者剩余渠道剩余競爭者剩余供應(yīng)商剩余5Cs競爭爭(Compete)集中中(Concentrate)攫取取(Capture)創(chuàng)造造(Create)合作作(Cooperate)41B.核核心心框框架架（（10））：：S曲曲線線－－技技術(shù)術(shù)性性跳跳躍躍（（一一））S曲曲線線是是一一個個圖圖示示投投入入提提高高產(chǎn)產(chǎn)品品或或流流程程的的努努力力和和從從投投入入中中獲獲取取回回報報的的結(jié)結(jié)果果之之間間的的關(guān)關(guān)系系。。字字符符““S””的的形形狀狀是是展展示示：：從從技技術(shù)術(shù)生生命命的的早早期期，，各各種種努努力力一一般般為為試試探探性性的的，，到到逐逐步步尋尋求求最最富富有有成成效效的的發(fā)發(fā)展展方方向向和和在在以以后后的的階階段段達(dá)達(dá)到到其其技技術(shù)術(shù)頂頂點(diǎn)點(diǎn)。。優(yōu)點(diǎn)：作為戰(zhàn)略發(fā)展展的一部分，，提供如下分分析框架：估計(jì)剩余的技技術(shù)潛力新產(chǎn)品或流程程的威脅或機(jī)機(jī)會同R&D回報報一起，為分分配R&D資資源提供一個個基礎(chǔ)應(yīng)用：如果技術(shù)績效效能被作為一一個可支撐競競爭優(yōu)勢的關(guān)關(guān)鍵資源，那那么了解客戶戶在技術(shù)S曲曲線上的位置置對發(fā)展戰(zhàn)略略是非常必要要的。尤其在在行業(yè)面對技技術(shù)跳躍和關(guān)關(guān)注研究R&D管理時，，更為有用。。42B.核核心框框架（（10）：：S曲曲線－－技術(shù)術(shù)性跳跳躍（（二））提示：：極少情情況下下，你你需要要仔細(xì)細(xì)檢查查所搜搜集的的全部部數(shù)據(jù)據(jù)。通通常有有效的的方法法是通通過估估計(jì)技技術(shù)頂頂點(diǎn)和和同當(dāng)當(dāng)前績績效的的比較較大致致地繪繪出曲曲線的的形狀狀?？涂蛻舻牡募夹g(shù)術(shù)員工工是最最好的的建立立和確確認(rèn)分分析的的資源源。告誡：：估計(jì)甚甚至識識別新新的潛潛在的的S曲曲線經(jīng)經(jīng)常要要求有有廣泛泛的技技術(shù)和和業(yè)務(wù)務(wù)的理理解和和洞察察力。。43S曲線線累計(jì)發(fā)展努力績效頂點(diǎn)當(dāng)前的績效技術(shù)潛力＝客戶或競爭對手的機(jī)會S曲線線現(xiàn)象象新技術(shù)術(shù)的躍躍遷累計(jì)發(fā)展努力績效跳躍當(dāng)新S曲線的頂點(diǎn)高于當(dāng)前S曲線的頂點(diǎn)時，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生運(yùn)用概概念幫幫助制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展累計(jì)發(fā)展努力績效在這項(xiàng)技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時候了戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識到：發(fā)展可提供顯著的提高機(jī)會；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素(KFS)技術(shù)潛力低中高戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識到：已很難有進(jìn)一步的提高了，若該技術(shù)是關(guān)鍵的，需更換新的

44B.核核心框框架（（11）：：戰(zhàn)略略性博博弈（（一））戰(zhàn)略性性博弈弈是對對以下下兩方方面的的抽象象描述述：公司在在市場場中真真實(shí)的的或理理想的的角色色為什么么公司司可期期待這這樣的的角色色能創(chuàng)創(chuàng)造財財富和和持續(xù)續(xù)發(fā)展展的必必要性性問題的的核心心是：：市場細(xì)細(xì)分－－－在在哪兒兒競爭爭業(yè)務(wù)系系統(tǒng)－－－怎怎樣組組織起起來進(jìn)進(jìn)行競競爭行業(yè)中中戰(zhàn)略略變更更的時時間或或序列列－－－什么么時候候競爭爭將會會發(fā)生生優(yōu)點(diǎn)：：通過創(chuàng)創(chuàng)造超超值的的產(chǎn)品品或服服務(wù)和和從競競爭對對手、、客戶戶、分分銷商商、供供應(yīng)商商、替替代產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)制造造商手手中獲獲取價價值，，來幫幫助促促成一一套緊緊密的的增值值行動動。應(yīng)用：：對戰(zhàn)略略研究究尤其其相關(guān)關(guān)，但但在考考慮公公司的的位置置時，，較難難給出出行業(yè)業(yè)的定定義。。45B.核核心框框架（（11）：：戰(zhàn)略略性博博弈（（二））提示：：1.在哪兒兒競爭爭應(yīng)包包括：：目標(biāo)客客戶、、產(chǎn)品品線、、地理理市場場及限限制、、分銷銷渠道道和垂垂直整整合度度2.怎樣競競爭應(yīng)應(yīng)包括括：客戶的的價值值觀、、由競競爭對對手長長期占占據(jù)市市場而而帶來來的客客戶保保護(hù)、、同每每一個個主要要的供供應(yīng)商商和分分銷商商的良良好關(guān)關(guān)系、、在同同其他他股東東的關(guān)關(guān)系上上的理理想的的變化化3.什么時時候競競爭典典型地地包括括：什么時時候進(jìn)進(jìn)入一一個新新市場場或退退出現(xiàn)現(xiàn)存市市場、、什么么時候候進(jìn)行行在某某種程程度上上可改改變行行業(yè)競競爭基基礎(chǔ)的的革新新或是是否投投資于于以持持續(xù)增增長為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的革革新（（每一一次這這種革革新僅僅能帶帶來暫暫時的的優(yōu)勢勢）46戰(zhàn)略性性博弈弈3.創(chuàng)造和追求獨(dú)特優(yōu)勢相同博弈全面的2.細(xì)分市場，創(chuàng)造機(jī)會4.行業(yè)廣度內(nèi)開發(fā)獨(dú)特優(yōu)勢新的博弈可選擇的1.同一件事做的更多更好怎樣競爭在哪競爭何時競爭47B.核核心框框架（（12）：：五角角型框框架五角型型框架架是一一個沿沿五個個尺度度方向向評價價它們們組合合的工工具：：當(dāng)前的的市場場價值值當(dāng)前的的內(nèi)部部價值值潛在的的內(nèi)部部價值值變更所所有權(quán)權(quán)的價價值重建的的價值值優(yōu)點(diǎn)：：建立一一個全全面的的觀察察，然然后指指出能能創(chuàng)造造公司司價值值的明明確的的重建建機(jī)遇遇。這這種觀觀察能能幫助助你決決定什什么時時候一一個業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的出售售或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓將將是有有財務(wù)務(wù)吸引引力的的，或或找出出選擇擇來認(rèn)認(rèn)識與與過剩剩的或或未被被充分分利用用的業(yè)業(yè)務(wù)單單元及及公司司資產(chǎn)產(chǎn)有關(guān)關(guān)的隱隱藏價價值。。應(yīng)用：：作為公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和購并并工作作有關(guān)關(guān)的一一個診診斷工工具。。提示：：把公司司財務(wù)務(wù)中心心（CFC）作作為幫幫助使使用這這個診診斷工工具的的一個個資源源。48評價重重建機(jī)機(jī)會的的五角角型框框架市場決定的價值12534重建框架當(dāng)前可察覺的差距最大機(jī)遇戰(zhàn)略和營運(yùn)機(jī)遇處理購并中獲得的機(jī)遇財務(wù)工程機(jī)遇公司的價值內(nèi)部提高所帶來的潛在價值內(nèi)部和外部提高所帶來的潛在價值優(yōu)化的重建價值49B.核核心框框架（（13）：：以市市場為為導(dǎo)向向的公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略(MACS)以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向的的公司司戰(zhàn)略略(MACS)是一一個與與價值值創(chuàng)造造潛力力有關(guān)關(guān)的矩矩陣。。橫坐標(biāo)標(biāo)：每每一個個業(yè)務(wù)務(wù)單元元縱坐標(biāo)標(biāo)：能能增加加每個個業(yè)務(wù)務(wù)單元元價值值的客客戶相相關(guān)能能力優(yōu)點(diǎn)：：它提供供了一一個簡簡單的的顯示示裝置置，能能包含含為公公司控控制的的市場場概念念和財財務(wù)重重建的的價值值。它它總結(jié)結(jié)了許許多基基本的的分析析和幫幫助明明確能能為客客戶創(chuàng)創(chuàng)造出出最佳佳價值值的公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略。。應(yīng)用：：對于回回顧公公司母母體現(xiàn)現(xiàn)存的的投資資組合合和估估計(jì)未未來的的擴(kuò)張張決定定是很很有用用的。。它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了了公司司作為為一個個整體體建立立一個個增值值戰(zhàn)略略的需需要。。它需需要分分段使使用。。提示：：參見MACS:《以以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向的的公司司戰(zhàn)略略框架架》，，JohnStuckeyandKenMcleod50以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向的的公司司戰(zhàn)略略(MACS)自然所有的客戶獲取價值的相對能力低中業(yè)務(wù)單元的價值創(chuàng)造潛力高行業(yè)吸引力競爭位置重建/合理化機(jī)遇“成堆所需中的一項(xiàng)”保持和給予頂級優(yōu)先權(quán)公司核心技能業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)征稅/估價的差別保持和給予優(yōu)先權(quán)保持和設(shè)法變現(xiàn)或清算很可能剝離剝離剝離或清算51B.核核心框框架（（14）：：價值值傳遞遞系統(tǒng)統(tǒng)價值傳傳遞系系統(tǒng)是是公司司內(nèi)專專注于于將價價值傳傳遞給給客戶戶活動動的流流程圖圖：挑挑選價價值、、提供供價值值、溝溝通價價值。。它可可用來來顯示示關(guān)于于公司司和競競爭對對手的的經(jīng)營營活動動、成成本、、增加加價值值或成成功的的關(guān)鍵鍵因素素的信信息或或問題題。優(yōu)點(diǎn)：：重點(diǎn)關(guān)關(guān)注于于確認(rèn)認(rèn)和支支持通通過正正確的的傳遞遞系統(tǒng)統(tǒng)傳遞遞給客客戶的的價值值。應(yīng)用：：在產(chǎn)品品的市市場戰(zhàn)戰(zhàn)略中中非常常必要要，在在哪里里你想想將更更高的的價值值（收收入減減去價價格））通過過能得得到的的持續(xù)續(xù)優(yōu)良良回報報傳遞遞給所所選擇擇的細(xì)細(xì)分客客戶群群。價價值的的選擇擇是詳詳細(xì)戰(zhàn)戰(zhàn)略考考慮的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。提示：：保持價價值建建議清清楚和和簡單單52成為有有價值值的傳傳遞系系統(tǒng)的的業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標(biāo)定義收益/價格產(chǎn)品過程設(shè)計(jì)采購制造分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷研發(fā)產(chǎn)品制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品采購制造服務(wù)研究市場銷售和分銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)廣告促銷定價傳統(tǒng)的的基于于產(chǎn)品品的系系統(tǒng)價值傳傳遞系系統(tǒng)53B.核核心框框架（（15）：：技能能分析析（一一）技能分分析是是指關(guān)關(guān)鍵的的組織織技能能是怎怎樣有有或沒沒有被被7Ss中中其他他Ss所支支持（（戰(zhàn)略略、技技能和和價值值觀合合在一一起構(gòu)構(gòu)成組組織的的成功功法則則。結(jié)結(jié)構(gòu)、、員工工、系系統(tǒng)和和風(fēng)格格是可可控制制的和和可診診斷的的，它它們能能被用用來增增強(qiáng)組組織技技能和和形成成價值值觀））優(yōu)點(diǎn)：：突出需需要指指出的的變革革障礙礙和發(fā)發(fā)現(xiàn)建建立要要求所所需的的能力力和技技能。。應(yīng)用：：在多數(shù)數(shù)項(xiàng)目目中確確保有有益的的改變變具有有較高高的發(fā)發(fā)生可可能性性，對對于保保證一一個新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略能能得以以實(shí)施施或所所需技技能的的快速速建立立是必必要的的。54B.核核心框框架（（15）：：技能能分析析（二二）提示：：通過找找出整整個業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的的成功功關(guān)鍵鍵因素素（KFS）來來認(rèn)清清技能能。什什么是是不得得不產(chǎn)產(chǎn)生來來支持持KFS的的?你你將很很可能能會發(fā)發(fā)現(xiàn)從從宏觀觀到微微觀你你已發(fā)發(fā)展的的技能能層次次。比比如：：SBU管管理理、建建立基基于事事實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的能力力、產(chǎn)產(chǎn)品選選擇和和購買買技能能、定定價和和促銷銷技能能。嘗試““軟化化”你你分析析的““硬性性”，，可試試問：：假使公公司這這項(xiàng)技技能真真的很很好的的話，，我們們將期期待看看到什什么？？我們怎怎樣去去“測測量””它？？在哪兒兒能得得到這這些有有關(guān)““測量量”的的數(shù)據(jù)據(jù)？告誡：：技能分分析的的終端端產(chǎn)品品是具具有診診斷性性的而而非說說明性性的發(fā)現(xiàn)需需要同同關(guān)鍵鍵決定定的制制定者者一道道得到到更廣廣泛評評審以以具備備可信信性和和效用用55技能分分析：：摘自自JAY系系統(tǒng)的的例子子主要優(yōu)勢系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工“風(fēng)格”（組織文化）終極目標(biāo)戰(zhàn)略1.高的營運(yùn)效率預(yù)算程序月度營運(yùn)回顧利用率固定成本控制自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理極小的員工功能“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者工作中“承擔(dān)每一件事”，最小化間接費(fèi)用經(jīng)常性地聚焦在利用率、利潤低成本/高效率不降價在研發(fā)和市場方面低投入2.富有進(jìn)取性的銷售月度營運(yùn)回顧合同收入突出的建議季度市場會議例行的客戶拜訪(有高級經(jīng)理參加的)自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務(wù)開拓者為客戶“預(yù)期問題”擴(kuò)展視角富有進(jìn)取心的個人賣點(diǎn)“客戶關(guān)系遠(yuǎn)比會議工作有效”完全地開發(fā)了已建立的客戶關(guān)系在“相似業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上競爭價格競爭3.高質(zhì)量的產(chǎn)品保證例行的客戶拜訪(有高級經(jīng)理參加的)質(zhì)量審查負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局“優(yōu)勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會被吊起來”經(jīng)常詢問質(zhì)量方面的事重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)的成熟性和可靠性避免范圍過大具有競競爭性性的技技術(shù)的的高收收益和和高成成長主要的的組織織支持持同樣的的結(jié)構(gòu)構(gòu)你可可以用用來分分析主主要劣劣勢56B.核核心框框架（（16）：：核心心流程程再造造（CPR）核心流流程再再造是是掃描描公司司的業(yè)業(yè)務(wù)功功能塊塊（尤尤其是是那些些決定定公司司戰(zhàn)略略競爭爭優(yōu)勢勢的流流程））的一一種方方法。。每一一個核核心流流程都都是整整合了了各類類活動動和信信息流流的，，并能能為客客戶和和股東東提供供價值值的一一整套套過程程。核核心流流程再再造（（CPR））是為為了尋尋求更更好的的方法法來協(xié)協(xié)調(diào)工工作流流動以以及決決策制制定（（貫穿穿各功功能塊塊、地地理位位置和和組織織邊界界等））來提提高這這些核核心流流程的的績效效。優(yōu)點(diǎn)：包含有根根本的重重新思考考能導(dǎo)致致在成本本、質(zhì)量量和完全全投入的的時間上上同時產(chǎn)產(chǎn)生大的的提高。。CPR能產(chǎn)生生一個綜綜合的觀觀點(diǎn)，而而不僅是是狹窄的的、局部部的看法法。應(yīng)用：與運(yùn)營、、組織和和IT系系統(tǒng)（著著重于項(xiàng)項(xiàng)目）有有關(guān)，CPR將將改善的的努力同同超越戰(zhàn)戰(zhàn)略的目目標(biāo)聯(lián)系系起來。。通過IT系統(tǒng)統(tǒng)，組織織結(jié)構(gòu)的的調(diào)整經(jīng)經(jīng)常是需需要的。。提示：關(guān)注那些些真的對對競爭優(yōu)優(yōu)勢有貢貢獻(xiàn)的核核心流程程57核心流程程再造客戶銷售業(yè)務(wù)單元研發(fā)制造供應(yīng)商核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務(wù)支持功能塊財務(wù)、信息服務(wù)、人力資源58B.核心心框架（（17））：變革革通過一個個矩陣來來思考組組織中存存在障礙礙需要變變革的所所有地方方、變革革的積極極力量和和每個人人可能在在變革中中怎樣合合作或者者是技能能如何構(gòu)構(gòu)建的程程序。縱縱軸被定定制為每每一個變變革的環(huán)環(huán)境，所所以它包包括每個個特定環(huán)環(huán)境下的的主要角角色和群群體，橫橫軸則聚聚焦于決決心和變變革的能能力優(yōu)點(diǎn)：診斷當(dāng)前前為制定定一個具具體變革革的準(zhǔn)備備，幫助助決定最最有前景景的行動動結(jié)果和和挑選有有效變革革的正確確工具應(yīng)用：在多數(shù)項(xiàng)項(xiàng)目中與與診斷組組織變革革的準(zhǔn)備備和計(jì)劃劃實(shí)施有有關(guān)提示：這個框架架對項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)來來說雖然然是非常常有用的的，但經(jīng)經(jīng)常是和和客戶一一起來完完成才會會變得格格外強(qiáng)有有力。59變革決心實(shí)現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設(shè)備變革的愿景高層主管（或相當(dāng)?shù)模⒁l(fā)生改變的區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當(dāng)?shù)男拚?外部支持者－比如：客戶、供應(yīng)商、商會定義關(guān)鍵問題：變革的正面推動力和負(fù)面阻力在哪里？怎樣在實(shí)施中來管理變革的進(jìn)程？變革所需的智力保障情感上的承諾使得能做出強(qiáng)硬的決定并堅(jiān)持它在新環(huán)境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切實(shí)的幫助60變革（實(shí)實(shí)例）決心實(shí)現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設(shè)備變革的愿景高層領(lǐng)導(dǎo)行政經(jīng)理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準(zhǔn)備將愿景路演給其他經(jīng)理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學(xué)理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關(guān)注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關(guān)注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時，認(rèn)為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實(shí)的表現(xiàn)很失望中：領(lǐng)導(dǎo)變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審計(jì)員往往是最好的市場分析員和領(lǐng)導(dǎo)者低：綜合能力存在全面的差距；學(xué)習(xí)營銷知識能力較差；多數(shù)在50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解中：與高級伙伴合作能得到較為先進(jìn)的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況負(fù)面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán)負(fù)面的：對合作伙伴沒有培訓(xùn)程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機(jī)制－比如客戶成本、客戶歷史負(fù)面的：嚴(yán)格的等級性；對決定幾乎沒什么影響61B.核心心框架（（18））：股東東經(jīng)濟(jì)價價值（一一）經(jīng)濟(jì)價值值