決策管理培訓(xùn)教材 二

第八章決策8.1決策的定義、原則與依據(jù)8.2決策的類型8.3決策的理論8.4決策的依據(jù)——信息8.5決策的過程8.6決策的方法8.7決策的普遍性8.8理性決策者[問題的提出]民營巨星的懺悔1990年10月，沈陽飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，職工幾十人的小企業(yè)，但隨著飛燕減肥茶和延生護(hù)寶液的上市，飛龍集團(tuán)以令人瞠目的速度飛速發(fā)展；1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2個億；職工人數(shù)也從原來的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學(xué)畢業(yè)生457人，此外還有營銷人員4000人，到了1994年，沈陽飛龍醫(yī)藥保健品集團(tuán)發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。從1991年開始，集團(tuán)4年完成銷售額20億，實現(xiàn)利潤4億2千萬，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍集團(tuán)在國內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報紙登出一則公告：飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整。飛龍集團(tuán)從此“退出江湖”。曾經(jīng)在空中翔舞的飛龍此刻已翼折翅斷，元氣大傷，在二片風(fēng)雨飄搖中苦苦掙扎。

1997年夏，“閉門思過”后。重出江湖。的飛龍集團(tuán)總裁姜偉面對已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過失。此時的姜偉只能以一種難以名狀的心情回望自己失敗的歷程。第一份企業(yè)家《懺悔錄》決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機制缺乏市場化8.1決策的定義、原則與依據(jù)

“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”(楊洪蘭，1996)

“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”(周三多等，1999)“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)8.1決策的定義、原則與依據(jù)達(dá)到最優(yōu)原則，必須：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足：決策者很難收集到反映這一切情況的信息對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則2、決策與計劃決策與計劃既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。1）區(qū)別：計劃編制中最重要的工作是決策，但并不是所有的決策都是計劃；2）聯(lián)系：決策是制定正確計劃的前提和保證；決策滲透于管理的五項職能活動中。3、決策的基本原則1）重要性原則；2）靠近問題原則；3）目標(biāo)明確原則；4）職責(zé)明確原則。4、關(guān)于預(yù)測

正確的決策必須建立在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上.預(yù)測、決策和計劃都是面向未來的。決策和計劃是對未來行動的選擇和部署；而預(yù)測是對未來行動的估計和陳述，是聯(lián)系過去和未來的橋梁；沒有準(zhǔn)確的預(yù)測，就沒有科學(xué)正確的決策.預(yù)測的種類

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按內(nèi)容：社會未來預(yù)測、技術(shù)經(jīng)濟預(yù)測l

按時間：長期預(yù)測、中期預(yù)測、短期預(yù)測l

按方法：直觀預(yù)測、探索型預(yù)測、規(guī)范型預(yù)測、反饋型預(yù)測預(yù)測的原則

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明確的對象和目標(biāo)l

掌握關(guān)于預(yù)測對象的大量準(zhǔn)確信息l

有科學(xué)的方法與技術(shù)預(yù)測的基本程序

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確定對象與目標(biāo)l

收集處理預(yù)測對象的信息l

確定預(yù)測方法和設(shè)計預(yù)測模型l

得出結(jié)果并進(jìn)行分析和評價預(yù)測的方法法與技術(shù)預(yù)測的方法法與技術(shù)有有很多種，，如：l德爾斐法l時間序列外外推法（移移動算術(shù)平平均法、指指數(shù)滑動平平均法）l因果法（模模擬模型法法）預(yù)測的準(zhǔn)確確度問題l預(yù)測不可能能完全準(zhǔn)確確l影響預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確度的因因素：客觀情況的的迅速變化化突變預(yù)測研究本本身的不成成熟l提高預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確度的方方法：資料料數(shù)據(jù)要可可靠、運用用各種預(yù)測測方法和發(fā)發(fā)揮集體力力量、改進(jìn)進(jìn)預(yù)測技術(shù)術(shù)l預(yù)測的精度度要在成本本收益比較較的基礎(chǔ)上上選擇8.2決策的類型型從決策影響響的時間看看，可把決決策分為長長期決策與與短期決策策。從決策的重重要性看，，可把決策策分為戰(zhàn)略略決策、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)決策與與業(yè)務(wù)決策策。從決策的主主體看，可可把決策分分為集體決決策與個人人決策。從決策的起起點看，可可把決策分分為初始決決策與追蹤蹤決策。。從決策所涉涉及的問題題看，可把把決策分為為程序化決決策與非程程序化決策策。從環(huán)境因素素的可控程程度看，可可把決策分分為確定型型決策、風(fēng)風(fēng)險型決策策與不確定定型決策。。按決策的目目標(biāo)。變量量等是否可可以用數(shù)量量來表示，，可將其劃劃分為定量量決策和定定性決策。。根據(jù)決策目目標(biāo)數(shù)量的的多少，可可將其劃分分為單目標(biāo)標(biāo)決策和多多目標(biāo)決策策。按重復(fù)程度度常規(guī)決策非常規(guī)決策策按后果發(fā)生生的可能性性大小確定型決策策風(fēng)險性決策策非確定型決決策按決策層次次高層決策中層決策基層決策8.3決策的理論論古典決策理理論古典決策理理論又稱規(guī)規(guī)范決策理理論，是基基于“經(jīng)濟濟人”假設(shè)設(shè)提出來的的，主要盛盛行于20世紀(jì)50年代以前前。古典典決策理理論認(rèn)為為，應(yīng)該該從經(jīng)濟濟的角度度來看待待決策問問題，即即決策的的目的在在于為組組織獲取取最大的的經(jīng)濟利利益。古典決策策理論的的主要內(nèi)內(nèi)容是：：決策者必必須全面面掌握有有關(guān)決策策環(huán)境的的信息情情報決策者要要充分了了解有關(guān)關(guān)備選方方案的情情況決策者應(yīng)應(yīng)建立一一個合理理的自上上而下的的執(zhí)行命命令的組組織體系系決策者進(jìn)進(jìn)行決策策的目的的始終都都是在于于使本組組織獲取取最大的的經(jīng)濟利利益古典決策策理論忽忽視了非非經(jīng)濟因因素在決決策中的的作用，，這種理理論不一一定能指指導(dǎo)實際際的決策策活動，，從而逐逐漸被更更為全面面的行為為決策理理論代替替。8.3決策的理理論行為決策策理論赫伯特·A．西蒙，，他在《管理行為為》一書中指指出，理理性的和和經(jīng)濟的的標(biāo)準(zhǔn)都都無法確確切說明明管理的的決策過過程，進(jìn)進(jìn)而提出出“有限限理性””標(biāo)準(zhǔn)和和“滿意意度”原原則。影影響決策策者進(jìn)行行決策的的不僅有有經(jīng)濟因因素，還還有其個個人的行行為表現(xiàn)現(xiàn)，如態(tài)態(tài)度、情情感、經(jīng)經(jīng)驗和動動機等。。行為決策策理論的的主要內(nèi)內(nèi)容是：：人的理性性介于完完全理性性和非理理性之間間，即人人是有限限理性的的決策者在在識別和和發(fā)現(xiàn)問問題中容容易受知知覺上的的偏差的的影響由于受決決策時間間和可利利用資源源的限制制，決策策者選擇擇的理性性是相對對的在風(fēng)險型型決策中中決策者者往往厭厭惡風(fēng)險險，傾向向于接受受風(fēng)險較較小的方方案決策者在在決策中中往往只只求滿意意的結(jié)果果，而不不愿費力力尋求最最佳方案案8.3決策的理理論當(dāng)代決策策理論當(dāng)代決策策理論的的核心內(nèi)內(nèi)容是：：決策貫穿穿于整個個管理過過程，決策程序序就是整整個管理理過程。。8.4決策的依依據(jù)——信息決策信息息的類型型政務(wù)信息息：經(jīng)濟信息息:科技信息息：大眾傳媒媒信息：：8.4決策的依依據(jù)——信息決策信息息的生成成信息收集集信息加工工信息傳遞遞信息貯存存信息輸出出信息反饋饋8.5決策的過過程識別機會會或診斷斷問題識別目標(biāo)標(biāo)擬訂備選選方案評估備選選方案作出決定定選擇實施施戰(zhàn)略監(jiān)督和評評估決策的程程序識別問題確定標(biāo)準(zhǔn)制訂方案評價選優(yōu)執(zhí)行決策策反饋信息息監(jiān)督[提示]決策規(guī)則則的12個問題勞拉·納什（Nash，1981）提出了了使用正正式文件件來指導(dǎo)導(dǎo)行為的的另一種種方法。。她提出出了12個問題，，這些問問題作為為決策規(guī)規(guī)則，可可以指導(dǎo)導(dǎo)管理者者處理決決策中的的道德問問題。你準(zhǔn)確地地確定了了問題嗎嗎？如果你站站在對方方的立場場上，你你將如何何確定問問題？這種情形形原本是是如何發(fā)發(fā)生的？？作為一個個人和公公司的一一員，你你忠于什什么人和和什么事事？在決策時時你的意意圖何在在？這一意圖圖與可能能的結(jié)果果有何差差距？你的決定定或行動動可能傷傷害誰？？你能在決決策前與與有關(guān)各各方討論論這一問問題嗎？？你有信心心認(rèn)為你你的立場場不僅現(xiàn)現(xiàn)在看起起來正確確，即使使長期也也正確嗎嗎？你能問心心無愧地地把你的的決定或或行動透透露給你你的上司司、你的的首席執(zhí)執(zhí)行官、、董事會會、你的的家庭以以及整個個社會嗎嗎？你的行動動在被人人理解的的情況下下有什么么可能的的后果？？在不被被人理解解的情況況下又如如何？在什么情情況下你你將允許許發(fā)生意意外？8.6決策的方方法群體決策策優(yōu)點：提供更完完整的信信息產(chǎn)生更多多的方案案提高合法法性缺點：消耗時間間“把賽馬馬聚攏在在委員會會里就成成了駱駝駝”8.6決策的方方法頭腦風(fēng)暴暴法：：（Brainstorming）是為了了克服阻阻礙產(chǎn)生生創(chuàng)造性性方案的的遵從壓壓力的一一種相對對簡單的的方法。。它利用用一種思思想產(chǎn)生生過程，，鼓勵提提出任何何種類的的方案設(shè)設(shè)計思想想，同時時禁止對對各種方方案的任任何批評評。8.6決策的方方法名義群體體法名名義群群體在決決策制定定過程中中限制討討論，故故稱為名名義群體體法（Nominalgrouptechnique）。如參參加傳統(tǒng)統(tǒng)委員會會會議一一樣，群群體成員員必須出出席，但但他們是是獨立思思考的。。德爾菲法法德德爾菲法法（Delphitechnique）是一種種更復(fù)雜雜、更耗耗時的方方法，除除了并不不需要群群體成員員列席外外，它類類似于名名義群體體法。這這是因為為德爾菲菲法從不不允許群群體成員員面對面面在一起起開會。。電子會議議最最新的群群體決策策方法是是將名義義群體法法與尖端端的計算算機技術(shù)術(shù)相結(jié)合合的電子子會議（（Electronicmeeting）。鑒于傳統(tǒng)統(tǒng)的專家家會議法法的局限限性，在在本世紀(jì)紀(jì)40年代由美美國的蘭蘭德公司司(RAND）發(fā)展了了一種新新型的專專家預(yù)測測方法，，即德爾爾菲法（（DelphiMethod），所謂謂專家預(yù)預(yù)測法通通常特指指德爾菲菲法。德德爾菲是是古希臘臘傳說中中的神諭諭之地，，城中有有座阿波波羅神殿殿可以預(yù)預(yù)卜未來來，故借借用其名名。德爾菲法法德爾菲法法的特點點是通過過寄發(fā)調(diào)調(diào)查表的的形式征征求專家家的意見見。專家家在提出出意見后后以不記記名的方方式反饋饋回來；；組織者者將得到到的初步步結(jié)果進(jìn)進(jìn)行綜合合整理，，然后隨隨表格反反饋給各各位專家家，請他他們重新新考慮后后再次提提出建議議。經(jīng)過過幾輪的的匿名反反饋過程程，專家家意見基基本趨向向一致，，并依此此得出預(yù)預(yù)測結(jié)果果。其進(jìn)進(jìn)行的步步驟如下下：第一步，，根據(jù)預(yù)預(yù)測目標(biāo)標(biāo)選擇專專家。選選好專家家是德爾爾菲法成成功的基基礎(chǔ)。選選擇專家家時應(yīng)注注意：（（1）專家對對預(yù)測目目標(biāo)必須須非常熟熟悉，對對預(yù)測項項目有興興趣并能能夠自始始至終地地參與下下去；（（2）專家來來源可以以實行"三三制"，即來自自本企業(yè)業(yè)的人員員占1/3，來自與與本企業(yè)業(yè)有業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系的的行業(yè)專專家占1/3，來自政政府、院院校、研研究機構(gòu)構(gòu)等方面面的社會會知名人人士占1/3；（3）專家人人數(shù)要適適當(dāng)，一一般以20～30人為宜。。第二步，，以調(diào)查查表的形形式將要要預(yù)測的的問題寄寄發(fā)給專專家，并并附以相相應(yīng)的資資料。第三步，，各位專專家根據(jù)據(jù)自己的的知識、、經(jīng)驗以以及所掌掌握的資資料提出出自己的的觀點，，并以不不記名的的方式反反饋回來來。第四步，，組織者者將返回回的第一一輪意見見進(jìn)行分分析、整整理，歸歸納出若若干代表表性意見見并列成成表，然然后將意意見表再再反饋給給各位專專家，請請他們重重新考慮慮后再次次提出看看法，這這樣新的的一輪的的意見征征詢開始始了。第五步，，將各位位專家修修改后的的意見收收集上來來，再分分析、整整理，歸歸納出新新的意見見表，然然后再分分發(fā)下去去，讓各各位專家家進(jìn)行第第二次修修改。經(jīng)經(jīng)過幾次次這樣的的反復(fù)大大多數(shù)專專家的意意見最終終將趨向向一致。。目前，德德爾菲法法已成為為使用最最廣泛的的一種定定性預(yù)測測方法，，它有以以下優(yōu)點點：（1）運用德德爾菲法法時，由由于專家家們互不不見面而而且互不不知道其其他人的的姓名情情況，因因此可以以有效排排除心理理影響，，進(jìn)而使使各位專專家的作作用都充充分發(fā)揮揮了出來來，并真真正做到到集思廣廣益；相相應(yīng)地，，預(yù)測的的準(zhǔn)確率率也得到到提高。。（2）德爾菲法法允許有合合理的意見見分歧，并并不是非要要有惟一的的答案，目目的只是盡盡量讓大家家的意見趨趨向集中。。這樣做的的好處是，，主持者有有可能從中中獲取許多多值得重視視的信息。。（3）組織者每每次發(fā)下去去的意見表表中載明了了若干典型型意見，而而不只是一一種意見，，這有利于于專家通過過參考別人人的意見來來修正自己己的判斷和和意見，而而不至于因因礙于情面面而固執(zhí)己己見。德爾菲法也也有不足，，一方面此此方法花費費時間較長長，有時信信函不能收收回；另一一方面，由由于大家可可能對一些些不是主導(dǎo)導(dǎo)因素的問問題或不明明確的問題題過分敏感感，分散注注意力，而而影響了結(jié)結(jié)果的可靠靠性。這些些情況都需需要組織者者提出問題題和設(shè)計每每一輪的問問卷時特別別注意。德德爾菲法一一般應(yīng)用于于經(jīng)營環(huán)境境變化較大大的情況下下的預(yù)測，，以及新產(chǎn)產(chǎn)品、新市市場開發(fā)等等項目的預(yù)預(yù)測。8.6決策的方法法有關(guān)活動方方向的決策策方法經(jīng)營單位組組合分析法法（波士士頓矩陣））明星

幼童金牛瘦狗業(yè)務(wù)增增長率率相對競競爭地地位清算放棄轉(zhuǎn)變高底高底8.6決策的方法法有關(guān)活動方方向的決策策方法政策指導(dǎo)矩矩陣147258369經(jīng)營單單位的的競爭爭能力力市場前前景強強弱中弱中8.6決策的方法法有關(guān)活動方方案的決策策方法確定型決策策方法風(fēng)險型決策策方法不確定型決決策方法8.6決策的方法法確定型決策策方法：：在比較和和選擇活動動方案時，，如果未來來情況只有有一種并為為管理者所所知，則須須采用確定定型決策方方法。常用用的確定型型決策方法法有線性規(guī)規(guī)劃和量本本利分析法法等。線性規(guī)劃：：是在一些些線性等式式或不等式式的約束條條件下，求求解線性目目標(biāo)函數(shù)的的最大值或或最小值的的方法。量本利分析析法又稱保保本分析法法或盈虧平平衡分析法法，是通過過考察產(chǎn)量量(或銷售量)、成本和利利潤的關(guān)系系以及盈虧虧變化的規(guī)規(guī)律來為決決策提供依依據(jù)的方法法。8.6決策的方法法例4—1某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)兩種產(chǎn)品品：桌子和和椅子，它它們都要經(jīng)經(jīng)過制造和和裝配兩道道工序，有有關(guān)資料如如表4—1所示。假設(shè)設(shè)市場狀況況良好，企企業(yè)生產(chǎn)出出來的產(chǎn)品品都能賣出出去，試問問何種組合合的產(chǎn)品使使企業(yè)利潤潤最大?桌子

椅子工序可利用時間（小時）在制造工序上的時間（小時）2448在裝配工序上的時間（小時）4260單位產(chǎn)品利潤（元）

86－8.6決策的方法法解：第一步步，確定影影響目標(biāo)大大小的變量量。在本例例中，目標(biāo)標(biāo)是利潤，，影響利利潤潤的變量是是桌子數(shù)量量T和椅子數(shù)量量C。第二步，列列出目標(biāo)函函數(shù)方程：：π＝8T+6C。第三步，找找出約束條條件。在本本例中，兩兩種產(chǎn)品在在一道工序序上的總時時間不能超超過該道工工序的可利利用時間，，即制造工序：：2T十4C≤48裝配工序：：4T十2C≤60除此之外，，還有兩個個約束條件件，即非負(fù)負(fù)約束：T≥0C≥O從而線性規(guī)規(guī)劃問題成成為，如何何選取T和C，使π在上述四個個約束條件件下達(dá)到最最大。第四步，求求出最優(yōu)解解——最優(yōu)產(chǎn)品組組合。通過過圖解法，，求求出上上述線性規(guī)規(guī)劃問題的的解為T·＝12和C·＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企企業(yè)的利潤潤最大。8.6決策的方法法8.6決策的方法法例4—2某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)某產(chǎn)品的的總固定成成本為60000元，單位變變動成本為為每件1．8元，產(chǎn)品價格格為每件3元。假設(shè)某方方案帶來的產(chǎn)產(chǎn)量為lOO000件，問該方案案是否可取?用量本利利方法法解此題題8.6決策的方法(1)代數(shù)法。代數(shù)數(shù)法是用代數(shù)數(shù)式來表示產(chǎn)產(chǎn)量、成本和和利潤的關(guān)系系的方法。假設(shè)P代表單位產(chǎn)品品價格，Q代表產(chǎn)量或銷銷售量，F(xiàn)代表總固定成成本，v代表單位變動動成本，π代表總利潤，，代表單位產(chǎn)產(chǎn)品貢獻(xiàn)(C＝P一V)(單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)獻(xiàn)是指多生產(chǎn)產(chǎn)一個單位產(chǎn)產(chǎn)品給企業(yè)帶帶來的利潤增增量)。a．求保本產(chǎn)量量。企業(yè)不盈不虧虧時，PQ＝F+vQ所以保本產(chǎn)量量Q＝F／(P一v)＝F／cb．求保目標(biāo)利利潤的產(chǎn)量。。設(shè)目標(biāo)利潤為為π，則Pq=F十vQ十π所以保目標(biāo)利利潤π的產(chǎn)量Q＝(F十π)／(P一V)＝(F十π)/Cc．求利潤。π＝pQ—F—vQd.求安全邊際和和安全邊際率率。安全邊際=方案帶來的產(chǎn)產(chǎn)量一保本產(chǎn)產(chǎn)量安全邊際率＝＝安全邊際／／方案帶來的的產(chǎn)量8.6決策的方法2)圖解法。圖解解法是用圖形形來考察產(chǎn)量量、成本和利利潤的關(guān)系的的方法。在應(yīng)應(yīng)用圖解法時時，通常假設(shè)設(shè)產(chǎn)品價格和和單位變動成成本都不隨產(chǎn)產(chǎn)量的變化而而變化，所以以銷售收入曲曲線、總變動動成本曲線和和總成本曲線線都是直線。。利用例子中的的數(shù)據(jù)，在坐坐標(biāo)圖上畫出出總固定成本本曲線、總成成本曲線和銷銷售收入曲線線，得出量本本利分析圖，，如圖a．保本產(chǎn)量，，即總收入曲曲線和總成本本曲線交點所所對應(yīng)的產(chǎn)量量(本例中保本產(chǎn)產(chǎn)量為5萬件)；b．各個產(chǎn)量上上的總收入；；c．各個產(chǎn)量上上的總成本；；d，各個產(chǎn)量上上的總利潤，，即各個產(chǎn)量量上的總收入入與總成本之之差；e．各個產(chǎn)量上上的總變動成成本，即各個個產(chǎn)量上的總總成本與總固固定成本之差差；f．安全邊際，，即方案帶來來的產(chǎn)量與保保本產(chǎn)量之差差(本例中安全邊邊際為5(＝10—5)萬件)。在本例中，由由于方案帶來來的產(chǎn)量(10萬件)大于保本產(chǎn)量量(5萬件)，所以該方案案可取。8.6決策的方法8.6決策的方法風(fēng)險型決策方方法：在比較和選擇擇活動方案時時，如果未來來情況不止一一種，管理者者不知道到底底哪種情況會會發(fā)生，但知知道每種情況況發(fā)生的概率率，則須采用用風(fēng)險型決策策方法。常用用的風(fēng)險塑決決策方法是決決策樹法。決策樹法是用用樹狀圖來描描述各種方案案在不同情況況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)據(jù)此計算每種種方案的期望望收益從而作作出決策的方方法。下面通通過舉例來說說明決策樹的的原理和應(yīng)用用。8.6決策的方法例4—3某企業(yè)為了擴擴大某產(chǎn)品的的生產(chǎn)，擬建建設(shè)新廠。據(jù)據(jù)市場預(yù)測，，產(chǎn)品銷路好好的概率為0．7，銷路差的概概率為0．3。有三種方案案可供企業(yè)選選擇：方案1，新建大廠，，需投資300萬元。據(jù)初步步估計，銷路路好時，每年年可獲利100萬元；銷路差差時，每年虧虧損20萬元。服務(wù)期期為10年。方案2，新建小廠，，需投資140萬元。銷路好好時，每年可可獲利40萬元；銷路差差時，每年仍仍可獲利30萬元。服務(wù)期期為10年。方案3，先建小廠，，3年后銷路好時時再擴建，需需追加投資200萬元，服務(wù)期期為7年，估計每年年獲利95萬元。問哪種方案最最好?8.6決策的方法畫出該問題的的決策樹，如如圖4—5所示。圖4—5一個多階段決決策的決策樹樹8.6決策的方法方案，稱為方方案枝。圓形形結(jié)點稱為狀狀態(tài)點，從狀狀態(tài)點引出的的若干條樹枝枝表示若干種種自然狀態(tài)，，稱為狀態(tài)枝枝。圖中有兩兩種自然狀態(tài)態(tài)：銷路好和和銷路差，自自然狀態(tài)后面面的數(shù)字表示示該種自然狀狀態(tài)出現(xiàn)的概概率。位于狀狀態(tài)枝末端的的是各種方案案在不同自然然狀態(tài)下的收收益或損失。。據(jù)此可以算算出各種方案案的期望收益益。方案l(結(jié)點①)的期望收益為為[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(萬元)方案2(結(jié)點②)的期望收益為為：(0．7X40+O．3X30)X10—140＝230(萬元)至于方案3，由于結(jié)點④④的期望收益益465(=95X7—200)萬元大于結(jié)點點⑤的期望收收益280(＝40X7)萬元，所以銷銷路好時，擴擴建比不擴建建好。方案3(結(jié)點③)的期望收益為為：（0．7X40X3+0．7X465+O．3X30X10)一140＝359．5(萬元)計算結(jié)果表明明，在三種方方案中，方案案3最好。需要說明的是是，在上面的的計算過程中中，我們沒有有考慮貨幣的的時間價值，，這是為了使問問題簡化。但但在實際中，，多階段決策策通常要考慮慮貨幣的時間間價值。8.6決策的方法不確定型決策策方法：在比比較和選擇活活動方案時，，如果管理者者不知道未來來情況有多少少種，或雖知知道有多少種種，但不知道道每種情況發(fā)發(fā)生的概率，，則須采用不不確定型決策策方法。常用用的不確定型型決策方法有有小中取大法法、大中取大大法和最小最最大后悔值法法等。8.6決策的方法例4—4某企業(yè)打算生生產(chǎn)某產(chǎn)品。。據(jù)市場預(yù)測測，產(chǎn)品銷路路有三種情況況：銷路好、、銷路一般和和銷路差。生生產(chǎn)該產(chǎn)品有有三種方案：：a．改進(jìn)生產(chǎn)線線；b．新建生產(chǎn)線線；c．與其他企業(yè)業(yè)協(xié)作。據(jù)估估計，各方案案在不同情況況下的收益見見表4—2。問企業(yè)選擇擇哪個方案?8.6決策的方法小中取大法：：采用這種方方法的管理者者對未來持悲悲觀的看法，，但從悲觀的的選擇中取最最大收益的方方案。a方案的最小收收益為一40萬元，b方案的最小收收益為一80萬元，c方案的最小收收益為16萬元，經(jīng)過比比較，c方案的最小收收益最大，所所以選擇c方案。8.6決策的方法大中取大法：：采用這種種方法的管理理者對未來持持樂觀的看法法，認(rèn)為未來來會出現(xiàn)最好好的自然狀態(tài)態(tài)，因此不論論采取哪種方方案，都能獲獲取該方案的的最大收益。。a方案的最大收收益為180萬元，b方案的最大收收益為240萬元，c方案的最大收收益為100萬元，經(jīng)過比比較，b方案的最大收收益最大，所所以選擇b方案。8.6決策的方法最小最大后悔悔值法：管管理者在選擇擇了某方案后后，如果將來來發(fā)生的自然然狀態(tài)表明其其他方案的收收益更大，那那么他(或她)會為自己的選選擇而后悔。。最小最大后后悔值法就是是使后悔值最最小的方法。。采用這種方方法進(jìn)行決策策時，首先計計算各方案在在各自然狀態(tài)態(tài)下的后悔值值(某方案在某自自然狀態(tài)下的的后悔值＝該該自然狀態(tài)下下的最大收益益一該方案在在該自然狀態(tài)態(tài)下的收益)，并找出各方方案的最大后后悔值，然后后進(jìn)行比較，，選擇最大后后悔值最小的的方案作為所所要的方案在例中，在銷銷路好這一自自然狀態(tài)下，，b方案(新建生產(chǎn)線)的收益最大，，為240萬元。在將來來發(fā)生的自然然狀態(tài)是銷路路好的情況下下，如果管理理者恰好選擇擇了這一方案案，他就不會會后悔，即后后悔值為0。如果他選擇擇的不是b方案，而是其其他方案，他他就會后悔(后悔沒有選擇擇b方案)。比如，他選選擇的是c方案(與其他企業(yè)協(xié)協(xié)作)，該方案在銷銷路好時帶來來的收益是100萬元，比選擇擇b方案少帶來140萬元的收益，，即后悔值為為140萬元。8.6決策的方法各方案在各自自然狀態(tài)下的的后悔值單單位：：萬元由表中看出，，a方案的最大后后悔值為60萬元，b方案的最大后后悔值為96萬元，c方案的最大后后悔值為140萬元，經(jīng)過比比較，a方案的最大后后悔值最小，，所以選擇a方案。8.7決策的普遍性性決策對管理者者每一方面工工作的重要性性是怎么強調(diào)調(diào)也不過分的的。決策滲透透于管理的所所有四個職能能中，實際上上，這解釋了了為什么管理理者（當(dāng)他們們計劃、組織織、領(lǐng)導(dǎo)和控控制時）常被被稱為決策者者，也說明了了決策與管理理同義是不正正確的。8.8理性決策者理性假設(shè)問題清楚在理性決策中中，問題是清清楚的、無歧歧義的。決策策者被假定為為擁有與決策策情境有關(guān)的的完整信息。。目標(biāo)導(dǎo)向向在理性決決策中，，沒有目目標(biāo)的沖沖突。決決策者擁擁有唯一一的、明明確的、、試圖實實現(xiàn)的目目標(biāo)。理性假設(shè)設(shè)的局限限個人信息息處理能能力是有有限的。。決策制定定者趨向向于將解解決方法法和問題題混合在在一起。。感性偏偏見可以以歪曲問問題本質(zhì)質(zhì)。許多決策策者選擇擇信息是是出于其其易獲得得性，而而不是出出于其質(zhì)質(zhì)量。決策者傾傾向于過過早地在在決策過過程中偏偏向某個個具體的的方案，，從而左左右著決決策過程程，使之之趨向于于某個方方案。從前的決決策先例例制約著著現(xiàn)在的的選擇。。分決策策的積累累。組織是由由不同的的利益群群體組成成的?！啊澳阏驹谠谀娜Q決于你坐坐在哪。?！苯M織對決決策者施施加著時時間和成成本的壓壓力，大多數(shù)組組織的文文化都是是強化維維持現(xiàn)狀狀，而不不鼓勵風(fēng)風(fēng)險承擔(dān)擔(dān)和創(chuàng)新新。8.8理性決策策者完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關(guān)的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)

確定所有的標(biāo)準(zhǔn)

確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

評價所有標(biāo)準(zhǔn)建立一個簡單的評價模型并對標(biāo)準(zhǔn)排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評價所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執(zhí)行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益[案例]阿迪達(dá)斯斯與耐克克阿迪達(dá)斯斯是德國國的一家家公司，，是為競競技運動動員生產(chǎn)產(chǎn)輕型跑跑鞋的先先驅(qū)。在1976年的蒙特特利爾奧奧運會上上，田徑徑賽中有有82％的獲獎獎?wù)叽┑牡氖前⒌系线_(dá)斯牌牌運動鞋鞋。高質(zhì)量、、創(chuàng)新性性和產(chǎn)品品多樣化化，使阿阿迪達(dá)斯斯在20世紀(jì)70年代中支支配了競競技跑鞋鞋領(lǐng)域的的國際競競爭。到1980年有2500萬一3000萬美國人人加入了了慢跑運運動，還還有1000萬人是為為了休閑閑而穿跑跑鞋。為了保護(hù)護(hù)其在競競技市場場中的統(tǒng)統(tǒng)治地位位，阿迪迪達(dá)斯并并沒有大大規(guī)模地地進(jìn)入慢慢跑市場場，20世紀(jì)70年代出現(xiàn)現(xiàn)了一大大批競爭爭者，如如美洲獅獅(Puma)、布魯克克斯(Brooks)、新布蘭蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。還有富富有進(jìn)取取性和創(chuàng)創(chuàng)新性耐耐克(Nike)。耐克公司司由前俄俄勒岡大大學(xué)的一一位長跑跑運動員員創(chuàng)辦在1972年俄勒岡岡的尤金金舉行的的奧林匹匹克選拔拔賽中首首次亮像像。穿著著新耐克克鞋的馬馬拉松運運動員獲獲得了第第四至第第七名，，而穿阿阿迪達(dá)斯斯鞋的參參賽者在在那次比比賽中占占據(jù)了前前三名。。耐克的大大突破出出自1975年的“夾夾心餅干干鞋底””方案。。1976年的銷售售額達(dá)到到l400萬美元。。而在1972年僅為200萬美元今天，耐耐克公司司的年銷銷售額超超過了35億美元，，并成為為行業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者，占有有運動鞋鞋市場26％的份額額。[案例]阿迪達(dá)斯斯與耐克克耐克公司司的成功功源于它它強調(diào)的的兩點研究和技技術(shù)改進(jìn)進(jìn)風(fēng)格式樣樣的多樣樣化在營銷中中，耐克克公司為為消費者者提供了了最大范范圍的選選擇。它它吸引了了各種各各樣的運運動員，，井向消消費者傳傳遞出最最完美的的旅游鞋鞋制造商商形象。。到20世紀(jì)80年代初慢慢跑運動動達(dá)到高高峰時，，阿迪達(dá)達(dá)斯已成成了市場場中的““落伍者者”。競競爭對手手推出了了更多的的創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品，更更多的品品種，并并且成功功地