某咨詢(xún)?yōu)閲?guó)泰君安BR項(xiàng)目文檔一-全面預(yù)算體系介紹

國(guó)泰君安證券股份有限公司

預(yù)算管理培訓(xùn)

全面預(yù)算體系介紹安達(dá)信公司二零零二年四月十二日企業(yè)咨詢(xún)目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排1預(yù)算培訓(xùn)目的通過(guò)此次研討，幫助國(guó)泰君安管理人員準(zhǔn)確理解預(yù)算的概念與作用；通過(guò)介紹安達(dá)信預(yù)算管理的理念與模型，使國(guó)泰君安管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本管理之間的關(guān)系；通過(guò)介紹安達(dá)信預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐，幫助國(guó)泰君安管理人員了解國(guó)外先進(jìn)證券金融企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；介紹安達(dá)信對(duì)建立國(guó)泰君安未來(lái)預(yù)算體系的初步設(shè)想；與國(guó)泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合，為將來(lái)預(yù)算體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。2目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排3關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查2001年3月份，英國(guó)Cranfield大學(xué)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員與30家證券公司的高級(jí)分析師進(jìn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪(fǎng)問(wèn)15家跨國(guó)公司包括殼牌石油、福特汽車(chē)、敦豪快運(yùn)、沃爾沃汽車(chē)、思科網(wǎng)絡(luò)等公司，而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè)通過(guò)匯總分析被訪(fǎng)者對(duì)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)他們對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下12個(gè)方面4被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問(wèn)題預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、成本太高預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍事實(shí)上，預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒(méi)有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證人為設(shè)置部門(mén)之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視5國(guó)泰君安的預(yù)算管理國(guó)泰君安實(shí)施預(yù)算管理只有兩年多的時(shí)間，其預(yù)算管理尚有待進(jìn)一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司剛合并成立，預(yù)算工作還未來(lái)得及開(kāi)展公司以利潤(rùn)為基準(zhǔn)向各部門(mén)下達(dá)編制2000年度預(yù)算的要求，預(yù)算內(nèi)容主要為財(cái)務(wù)收支預(yù)算公司的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到資金需求初步預(yù)算，但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行預(yù)算年度2001年度公司的預(yù)算內(nèi)容擴(kuò)大到資本性支出預(yù)算，為全面預(yù)算體系的建立奠定了基礎(chǔ)6國(guó)泰君安預(yù)算存在的主要問(wèn)題現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定；在制定預(yù)算的過(guò)程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門(mén)對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差；缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門(mén)在其預(yù)算編制的具體過(guò)程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場(chǎng)等因素的重大變化而變化；預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績(jī)效管理機(jī)制，削弱了預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。7目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排8預(yù)算的概念在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”中，對(duì)預(yù)算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。9預(yù)算可可以激激勵(lì)員員工努努力工工作并并作為為員工工績(jī)效效考評(píng)評(píng)的依依據(jù)預(yù)算有有助于于計(jì)劃劃、交交流、、設(shè)定定公司司員工工的行行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)使使其符符合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需需要細(xì)化戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和年度度業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃，是是對(duì)公公司整整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)一一系列列量化化的計(jì)計(jì)劃安安排預(yù)算的的作用用預(yù)算是是對(duì)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的的一種種正式式、量量化的的表述述形式式，為為企業(yè)業(yè)提供供衡量量實(shí)際際業(yè)績(jī)績(jī)的基基準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)。在在遵循循公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的前前提下下概括括了公公司的的目標(biāo)標(biāo)及達(dá)達(dá)成目目標(biāo)的的可行行步驟驟，科科學(xué)完完善的的預(yù)算算管理理對(duì)公公司的的作用用至少少有以以下幾幾個(gè)方方面：：預(yù)算可可以促促使公公司管管理層層認(rèn)真真考慮慮完成成目標(biāo)標(biāo)的方方法并并對(duì)市市場(chǎng)變變化做做好準(zhǔn)準(zhǔn)備預(yù)算是是進(jìn)行行事前前、事事中、、事后后控制制的有有效工工具10績(jī)效管管理體體系部門(mén)預(yù)預(yù)算業(yè)務(wù)部部門(mén)收入預(yù)預(yù)算費(fèi)用預(yù)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)預(yù)算資金預(yù)預(yù)算管理部部門(mén)費(fèi)用預(yù)預(yù)算資金預(yù)預(yù)算部門(mén)財(cái)財(cái)務(wù)類(lèi)類(lèi)KPI績(jī)效管管理報(bào)報(bào)告體體系戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略及及行動(dòng)動(dòng)規(guī)劃劃年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)劃公司預(yù)預(yù)算公司KPI部門(mén)業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃年度營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃部門(mén)非非財(cái)務(wù)務(wù)類(lèi)KPI個(gè)人績(jī)績(jī)效考考核考核頻頻率每日每周每月每季度度每年預(yù)算實(shí)實(shí)際執(zhí)執(zhí)行情情況平衡分分?jǐn)?shù)卡卡公司部門(mén)績(jī)效管管理溝溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行11預(yù)算與公公司戰(zhàn)略略通過(guò)預(yù)算算，公司司戰(zhàn)略、、年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃都可以以得到具具體落實(shí)實(shí)，因此預(yù)算算是公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重要要的組成成部分；；通過(guò)預(yù)算算，各部部門(mén)對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)擁有統(tǒng)統(tǒng)一的認(rèn)認(rèn)識(shí)，以以產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同同效應(yīng)；；通過(guò)預(yù)算算實(shí)施、、分析差差距、反反饋調(diào)整整，公司司就能夠夠不斷強(qiáng)強(qiáng)化自身身特有的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，以以達(dá)成既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略略部門(mén)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算算部門(mén)預(yù)算算戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)收入、費(fèi)費(fèi)用、資資金收入、費(fèi)費(fèi)用、資資金完善完善分解匯總12預(yù)算預(yù)算與績(jī)績(jī)效管理理在公司中中，預(yù)算算與績(jī)效效管理都都有不同同的層次次相對(duì)應(yīng)應(yīng)；預(yù)算是績(jī)績(jī)效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是公公司各部部門(mén)績(jī)效效考核的的比較標(biāo)標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)實(shí)現(xiàn)又需需要通過(guò)過(guò)績(jī)效管管理進(jìn)行行調(diào)整與與控制，，缺乏相相應(yīng)績(jī)效效考核的的預(yù)算會(huì)會(huì)造成實(shí)實(shí)際的經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果果與戰(zhàn)略略目標(biāo)相相脫鉤。。公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)公司績(jī)效效部門(mén)績(jī)效效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3個(gè)人績(jī)效效關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3公司預(yù)算算部門(mén)預(yù)算算考核基礎(chǔ)礎(chǔ)考核基礎(chǔ)礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)據(jù)生成數(shù)據(jù)據(jù)13預(yù)算與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制在執(zhí)行預(yù)預(yù)算過(guò)程程中進(jìn)行行數(shù)據(jù)分分析可以以作為公公司風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)識(shí)別的的一種工工具；而通過(guò)預(yù)預(yù)算編制制和執(zhí)行行過(guò)程中中的監(jiān)控控可以防防范如下下風(fēng)險(xiǎn)（（紅色標(biāo)標(biāo)注）：：權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)匯率匯率易變變性利潤(rùn)折算算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格格權(quán)益價(jià)格格易變性性權(quán)益基礎(chǔ)礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)利率收益曲線(xiàn)線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)利率易變變性利率基礎(chǔ)礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)執(zhí)行錯(cuò)誤誤產(chǎn)品構(gòu)成成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤誤結(jié)算錯(cuò)誤誤商品發(fā)送送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合合同風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)超過(guò)限額額欺詐交易易舞弊洗錢(qián)安全風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)主要人員員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序序中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)控制制風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)編程錯(cuò)誤誤模式/方方法錯(cuò)誤誤市場(chǎng)參照照信息有有誤管理信息息計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)故障障電信系統(tǒng)統(tǒng)故障對(duì)意外事事件的規(guī)規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)/定位風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門(mén)門(mén)手段主要交易易投資組合合過(guò)分集集中市場(chǎng)流動(dòng)動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)流動(dòng)動(dòng)性謹(jǐn)慎的市市場(chǎng)流動(dòng)動(dòng)性商業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信貸等級(jí)級(jí)變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)溝通故障障時(shí)間性差差異造成成的故障障穩(wěn)定性市場(chǎng)敏感感度14目錄1、預(yù)算算培訓(xùn)目目的2、預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)存的問(wèn)問(wèn)題3、安達(dá)達(dá)信預(yù)算算管理的的理念4、預(yù)算算制定全全球最佳佳實(shí)踐借借鑒5、全面面預(yù)算體體系介紹紹6、下一一階段工工作安排排15預(yù)算制定定全球最最佳實(shí)踐踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對(duì)變化因素的考慮16最佳實(shí)踐踐原理將預(yù)算制制定與公公司戰(zhàn)略略相聯(lián)系系可以使使公司的的戰(zhàn)略更更好地得得到貫徹徹。預(yù)算算對(duì)于資資源分配配和進(jìn)度度監(jiān)控具具有指導(dǎo)導(dǎo)意義。。將制定定、執(zhí)行行預(yù)算同同公司的的戰(zhàn)略結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，有助助于調(diào)整整公司策策略，得得到有關(guān)關(guān)機(jī)遇和和挑戰(zhàn)的的反饋，，最終有有助于提提高績(jī)效效水平制定預(yù)算算過(guò)程中中應(yīng)平衡衡考慮各各類(lèi)戰(zhàn)略略目標(biāo)加強(qiáng)預(yù)算算制定過(guò)過(guò)程中的的相互溝溝通對(duì)預(yù)算制制訂者實(shí)實(shí)施相關(guān)關(guān)培訓(xùn)最佳實(shí)踐踐公司戴爾電腦公司司董事長(zhǎng)兼首席席執(zhí)行官邁克克·戴爾每年年都要舉行幾幾次會(huì)議向公公司員工傳達(dá)達(dá)公司當(dāng)前的的戰(zhàn)略。幾年年前，公司財(cái)財(cái)務(wù)部進(jìn)行了了為期15個(gè)月公司全員員培訓(xùn)，內(nèi)容容為資本收益益率等戰(zhàn)略指指標(biāo)。現(xiàn)在公公司員工能夠夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入入這些課程學(xué)學(xué)習(xí)。最佳實(shí)踐：將將預(yù)算制定與與公司戰(zhàn)略相相聯(lián)系預(yù)算制定全球球最佳實(shí)踐借借鑒（續(xù)）17最佳實(shí)踐原理理實(shí)行最佳實(shí)踐踐的公司制定定始終如一的的方針指導(dǎo)資資源分配，運(yùn)運(yùn)用公平的途途徑解決競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)需求。在資資源分配的過(guò)過(guò)程中節(jié)省了了時(shí)間，加大大對(duì)項(xiàng)目及運(yùn)運(yùn)作的資金投投入使戰(zhàn)略的的實(shí)施更加行行之有效設(shè)計(jì)高效、、合理流程程能使公司司更清晰的的傳遞公司司的戰(zhàn)略；；對(duì)營(yíng)運(yùn)和資資本預(yù)算的的回顧進(jìn)行行協(xié)調(diào)；對(duì)對(duì)項(xiàng)目建議議書(shū)采用綜綜合考慮的的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)項(xiàng)目建議議書(shū)的評(píng)估估采用一致致的標(biāo)準(zhǔn)；；采用跨部部門(mén)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)來(lái)評(píng)估項(xiàng)項(xiàng)目建議書(shū)書(shū)，按需求求監(jiān)控結(jié)果果并修改流流程最佳實(shí)踐公公司位于紐約的的跨國(guó)制藥藥界的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公司運(yùn)用其過(guò)去去調(diào)研項(xiàng)目目所收集的的數(shù)據(jù)資源源，正在實(shí)實(shí)施按照選選擇性定價(jià)價(jià)原理為基基準(zhǔn)的資源源分配方法法。此系統(tǒng)統(tǒng)整合了經(jīng)經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和和電腦方面面的預(yù)測(cè)來(lái)來(lái)為Merck制定出適用用于高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、高投資資調(diào)研和項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)展的的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這種分分析對(duì)Merck和其他此類(lèi)類(lèi)長(zhǎng)期處于于開(kāi)發(fā)領(lǐng)先先地位的公公司來(lái)說(shuō)好好處在于，，它使分析析者的結(jié)論論在項(xiàng)目建建議書(shū)中起起到有價(jià)值值影響最佳實(shí)踐：：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略略性分配資資源的流程程預(yù)算制定全全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒（（續(xù)）18最佳實(shí)踐原原理除了完成預(yù)預(yù)算目標(biāo)，，通過(guò)改變變?cè)u(píng)估流程程和加強(qiáng)激激勵(lì)機(jī)制的的轉(zhuǎn)變，體體現(xiàn)績(jī)效考考核的重要要性，使公公司形成對(duì)對(duì)績(jī)效管理理更加綜合合的觀念。。在這種體制制下，那些些可以完成成預(yù)算，但但是不能得得到預(yù)期市市場(chǎng)份額和和客戶(hù)滿(mǎn)意意度的經(jīng)理理所獲得的的報(bào)酬將比比能達(dá)到各各項(xiàng)考核指指標(biāo)的經(jīng)理理遜色。這這種觀念的的轉(zhuǎn)變更注注重綜合績(jī)績(jī)效表現(xiàn)，，同時(shí)也使使預(yù)算流程程更具真實(shí)實(shí)性。最佳實(shí)踐公公司JP摩根投資銀銀行、惠普普公司、美美孚石油公司均將獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、利潤(rùn)潤(rùn)分享及股股票期權(quán)計(jì)計(jì)劃同業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)的達(dá)達(dá)成相聯(lián)系系，例如將將激勵(lì)機(jī)制制同扣除資資本成本后后的資本回回報(bào)率相聯(lián)聯(lián)系，此外外還利用平平衡分?jǐn)?shù)卡卡進(jìn)行績(jī)效效考評(píng)。最佳實(shí)踐：：將激勵(lì)機(jī)機(jī)制與績(jī)效效指標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系，而不不僅僅只是是達(dá)到預(yù)算算目標(biāo)預(yù)算制定全全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒（（續(xù)）19最佳實(shí)踐原原理將成本控制制與預(yù)算相相聯(lián)系，預(yù)預(yù)算制訂人人員能夠得得到質(zhì)量更更高的信息息，作出合合理的預(yù)算算。準(zhǔn)確的的成本管理理系統(tǒng)是準(zhǔn)準(zhǔn)確地制定定預(yù)算的基基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)的預(yù)預(yù)算制訂并并得到批準(zhǔn)準(zhǔn)后，高層層主管人員員就成本的的預(yù)算差異異進(jìn)行監(jiān)控控，這樣有有助于成本本控制及對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性作出評(píng)評(píng)價(jià)。此外，管理理層還能夠夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)進(jìn)運(yùn)作的方方法以及對(duì)對(duì)預(yù)算制訂訂使用的模模型或假設(shè)設(shè)應(yīng)作的改改進(jìn)工作。。最佳實(shí)踐公公司美國(guó)運(yùn)通公公司在其位于美美國(guó)亞利桑桑那州菲尼尼克斯城的的金融業(yè)務(wù)務(wù)總部實(shí)行行了作業(yè)成成本管理，，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的成成本信息，，根據(jù)其業(yè)業(yè)務(wù)量進(jìn)行行劃分。通通過(guò)這一作作法，經(jīng)理理人員掌握握了以前無(wú)無(wú)法得到的的業(yè)務(wù)量及及成本的信信息，可以以用來(lái)編制制預(yù)算，監(jiān)監(jiān)控業(yè)績(jī)。。最佳實(shí)踐：：將成本控控制與預(yù)算算相聯(lián)系預(yù)算制定全全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒（（續(xù)）20最佳實(shí)踐原原理優(yōu)化了預(yù)算算機(jī)制的公公司可以縮縮短制定預(yù)預(yù)算的時(shí)間間，降低成成本同時(shí)又又不會(huì)影響響公司的核核心增值業(yè)業(yè)務(wù)以及預(yù)預(yù)算的質(zhì)量量。對(duì)預(yù)算機(jī)制制的優(yōu)化可可以縮短預(yù)預(yù)算制定周周期。較短短的預(yù)算周周期不僅可可以節(jié)省財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)的的成本也可可以降低每每一個(gè)制定定預(yù)算的業(yè)業(yè)務(wù)單位的的成本。優(yōu)化的另一一個(gè)優(yōu)點(diǎn)還還在于能夠夠使財(cái)務(wù)人人員從協(xié)調(diào)調(diào)程序的不不一致性和和軟件沖突突中解放出出來(lái)，使他他們?cè)谪?cái)務(wù)務(wù)分析、培培訓(xùn)和決策策制定的支支持方面扮扮演更重要要的角色。。最佳實(shí)踐踐公司美國(guó)著名名網(wǎng)絡(luò)證證券公司司Fidelity忠誠(chéng)基金金公司的母公司司FMR原來(lái)由96個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)體體組成，，有108本總總帳。為為了提高高效率，，公司對(duì)對(duì)帳目進(jìn)進(jìn)行合并并。由于于有些業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)是報(bào)告告銷(xiāo)售總總額而有有些是報(bào)報(bào)告銷(xiāo)售售凈額，，相互各各不相同同，在此此過(guò)程中中Fidelity公司沒(méi)有有強(qiáng)迫其其它部門(mén)門(mén)更換它它們的設(shè)設(shè)備與軟軟件，而而是使用用統(tǒng)一的的定義及及數(shù)據(jù)解解釋方法法來(lái)提供供財(cái)務(wù)信信息。最佳實(shí)踐踐：降低低預(yù)算的的復(fù)雜性性及預(yù)算算制定周周期預(yù)算制定定全球最最佳實(shí)踐踐借鑒（（續(xù)）21最佳實(shí)踐踐原理業(yè)務(wù)單元元或部門(mén)門(mén)可以對(duì)對(duì)變化的的業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境做出出更快，，更準(zhǔn)確確的反應(yīng)應(yīng)，減少少其對(duì)公公司整體體業(yè)績(jī)的的影響。。最高管管理層能能增加利利益相關(guān)關(guān)者對(duì)其其的信任任—包括括供應(yīng)商商、戰(zhàn)略略伙伴、、投資人人、雇員員和監(jiān)控控者。通通過(guò)與利利益相關(guān)關(guān)者保持持策略和和戰(zhàn)略上上轉(zhuǎn)變的的溝通，，最高管管理層可可以讓他他們相信信公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)是可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的在預(yù)算回回顧中報(bào)報(bào)告情況況的變化化因素;對(duì)不同同的假設(shè)設(shè)情況建建立情景景模型;為具有有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的機(jī)機(jī)會(huì)預(yù)留留預(yù)算;為輔助助預(yù)算制制定而采采取具有有彈性的的預(yù)測(cè)技技巧最佳實(shí)踐公司司在1980年年左右，復(fù)印印和打印設(shè)備備制造商施樂(lè)公司（XeroxCorp.）沒(méi)有能夠?yàn)橐灰恍╉?xiàng)目進(jìn)行行預(yù)留，而以以后這些項(xiàng)目目為它的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者取得了高高度的成功。。為了防止此此類(lèi)損失的再再度發(fā)生，公公司設(shè)立了Xerox技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金金來(lái)為核心業(yè)業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目目提供投資。。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始始盈利，Xerox將出售主控部部分。其他的的公司將接手手此業(yè)務(wù)。當(dāng)當(dāng)然此類(lèi)基金金必須受到監(jiān)監(jiān)控來(lái)確保達(dá)達(dá)到其預(yù)定目目的最佳實(shí)踐：制制定預(yù)算中要要包含對(duì)變化化因素的考慮慮預(yù)算制定全球球最佳實(shí)踐借借鑒（續(xù)）22目錄1、預(yù)算培訓(xùn)訓(xùn)目的2、預(yù)算管理理現(xiàn)存的問(wèn)題題3、安達(dá)信預(yù)預(yù)算管理的理理念4、預(yù)算制定定全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算算體系介紹6、下一階段段工作安排23全面預(yù)算體系系的基本框架架財(cái)務(wù)體體系戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)調(diào)整公司全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)施財(cái)務(wù)管理公司戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析決策支持績(jī)效考核主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)投行承銷(xiāo)、投投資自營(yíng)、財(cái)財(cái)務(wù)顧問(wèn)、經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代代客理財(cái)會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理24全面預(yù)算管理理的流程總覽覽確定公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略編制公司的年年度預(yù)算審批公司的年年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果果對(duì)戰(zhàn)略的指指導(dǎo)25確定公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略編制公司的年年度預(yù)算審批公司的年年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果果對(duì)戰(zhàn)略的指指導(dǎo)26戰(zhàn)略管理的基基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場(chǎng)/行業(yè)分析部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算27戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算算沒(méi)有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過(guò)過(guò)程程的的公公司司被被強(qiáng)強(qiáng)迫迫在在預(yù)預(yù)算算階階段段考考慮慮大大量量戰(zhàn)戰(zhàn)略略問(wèn)問(wèn)題題，，可可能能造造成成信信息息過(guò)過(guò)載載，，缺缺少少過(guò)過(guò)濾濾，，影影響響資資源源分分配配決決策策的的質(zhì)質(zhì)量量，，同同時(shí)時(shí)也也會(huì)會(huì)造造成成預(yù)預(yù)算算編編制制的的不不統(tǒng)統(tǒng)一一戰(zhàn)略略選選擇擇A戰(zhàn)略略選選擇擇B戰(zhàn)略略選選擇擇C戰(zhàn)略略選選擇擇D明確確公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃、、部部門(mén)門(mén)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃能能幫幫助助公公司司縮縮小小戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇范范圍圍，，以以助助于于預(yù)預(yù)算算制制定定過(guò)過(guò)程程中中對(duì)對(duì)資資源源分分配配做做出出更更好好的的決決策策確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃預(yù)算算戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃28戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制定定單單位位：：公公司司總總部部制定定時(shí)時(shí)間間：：第第二二、、三三季季度度制定定內(nèi)內(nèi)容容：：根根據(jù)據(jù)市市場(chǎng)場(chǎng)狀狀況況對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)進(jìn)行行修修訂訂業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃制定定單單位位：：公公司司各各部部室室和和分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)制定定時(shí)時(shí)間間：：第第三三季季度度末末、、第第四四季季度度初初制定定內(nèi)內(nèi)容容：：根根據(jù)據(jù)公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定自自己己部部門(mén)門(mén)的的次次年年度度工工作作計(jì)計(jì)劃劃確定定年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃（（示示例例））29促進(jìn)進(jìn)編編制制的的預(yù)預(yù)算算與與公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)相相聯(lián)聯(lián)系系通過(guò)過(guò)預(yù)預(yù)算算制制定定過(guò)過(guò)程程中中的的相相互互溝溝通通以以強(qiáng)強(qiáng)化化對(duì)對(duì)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的理理解解與與執(zhí)執(zhí)行行加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)對(duì)預(yù)預(yù)算算編編制制人人員員的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，提提高高預(yù)預(yù)算算編編制制的的質(zhì)質(zhì)量量平衡衡各各項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，提提高高預(yù)預(yù)算算的的科科學(xué)學(xué)性性與與準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性明確確預(yù)預(yù)算算編編制制過(guò)過(guò)程程中中的的主主要要控控制制點(diǎn)點(diǎn)及及審審批批權(quán)權(quán)限限建立立與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、預(yù)預(yù)算算管管理理緊緊密密相相聯(lián)聯(lián)的的績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系，，以以保保障障公公司司實(shí)實(shí)際際的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)結(jié)結(jié)果果符符合合預(yù)預(yù)期期的的目目標(biāo)標(biāo)明確確戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃對(duì)對(duì)預(yù)預(yù)算算編編制制的的作作用用30編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算確定定公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)31年度度預(yù)預(yù)算算編編制制的的基基本本流流程程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門(mén)及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)收入預(yù)算部門(mén)費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò)職能管理部門(mén)制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)/管理部門(mén)/營(yíng)業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò)董事會(huì)325、、預(yù)預(yù)算算半半年年度度調(diào)調(diào)整整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度度預(yù)預(yù)算算編編制制的的時(shí)時(shí)間間表表績(jī)效體系審批下達(dá)4、、部部門(mén)門(mén)績(jī)績(jī)效效體體系系確確定定6、半年度度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃審批下達(dá)July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年年度戰(zhàn)略行行動(dòng)計(jì)劃編制部門(mén)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃2、部門(mén)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃7、年終考考核1、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)計(jì)劃Sept303、公司及及部門(mén)預(yù)算算編制公司及及部門(mén)預(yù)算算年中調(diào)整預(yù)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)33預(yù)算編制的的一般順序序戰(zhàn)略規(guī)劃及行行動(dòng)計(jì)劃證投部固定收益部股份轉(zhuǎn)讓中心心企融部營(yíng)業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)部總裁辦人力資源風(fēng)控辦清算、IT法律事務(wù)稽核審計(jì)財(cái)務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門(mén)管理部門(mén)匯總部門(mén)34預(yù)算編制過(guò)程程中人員參與與的重要性公司中、高層層管理層都應(yīng)應(yīng)該參與公司司的預(yù)算編制制：在美國(guó)：78％的公司要要求管理人員員參與預(yù)算編編制在日本：67％的公司要要求管理人員員參與預(yù)算編編制基層人員參與與預(yù)算編制的的優(yōu)勢(shì)：提高員工的積積極性使員工宜于接接受目標(biāo)將員工的獎(jiǎng)懲懲與業(yè)績(jī)更為為緊密的結(jié)合合結(jié)合預(yù)算對(duì)員員工的影響和和員工對(duì)預(yù)算算的影響，激激發(fā)員工的積積極性，同時(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目目標(biāo)。35預(yù)算編制過(guò)程程中的道德問(wèn)問(wèn)題利用專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部部研發(fā)、市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行充充分市場(chǎng)研究究，提高預(yù)估估的準(zhǔn)確性貫徹公司利益益最大化原則則使用內(nèi)部監(jiān)控控等措施防止止人為低估收收入、高估費(fèi)費(fèi)用的做法利用道德教育育提高員工素素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)化化程度小案例:GE公司（通用電器）在在其員工教育育手冊(cè)中這樣樣寫(xiě)道：如果果工作與最高高道德行為規(guī)規(guī)范發(fā)生沖突突，在矛盾解解決之前，員員工的榮譽(yù)感感來(lái)指導(dǎo)他們們的行為。一一位身為該公公司航空航天天器制造部門(mén)門(mén)副經(jīng)理的代代理人說(shuō)：公公司向員工傳傳遞一個(gè)信息息，即使完成成公司業(yè)績(jī)制制表的壓力不不斷增加，也也必須遵守公公司的道德和和法規(guī)行為規(guī)規(guī)范。36經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入入預(yù)算：戰(zhàn)略規(guī)劃階段段制定單位：公公司的股東東大會(huì)及董事事會(huì)制定時(shí)間：第第二、三季季度制定內(nèi)容：根根據(jù)市場(chǎng)狀狀況對(duì)戰(zhàn)略行行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行行修訂，確定定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的的發(fā)展速度，，分布區(qū)域等等基 本方方向業(yè)務(wù)計(jì)劃階段段制定單位：公公司機(jī)構(gòu)管管理部、各地地區(qū)業(yè)務(wù)總部部和營(yíng)業(yè)部制定時(shí)間：第第三季度末末、第四季度度初制定內(nèi)容：根根據(jù)公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定本部門(mén)門(mén)次年度工作作計(jì)劃，包括括各區(qū)域的發(fā)發(fā)展策略，各各營(yíng) 業(yè)部部下年度的客客戶(hù)（大中小小戶(hù)比例及交交易量）預(yù)算編制階段段編制單位：公公司機(jī)構(gòu)管管理部、各地地區(qū)業(yè)務(wù)總部部和營(yíng)業(yè)部編制時(shí)間：第第四季度編制內(nèi)容：根根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃及對(duì)下年年度市場(chǎng)情況況的預(yù)期調(diào)整整，按照營(yíng)業(yè)業(yè)部、區(qū)域業(yè)業(yè)務(wù)總部、機(jī)機(jī)構(gòu) 管理理部的層級(jí)編編制和匯總經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入入預(yù)算經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入預(yù)預(yù)算算的的編編制制（（示示例例））37審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算確定定公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)38建立立跨跨部部門(mén)門(mén)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和和一一致致的的審審核核程程序序評(píng)評(píng)估估編編制制的的預(yù)預(yù)算算使預(yù)預(yù)算算關(guān)關(guān)鍵鍵用用戶(hù)戶(hù)參參與與書(shū)書(shū)面面的的預(yù)預(yù)算算審審批批過(guò)過(guò)程程下發(fā)發(fā)預(yù)預(yù)算算同同時(shí)時(shí)下下發(fā)發(fā)部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理預(yù)預(yù)算算考考核核指指標(biāo)標(biāo)明確確審審批批各各類(lèi)類(lèi)預(yù)預(yù)算算的的合合理理時(shí)時(shí)限限明確確延延誤誤預(yù)預(yù)算算審審核核的的責(zé)責(zé)任任審批批公公司司年年度度預(yù)預(yù)算算的的目目的的39預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行、、監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整確定定公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)40預(yù)算執(zhí)行、、監(jiān)控和調(diào)調(diào)整的作用用每周、每月月、每季度度、每半年年定期對(duì)預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況進(jìn)行差差異分析，，并對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行行及時(shí)的調(diào)調(diào)整通過(guò)將預(yù)算算執(zhí)行情況況與績(jī)效考考核相聯(lián)系系，推進(jìn)預(yù)預(yù)算更好地地執(zhí)行對(duì)于一切導(dǎo)導(dǎo)致支出的的行為，都都首先需要要經(jīng)過(guò)預(yù)算算審核公司年度預(yù)預(yù)算具有權(quán)權(quán)威性，不不宜頻繁調(diào)調(diào)整，一般般在年中調(diào)調(diào)整一次41預(yù)算執(zhí)行、、監(jiān)控和調(diào)調(diào)整的考核核指標(biāo)（示示例）預(yù)算與實(shí)際際差異的絕絕對(duì)及相對(duì)對(duì)金額上一財(cái)務(wù)季季度支出差差異率節(jié)省的成本本與總成本本的比率資本投資的的預(yù)期收益益與實(shí)際收收益的比率率投資失敗比比率42針對(duì)問(wèn)題的的解決方案案在預(yù)算管理理體系建立立過(guò)程中，，為了解決決國(guó)泰君安安預(yù)算管理理現(xiàn)存的問(wèn)問(wèn)題，我們們提出相關(guān)關(guān)的解決方方案如下：：預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題安達(dá)信的解決方案現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定幫助公司明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完善信息溝通的渠道在制定預(yù)算的過(guò)程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門(mén)對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差通過(guò)規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過(guò)程中得到充分的溝通加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門(mén)在其預(yù)算編制的具體過(guò)程中操作口徑不甚統(tǒng)一編制預(yù)算管理的相關(guān)流程及操作手冊(cè)設(shè)計(jì)預(yù)算編制的相關(guān)表格對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場(chǎng)等因素的重大變化而變化定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策建議年中進(jìn)行調(diào)整預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績(jī)效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)編制預(yù)算同時(shí)，設(shè)計(jì)制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行43企業(yè)通過(guò)改改進(jìn)經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)測(cè)的質(zhì)量量、強(qiáng)化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的明晰、提提高經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃與預(yù)算算的效率，，完全可以以提升股東東的價(jià)值，，而所有這這些因素中中最為重要要的因素是是必須保證證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃與預(yù)算符符合公司的的戰(zhàn)略。關(guān)于預(yù)算管管理的基本本結(jié)論回顧英國(guó)Cranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)預(yù)算管理的的調(diào)查訪(fǎng)問(wèn)問(wèn)，得出的的結(jié)論是———44目錄1、預(yù)算培培訓(xùn)目的2、預(yù)算管管理現(xiàn)存的的問(wèn)題3、安達(dá)信信預(yù)算管理理的理念4、預(yù)算制制定全球最最佳實(shí)踐借借鑒5、全面預(yù)預(yù)算體系介介紹6、下一階階段工作安安排45下一階段工工作安排時(shí)間工作內(nèi)容安達(dá)信公司管理層部門(mén)管理層公司員工2002年4月中旬進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)工作溝通預(yù)算表格和預(yù)算流程與關(guān)鍵管理人員、項(xiàng)目小組成員、領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理及營(yíng)業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施培訓(xùn)2002年6月上旬試運(yùn)行編制2002下半年度預(yù)算公司的領(lǐng)導(dǎo)層審批與確認(rèn)2002下半年度預(yù)算2002年5月中旬編制預(yù)算管理操作手冊(cè)46交付品示例例：預(yù)算管管理的操作作流程右圖是預(yù)算算管理流程程圖的樣本本之一，明明確了預(yù)算算管理流程程中涉及的的部門(mén)和步步驟，其主主要的要素素是：預(yù)算管理流程程所涉及的部部門(mén)工作內(nèi)容及步步驟關(guān)鍵的控制點(diǎn)點(diǎn)部門(mén)間相互關(guān)關(guān)系生成的業(yè)務(wù)文文件工作步驟流程涉及部門(mén)門(mén)業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容關(guān)鍵控制點(diǎn)示例例47交付品示例：：預(yù)算編制的的相關(guān)表格右圖是為預(yù)算算編制所設(shè)計(jì)計(jì)的相關(guān)表格格，公司與部部門(mén)，部門(mén)與與部門(mén)都有其其相應(yīng)的預(yù)算算表格，預(yù)算算表格中一般般包括：相關(guān)制表信息息年度及每月預(yù)預(yù)算對(duì)生成預(yù)算的的原因及考慮慮進(jìn)行必要的的補(bǔ)充說(shuō)明填表的備注說(shuō)說(shuō)明說(shuō)明原因制表信息年度預(yù)計(jì)每月分解填表的備注說(shuō)說(shuō)明示例例48全面預(yù)算管理理交付品示例例（續(xù)）－－預(yù)算表格以資金預(yù)算為為基礎(chǔ)各關(guān)鍵比率按按照細(xì)項(xiàng)進(jìn)行行分解收入支出及費(fèi)用根據(jù)資金的狀狀況編制投資資預(yù)算與上年度的對(duì)對(duì)比分析示例例499、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹(shù)，，燈下下白頭頭人。。。14:29:4114:29:4114:291/1/20232:29:41PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見(jiàn)頻。。。1月-2314:29:4114:29Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。14:29:4114:29:4114:29Sunday,January1,202313、乍見(jiàn)翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。1月-231月-2314:29:4114:29:41January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青青山。。。01一一月月20232:29:41下下午14:29:411月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:29下下午1月-2314:29January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/114:29:4114:29:4101January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好