戰(zhàn)略管理外部環(huán)境畢小青

第二章外部環(huán)境分析你不能改變風向，但你能調(diào)整帆。一位優(yōu)秀帆板運動員問題：企業(yè)外部環(huán)境指什么？為什么要首先分析外部環(huán)境？外部環(huán)境宏觀大背景（所有產(chǎn)業(yè)都要面對）中觀大背景（整個產(chǎn)業(yè)必須直接面對）微觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境（企業(yè)必須直接面對）1一般環(huán)境分析1、外部環(huán)境的構(gòu)成與特點2、PEST分析:一般環(huán)境分析框架3一般環(huán)境分析步驟4環(huán)境預測方法：腳本法的簡單介紹企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成一環(huán)境的構(gòu)成與特點環(huán)境的不確定性與可知性（不確定≠不可知）對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗直覺取代戰(zhàn)略分析。1根據(jù)環(huán)境的確定性與可知性分類四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確:殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性.第二層次：多種未來第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來（例如，對市場增長的估計，是否存在轉(zhuǎn)折點？“不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預測”）第四層次：地地道道的不確定性，多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。3根據(jù)復雜性與動態(tài)性分類環(huán)境的分類簡單/靜態(tài)的環(huán)境簡單/動態(tài)的環(huán)境復雜/靜態(tài)的環(huán)境復雜/動態(tài)的環(huán)境1.掃描（Scanning）：確定分析范圍2.監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化3.預測（Forecasting）：預測未來變化4.評估（Assessing）：未來變化的影響二、一般環(huán)境的分析步驟一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。經(jīng)濟方面：如增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。三、PEST分析1PEST分析電話話設(shè)設(shè)備備石石油油國民民生生產(chǎn)產(chǎn)總總值值GNP中中高高政府府支支出出很很高高低低技術(shù)術(shù)變變化化很很高高高高社會會變變化化高高高高環(huán)境境污污染染低低高高中東東政政治治危危機機低低高高2一一般般環(huán)環(huán)境境因因素素的的敏敏感感性性1遞遞進進預預測測與與長長期期預預測測2結(jié)結(jié)果果預預測測與與可可能能性性預預測測3腳腳本本法法（（Scenarios））：：長長期期可可能能性性預預測測腳本本：：劇劇本本、、情情節(jié)節(jié)、、概概要要定量量腳腳本本法法和和定定性性腳腳本本法法認識識未未來來，，而而非非推推導導未未來來腳本本：：一一般般環(huán)環(huán)境境、、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境、、方方案案/戰(zhàn)戰(zhàn)略略四環(huán)環(huán)境境預預測測與與評評估估方方法法?1950年年代代，，由由Kahn學學者者提提出出情情境境描描述述（（ScenarioWriting））的的觀觀念念。。而而史史丹丹福福研研究究（（StandfordResearchInstitute；；SRI））自自1970年年代代開開始始從從事事未未來來學學的的趼趼究究，，并并研研發(fā)發(fā)出出一一套套可可實實際際應應用用的的技技術(shù)術(shù)預預測測與與規(guī)規(guī)劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)。。?殼牌（Shell）石石油利用用此預測測工具來來描繪石石油輪出出國家組組織（OPEC）未來來的可能能動向，，并為殼殼牌（Shell）石石油仿真真了各種種危機的的因應對對策，以以避免了了石油危危機所帶帶給該企企業(yè)的重重大沖擊擊。情境境分析法法早被知知名企業(yè)業(yè)廣為運運用，且且依據(jù)學學者調(diào)查查，在1977年時，，美國一一千大企企業(yè)中，，有22%使用用情境預預測分析析法，而而在1981年年，其使使用率，，由22%驟升升至50%。五、腳本本法的簡簡單介紹紹1．識別別變化的的驅(qū)動因因素2．將各各種因素素歸納成成一個有有意義的的框架3．形成成最初的的腳本（（7-9個）4．將腳腳本減少少到2-3個5．編寫寫腳本6．評價價各腳本本對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的影響腳本法的的基本步步驟(提提綱)

腳本

方案關(guān)鍵因素腳本一：最有可能的未來腳本二：最樂觀的未來腳本三：最悲觀的未來

A

政府的支持與目前一致力度加大力度減小

B

競爭程度緩緩遞增下降急劇加大

C

生活方式健康發(fā)展壓力減小壓力加大腳本方案案：概率率高低低高高戰(zhàn)略重要要性建立腳本本矩陣，，描述各各個腳本本的戰(zhàn)略略意義六、外部部因素評評價矩陣陣(EFE_Matrix)建立EFE矩陣陣的五個個步驟：：1.列出出在外部部分析過過程中確確認的EKF。。2.賦予予每個因因素以權(quán)權(quán)重。3.按按照企業(yè)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略對關(guān)關(guān)鍵因素素的有效效反應程程度為各各關(guān)鍵因因素進行行評分。。（分值值范圍1-4；；4代表表反應很很好，3代表反反應超過過平均水水平；2代表反反應為平平均水平平；1代代表反應應很差））4.用用每個因因素的權(quán)權(quán)重乘以以它的評評分，即即得到每每個因素素的加權(quán)權(quán)分數(shù)。。5.將將所有因因素的加加權(quán)分數(shù)數(shù)相加，，以得到到企業(yè)的的總加權(quán)權(quán)分數(shù)。。2產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭環(huán)境分分析1分析析目的與與步驟2五力力分析架架構(gòu)3五力力分析的的具體內(nèi)內(nèi)容一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分析析的目的的與步驟驟（1）假假設(shè)：企業(yè)的獲獲利能力力首先取取決于行行業(yè)的獲獲利能力力行業(yè)的獲獲利能力力是由行行業(yè)的競競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)決定的的在決定競競爭強度度和獲利利能力的的所有因因素中，，存在著著一些關(guān)關(guān)鍵力量量（2）因因此，行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)的分析析目的在在于：認認識決定定行業(yè)贏贏利能力力的基本本要素，，找到關(guān)關(guān)鍵要素素，并對對關(guān)鍵要要素施加加影響或或?qū)﹃P(guān)鍵鍵要素的的變動作作出響應應。1產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境分分析的目目的2產(chǎn)業(yè)業(yè)分析步步驟分析產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動因素判斷產(chǎn)業(yè)吸引力確定成功的關(guān)鍵因素3產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的范范圍產(chǎn)業(yè)分析析是針對對一定的的產(chǎn)業(yè)而而言，許許多人都都覺得需需要事先先劃定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)范圍圍，如玩玩具自行行車，是是屬于玩玩具產(chǎn)業(yè)業(yè)？還是是自行車車產(chǎn)業(yè)？？波特強調(diào)調(diào)，識別別五種力力量更重重要。如如果我們們能夠認認清五方方面的壓壓力，玩玩具自行行車不也也可以被被看作是是一個產(chǎn)業(yè)么？MichaelE.Porter波特提出出的產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭分分析模型型是最為為流行的的一種分分析工具具，這種種方法不不僅被用用在戰(zhàn)略略分析，，而且也也被用于于投資項項目的可可行性研研究和編編制商業(yè)計劃劃書的前期研研究中。。二、五力力分析架架構(gòu)波特的五五種競爭爭力量模模型新入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者競者強度替代買方供應商新入者的威脅買方的議價能力供應商的議價能力替代威脅1現(xiàn)有有企業(yè)之之間的競競爭（1）現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)之間的的競爭對對行業(yè)的的影響在絕大多多數(shù)的行行業(yè)內(nèi)，，某家廠廠商所采采取的競競爭性行行動會對對其競爭爭對手產(chǎn)產(chǎn)生消極極的影響響，從而而會觸發(fā)發(fā)報復或或抵制該該項行動動的努力力。如果果行動和和抵制逐逐步升級級，那么么行業(yè)內(nèi)內(nèi)所有的的企業(yè)都都會蒙受受損失。。三、五力分分析的具體體內(nèi)容（2）影響響競爭激烈烈程度的因因素①眾多的或或勢均力敵敵的競爭者者②行業(yè)增長長緩慢③高固定成成本或高庫庫存成本④缺乏產(chǎn)品品差異或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本⑤生產(chǎn)能力力大幅度擴擴張⑥高額戰(zhàn)略略利益⑦退出障礙礙高2、新進入入者的威脅脅（1）新的的進入者對對行業(yè)產(chǎn)生生的影響：：會帶來新的的生產(chǎn)能力力，與現(xiàn)有有企業(yè)爭奪奪市場份額額，可能會會引起價格格下降，降降低行業(yè)的的利潤率，，甚至危及及企業(yè)的生生存。（2）威脅脅的嚴重程程度進入障礙的的大小現(xiàn)有企業(yè)的的反應規(guī)模經(jīng)濟進入所需的的資金獲得分銷渠渠道與規(guī)模無關(guān)關(guān)的成本優(yōu)優(yōu)勢，稱為為經(jīng)驗曲線法律或政府府行為：管制差異化（3）進入入壁壘的大小（4）現(xiàn)有有企業(yè)的反反應：主要是指現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)采采取報復性性行動的可可能性大小小。取決于于有關(guān)企業(yè)業(yè)的財力狀狀況、資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模及行行業(yè)增長速速度等。3、買方方的實力買方對企業(yè)業(yè)的影響壓低價格提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量要求更多的服務務要求①買方的集集中程度②產(chǎn)品在買買方產(chǎn)品成成本中所占占的比重③產(chǎn)品的標標準化程度度④轉(zhuǎn)換費用用⑤買方的盈盈利能力⑥本行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品對買方方產(chǎn)品質(zhì)量量的影響程程度⑦買方掌握握的信息對買方討價價能力的判判斷下述因素可可使買方實實力增強：：買方的集中中賣方產(chǎn)業(yè)的的分散有可選擇的的供應源(甚至培培養(yǎng)新的供供貨源)產(chǎn)品中元件件和材料成成本為主更換供應商商的轉(zhuǎn)移成成本低存在買方的的向后整合合的威脅供應商是指向特定定企業(yè)及其其競爭對手手提供產(chǎn)品品或者服務務的企業(yè)。。供應商對企企業(yè)的負面面影響提高產(chǎn)品價價格限制供應數(shù)數(shù)量降低產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量4賣方的的討價還價價能力①供應商的的集中程度度和本行業(yè)業(yè)的集中程程度②供應品的的可替代程程度③本行業(yè)對對于供應商商的重要性性④供應品對對于本行業(yè)業(yè)的重要性性⑤供應品的的特色和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換費用③供應商前前向一體化化的可能性性對供應商討討價能力的的判斷下述因素可可使賣方實實力增強：：賣方的集中中更換供應商商的轉(zhuǎn)移成成本高賣方的品牌牌知名度高高賣方的客戶戶高度分散散5替代品品的威脅替代：能夠夠滿足同一一顧客同一一種需求的的不同產(chǎn)品品，彼此形形成替代。。所謂替代產(chǎn)品是指能履行行與該行業(yè)業(yè)產(chǎn)品相同同功能的其其他產(chǎn)品。。由于替代的的威脅，替替代產(chǎn)品限限制了原有有產(chǎn)品價格格的無限上上揚，并有有可能從根根本上取代代原產(chǎn)品。。替代分析也也可以用于于分析新舊舊產(chǎn)品的替替換過程。。在高科技領(lǐng)領(lǐng)域，替代往往是是企業(yè)面對對的主要競競爭。威脅因素①替代品的的盈利能力力②生產(chǎn)替代代品的企業(yè)業(yè)所采取的的經(jīng)營戰(zhàn)略略③用戶轉(zhuǎn)變變費用產(chǎn)品對產(chǎn)品品的替代自己產(chǎn)品的的替代：是是有意的換換代還是自自相競蝕(e-mail替代信件和和傳真)需求的替代代精密鑄造對對車削產(chǎn)品品的替代(收錄機替替代收音機機，IP替替代ATM)總量替代要研究居民民可支配消消費結(jié)構(gòu)不使用也可可以看做一一種替代綠色產(chǎn)品1972年年，Hunt提出了了戰(zhàn)略分組組的思想，，用以解釋釋一個產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)部為何何還存在著著收益的差差別。戰(zhàn)略分組的的基本思路路是把戰(zhàn)略略特征相似似的企業(yè)劃劃分成一組組，每個組組被稱為一一個戰(zhàn)略群群。戰(zhàn)略群可以以被看作是是產(chǎn)業(yè)的次次結(jié)構(gòu)。一戰(zhàn)略群群組分析3戰(zhàn)略群群組分析產(chǎn)業(yè)的次結(jié)結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略略群組1戰(zhàn)略分組組常用的戰(zhàn)戰(zhàn)略變量包包括：規(guī)模、縱向向聯(lián)合程度度、專攻程程度（產(chǎn)品品線的寬度度）、質(zhì)量量水準、品品牌知名度度、與母公公司的關(guān)系系等等。這這些變量或或是反映出出企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位，，或是已經(jīng)經(jīng)具有的競競爭優(yōu)勢，，或是競爭爭優(yōu)勢可能能的來源。。2戰(zhàn)略分分組步驟：：1.選擇擇重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略變量；；2.選擇擇出最有區(qū)區(qū)分能力的的、最重要要的兩個獨獨立變量；；3.繪制制戰(zhàn)略分組組圖；4.用所所選的戰(zhàn)略略變量描述述每一組的的戰(zhàn)略特征征和收益性性。二戰(zhàn)略變變量和戰(zhàn)略略分組步驟驟決定組內(nèi)競競爭強度的的因素：與與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決決定競爭強強度的因素素類似，如如市場空間的的大小、市市場重疊；；群組的數(shù)數(shù)量，企業(yè)業(yè)數(shù)量；競競爭條件的的相互影響響等等。群組之間的的競爭：市市場重疊；；競爭條件件的相互影影響等等。。市場重疊疊（即市場場范圍的重重合程度））多、群組組的數(shù)量多多，會加劇劇組間競爭爭。群組間競爭爭往往表現(xiàn)現(xiàn)為一個群群內(nèi)企業(yè)的的競爭波及及到了另一一個群。三戰(zhàn)略群群組內(nèi)競爭爭和組間競競爭四移動動障礙（MobilityBarriers）戰(zhàn)略群組之之間的移動動障礙即企企業(yè)從一個個群組移向向另一個群群組所必須須克服的障障礙，其實實質(zhì)是某個個戰(zhàn)略群的的進入障礙礙。在某些產(chǎn)業(yè)業(yè)中，進入入障礙主要要表現(xiàn)為移移動障礙，，或者說是是進入障礙礙低而移動動障礙高））移動障礙使使某些群組組得到了高高于其他戰(zhàn)戰(zhàn)略群組的的收益。企業(yè)的戰(zhàn)略略選擇———可考慮的的戰(zhàn)略方向向包括：鞏固企業(yè)在在所處戰(zhàn)略略群組中的的地位；向另一個市場場地位更有利利的戰(zhàn)略群組組發(fā)展；創(chuàng)造一個新的的戰(zhàn)略群組五戰(zhàn)略分組組與企業(yè)戰(zhàn)略略識別競爭對手手范圍：——對企業(yè)威威脅最大的競競爭對手；——企業(yè)選定定的攻擊目標標。分析內(nèi)容：““知己知彼彼”的分析。。主要包括：：——競爭對手手的現(xiàn)狀，特特別是優(yōu)勢與與劣勢；——競爭對手手競爭優(yōu)勢的的能力、資源源；——競爭對手手的戰(zhàn)略設(shè)想想。競爭情報———系統(tǒng)、持續(xù)續(xù)地觀察和搜搜集有關(guān)競爭爭對手信息。。4產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭：競爭爭者分析雀巢的對手全世界最大的的咖啡公司多年來以“麥麥斯韋爾”為為假想敵后發(fā)現(xiàn)最大的的對手是在全全球推行連鎖鎖的星巴克星巴克1971年，，西雅圖，小小咖啡屋32年之后6500家連連鎖店，60000多名名雇員一個季度10億美元，利利潤8000萬美元2003/2，《財富》》，全美最受受尊敬的公司司，第91999進入入北京來源：YGXX20030829中中國茶要向星星巴克學什么么/用自己的的咖啡店做廣廣告誰是品牌殺手手美國《財富》》20030811，題題：品牌殺手手過去，零售商商是被商業(yè)巨巨頭左右的低低級小販；如如今，它們卻卻成了羽翼豐豐滿的市場營營銷者現(xiàn)在超市創(chuàng)造造的品牌—而非卡夫卡或可可口可樂這樣樣的傳統(tǒng)品牌牌—正贏得大大批的消費者者。對手分析：““知己知彼彼”的分析主要包括：競爭對手的現(xiàn)現(xiàn)狀，特別是是優(yōu)勢與劣勢勢；競爭對手競爭爭優(yōu)勢的能力力、資源；競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想。系統(tǒng)、持續(xù)地地觀察和搜集集有關(guān)競爭對對手信息。每個產(chǎn)業(yè)的發(fā)發(fā)展都有一定定的階段性，，正如產(chǎn)品有有壽命周期一一樣，產(chǎn)業(yè)也也有自己的生生命周期。研究產(chǎn)業(yè)演變變，主要是通通過識別產(chǎn)業(yè)業(yè)的形態(tài)（增增長或衰退、、國際化或地地方性、集中中或分散）來來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可可能面對的機機遇和威脅。。5產(chǎn)業(yè)演變變1需求---牽動力量量，決定性的的需求：總量；；發(fā)展?jié)摿秃颓熬?；需求求有何特性（（差異化、檔檔次等）等等等，2技術(shù)波特認為：在在眾多對產(chǎn)業(yè)業(yè)演變的影響響因素中，技技術(shù)是最重要要的因素。推動產(chǎn)業(yè)演變變的基本力量量產(chǎn)品與需求之之間的關(guān)系。。產(chǎn)品與技術(shù)的的成熟程度。。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭及及其焦點?！偁帍姸榷龋桓偁幰?guī)則則的確定性；；——變換的競競爭焦點：質(zhì)質(zhì)量性能、技技術(shù)、價格、、品牌等等。。產(chǎn)業(yè)演變階段段的衡量標準準

初現(xiàn)期

成長期

成熟期

衰退期

時間

產(chǎn)業(yè)生命周期

相對衰退：由產(chǎn)品生命周期形成的衰退。是在產(chǎn)業(yè)生命周期“大曲線”上的“小曲線”。

絕對衰退：需求衰退、技術(shù)技術(shù)衰退或資源衰退。

需求

產(chǎn)業(yè)階段：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生命周期期產(chǎn)業(yè)演變與企企業(yè)數(shù)量的變變化產(chǎn)業(yè)演變與企企業(yè)數(shù)量的變變化時間產(chǎn)品量需求生產(chǎn)量生產(chǎn)過剩T1T2需求和生產(chǎn)量量的增長產(chǎn)業(yè)演變有多多種形式，如如產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈的重組，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈收收益水平的變變化，微笑曲曲線說明的就就是后一種。。產(chǎn)業(yè)演變使得得產(chǎn)業(yè)的邊界界趨向模糊。。有些企業(yè)只只做OEM，，有些企業(yè)則則（如宏基））做微笑曲線線的兩端，一一些BTO和和OBM廠家家則需要OEM的配合。。微笑曲線與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)演變所要解決的企企業(yè)戰(zhàn)略性問問題（1）企業(yè)可可否通過擴大大規(guī)模來尋求求發(fā)展；（2）未來產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的集中程程度及競爭形形式。研究內(nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原原因；克服分散。6產(chǎn)業(yè)的集集中與分散1.產(chǎn)業(yè)的的進入障礙低低。2.不存在規(guī)規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)經(jīng)驗曲線。3.高運輸成成本。4.與供應商商或顧客打交交道是無規(guī)模模優(yōu)勢可言。。5.市場具有有波動性。6.需求分分散。7.近地優(yōu)勢勢，等。例：幾個典型型的分散產(chǎn)業(yè)業(yè)律師事務所、、報關(guān)行、房房地產(chǎn)開發(fā)、、。產(chǎn)業(yè)分散的原因9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。14:39:1414:39:1414:391/1/20232:39:14PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:39:1414:39Jan-2301-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。14:39:1414:39:1414:39Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2314:39:1414:39:14January1,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。01一一月月20232:39:14下下午午14:39:141月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月232:39下下午1月-2314:39January1,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/114:39:1414:39:1401January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。2:39:14下午2:39下下午14:39:141月-239、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。14:39:1514:39:1514:391/1/20232:39:15PM11、成成功功就就是是日日復復一一日日那那一一點點點點小小小小努努力力的的積積累累。。。。1月月-2314:39:1514:39Jan-2301-Jan-2312、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。14:39:1514:39:1514:39Sunday,January1,202313、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。1月-231月-2314:39:1514:39:15January1,202314、意志堅強強的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。01一月月20232:39:15下下午14:39:1