某著名品牌服飾有限公司XXXX績效管理體系咨詢案例

太子龍服飾有限公司績效管理體系報告

——華彩管理咨詢2011年1月前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設(shè)計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的基本出發(fā)點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，真正使企業(yè)目標(biāo)成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設(shè)計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？冃Ч芾眢w系的實施需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績效管理的系統(tǒng)介紹太子龍公司績效管理體系設(shè)計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容太子龍公司績效管理設(shè)計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄&績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對績效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點財務(wù)目標(biāo)市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓(xùn)體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓(xùn)能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標(biāo)與計劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導(dǎo)員工實現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容太子龍公司績效管理設(shè)計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的績效效管理體系架架構(gòu)建立三級績效效計劃體系，，通過目標(biāo)的的層層分解，，實現(xiàn)壓力有有效的向下傳傳遞，從而使使得公司各層層級部門和員員工的努力與與公司的發(fā)展展相協(xié)同，促促進(jìn)公司目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成建立三層四級級績效反饋體體系和三級會會議體系，借借助公司行政政管理體系，，加強(qiáng)對績效效實施的指導(dǎo)導(dǎo)與控制，在在強(qiáng)化組織的的執(zhí)行力和聚聚焦能力，提提高組織的快快速反應(yīng)能力力的同時，為為績效考評提提供原始數(shù)據(jù)據(jù)支持完善績效考評評體系。針對對公司各層級級部門設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)、權(quán)權(quán)重、目標(biāo)值值、過程以及及結(jié)果的確認(rèn)認(rèn)等由多方溝溝通產(chǎn)生，從從而變單方需需求為多方的的共同需求建立完善的績績效管理組織織責(zé)任體系，，確定各個職職能部門的職職責(zé)范圍———確認(rèn)職責(zé)、、分清角色、、協(xié)調(diào)各部門門的工作。將將績效管理融融入到各層級級管理人員的的工作中去，，對他們的工工作起到支持持作用，也保保證了績效管管理系統(tǒng)的正正常運轉(zhuǎn)績效反饋體系系績效評估體系系績效計劃體系系績效組織責(zé)任任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點點與KPI企業(yè)目標(biāo)三級績效計劃劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議體系系部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告三級會議體系系的運作程序序為：首先公司各部部門（分子公公司）內(nèi)部全全體員工定期期的對自己所所負(fù)責(zé)的工作作在部門會議議上進(jìn)行總結(jié)結(jié)，部門主管管根據(jù)工作需需要對部門內(nèi)內(nèi)部工作進(jìn)行行協(xié)調(diào)，各部部門根據(jù)內(nèi)部部成員的總結(jié)結(jié)情況，形成成部門工作總總結(jié)報告。各副總召集自自己所分管部部門的主管召召開會議，在在會議上，各各主管向分管管副總匯報本本部門的工作作情況，副總總根據(jù)需要對對各部門的工工作進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，并根據(jù)分分管部門的工工作匯報情況況總結(jié)自己分分管系統(tǒng)的工工作，形成工工作總結(jié)報告告。在總經(jīng)理辦公公會上，各分分管副總向總總經(jīng)理匯報自自己分管系統(tǒng)統(tǒng)的工作情況況，并根據(jù)實實際需要，協(xié)協(xié)調(diào)整個公司司的運作，根根據(jù)全公司各各系統(tǒng)的工作作情況，匯總總成公司的工工作總結(jié)報告告。各級會議召開開的頻次，根根據(jù)層級確定定，華彩建議議，部門內(nèi)部部會議每天1~2次，每每周總結(jié)一次次；部門向分分管副總匯報報會議和總經(jīng)經(jīng)理辦公會議議每周召開一一次。部門內(nèi)部必須須召開早、晚晚會，在早會會上，部門內(nèi)內(nèi)部成員對自自己一天的工工作進(jìn)行計劃劃，部門主管管根據(jù)需要協(xié)協(xié)調(diào)安排內(nèi)部部成員的工作作；在晚會上上，各成員對對自己一天的的工作進(jìn)行總總結(jié)，部門主主管對成員的的工作完成情情況進(jìn)行質(zhì)詢詢，以促進(jìn)員員工的成長和和部門績效的的提升。好處：節(jié)省管理成本本提高工作效率率促進(jìn)團(tuán)隊溝通通控制過程績效效三級績效評估估體系三級績效評估估體系績效管理委員員會高層主管中層主管高層年度評估估中層季度評估估調(diào)整中層年度評估估調(diào)整高層季度評估估下屬中層年度度評估下屬中層周度度評估下屬中層月度度評估下屬中層季度度評估下屬員工年度度評估下屬員工周度度評估下屬員工月度度評估下屬員工季度度評估績效管理策略略調(diào)整主管線員工越越級申訴處理理三層四級績效效反饋體系績效反饋體系系（高層）績效反饋體系系（中層）績效反饋體系系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效效反饋體系目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹績效管理原理理績效管理體系系績效管理方法法介紹其他績效管理理內(nèi)容太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&績效考核體系系可以分為主主觀考核體系系、客觀考核核體系以及綜綜合考核體系系主觀考核體系系客觀考核體系系敘述法排序法成對比較法硬性分配法關(guān)鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定考核核法行為觀察法綜合考核體系系平衡計分卡法法目標(biāo)管理法主要考核方法法特點操作簡單隨意性大，客客觀性差考核結(jié)果可信信度差有較為標(biāo)準(zhǔn)的的考核指標(biāo)考核結(jié)果可信信度較高考核范圍全面面考核指標(biāo)細(xì)致致準(zhǔn)確考核結(jié)果可信信度高績效考核方法法介紹（一））：排序法123n2、交錯排序序法1n2n-11、直接排序序法績效考核方法法介紹（二））：成對比較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將每一員工工與其它員工工逐一配對比比較，每次比比較時，較優(yōu)優(yōu)者記“＋””，較差者記記“－”，所所有員工比較較完后，計算算每人“＋””的個數(shù)，依依次對員工做做出評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強(qiáng)制正態(tài)分布布：依據(jù)數(shù)理理統(tǒng)計中的正正態(tài)分布概念念，通常將所所有員工分為為杰出的、高高于一般的、、一般的、低低于一般的和和不合格的五五種。分布的的典型形式如如下圖5%20%50%20%5%不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、、C、D和E各個評定等等級的獎金分分配，使各個個等級之間點點數(shù)的差別具具有充分的激激勵效果由每個部門的的每個員工根根據(jù)績效考核核的標(biāo)準(zhǔn)，對對自己以外的的所有其它員員工進(jìn)行0－－100分的的評分對稱地去掉若若干個最高分分和最低分，，求出每個員員工的平均分分將部門中所所有員工的的平均分加加總，再除除以部門的的員工人數(shù)數(shù)，計算出出部門所有有員工的績績效考核平平均分用每位員工工的平均分分除以部門門的平均分分，得出一一個標(biāo)準(zhǔn)化化的評價得得分操作步驟根據(jù)每位員員工的評價價等級所對對應(yīng)的獎金金分配點數(shù)數(shù)，計算部部門的獎金金總點數(shù)，，然后結(jié)合合可以分配配的獎金總總額，計算算每個獎金金點數(shù)對應(yīng)應(yīng)的金額績效考核方方法介紹（（三）：硬硬性分配法法先確定考核核的要素項項目內(nèi)容和和每項內(nèi)容容在整個考考核中所占占的比重，，然后從被被考核者中中選出若干干代表人物物，分別代代表每項內(nèi)內(nèi)容的一定定等級，再再將被考核核者的行為為表現(xiàn)與這這些代表對對比進(jìn)行考考核檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績效考核方方法介紹（（四）：行行為對照法法績效考核方方法介紹（（五）：等等級鑒定法法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀(jì)律10評語得分績效考核方方法介紹（（六）：目標(biāo)管理法法（MBO）含義：企業(yè)的最高高領(lǐng)導(dǎo)層制制定出一定定時期內(nèi)企企業(yè)經(jīng)營活活動所要達(dá)達(dá)到的總目目標(biāo)，然后后層層落實實，要求下下屬各部門門負(fù)責(zé)人以以及每個員員工制定相相應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)和保證措措施，形成成一個目標(biāo)標(biāo)體系，并并把目標(biāo)完完成的情況況作為各部部門或個人人考核的依依據(jù)特點：（1）目標(biāo)標(biāo)管理是參參與管理的的一一種形式（2）強(qiáng)調(diào)調(diào)自我控制制（3）促使使下放權(quán)力力（4）注重重成果第一一的方針目標(biāo)管理的的含義提供了具體體的個人績績效目標(biāo)使基層人員員對本崗位位工作重點點有明確認(rèn)認(rèn)識每個人對他他所在單位位成果的貢貢獻(xiàn)都很明明確，如果果所有的人人都實現(xiàn)了了他們各自自的目標(biāo)，，則他們所所在單位的的目標(biāo)也將將達(dá)到，而而組織整體體目標(biāo)的實實現(xiàn)也將成成為現(xiàn)實目標(biāo)管理的的意義在7月31日前運用用與個人電電腦兼容的的軟件建立立一個全新新的人力資資源信息系系統(tǒng)，為人人事決策提提供更好的的信息在5月30日前，在在已有的預(yù)預(yù)算內(nèi)建立立新的成本本核算系統(tǒng)統(tǒng)在12月31日前，，找出一種種使XYZ產(chǎn)品成本本降低至少少5%的方方法目標(biāo)設(shè)定舉舉例建立KPI的核心是是將公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為具具體的關(guān)鍵鍵業(yè)績領(lǐng)域域和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域是公司實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域反映了公司司所期望達(dá)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)將公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為明確確的行動內(nèi)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域的基基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)。每一個個關(guān)鍵績效效指標(biāo)都是是某一個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域的最佳佳指示器，，同時每一一個關(guān)鍵業(yè)業(yè)績領(lǐng)域必必須至少有有一個關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)來描述績效考核方方法介紹（（七）：KPI目標(biāo)分解法法－KPI設(shè)計的基基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核方方法介紹（（七）：KPI績效考核方方法介紹（（八）：平平衡記分卡卡法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部運作角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣滿滿足股東顧客怎樣看看我們我們能否繼繼續(xù)提高并并創(chuàng)造價值值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計分法法由美國學(xué)學(xué)者卡普蘭蘭與諾頓于于1992年提出其核心思想想是通過財財務(wù)、顧客客、內(nèi)部運運作、學(xué)習(xí)習(xí)和創(chuàng)新四四方面指標(biāo)標(biāo)之間相互互驅(qū)動的因因果關(guān)系，，展現(xiàn)組織織的戰(zhàn)略軌軌跡，實現(xiàn)現(xiàn)績效考核核－績效改改進(jìn)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略實施、、戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)適用于對高高層管理人人員的績效效考核我們的關(guān)鍵鍵運作流程程是否高效效目錄績效管理的的系統(tǒng)介紹紹績效管理原原理績效管理體體系績效管理方方法介紹其他績效管管理內(nèi)容太子龍公司司績效管理理設(shè)計方案案太子龍公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績效考核＝＝績效管理理·績效計劃包括改進(jìn)計計劃績效輔導(dǎo)績效考核績效反饋績效管理循循環(huán)績效管理的的關(guān)鍵程序序確定績效考考核的目標(biāo)標(biāo)，達(dá)成承諾設(shè)計評價體系進(jìn)行績效輔輔導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績評評價績效考核面談明確在一定定時間內(nèi)的的應(yīng)實現(xiàn)的的具體目標(biāo)標(biāo)，上級與與下屬建立立一個績效效合約。一一份設(shè)計完完善的績效效合約將賦賦予員工獲獲取更多成成就、創(chuàng)造造更好績效效的機(jī)會。。促使已達(dá)成成一份高質(zhì)質(zhì)量績效合合約的要素素就是承諾諾。上級應(yīng)應(yīng)與下屬通通過討論達(dá)達(dá)成承諾。?？冃лo導(dǎo)是是員工提高高績效的重重要環(huán)節(jié)。?？陀^公正，，避免心理理偏差。靈靈活采用多多種方法。。主管與部屬屬贏得互信信，績效考考核中的重重要環(huán)節(jié)。。不可小看看?？冃Ц倪M(jìn)計劃診斷績效，，輔導(dǎo)績效效，持續(xù)改改進(jìn)?？冃Ч芾砼渑涮紫到y(tǒng)人力資源規(guī)規(guī)劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金金長期激勵福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實施評價績效考核的流程——示示意圖確認(rèn)目標(biāo)和和要求（考核者與與被考核者者）管理工作過過程（考核者與與被考核者者）收集，整理理考核依據(jù)據(jù)（考核者者）對照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評定要要素（考核者者）綜合評價價，確定定結(jié)果（考核者者）匯總結(jié)果果，調(diào)整整，上報報（人力資資源部））面談，確確認(rèn)結(jié)果果（考核者者與被考考核者））01030402050607考核結(jié)果果匯總表表（人力資資源部））07b績效考核核的內(nèi)容容或要素素業(yè)績指員工的的工作效效率及效效果。能力指員工從從事工作作的能力力。具體體包括體體能、知知識和智智能，技技能等內(nèi)內(nèi)容。道德與態(tài)態(tài)度員工的道道德品質(zhì)質(zhì)、員工工對工作作的投入入感等。。道德與態(tài)度目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案太子龍目目前績效效管理問問題的回回顧太子龍公公司績效效管理體體系設(shè)計計思路太子龍公公司績效效管理體體系方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&太子龍人人力資源源績效管管理現(xiàn)狀狀通過調(diào)查查顯示，，太子龍龍現(xiàn)階段段的績效效考核對對各個部部門、人人員基本本沒有發(fā)發(fā)揮作用用，尤其其高層管管理人員員的績效效考核不不成功。。整體考考核體系系基本流流于形式式。根本沒影影響較少有影影響有一些影影響很有影響響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的不明明確和不不清晰，，導(dǎo)致員員工甚至至部分中中層管理理人員的的努力方方向與企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)不能有有效結(jié)合合員工對努努力的方方向感到到迷茫由各自部部門制定定自己的的考核指指標(biāo)，不不可避免免就局限限于部門門角度，，而不是是從公司司長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的要要求來制制定考核核的要求求太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題二、考核核指標(biāo)和和考核方方式不合合理目前對管管理部門門領(lǐng)導(dǎo)的的考核以以定性考考核為主主，缺乏乏有效的的考核指指標(biāo)和考考核方式式考核的客客觀性不不夠各部門內(nèi)內(nèi)部自定定具體考考核辦法法，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一。。有的部部門考核核人員只只重工作作量，忽忽視質(zhì)量量、成本本等指標(biāo)標(biāo)，；有有的部門門干脆就就不考核核?？冃Э己肆髁饔谛问绞剑狈Ψ嶋H效效果考核周期期不合理理，沒有有科學(xué)的的根據(jù)職職能特點點設(shè)置合合理的考考核周期期，導(dǎo)致致考核中中近因效效果明顯顯考核人選選擇不當(dāng)當(dāng)，沒有有體現(xiàn)價價值鏈的的主要關(guān)關(guān)聯(lián)者太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)太子龍公公司績效效考核結(jié)結(jié)果基本本沒有反反饋，導(dǎo)導(dǎo)致了下下級對自自己表現(xiàn)現(xiàn)從開始始的茫然然到現(xiàn)在在的不重重視，從從開始的的無目標(biāo)標(biāo)到現(xiàn)在在的不在在意目標(biāo)標(biāo)；上下級之之間基本本沒有建建立正常常和制度度性的績績效溝通通和改進(jìn)進(jìn)討論，，員工的的素質(zhì)和和績效表表現(xiàn)沒有有得到持持續(xù)的改改進(jìn)和提提高；對績效反反饋和改改進(jìn)的缺缺失也間間接導(dǎo)致致下一步步績效計計劃的失失效和流流于形式式。太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題四、考核核體系沒沒有和人人力資源源其他模模塊緊密密聯(lián)系考核缺乏乏計劃性性，并且且沒有薪薪酬、培培訓(xùn)、晉晉升等各各方面聯(lián)聯(lián)系起來來，從而而導(dǎo)致客客觀上的的為考核核而考核核由于考核核結(jié)果事事實上沒沒有得到到有效應(yīng)應(yīng)用，從從而導(dǎo)致致考核成成為形式式薪酬與績績效的掛掛鉤方法法不透明明，導(dǎo)致致大部分分人員對對薪酬和和績效的的因果關(guān)關(guān)系不清清楚，實實際上導(dǎo)導(dǎo)致浮動動工資部部分的激激勵性喪喪失以上種種種原因，，也導(dǎo)致致大家對對考核過過程和結(jié)結(jié)果的不不重視績效管理理與公司司戰(zhàn)略脫脫節(jié)績效管理理上的重重結(jié)果輕輕過程績效觀念念上視績績效管理理為績效效考核公司、部部門、團(tuán)團(tuán)隊與個個人績效效無法聯(lián)聯(lián)動等戰(zhàn)略面上上與人力資資源其它它模塊缺缺乏有機(jī)機(jī)聯(lián)系績效管理理流程不不清晰、、不公開開、不透透明忽視員工工對績效效管理的的參與沒有建立立績效監(jiān)監(jiān)控、溝溝通和反反饋機(jī)制制績效指標(biāo)標(biāo)體系導(dǎo)導(dǎo)向偏面面等管理面上上績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)計技技術(shù)缺乏乏人力資源源部門對對考核方方法的支支持不夠夠在績效管管理過程程的運作作技術(shù)缺缺乏技術(shù)面上上對以上問問題進(jìn)行行深入探探討，可可以將這這些問題題歸于三三層次績績效管理理問題，，華彩將將針對這這些問題題進(jìn)行方方案的設(shè)設(shè)計。明確公司司目標(biāo)并并層層分分解強(qiáng)調(diào)績效效的過程程管理部門目標(biāo)標(biāo)和公司司發(fā)展要要求相一一致清晰績效效管理制制度完善績效效考核指指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通通和反饋饋完善績效效考核工工具和表表格開展培訓(xùn)訓(xùn)目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案太子龍目目前績效效管理問問題的回回顧太子龍公公司績效效管理體體系設(shè)計計思路太子龍公公司績效效管理體體系方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&新型績效效管理的的設(shè)計原原則：戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向性描述建立以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的績績效管理理理念，，通過KPI將將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)落實到到各層級級各人的的頭上通過績效效管理程程序，聯(lián)聯(lián)結(jié)股東東回報與與公司經(jīng)經(jīng)營績效效為高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供供了解下下屬業(yè)務(wù)務(wù)表現(xiàn)的的工具建立公平平、坦誠誠、全方方位的績績效審核核與溝通通系統(tǒng)地、、客觀地地評估經(jīng)經(jīng)營績效效以系統(tǒng)的的績效管管理代替替隨機(jī)的的“人管管人”上層對下下層的管管理以績績效管理理為主，，而非對對經(jīng)營的的日常干干預(yù)，保保證責(zé)、、權(quán)、利利的劃分分清晰地將將績效表表現(xiàn)與激激勵機(jī)制制薪酬相相結(jié)合保證個人人績效表表現(xiàn)對個個人有明明確的后后果為稀缺缺關(guān)鍵鍵人才才提供供甚至至高于于市場場的薪薪酬水水平設(shè)計原原則以戰(zhàn)略略為導(dǎo)導(dǎo)向績效透透明化化管理系系統(tǒng)化化績效與與激勵勵機(jī)制制薪酬酬結(jié)合合目標(biāo)：：在公司司內(nèi)建建立以以戰(zhàn)略略為導(dǎo)導(dǎo)向的的高績績效經(jīng)經(jīng)營和和管理理秩序序太子龍龍公司司績效效管理理體系系未來來的目目標(biāo)個人、、部門門和公公司績績效相相互掛掛鉤，，共同同支撐撐太子子龍公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略促進(jìn)個個人、、部門門和公公司績績效的的共同同發(fā)展展績效管管理的的變革革將與與太子子龍公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)及組組織架架構(gòu)重重組聯(lián)聯(lián)系起起來戰(zhàn)略目目標(biāo)組織架架構(gòu)崗位定定義績效管管理闡述公公司對對客戶戶的價價值定定位，，成長長目標(biāo)標(biāo)和資資源需需求決定公公司組組織和和運作作的設(shè)設(shè)計必須每每年進(jìn)進(jìn)行回回顧和和更新新要有戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，人力力資源源規(guī)劃劃和預(yù)預(yù)算規(guī)規(guī)劃的的流程程以支持持公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和和發(fā)展展需求求進(jìn)行行調(diào)整整確立公公司運運作所所需的的功能能單位位和工工作關(guān)關(guān)系進(jìn)行崗崗位定定義和和績效效管理理定義崗崗位、、職責(zé)責(zé)以及及績效效要求求與戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)和組組織架架構(gòu)一一致每年進(jìn)進(jìn)行回回顧和和更新新確定績績效指指標(biāo)并并將之之與薪薪酬掛掛鉤必須與與戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)和組組織架架構(gòu)一一致必須每每年進(jìn)進(jìn)行回回顧，，更新新并達(dá)達(dá)成共共識根據(jù)太太子龍龍公司司的現(xiàn)現(xiàn)狀，，我們們建議議針對對不同同層次次采用用不同同的方方法開開展績績效考考核工工作平衡計計分卡卡考核項項目：：關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI））工作目目標(biāo)設(shè)設(shè)定運用的的考核核表格格：業(yè)業(yè)績考考核表表能力考考核客戶服服務(wù)能能力創(chuàng)新能能力溝通能能力領(lǐng)導(dǎo)能能力…態(tài)度考考核責(zé)任心心積極性性進(jìn)取心心…考核項項目：：工作職職責(zé)評評價工作目目標(biāo)設(shè)設(shè)定運用的的考核核表格格：工工作評評價量量表++高層管管理人人員中層管管理人人員營銷人人員基層人人員員工類類別運用考考核工工具目錄績效管管理的的系統(tǒng)統(tǒng)介紹紹太子龍龍公司司績效效管理理設(shè)計計方案案太子龍龍目前前績效效管理理問題題的回回顧太子龍龍公司司績效效管理理體系系設(shè)計計思路路太子龍龍公司司績效效管理理體系系方案案太子龍龍公司司績效效管理理體系系的操操作附錄：：表格格清單單&1、總總體方方案設(shè)設(shè)計績效管管理結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖周期流程業(yè)績指指標(biāo)能力指指標(biāo)控制措施考核指指標(biāo)對象方法市場銷銷售類類生產(chǎn)作作業(yè)類類營銷支支持類類季度年度月度周度日設(shè)計類類職能管管理類類績效管管理高層管管理類類態(tài)度指指標(biāo)太子龍龍公司司績效效考核核方案案根據(jù)據(jù)不同同職種種人員員分別別設(shè)計計高層設(shè)計類類生產(chǎn)作作業(yè)類類管理類類支持類類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理設(shè)計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)生產(chǎn)管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)職能部門人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)包括對對象考核方方法考核周周期考核結(jié)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用銷售類類太子龍龍公司司薪酬酬與績績效掛掛鉤的的方式式現(xiàn)金薪薪酬6085100150固定工工資固定工工資+(100/85)*預(yù)計績績效獎獎金固定工工資+100%預(yù)計績績效獎獎金績效合合約分分?jǐn)?shù)如實際際績效效合約約分?jǐn)?shù)數(shù)低于于60，無無績效效獎金金如實際際績效效合約約分?jǐn)?shù)數(shù)在60以以上，，績效效獎金金=預(yù)預(yù)計績績效獎獎金X(實際際績效效合約約分?jǐn)?shù)數(shù)/85)2、高高管考考核方方案對高管管層的的考核核體系系年薪崗位基基本工工資固定年年薪績效年年薪經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險獎獎金津貼和和福利利特殊獎獎勵崗位工工資調(diào)調(diào)整效益和和績效效考核核期權(quán)考核對象總經(jīng)理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人董事會/董事長考核項目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書》《年度目標(biāo)綜合考評表》考核結(jié)果運用經(jīng)營風(fēng)險獎金的發(fā)放考核周期年度注：相相關(guān)內(nèi)內(nèi)容請請參考考薪酬酬管理理報告告操作要要點：考核分分財務(wù)務(wù)、客客戶、、內(nèi)部部管理理、人人員培培養(yǎng)四四個維維度考核象象為公公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)考核人人(目前））由董事事長對對總經(jīng)經(jīng)理、、董事事長助助理、、副總總、總總監(jiān)進(jìn)進(jìn)行考考核考核人（體體系成熟后后）董事長對總總經(jīng)理、董董事長助理理進(jìn)行考核核總經(jīng)理對副副總、總監(jiān)監(jiān)進(jìn)行考核核考核頻率：：一年一次次公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)年度綜綜合考評方方法財務(wù)指標(biāo)利潤總額年收入資產(chǎn)收益率率成本¨¨¨¨人員培養(yǎng)指指標(biāo)員工培訓(xùn)交流與合作作公司獲獎情情況¨¨¨客戶指標(biāo)客戶流失率率市場占有率率客戶滿意度度¨¨¨¨內(nèi)部管理指指標(biāo)管理制度人力資源員工滿意度度¨¨¨公司級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對公司高層層領(lǐng)導(dǎo)的考考核依據(jù)平平衡記分卡卡的思想，，從財務(wù)指指標(biāo)（包括括成本控制制、收入等等）、內(nèi)部部管理指標(biāo)標(biāo)、人員培培養(yǎng)、客戶戶等四個方方面進(jìn)行考考核，對于于不同的副副總其權(quán)重重有所不同同。公司高層年年度目標(biāo)考考核責(zé)任書書------示例例年度目標(biāo)考考核責(zé)任書書：每年年初由由公司經(jīng)營營會議設(shè)定定指標(biāo)，跟跟公司董事事長簽訂。。年末考核：由董事長考考核，決定定經(jīng)營風(fēng)險險獎金是否否發(fā)放以及及發(fā)放的額額度目標(biāo)類別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財務(wù)目標(biāo)銷售額實現(xiàn)收入利潤成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率合作和溝通客戶產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶滿意度市場占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲備太子龍高層層管理人員員XX年度度目標(biāo)考核核責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任人人（簽字））：董事長（簽簽字）：公司高層管管理層人員員年度目標(biāo)標(biāo)綜合考評評表------示示例說明：1、評分等等級標(biāo)準(zhǔn)說說明：卓越——非常優(yōu)優(yōu)秀，被視視為榜樣好——滿足理理想要求較好——無過失失，滿足基基本要求一般——略有不不足，要努努把力差——未滿足足要求，需需非常努力力改進(jìn)2、記分方方法：其中代表分分值：10＜卓越越≤128.5＜＜好≤107＜較較好≤8.56＜＜一般≤7差≤6（打分分時可精確確到0.1）各考察項目目得分計算算：∑（考考察項目各各業(yè)績指標(biāo)標(biāo)分值×考考核等級分分/10））注意發(fā)獎金金時以保守守目標(biāo)為界界，基準(zhǔn)浮浮動乘以分分?jǐn)?shù)+超額額浮動標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)乘以分?jǐn)?shù)數(shù)，要針對對不同的職職位設(shè)置不不同的超額額獎勵基數(shù)數(shù)，形成制制度。2、中層管理人人員績效考考核方案公司中層管管理人員考考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中層管管理人員的的月度浮動動工資部分分按月發(fā)放放70%，，待季度低低依考核結(jié)結(jié)果多退少少補(bǔ)。中層管理人人員每季初初和上級協(xié)協(xié)商簽定績績效合約，，每季末進(jìn)進(jìn)行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績種類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權(quán)重目標(biāo)實際達(dá)成差異率評估分綜合計分目標(biāo)值差異分析：實際值差異中層管理人人員每月以以《月度工工作績效管管理表》形形式考核，，進(jìn)行過程程控制，作作為季度考考核的依據(jù)據(jù)類別計劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評分上級評分與KPI相關(guān)的工作計劃工作要項（或工作目標(biāo)）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人人員績效考考核表示例例季度結(jié)束后后由人力資資源部組織織相關(guān)人員員對職能部部門上季度度運行狀況況的考核；；考核人：該該職能部門門的主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)從各相關(guān)部部門收集目目標(biāo)結(jié)果的的數(shù)據(jù)資料料并進(jìn)行匯匯總和初步步判斷數(shù)據(jù)據(jù)的合理性性和真實性性；統(tǒng)計計算部部門考核得得分；部門考核得得分，即部部門經(jīng)理考考核得分；；人力資源部部計算各職職能部門經(jīng)經(jīng)理的績效效工資；個人（季度度頭兩月））績效工資資=崗位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)月績效效工資*0.7個人(季度度最后一月月)績效工工資=3*崗位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月績效工工資*考核核分對應(yīng)發(fā)發(fā)放比例-2*崗位位標(biāo)準(zhǔn)月績績效工資*0.7崗位標(biāo)準(zhǔn)月月績效工資資根據(jù)崗位位決定,個個人實際崗崗位績效工工資根據(jù)考考核結(jié)果決決定考核流程說說明部門經(jīng)理考考核表3、基層人人員考核方方案公司基層人人員考核體體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運用基層人員相應(yīng)部門的基層人員部門經(jīng)理個人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基層人人員的月度度浮動工資資部分按月月考核結(jié)果果發(fā)放?；鶎尤藛T采采用量表考考核的辦法法進(jìn)行月度度考核職能部門基基層人員考考核量表說明：針對相映部部門人員的的工作特征征，在對基基層進(jìn)行考考核時，建建議采用定定性的考核核方法，對對員工從工工作所具備備的知識和和能力、工工作任務(wù)完完成情況、、完成質(zhì)量量等方面進(jìn)進(jìn)行考核；；各個部門使使用統(tǒng)一的的考核量表表；每月的考核核結(jié)果直接接和績效浮浮動工資部部分掛鉤發(fā)發(fā)放。對于基層員員工采用周周度績效管管理溝通表表的形式進(jìn)進(jìn)行過程控控制說明：每周的績效效溝通表格格作為記錄錄，為月度度的員工考考核提供依依據(jù)；每周的周初初例會主管管經(jīng)理提出出工作內(nèi)容容和要求，，每周周末末由部門經(jīng)經(jīng)理就工作作完成情況況填寫評語語；部門經(jīng)理不不只是提出出工作評估估，更多是是發(fā)現(xiàn)員工工的不足，，以及指導(dǎo)導(dǎo)員工進(jìn)行行績效的改改進(jìn)。4、銷售類人員員績效考核核方案銷售人員提提成方案5、年終360度績效評評估考核方方案年終360°評估是全面面全方位評評估，評估估內(nèi)容主要要包括工作作績效、工工作能力和和工作態(tài)度度三個維度度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績績考核成績績中直接導(dǎo)導(dǎo)出采用360°評價法采用360°評價法“工作能力力”和“工工作態(tài)度””應(yīng)定義明明確的評價價區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以減少評評分過程中中的主觀性性不同職種人人員三個維維度所占權(quán)權(quán)重不同中層管理者者的權(quán)重比比例參照各各自所屬系系統(tǒng)年終360°評估結(jié)果和和工資級別別晉升以及及職務(wù)升降降直接掛鉤鉤結(jié)果評級分級標(biāo)準(zhǔn)獎懲掛鉤辦辦法ABCDF總評分在在100分以上上（含100分分）獲得“記記大功””獎勵總評分在在90~100分（含含90分分）獲得“記記功”獎獎勵總評分在在80~90分分（含80分））獲得“嘉嘉獎”獎獎勵總評分在在70~80分分（含70分））獲得“警警告”處處分總評分在在60以以下獲得“記記大過””處分工資晉升升二級優(yōu)異者，，迅速提提升工資晉升升一級主要帶頭頭人，重重點培養(yǎng)養(yǎng)級別不動動業(yè)務(wù)扎實實，繼續(xù)續(xù)考察工資降一一級表現(xiàn)不佳佳，給予予警告失敗者，，退出E總評分在在60~70分分（含60分））獲得“記記過”處處分工資降二二級績效差如果評分分結(jié)果分分布相對對集中，，考核結(jié)結(jié)果也可可以采取取“強(qiáng)制制分等””法結(jié)果評級級分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每個部門門根據(jù)員員工的考考評結(jié)果果進(jìn)行排排序根據(jù)員工工排序，，按規(guī)定定比例強(qiáng)強(qiáng)制分為為六等然后采取取相應(yīng)的的激勵獎獎懲措施施中層管理理者360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分領(lǐng)導(dǎo)組織織能力管理知識識水平戰(zhàn)略計劃劃能力決策能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力社交能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性設(shè)計類人人員360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分專業(yè)技術(shù)術(shù)水平計劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團(tuán)隊合作作精神工作積極極性銷售類人人員360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分專業(yè)技術(shù)術(shù)水平計劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團(tuán)隊合作作精神工作積極極性生產(chǎn)管理理類人員員360°評估估內(nèi)容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分操作技能能計劃能力力執(zhí)行能力力溝通能力力學(xué)習(xí)能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀(jì)紀(jì)工作積極極性服從性保密性管理類和和營銷支支持類人人員360°評評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分相關(guān)專業(yè)業(yè)技能工作計劃劃能力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力協(xié)調(diào)能力力社交能力力責(zé)任感服務(wù)意識識顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作績效管理運作作體系保障控制措施施附錄：表格清清單&績效管理實施施的要點實施計劃要有有清晰的里程程碑和責(zé)任分分工很可能遇到阻阻力，所以總總經(jīng)理必須親親自參與高層管理者必必須各當(dāng)一面面，領(lǐng)導(dǎo)具體體的實施舉措措經(jīng)常定期地檢檢查進(jìn)程，由由實施小組向向總經(jīng)理和高高層管理者匯匯報改革過程會遇遇到方方面面面的阻力，因因此有效的對對內(nèi)、對外溝溝通非常重要要可以建立相關(guān)關(guān)的IT信息息系統(tǒng)，以提提供檢查業(yè)績績所需的信息息總經(jīng)理直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，并列入入公司重要議議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個個人工作計劃劃按計劃展開工工作，監(jiān)督實實施進(jìn)程每月召開總經(jīng)經(jīng)理辦公會檢檢查具體工作作的進(jìn)展定期召開重要要會議，聽取取高層管理匯匯報，作出推推動決策行動計劃主要高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)責(zé)各項工作的的推進(jìn)推進(jìn)小組1. 組織/人員配置2. 崗位定定義3. 業(yè)績指指標(biāo)4. 業(yè)績合合同5. 薪酬體體系6. 信息系系統(tǒng)7. 人員培培訓(xùn)啟動日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成成標(biāo)志年月總經(jīng)理人力資源總監(jiān)監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)監(jiān)人力資源總監(jiān)監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)監(jiān)人力資源總監(jiān)監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)監(jiān)（暫無）人力資源總監(jiān)監(jiān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整完成各部門負(fù)責(zé)人人員到位崗位職責(zé)/工工作章程明確確詳細(xì)的人力資資源評估流程程具體的業(yè)績指指標(biāo)及目標(biāo)值值關(guān)鍵崗位業(yè)績績合同薪資體制方案案人員培訓(xùn)完成成年月年月年月年月年月年月實施小組必須須定期匯報進(jìn)進(jìn)展，找出問問題予以解決決小組工作計劃劃總結(jié)日期：2005年1月21日滯后有嚴(yán)重問題延誤質(zhì)量較低但可可矯正準(zhǔn)時達(dá)到目標(biāo)紅燈綠燈黃燈總體進(jìn)度指示示各小組進(jìn)度指指示項目小組組織變革業(yè)績合同...進(jìn)度問題人員安排需上上級批準(zhǔn)有些員工不愿愿簽...完成情況小組：業(yè)績合同進(jìn)度指示：工作設(shè)計確定格式簽約從上至下，逐逐名員工簽約約...下一步無舉辦討論會，，由總經(jīng)理解解釋重要性先簽訂部門經(jīng)經(jīng)理的合同...問題無部門A員工對對合同能否兌兌現(xiàn)表示懷疑疑，因此不愿愿簽......溝通在推進(jìn)過過程中起著非非常關(guān)鍵的作作用溝通目的收集反饋,建建立共識明確變革目標(biāo)標(biāo)，營造變革革氣氛推進(jìn)方案設(shè)計實施計劃推動實施完成變革匯報變革具體體進(jìn)度，鞏固固變革成果慶祝成功關(guān)鍵對象公司高中層管管理人員全體員工總經(jīng)理實施人員全體員工全體員工溝通方式個別討論討論會動員大會項目啟動會上下級交流公司內(nèi)部報道道匯報會公司內(nèi)部報道道匯報會溝通內(nèi)容變革的必要性性變革的范圍及及原則變革的目標(biāo)變革總體實施施計劃及個人人角色變革的進(jìn)度與與成果變革完成總結(jié)結(jié)及具體效果果績效管理應(yīng)基基于相應(yīng)的經(jīng)經(jīng)營計劃、目目標(biāo)體系和財財務(wù)預(yù)算體系系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程程完成公司經(jīng)營營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)制定資本預(yù)算算根據(jù)目標(biāo)評估估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程程目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作績效管理運作作體系保障控制措施施附錄：表格清清單&依靠各種保證證機(jī)制使考核核結(jié)果盡可能能公正公平保證機(jī)制通過層層權(quán)力力制約，達(dá)到到限制權(quán)力濫濫用的目的保證方法直接有效通過獨立部門門的監(jiān)督，保保證有非利害害相關(guān)者以中中立立場維持持考核的公正正間接保證保證效果三級考評體系系考評結(jié)果的溝溝通交流通過與被考核核者溝通交流流考評結(jié)果，，避免黑箱操操作間接保證人力資源部門門的支持監(jiān)督督考核制度公開開操作方法與流流程公開，避避免黑箱操作作間接保證通過員工個人人的直接投訴訴，對考核過過程中出現(xiàn)的的不合理現(xiàn)象象直接予以揭揭露直接保證投訴機(jī)制嚴(yán)格規(guī)范的投投訴流程解除除員工后顧之之憂內(nèi)容被考核人書面面形式提起投投訴投訴受理人：：人力資源中中心人力資源源業(yè)務(wù)主管投訴書必須合合格，（1）清楚列列明投訴人、、被投訴人（（2）具有確確切的證據(jù)陳陳述投訴書不合格格，投訴不予予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書書，人力資源源業(yè)務(wù)主管有有責(zé)任受理人力資源業(yè)務(wù)務(wù)主管受理投投訴之后，馬馬上通知被考考核人的直接接領(lǐng)導(dǎo)與間接接領(lǐng)導(dǎo)，并同同時通知被投投訴人所在部部門的主管公公司領(lǐng)導(dǎo)投訴流程從受受理投訴日起起正式開始。。投訴流程開開始后，原考考核流程自動動中止。投訴事項查證人力資源業(yè)務(wù)務(wù)主管通過會會議、訪談、、查閱客觀數(shù)數(shù)據(jù)資料，對對投訴事項進(jìn)進(jìn)行全面查證證工作在查證過程中中，投訴人和和被投訴人以以及相關(guān)部門門都必須積極極配合。從投訴流程開開始，投訴查查證工作有7天的工作限限期。投訴處理會議人力資源部主主管在查證工工作結(jié)束后，，召開投訴處處理會議。會議參加人：：主管公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、人力資資源中心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、投訴人所所在單位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、投訴人與與被投訴人。。主要內(nèi)容：公公布查證結(jié)果果，作出處理理決議。投訴處理會議議一般在投訴訴流程開始后后的第八天召召開。目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&表格清單強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手創(chuàng)創(chuàng)造雙贏2011謝謝9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月