何制定公司年度規(guī)劃和預(yù)算聯(lián)想公司

1如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算聯(lián)想電腦公司大聯(lián)想學(xué)院2000年12月21、為什么做2、做什么3、規(guī)劃的分解與實(shí)施4、預(yù)算5、怎么做研修內(nèi)容3第一部分：為什么做為什么做41、想著打，而不是蒙著打2、逼著上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意識(shí)的賺錢5、做好規(guī)劃，從合作伙伴那里爭取更多的資源為什么做做年度規(guī)劃的好處5年度規(guī)劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計(jì)劃逐步細(xì)化深入定性定性和定量定量為什么做6戰(zhàn)略規(guī)劃的含義公司戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得公司生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對公司發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定公司年度規(guī)劃和日常計(jì)劃的基礎(chǔ)。為什么做7戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的四個(gè)重點(diǎn)為什么做一、戰(zhàn)略思想二、戰(zhàn)略目標(biāo)三、戰(zhàn)略定位四、核心價(jià)值8戰(zhàn)略思想

正確認(rèn)識(shí)公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導(dǎo)公司決策、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、求得公司生存和發(fā)展的思想，即公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想。它是公司領(lǐng)導(dǎo)人理想和信念的集中體現(xiàn)。它著眼點(diǎn)在公司的未來，表明公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)。為什么做9戰(zhàn)略目標(biāo)公司在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，根據(jù)對公司外部環(huán)境和自身實(shí)力的分析而確定的公司在一定時(shí)期（長期、中期、近期）內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的總體水平。就是公司要做多大，在業(yè)界的影響和對社會(huì)的貢獻(xiàn)為什么做10戰(zhàn)略定位在考慮公司內(nèi)外部各種條件的基礎(chǔ)上確定公司未來的發(fā)展方向（一般是3—5年），也就是要成為一個(gè)什么樣的公司。戰(zhàn)略定位考慮的是公司未來的客戶群和業(yè)務(wù)，就是公司要賺誰的錢，靠什么業(yè)務(wù)來賺錢。它是公司近期經(jīng)營活動(dòng)的軸心，是公司實(shí)現(xiàn)中長遠(yuǎn)目標(biāo)的重要保證。為什么做11核心價(jià)值核心價(jià)值也叫叫核心競爭力，是指公司在在發(fā)展過程中中逐步積累起起來的，超出業(yè)界一般般水平，不易易被競爭對手手模仿，能夠給公司帶來巨大利潤潤的管理能力、運(yùn)作能力、客客戶關(guān)系、技術(shù)能力等相結(jié)合而形形成的經(jīng)營管理體系系。為什么做12客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)核心價(jià)值為什么做13生產(chǎn)型企業(yè)核核心價(jià)值的確確定為什么做客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理間接增值直接增值研發(fā)生產(chǎn)服務(wù)分銷物流銷售和市場利潤利潤業(yè)務(wù)范圍臺(tái)式筆記本外設(shè)OEM14貿(mào)易型企業(yè)核核心價(jià)值的確確定為什么做客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理間接增值直接增值產(chǎn)品運(yùn)作物流服務(wù)客戶管理技術(shù)

銷售利潤利潤門市銷售渠道管理顧問銷售公司類型零售型增值型分銷型15舉例：聯(lián)想的的戰(zhàn)略思想和和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略思想：以現(xiàn)有優(yōu)勢，，創(chuàng)造新的優(yōu)優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標(biāo)：長遠(yuǎn)目標(biāo)：辦成一個(gè)長長久的、有規(guī)規(guī)模的高科技技公司。具體體就是進(jìn)入世世界500強(qiáng)。中期目標(biāo)：2005年?duì)I業(yè)額100億美圓，接近近世界500強(qiáng)。近期目標(biāo)：2000年?duì)I業(yè)額30億美圓。為什么做16舉例：聯(lián)想的的戰(zhàn)略定位以前的定位：：PC等硬件供應(yīng)商商。現(xiàn)在的定位：：面向三類客戶戶（家庭/個(gè)人、中小企企業(yè)、大客戶戶）成為因特網(wǎng)、、電子商務(wù)全全面技術(shù)和服服務(wù)的提供者者。為什么做17舉例：聯(lián)想現(xiàn)現(xiàn)在的戰(zhàn)略定定位為什么做18舉例：聯(lián)想現(xiàn)現(xiàn)在的戰(zhàn)略定定位為什么做19舉例：聯(lián)想的的核心價(jià)值直接增值方面面：臺(tái)式電腦研發(fā)發(fā)和生產(chǎn)、渠渠道、品牌等等。間接增值方面面：企業(yè)規(guī)劃、財(cái)財(cái)務(wù)管理、IT建設(shè)等。為什么做20公司要成功，，必須要有好好的戰(zhàn)略規(guī)劃劃聯(lián)想管理三要素之一“定戰(zhàn)略”五步驟：1、確定一個(gè)中長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。2、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段。3、制定目前的目標(biāo)。4、確定采取什么方式，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解。5、在實(shí)施中如何進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃為什么做21第二部分：做做什么做什么22做什么公司級(jí)年度規(guī)劃一、公司宗旨二、選擇、確定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)三、公司年度目標(biāo)四、公司環(huán)境分析五、制定公司策略六、公司組織結(jié)構(gòu)七、公司資源配置八、預(yù)算（重點(diǎn)單獨(dú)講）本次重點(diǎn)做什么23舉例：聯(lián)想公公司級(jí)年度規(guī)規(guī)劃模版聯(lián)想電腦公司司ⅩⅩ年發(fā)展規(guī)劃（限電腦公司司處級(jí)經(jīng)理以上干部使用）目錄一、宗旨二、目標(biāo)三、環(huán)境分析析四、策略及措措施五、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)六、資源配置置做什么24一、公司宗旨旨1、含義：公司存在的的目的或使命命，一般包含四四個(gè)重點(diǎn)：增值活動(dòng)、產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)、、客戶或市場場、公司的貢貢獻(xiàn)2、目的：使公司上下保保持一致性，，所有組織（（部門、處等等）都能朝著一個(gè)個(gè)方向努力。。3、舉例：聯(lián)想的宗旨：：為機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供信息、服務(wù)和工具，使人們的生活活和工作更加加便利、有效效和豐富多彩彩。做什么25二、選擇、確確定產(chǎn)品和業(yè)業(yè)務(wù)1、公司每年一一般都會(huì)對原原有的產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)進(jìn)行重重新梳理篩選選，有時(shí)也考考慮增加新的的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)務(wù)。但是原有有的產(chǎn)品或業(yè)業(yè)務(wù)該怎么篩篩選，新的產(chǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)到到底該不該做做，是需要公公司的決策者者進(jìn)行慎重的的考慮。2、介紹一種方方法—四象限圖法做什么26業(yè)務(wù)選擇：四四象限圖吸引力小重點(diǎn)扶持：保證各種資源配備（人，財(cái)、物）獲取回報(bào)：獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)支持的業(yè)務(wù)重點(diǎn)開發(fā)：迅速開展的業(yè)務(wù)考慮退出或有選擇的發(fā)展：一般是不該做的市場吸引力：市場規(guī)模、利潤率、增長速度等吸引力大公司競爭力：人、財(cái)、物客戶關(guān)系等弱強(qiáng)做什么27明確評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配的計(jì)分規(guī)則對每個(gè)產(chǎn)品以評(píng)分加權(quán)的方法作評(píng)估明確業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)產(chǎn)品1PC2345臺(tái)式電腦筆記本評(píng)估具體標(biāo)準(zhǔn)市場潛力競爭力XX業(yè)務(wù)市場潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重×得分市場潛力公司競爭力市場潛力評(píng)分表標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重%%%10/7/4/1競爭力評(píng)分表XX業(yè)務(wù)公司競爭力打分表XX業(yè)務(wù)市場潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重×得分業(yè)務(wù)選擇、確確定的步驟做什么28第一步：明確確業(yè)務(wù)的分類類1、PC：筆記本、臺(tái)式式機(jī)。2、局端產(chǎn)品：大型機(jī)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)產(chǎn)品、存儲(chǔ)儲(chǔ)系統(tǒng)、服務(wù)務(wù)器/工作站。3、外設(shè)：印刷設(shè)備、顯顯示設(shè)備、媒媒體圖象、PC附件。4、IA：掌上電腦5、部件：QDI主板每一類業(yè)務(wù)還還可以細(xì)分，，比如臺(tái)式機(jī)機(jī)可分為商用用和家用，其其中家用又有有同禧、天禧禧等。做什么29第二步：明確確評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)市場吸引力(相關(guān))市場規(guī)模(相關(guān))市場增長速度(相關(guān))市場行業(yè)利潤率。。。。。。公司競爭力公司目前業(yè)績表現(xiàn)內(nèi)部資本人員素質(zhì)(營銷能力等)品牌聲譽(yù)關(guān)系(渠道、客戶、政府等)。。。。。做什么30第三步：制定定業(yè)務(wù)市場潛潛力評(píng)判的權(quán)重和記分分規(guī)則說明：1、權(quán)重由公司司自己根據(jù)實(shí)實(shí)際情況確定定。每一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的記分規(guī)規(guī)則由公司以以當(dāng)?shù)貥I(yè)界的的統(tǒng)計(jì)為準(zhǔn)確確定。市場規(guī)規(guī)模打分舉例例：（1）10分：市場規(guī)模模為100萬元以上。（2）7分：市場規(guī)模模為80萬到100萬元。（3）4分：市場規(guī)模模為50萬到80萬元。（4）1分：市場規(guī)模模為50萬元以下。做什么31制定業(yè)務(wù)公司司競爭力評(píng)判判的權(quán)重和記記分規(guī)則說明：1、權(quán)重及每一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的記記分規(guī)則由公公司自己根據(jù)據(jù)實(shí)際情況確確定。內(nèi)部資資本打分舉例例：（1）10分：內(nèi)部資金金良好。（2）7分：內(nèi)部資金金一般。（3）4分：內(nèi)部資金金較差。（4）1分：內(nèi)部資金金很差。2、記分規(guī)則應(yīng)應(yīng)以當(dāng)?shù)厍叭乃絹韥矶?。做什?2第四步：業(yè)務(wù)務(wù)打分、優(yōu)先先排序吸引力小重點(diǎn)扶持：保證各種資源配備（人，財(cái)、物）獲取回報(bào)：獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)支持的業(yè)務(wù)重點(diǎn)開發(fā)：迅速開展的業(yè)務(wù)考慮退出或有選擇的發(fā)展：一般是不該做的市場吸引力：市場規(guī)模、利潤率、增長速度等吸引力大公司競爭力：人、財(cái)、物客戶關(guān)系等弱強(qiáng)做什么33三、確定公司司年度目標(biāo)公司年度目標(biāo)標(biāo)的含義公司年度目標(biāo)標(biāo)體系公司年度目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容定公司年度目目標(biāo)的建議做什么34公司年度目標(biāo)標(biāo)的含義公司在一年內(nèi)內(nèi)，考慮并衡衡量公司的內(nèi)內(nèi)外條件及可可能，沿其經(jīng)經(jīng)營方向（戰(zhàn)戰(zhàn)略定位）預(yù)預(yù)期所要達(dá)到到的理想成果果。它也是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分分解和細(xì)化。。做什么35公司年度目標(biāo)標(biāo)體系業(yè)務(wù)目標(biāo)整體經(jīng)營目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競爭力發(fā)展目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)目標(biāo)或過程性目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展目目標(biāo)做什么36公司年度目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容做什么37公司的過程性性目標(biāo)舉例做什么38公司的過程性性目標(biāo)目的是培養(yǎng)核核心價(jià)值（核核心競爭力））客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)只看到當(dāng)期的的幾個(gè)果實(shí)（（利潤）而沒有或不重重視培養(yǎng)核心心價(jià)值長此以往樹就就會(huì)枯萎！做什么客戶群業(yè)務(wù)39定公司年度目目標(biāo)的建議1、從歷史數(shù)據(jù)據(jù)的積累中預(yù)預(yù)測下一年目目標(biāo)。2、使勁跳一下下，才能夠達(dá)達(dá)到。3、要敢于超出出當(dāng)?shù)貥I(yè)界的的一般水平。。4、要相信合作作伙伴的能力力。做什么40四、公司環(huán)境境分析一、公司外部部環(huán)境分析二、公司內(nèi)部部環(huán)境分析做什么41公司外部環(huán)境境分析要點(diǎn)一、行業(yè)環(huán)境境：1、行業(yè)的趨勢勢2、競爭程度3、市場規(guī)模4、盈利模式（（分銷、服務(wù)務(wù)）做什么42公司外部環(huán)境境分析要點(diǎn)二、客戶：（（個(gè)人家庭、、中小企業(yè)、、大客戶）1、客戶是誰（（類別、新老老、經(jīng)銷商等等）2、客戶的需求求3、客戶的規(guī)模模、消費(fèi)習(xí)慣慣三、合作伙伴伴：（上游廠廠商、平級(jí)伙伙伴）1、合作伙伴的的戰(zhàn)略、目標(biāo)標(biāo)2、市場地位3、產(chǎn)品及政策策4、管理思想水水平做什么43公司外部環(huán)境境分析要點(diǎn)四、競爭對手手：1、對手的經(jīng)營營戰(zhàn)略（目標(biāo)標(biāo)、策略等））2、對手的市場場地位（區(qū)域域、份額、知知名度等）3、競爭對手的的客戶（誰、、規(guī)模、忠誠誠度等）4、競爭對手的的長處和短處處做什么競爭對手強(qiáng)弱弱分析的一種種方法本公司關(guān)鍵因素對手1對手2評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額財(cái)務(wù)狀況客戶忠誠度總計(jì)0.40.30.31.00評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注:1.評(píng)分值涵義:1=弱;2=較弱;3=較強(qiáng);4=強(qiáng).2.對手1的加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.4,說明它是最強(qiáng)的.3.為了簡化,這里列了三個(gè)關(guān)鍵因素,實(shí)際中的關(guān)鍵因素是很多的.做什么45內(nèi)部環(huán)境分析析（SWOT分析）做什么S：（STRENGTH）公司的優(yōu)勢勢（內(nèi)部）W：（WEAKNESS）公司的劣勢勢（內(nèi)部）O：（OPPORTUNITY）公司的機(jī)遇遇（外部）T：（THREAT）公司的威脅脅（外部）46一、公司管理理現(xiàn)狀及組織織結(jié)構(gòu)：1、公司是否確確立了戰(zhàn)略思思想、戰(zhàn)略目目標(biāo)和戰(zhàn)略定定位？2、公司是否明明確自己的核核心競爭力？？3、公司的近期期目標(biāo)和遠(yuǎn)期期目標(biāo)是否可可以度量并得得到了很好的的宣傳？4、所有層次的的管理者是否否都在有效地地進(jìn)行計(jì)劃？？5、管管理理者者是是否否很很好好地地進(jìn)進(jìn)行行了了授授權(quán)權(quán)？？6、公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是否否適適當(dāng)當(dāng)？？做什什么么優(yōu)勢勢/劣勢勢（（S/W）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)47二、、公公司司經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益：：盈利利能能力力、、運(yùn)運(yùn)作作能能力力、、人人均均利利潤潤率率等等。。三、、公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)：：1、現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的成成熟熟程程度度。。2、市市場場地地位位、、競競爭爭能能力力。。3、服服務(wù)務(wù)的的特特色色或或質(zhì)質(zhì)量量。。做什什么么優(yōu)勢勢/劣勢勢（（S/W）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)48四、、公公司司市市場場營營銷銷：：1、公公司司的的市市場場細(xì)細(xì)分分是是否否有有效效？？2、同同競競爭爭對對手手相相比比，，公公司司是是否否有有好好的的市市場場定定位位？？3、公公司司的的市市場場份份額額是是否否在在提提高高？？4、當(dāng)當(dāng)前前使使用用的的銷銷售售渠渠道道是是否否可可靠靠？？是是否否經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)？？5、公公司司是是否否擁擁有有有有效效的的銷銷售售隊(duì)隊(duì)伍伍？？6、公公司司是是否否進(jìn)進(jìn)行行市市場場調(diào)調(diào)查查？？做什什么么優(yōu)勢勢/劣勢勢（（S/W）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)49四、、公公司司市市場場營營銷銷：：7、公公司司是是否否具具有有有有效效的的促促銷銷、、廣廣告告和和公公共共宣宣傳傳策策略略？？8、營營銷銷計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算是是否否有有效效？？9、營營銷銷管管理理者者是是否否具具有有豐豐富富經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和受受過過足足夠夠的的培培訓(xùn)訓(xùn)？？10、市市場場信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的完完善善程程度度。。（（信信息息數(shù)數(shù)量量、、質(zhì)質(zhì)量量等等））做什什么么優(yōu)勢勢/劣勢勢（（S/W）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)50五、、公公司司人人力力資資源源：：1、高高層層、、中中層層、、技技術(shù)術(shù)人人員員、、一一般般員員工工的的各各種種情情況況。。比比如如年年齡齡、、文文化化程程度度、、能能力力等等。。2、工工作作職職責(zé)責(zé)是是否否明明確確？？3、員員工工的的士士氣氣是是否否高高昂昂？？4、員員工工的的離離職職率率是是否否較較低低？？5、員員工工的的缺缺勤勤率率是是否否較較低低？？6、公公司司的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和和控控制制機(jī)機(jī)制制是是否否有有效效？？做什什么么優(yōu)勢勢/劣勢勢（（S/W）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)51六、、公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)：：1、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)比比率率分分析析表表明明公公司司的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢各各是是什什么么？？2、是是否否可可以以籌籌集集到到所所需需要要的的短短期期資資金金？？3、是是否否可可以以通通過過借借債債籌籌集集到到所所需需要要的的長長期期資資金金？？4、是是否否有有足足夠夠的的流流動(dòng)動(dòng)資資金金？？5、公公司司的的資資金金預(yù)預(yù)算算程程序序是是否否有有效效？？6、與與投投資資者者是是否否有有良良好好的的關(guān)關(guān)系系？？7、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理者者是是否否有有豐豐富富的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和受受過過良良好好的的培培訓(xùn)訓(xùn)？？做什什么么優(yōu)勢勢/劣勢勢（（S/W）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)52優(yōu)勢勢/劣勢勢（（S/W）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)七、、計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)方方面面：：1、公公司司的的所所有有管管理理者者是是否否都都利利用用信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行行一一些些決決策策？？2、公公司司中中是是否否有有信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)主主管管或或經(jīng)經(jīng)理理職職位位？？3、信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的內(nèi)內(nèi)容容是是否否定定期期更更新新？？4、公公司司的的決決策策者者是是否否熟熟悉悉競競爭爭對對手手的的信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)？？5、信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的使使用用者者是是否否都都了了解解信信息息可可以以給給公公司司帶帶來來的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢？？6、是是否否為為信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的使使用用者者提提供供了了計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)培培訓(xùn)訓(xùn)？？做什什么么53機(jī)遇遇/威脅脅（（O/T）分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)（結(jié)結(jié)合合外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析來來分分析析公公司司機(jī)機(jī)遇遇和和威威脅脅））1、行行業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境變變化化帶帶來來的的機(jī)機(jī)遇遇/威脅脅：：2、用用戶戶的的變變化化帶帶來來的的機(jī)機(jī)遇遇/威脅脅：：3、合合作作伙伙伴伴變變化化帶帶來來的的機(jī)機(jī)遇遇/威脅脅：：4、競競爭爭對對手手變變化化帶帶來來的的機(jī)機(jī)遇遇/威脅：：做什么么54五、制制定公公司策策略與與措施施公司策策略與與措施施的含含義公司OTSW策略公司措措施框框架圖圖做什么么55公司策策略和和措施施的含含義策略：：圍繞公公司的的目標(biāo)標(biāo)和業(yè)業(yè)務(wù)，，在分分析公公司內(nèi)內(nèi)外部部條件件的基基礎(chǔ)上上，為為充分分利用用公司司優(yōu)勢勢從而而抓住住機(jī)遇遇，規(guī)規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)而而制定定的各各種措措施和和辦法法。措施：：基于目目標(biāo)和和策略略而制制定的的具體體動(dòng)作作。舉例：：目標(biāo)：：找對象象分析：：SWOT分析——自己口口才好好，性性格開開朗策略：：自己找找或通通過其其他途途徑解解決措施：：1、本季季度參參加五五次征征婚晚晚會(huì)；；2、刊登登征婚婚廣告告做什么么56公司OTSW策略O(shè)TSW策略的的含義：指公司司在SWOT分析的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，針對對不同同狀態(tài)態(tài)組合合所制制定的的措施施或方方法。。不同狀狀態(tài)組合：OS狀態(tài)，，OW狀態(tài)，，WS狀態(tài)，，WT狀態(tài)做什么么57公司OTSW策略1、機(jī)遇遇-優(yōu)勢（（OS）策略略：狀態(tài)：：外部有有機(jī)遇遇，公公司有有優(yōu)勢勢。（任何何公司司都希希望自自己處處于這這種狀狀態(tài).）策略：：充分發(fā)發(fā)揮公公司內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢，，抓住住機(jī)遇遇。舉例：：INTERNET時(shí)代信信息服服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)是是一個(gè)個(gè)機(jī)遇遇，聯(lián)聯(lián)想發(fā)發(fā)揮大規(guī)模模產(chǎn)品品銷售售和客客戶群群廣的的優(yōu)勢勢，采取取捆綁FM365的措施施，一方方面促促進(jìn)原原有業(yè)業(yè)務(wù)的的成長長，同同時(shí)進(jìn)進(jìn)入到到信息息服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域。一一箭雙雙雕。。做什么么58公司OTSW策略2、機(jī)遇遇-劣勢（（OW）策略略：狀態(tài)：：存在一一些外外部機(jī)機(jī)遇，，但公公司有有一些些內(nèi)部部的劣劣勢妨妨礙著著它利利用這這些外外部機(jī)機(jī)遇。。策略：：利用外外部資資源來來彌補(bǔ)補(bǔ)公司司內(nèi)部部劣勢勢。舉例：：聯(lián)想信信息服服務(wù)要要提供供財(cái)經(jīng)經(jīng)、教教育服服務(wù)，，但是是聯(lián)想想自身身沒有有優(yōu)勢勢，于于是利用贏贏時(shí)通通和北北大附附中的的資源源，采取取注資或或聯(lián)合合措施施，從而而彌補(bǔ)補(bǔ)了自自己的的劣勢勢。做什么么59公司OTSW策略3、威脅脅-優(yōu)勢（（TS）策略略：狀態(tài)：：外部有有威脅脅，公公司有有優(yōu)勢勢。策略：：利用公公司的的優(yōu)勢勢回避避或減減輕外外部威威脅的的影響響，最最終將將威脅脅轉(zhuǎn)化化為機(jī)機(jī)遇。。舉例：：90年代初初用戶戶親睞睞國外外品牌牌，聯(lián)聯(lián)想發(fā)發(fā)揮本土化化和成成本低低的優(yōu)優(yōu)勢，采取取徹底分分銷，細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)品（E、G、P系列機(jī)機(jī)型）），四次降降價(jià)等等措施施，96年獲得得市場場份額額第一一，國國產(chǎn)品品牌超超越國國外品品牌。。做什么么60公司OTSW策略4、威脅脅-劣勢（（TW）策略略：狀態(tài)：：外部有有威脅脅，公公司有有劣勢勢。策略：：減少內(nèi)內(nèi)部劣劣勢同同時(shí)回回避外外部環(huán)環(huán)境威威脅，，即不不正面面迎接接威脅脅，最最終置置之死死地而而后生生。舉例：：商務(wù)通通在掌掌上電電腦低低端市市場上上優(yōu)勢勢明顯顯，聯(lián)聯(lián)想在在品牌牌和市市場份份額上上都有有劣勢勢，聯(lián)聯(lián)想先先避開對手熱熱銷的的低檔產(chǎn)產(chǎn)品，從中高高端產(chǎn)品（（WINCE）切入（獲利利），，然后后再進(jìn)入入低端端市場場（借用用聯(lián)想想品牌牌優(yōu)勢勢，價(jià)價(jià)格持持平，，搶占占市場場份額額）。。做什么么61列出威脅1、2、。。。。利用優(yōu)勢，化威脅為機(jī)遇1、2、。。。。利用資源，克服劣勢1、2、。。。。列出機(jī)遇1、2、。。。。發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機(jī)遇1、2、。。。。列出劣勢1、2、。。。。列出優(yōu)勢1、2、。。。。減少劣勢，回避威脅1、2、。。。。威脅-T機(jī)遇-0劣勢-W優(yōu)勢-STW策略TS策略O(shè)W策略O(shè)S策略公司OTSW策略框框架圖圖做什么么62列出目標(biāo)1、。。。。1、2、。。。。1、2、。。。。列出目標(biāo)1、。。。。列出措施1、2、。。。。列出策略1、。。。。列出策略1、。。。。1、2、。。。。目標(biāo)2目標(biāo)1策略2策略1措施措施措施措施公司措施框架圖圖做什么么63六、資資源配配置在制定定公司司策略略及措措施后后，為為保證證策略略及措措施的的實(shí)施施，而而進(jìn)行行人力（數(shù)量量、特特長、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)）、、財(cái)力（總資資金盤盤子、、部門門費(fèi)用用、公公司財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用））、物力（辦公公場所所、IT建設(shè)等等）資資源的的合理理配置置。這這些配配置可可能是是多個(gè)個(gè)部門門之間間的資資源共共享。。舉例：：策略：：通過培培訓(xùn)使使代理理伙伴伴和聯(lián)聯(lián)想共共同成成長。。措施：：成立大大聯(lián)想想學(xué)院院組織織實(shí)施施代理理培訓(xùn)訓(xùn)。資源配配置：：大聯(lián)想想學(xué)院院配備備5人，各各大區(qū)區(qū)設(shè)置置培訓(xùn)訓(xùn)專崗崗（共6人）；；資金金500萬；每每人一一臺(tái)筆筆記本本。做什么么64第三部部分：：規(guī)劃劃的分分解與與實(shí)施施（聯(lián)想想經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)介紹紹）分解與與實(shí)施施65規(guī)劃的的分解解與實(shí)實(shí)施規(guī)劃分分解到到部門門和崗崗位部門季季度總總結(jié)公司半半年總總結(jié)調(diào)調(diào)整分解與與實(shí)施施66規(guī)劃分分解到到部門門和崗崗位一、公公司年年度規(guī)規(guī)劃分分解到到部門門1、公司司業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)分配配給具具體部部門完完成；；2、公司司策略略和措措施由由具體體部門門負(fù)責(zé)責(zé)組織織實(shí)施施。二、各各部門門制定定部門門規(guī)劃劃（模版版見下下屏））三、各各崗位位制定定崗位位計(jì)劃劃每季度度前制制定下下季度度重點(diǎn)點(diǎn)工作作《如何帶帶隊(duì)伍伍》中的《崗位季季度計(jì)計(jì)劃/考核表表》分解與與實(shí)施施67舉例：：聯(lián)想想部門門級(jí)年年度規(guī)規(guī)劃模模版聯(lián)想電電腦公公司ⅩⅩ年ⅩⅩ部發(fā)展規(guī)規(guī)劃（僅供供電腦腦公司司ⅩⅩ系統(tǒng)ⅩⅩ部門ⅩⅩ級(jí)別以以上干干部或或ⅩⅩ類員工工使用））目錄一、部部門宗宗旨二、部部門職職責(zé)三、部部門目目標(biāo)四、考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)五、環(huán)環(huán)境分分析六、策策略依據(jù)公公司規(guī)規(guī)劃確確定部部門宗宗旨和和職責(zé)責(zé)1、直接接承接接公司司的業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)；；2、將公公司策策略和和措施施量化化成目目標(biāo)確定考考核項(xiàng)項(xiàng)目、、權(quán)重重、評(píng)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解與與實(shí)施施68舉例：聯(lián)想部部門年度規(guī)劃劃模版七、實(shí)施計(jì)劃劃八、部門組織織結(jié)構(gòu)九、部門費(fèi)用用預(yù)算十、專項(xiàng)費(fèi)用用十一、相關(guān)部部門資源配置置建議全年工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃（重點(diǎn)描述第第一季度）結(jié)構(gòu)圖（崗位位及職責(zé)、人人數(shù)）重點(diǎn)項(xiàng)目的費(fèi)費(fèi)用（如大聯(lián)聯(lián)想網(wǎng)站需要要Ⅹ萬元）需要相關(guān)部門門配的建議（（如大聯(lián)想網(wǎng)網(wǎng)站需公司MIS部配合）分解與實(shí)施69季度總結(jié)（總總結(jié)會(huì)）季度總結(jié)會(huì)：：一、重點(diǎn)工作作總結(jié)匯報(bào)（（崗位、處））1、職責(zé)2、季度目標(biāo)及及實(shí)際完成情情況3、經(jīng)驗(yàn)與不足足及改進(jìn)措施施4、下季度重點(diǎn)點(diǎn)工作安排5、上級(jí)點(diǎn)評(píng)二、部門總結(jié)結(jié)與表彰三、布置部門門下季度工作作分解與實(shí)施70公司半年總結(jié)結(jié)調(diào)整根據(jù)半年工作作情況和外界界不可預(yù)見的的變化，對一一些不合實(shí)際際的目標(biāo)進(jìn)行行調(diào)整，同時(shí)時(shí)對預(yù)算進(jìn)行行調(diào)整。調(diào)整原則：部門申請，，公司審核且且在一定范圍圍內(nèi)上、下調(diào)整。分解與實(shí)施71第四部分：預(yù)預(yù)算預(yù)算72預(yù)算聯(lián)想預(yù)算經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)代理伙伴預(yù)算算建議預(yù)算73聯(lián)想預(yù)算歷史史一、94—97年：沒有專門的人人和部門來做做預(yù)算，基本本是跟著感感覺走，憑經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。二、98年—現(xiàn)在：1、把事情想清清楚，預(yù)算結(jié)結(jié)合業(yè)務(wù)，預(yù)預(yù)算逐步走上上科學(xué)化。2、預(yù)算已成為為年度規(guī)劃的的一部分，并并對年度規(guī)劃劃的實(shí)施進(jìn)行行指導(dǎo)，且有有制度保障。。預(yù)算74聯(lián)想預(yù)算經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)一、大預(yù)算觀觀念二、預(yù)算編制制的指導(dǎo)思想想三、預(yù)算的核核心四、預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和控制預(yù)算75大預(yù)算觀念1、全員參與：預(yù)算不單是財(cái)財(cái)務(wù)部門的事事，相關(guān)部門門也要參與預(yù)預(yù)算。2、預(yù)算是費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理規(guī)劃四者的結(jié)合。。費(fèi)用預(yù)算大預(yù)算觀念經(jīng)營預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃管理規(guī)劃預(yù)算76預(yù)算編制的指指導(dǎo)思想1、預(yù)算編制原則公司本財(cái)年的的總營業(yè)額及及稅前凈利潤潤比去年相比比不低于X%；費(fèi)用率不能超超過去年。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公公司總體經(jīng)營營編制的牽頭頭、指導(dǎo)和服服務(wù)及監(jiān)控。。2、預(yù)算執(zhí)行原則：誰支出，誰預(yù)預(yù)算，誰控制制；誰受益，誰承承擔(dān)。3、預(yù)算準(zhǔn)確性性將納入部門門考核內(nèi)容之之中。預(yù)算77預(yù)算的核心開源業(yè)務(wù)部門：要要想怎么掙錢錢，是在原有有業(yè)務(wù)上想辦辦法增加利潤潤，還是開拓拓新的業(yè)務(wù)。。節(jié)流怎么把費(fèi)用控控制住建立清晰量化化的費(fèi)用核算算體系關(guān)鍵點(diǎn)控制歷史數(shù)據(jù)的積積累對業(yè)務(wù)的深刻刻把握預(yù)算78天花板每臺(tái)價(jià)格折扣折讓毛利潤廣告費(fèi)部門費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本運(yùn)輸成本制造成本材料成本臺(tái)式電腦開源、節(jié)流屋頂圖費(fèi)用成本X%X%X%X%X%X%X%X%99年數(shù)據(jù)開源節(jié)流經(jīng)營法則：毛利潤>費(fèi)用+成本預(yù)算擰毛巾79天花板每臺(tái)價(jià)格折扣折讓毛利潤廣告費(fèi)部門費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本運(yùn)輸成本制造成本材料成本市場部經(jīng)營管理部資材部資材部技服部運(yùn)輸處制造廠資材部X%X%X%X%X%X%X%X%99年數(shù)據(jù)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)依靠各部的的有效控制預(yù)算臺(tái)式電腦開源源、節(jié)流屋頂頂圖擰毛巾80預(yù)算的執(zhí)行和和控制預(yù)算目標(biāo)的分分解建立經(jīng)營分析析制度預(yù)算和績效考考核掛鉤預(yù)算81圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)分解預(yù)算年度目標(biāo)：利利潤按產(chǎn)品分塊臺(tái)式電腦筆記本….手持監(jiān)控點(diǎn)經(jīng)營分析年度目標(biāo)季度目標(biāo)月目標(biāo)預(yù)算82建立經(jīng)營分析析制度一、制度：每個(gè)月財(cái)務(wù)部部要給總裁室室做公司總體體的經(jīng)營分析析，同時(shí)為各各個(gè)部門做詳詳細(xì)的經(jīng)營分分析。二、經(jīng)營分析析的目的：信息支持：幫助各級(jí)決策策者了解經(jīng)營營現(xiàn)狀，了解解實(shí)際與預(yù)期期的差距，并并找出原因，，為各部門調(diào)調(diào)整部署，更更好地完成預(yù)預(yù)算提供基礎(chǔ)礎(chǔ)。預(yù)算83建立經(jīng)營分析析制度二、經(jīng)營分析析的目的：控制和激勵(lì)：：通過向各級(jí)決決策者提供費(fèi)費(fèi)用支出狀況況信息，便于于決策者找出出控制中的問問題，明確控控制目標(biāo)；同同時(shí)在總裁室室全體成員面面前，擺出數(shù)數(shù)據(jù)，誰做的的不好，誰做做的好，一目目了然。預(yù)算84建立經(jīng)營分析析制度二、經(jīng)營分析析的目的的：財(cái)務(wù)人員員的培養(yǎng)養(yǎng)和提高高：有時(shí)候預(yù)預(yù)算完成成得不好好，不一一定是業(yè)業(yè)務(wù)做的的不好，，可能是是預(yù)算制制定的不不合理，，促使財(cái)財(cái)務(wù)人員員更多地地了解業(yè)業(yè)務(wù)，反反思自己己的預(yù)算算工作。。評(píng)價(jià)和決決策支持持：通過經(jīng)營營分析指指標(biāo)體系系，評(píng)價(jià)價(jià)各部門門經(jīng)營和和管理水水平的優(yōu)優(yōu)劣，為為考核提提供依據(jù)據(jù)；同時(shí)時(shí)，通過過經(jīng)營分分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營和和管理中中存在的的問題，，并提出出改進(jìn)的的合理化化建議，，為公司司高層決決策提供供支持。。預(yù)算85事業(yè)部分分析制造廠分分析其它部門門分析供應(yīng)鏈分分析市場鏈分分析。。。。。。。公司分析析分析成長長階梯價(jià)值增長長階梯信息支持持：銷量、營營業(yè)收入入、成本本費(fèi)用、、貢獻(xiàn)利利潤、毛毛利等控制與激激勵(lì)評(píng)價(jià)與決決策支持持經(jīng)營分析析的成長長過程預(yù)算86預(yù)算和績績效考核核掛鉤利潤中心心和費(fèi)用用成本中中心的劃劃分以預(yù)算完完成的百百分比來來考核利利潤中心心以預(yù)算控控制的百百分比考考核成本本費(fèi)用中中心以預(yù)算的的準(zhǔn)確率率來考核核預(yù)算部部門預(yù)算87聯(lián)想預(yù)算算的全過過程公司規(guī)劃劃目標(biāo)：：銷量、、營業(yè)額額、利潤潤？如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？怎么么實(shí)現(xiàn)？？公司預(yù)算算歷史數(shù)據(jù)據(jù)支持對業(yè)務(wù)的的準(zhǔn)確把把握目標(biāo)分解解公司預(yù)算算總目標(biāo)標(biāo)：營業(yè)業(yè)收入、、利潤、、銷量、、總費(fèi)用用、利潤潤率等產(chǎn)品部門業(yè)務(wù)匯總、審審批、實(shí)實(shí)施年度目標(biāo)標(biāo)季度目標(biāo)標(biāo)月目標(biāo)規(guī)劃預(yù)算算目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)控制經(jīng)營分析析預(yù)算88代理伙伴伴預(yù)算建建議一預(yù)算是循循序漸進(jìn)進(jìn)的過程程：（在預(yù)算算初級(jí)階階段要注注意控制制關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)）開源：保保持原有有業(yè)務(wù)利利潤、尋尋找新的的利潤增增長點(diǎn)節(jié)流：控控制好大大的費(fèi)用用項(xiàng)目。。建立健健全費(fèi)用用核算體體系歷史數(shù)據(jù)據(jù)的積累累和對業(yè)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)準(zhǔn)確把握握預(yù)算89財(cái)務(wù)核算算體系的的建立——項(xiàng)目歸類類1、銷售收入入：包括銷售售凈收入入和銷售售總收入入。銷售售凈收收入指銷銷售商品品的發(fā)票票值扣除除流轉(zhuǎn)稅稅、退貨貨后的銷銷售金額額；銷售售總收入入為銷售售凈收入入+折扣+營業(yè)稅金金2、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)成本：：因價(jià)格的的波動(dòng)所所帶來的的損失和和收益3、折扣折讓讓成本：：指代理對對下級(jí)代代理分銷銷的價(jià)格格優(yōu)惠.包含現(xiàn)金金折扣、、數(shù)量折折扣、價(jià)價(jià)格保護(hù)護(hù)、銷售售獎(jiǎng)勵(lì)、、合作紅紅利等預(yù)算建議二90財(cái)務(wù)核算算體系的的建立——項(xiàng)目歸類類4、進(jìn)貨成本本：代理向供供貨商（（聯(lián)想））的進(jìn)貨貨價(jià)格5、銷售利潤潤：銷售收入入--銷售成本本6、營運(yùn)費(fèi)用用：因辦公和和行政管管理發(fā)生生的費(fèi)用用。包括差旅旅費(fèi)、廣廣告費(fèi)、、招待費(fèi)費(fèi)、電話話費(fèi)、會(huì)會(huì)務(wù)費(fèi)、、運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)、開辦辦費(fèi)攤銷銷等。預(yù)算建議二91預(yù)算建議二財(cái)務(wù)核算算體系的的建立——項(xiàng)目歸類類7、人力資源源費(fèi)用：：所有有關(guān)關(guān)人力資資源方面面的費(fèi)用用。包括括工資、、福利費(fèi)費(fèi)等。8、辦公位費(fèi)費(fèi)用：因公司辦辦公需要要而發(fā)生生的固定定支出。。包括倉倉儲(chǔ)費(fèi)用用、辦公公費(fèi)、房房租、折折舊費(fèi)、、水電費(fèi)費(fèi)、庫存存費(fèi)用、、遞延資資產(chǎn)攤銷銷等。92預(yù)算建議二財(cái)務(wù)核算體體系的建立立——項(xiàng)目歸類9、財(cái)務(wù)費(fèi)用：：因資金的借借貸而發(fā)生生的利息收收付10、返款利潤：：是指根據(jù)銷銷售合同、、政策或協(xié)協(xié)議規(guī)定，，按照銷售售量等因素素計(jì)算的應(yīng)應(yīng)收到供貨貨商（聯(lián)想想）支付給給代理的折折扣折讓產(chǎn)產(chǎn)生的利潤潤93建議三：預(yù)預(yù)算編制指指引預(yù)算項(xiàng)目總額度百分比銷售總收入5150103%折扣折讓75-1.5%