城投公司轉(zhuǎn)型升級(jí)必須補(bǔ)齊三大短板 分析

城投公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，必須補(bǔ)齊三大短板導(dǎo)讀：無(wú)論是「做減法」和「做加法」，重組整合只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。重組整合后，推動(dòng)城投公司轉(zhuǎn)型升級(jí)、市場(chǎng)化發(fā)展才是根本要?jiǎng)?wù)...在日益增長(zhǎng)的融資需求和日益嚴(yán)峻的債務(wù)壓力下，地方政府和城投公司對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求更加緊迫。不過(guò)，城投公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的黃金期已經(jīng)過(guò)去了。對(duì)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)、區(qū)縣級(jí)城投公司來(lái)說(shuō)，受限于區(qū)域經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，很多城投公司的轉(zhuǎn)型環(huán)境日益嚴(yán)峻，升級(jí)壓力與日俱增。但城投公司不轉(zhuǎn)型升級(jí)更是沒(méi)有未來(lái)。有些城投公司市場(chǎng)化程度低、部門化色彩明顯，經(jīng)濟(jì)效益低、隱性債務(wù)問(wèn)題突出、累積的債務(wù)包袱大，從地方政府的有力幫手逐漸成為地方政府「食之無(wú)味、棄之可惜」的雞肋，甚至成為地方政府甩不掉的沉重包袱。顯然，傳統(tǒng)的行政化發(fā)展模式遭遇到了巨大挑戰(zhàn)。尤其是面臨著經(jīng)濟(jì)下行、地產(chǎn)財(cái)政步履蹣跚的情況下，地方政府對(duì)城投公司的輸血能力將明顯削弱，甚至需要城投公司向地方政府反向輸血，城投公司壓力劇增，債務(wù)問(wèn)題進(jìn)一步凸顯。于是近些年各地政府都在推動(dòng)城投公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，期望通過(guò)重組整合解決問(wèn)題。有些區(qū)域重組整合「做減法」，就是將多個(gè)平臺(tái)公司重組成一家或幾家，推動(dòng)資源聚集，做強(qiáng)龍頭型平臺(tái)公司。有些區(qū)域則限于原城投公司僵尸化（監(jiān)管政策下基本喪失融資能力），則重組整合「做加法」，就是將原有平臺(tái)公司放到一邊，然后新設(shè)立平臺(tái)公司重組業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，重打鑼鼓另開(kāi)張，啟動(dòng)融資和評(píng)級(jí)、經(jīng)營(yíng)等工作。重組整合就能解決問(wèn)題嗎？這是錯(cuò)覺(jué)。無(wú)論是「做減法」和「做加法」，重組整合只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。重組整合后，推動(dòng)城投公司轉(zhuǎn)型升級(jí)、市場(chǎng)化發(fā)展才是根本要?jiǎng)?wù)。城投公司如何轉(zhuǎn)型升級(jí)？就是要深刻認(rèn)識(shí)到自身的短板，并充分利用國(guó)企改革創(chuàng)造的發(fā)展空間，以可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，抓住主要問(wèn)題，補(bǔ)齊城投公司的三大短板：業(yè)務(wù)短板、投融資短板、現(xiàn)代企業(yè)管理短板，真正進(jìn)入到市場(chǎng)化階段，從規(guī)模向質(zhì)量，從資源驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型。01業(yè)務(wù)補(bǔ)短板：做主業(yè)、調(diào)模式、強(qiáng)經(jīng)營(yíng)城投公司的第一大短板是業(yè)務(wù)短板。表面上看，城投公司的業(yè)務(wù)很豐富，地方政府手里掌握的資源及項(xiàng)目都可以包裝注入到城投公司，城投公司不愁業(yè)務(wù)、不缺項(xiàng)目。但如果稍加分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，城投公司的業(yè)務(wù)主要還是公益類項(xiàng)目，其主要的業(yè)務(wù)模式是委托代建。這類業(yè)務(wù)項(xiàng)目多、投資大，但城投公司采取的委托代建模式無(wú)法有效獲取項(xiàng)目資金形成自身的有效收入、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流及利潤(rùn)，造成項(xiàng)目投資資金的外流，自身就是個(gè)「過(guò)手財(cái)神」，業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益低，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量，這是造成債務(wù)危機(jī)的根源之一。該如何補(bǔ)齊城投公司的業(yè)務(wù)短板？要注意以下三點(diǎn)：第一，聚焦資源做主業(yè)。城投公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛這是由其企業(yè)性質(zhì)決定的。但城投公司不能在這么多的業(yè)務(wù)中迷失自己，應(yīng)該識(shí)別關(guān)鍵機(jī)會(huì)、關(guān)鍵資源，找到優(yōu)勢(shì)資源稟賦，明確自身的戰(zhàn)略定位及發(fā)展方向，設(shè)計(jì)科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，立足主業(yè)、聚焦資源謀發(fā)展。同時(shí)，對(duì)于城投公司來(lái)說(shuō)，未來(lái)集團(tuán)化發(fā)展是必然的。因此，城投公司一方面集團(tuán)的主責(zé)主業(yè)要清晰，另一方面一定要全力推動(dòng)子公司的實(shí)體化，加強(qiáng)對(duì)子公司的主業(yè)管理，推動(dòng)子公司圍繞主業(yè)成為經(jīng)營(yíng)主體，加大對(duì)具備較好現(xiàn)金流生成能力的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的支持。第二，轉(zhuǎn)換模式做經(jīng)營(yíng)。對(duì)于城投公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)并不是要拋開(kāi)政府完全市場(chǎng)化。相反，城投公司想要市場(chǎng)化發(fā)展，本質(zhì)上將地方政府的政府資金市場(chǎng)化轉(zhuǎn)換，這樣能夠最大化利用地方財(cái)力，將資金留在本地，防止「過(guò)手財(cái)神」現(xiàn)象。所以，城投公司要研究、設(shè)計(jì)各種可以循環(huán)政府資金的市場(chǎng)化項(xiàng)目和機(jī)制。同時(shí)，城投公司要圍繞市場(chǎng)、關(guān)注結(jié)果。要建立從集團(tuán)到子公司的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理、干部績(jī)效考核、激勵(lì)約束機(jī)制的體系化運(yùn)作，推動(dòng)集團(tuán)和各子公司層層分解、落實(shí)目標(biāo)，圍繞市場(chǎng)創(chuàng)新理念和模式，最終獲得良好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。第三，拓展領(lǐng)域做創(chuàng)新。傳統(tǒng)上，城投公司是做基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項(xiàng)目多，更多圍繞的是道路、醫(yī)院、學(xué)校等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作，對(duì)于新基建則有些城投公司是看不上、看不懂、不會(huì)干、不想干，作繭自縛。城投公司應(yīng)該積極設(shè)立新基建類子公司作為承接主體，積極介入城市和產(chǎn)業(yè)園區(qū)的新基建業(yè)務(wù)。對(duì)于區(qū)域經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，新基建不僅包括5G基站建設(shè)、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這七大「高大上」領(lǐng)域，還包括城市舊基建領(lǐng)域的升級(jí)和補(bǔ)短板，比如冷鏈物流、公共衛(wèi)生和醫(yī)療的智慧化、安防、融媒體等各個(gè)領(lǐng)域，這是城投公司完全夠得著的領(lǐng)域。城投公司應(yīng)該主動(dòng)對(duì)接政府部門，積極尋找新基建的切入口，改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。02投融資補(bǔ)短板：做資本、調(diào)結(jié)構(gòu)、優(yōu)存量城投公司的第二大短板是投融資短板。城投公司的傳統(tǒng)投融資模式是「代融資、代投資」。因此，實(shí)際上城投公司是地方政府的融資通道、投資通道，本身自主的投融資工作幾乎沒(méi)有，這讓城投公司的處境極為尷尬。深入分析一下，我們可以看出城投公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法產(chǎn)生足夠經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以借款為主、投資活動(dòng)產(chǎn)生的收益有限、現(xiàn)金流量匱乏，這三者疊加讓城投公司陷入到嚴(yán)重的債務(wù)陷阱中。該如何補(bǔ)齊城投公司的投融資短板？要注意以下三點(diǎn)：第一，盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)收益率。城投公司存在著大量的閑置資產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)不善的資產(chǎn)。并且，當(dāng)前重組整合下，地方政府也會(huì)加快將閑置、零散的國(guó)有經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)注入城投公司。對(duì)于這些存量資產(chǎn)，城投公司不能一概而論，而應(yīng)該分類處理。對(duì)于跟城投公司主業(yè)相關(guān)度不大的資產(chǎn)，城投公司應(yīng)積極推動(dòng)以置換、出售等方式處理，以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)資產(chǎn)變現(xiàn)。對(duì)于跟城投公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度高的資產(chǎn)，城投公司應(yīng)積極通過(guò)重組整合，推動(dòng)資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平。同時(shí)應(yīng)該積極拓展思路，引入優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略合作伙伴對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，以資產(chǎn)為核心，通過(guò)品牌化、專業(yè)化、市場(chǎng)化運(yùn)作，盤活資產(chǎn)，提高資產(chǎn)收益率。第二，推動(dòng)融資結(jié)構(gòu)調(diào)整。傳統(tǒng)的政信融資模式已經(jīng)終結(jié)。對(duì)于城投公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的融資工作要守住不能碰隱性債務(wù)的紅線，不能增加債務(wù)包袱的底線。顯然，城投公司必然要以業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展為融資基礎(chǔ)，以優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目為融資抓手來(lái)推動(dòng)融資工作，減少不規(guī)范融資行為，從公司整體上籌劃融資與債務(wù)的平衡問(wèn)題。同時(shí)，融資的結(jié)構(gòu)必須要改善，銀行信貸是基礎(chǔ)、企業(yè)債公司債是重要手段，這一點(diǎn)沒(méi)問(wèn)題。但城投公司必須要進(jìn)入多層次資本市場(chǎng)，善于利用股權(quán)融資方式籌措資金，通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金、股權(quán)多元化、混合所有制改革等方式利用有限的國(guó)有資本發(fā)揮更大的作用。第三，產(chǎn)融結(jié)合，構(gòu)建業(yè)務(wù)-資本循環(huán)。城投公司要從單純的投融資向產(chǎn)融結(jié)合模式轉(zhuǎn)型，以業(yè)務(wù)帶資本，以資本促業(yè)務(wù)，形成良性的產(chǎn)融結(jié)合模式，打通產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，推動(dòng)城投公司國(guó)有資本運(yùn)作水平的提高。一方面，城投公司要基于區(qū)域的特色經(jīng)濟(jì)、支柱產(chǎn)業(yè)、龍頭企業(yè)以及自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展類金融業(yè)務(wù)，如融資租賃、供應(yīng)鏈金融、小額貸款等業(yè)務(wù)，充分利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)打造新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)、盈利點(diǎn)，并推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。另一方面，城投公司可以積極以股權(quán)方式與優(yōu)質(zhì)合作伙伴合作，推動(dòng)跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值。03現(xiàn)代企業(yè)管理補(bǔ)短板：建組織、改機(jī)制城投公司的第三大短板是現(xiàn)代企業(yè)管理短板。城投公司傳統(tǒng)上作為地方政府的融資平臺(tái)，其管理模式是行政化管理，雖然法律上基本上都采取了公司制模式，是獨(dú)立的市場(chǎng)主體，但實(shí)質(zhì)上仍然是部門化運(yùn)作。這突出表現(xiàn)在很多城投公司沒(méi)有戰(zhàn)略、沒(méi)有決策能力、沒(méi)有成熟的組織架構(gòu)和管理體系，缺乏獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。尤其是近些年城投公司重組整合加快更放大了現(xiàn)代企業(yè)管理的問(wèn)題。重組整合下，城投公司普遍步入了集團(tuán)化發(fā)展階段，但總部定位不清、職責(zé)不明、業(yè)務(wù)雜亂、子公司主業(yè)不清、業(yè)務(wù)較差，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理體系雜亂等現(xiàn)象突出，更增加了城投公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的困難。該如何補(bǔ)齊城投公司的現(xiàn)代企業(yè)管理短板？要注意以下三點(diǎn)：第一，組織化。對(duì)于城投公司來(lái)說(shuō)，完成組織化工作尤為重要。只有建立發(fā)展的組織基礎(chǔ)，才有可能承載業(yè)務(wù)發(fā)展、隊(duì)伍成長(zhǎng)。因此，地方政府和城投公司要高度重視城投公司的組織化工作，建立健全以公司治理為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，打造戰(zhàn)略中心型組織，塑造組織競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)城投公司來(lái)說(shuō)，組織化有三個(gè)任務(wù)。一是推動(dòng)政企分開(kāi)，明確地方政府、國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)、城投公司三者的定位、權(quán)責(zé)邊界，推動(dòng)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、清單式管理。二是構(gòu)建集團(tuán)化發(fā)展架構(gòu)，明確總部、子公司的定位、權(quán)責(zé)邊界及管控方式。三是打造專業(yè)化的公司治理、部門崗位體系，建立治理現(xiàn)代化、組織專業(yè)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。第二，選人用人機(jī)制改革。人才是城投公司發(fā)展的關(guān)鍵，也是短板。人才隊(duì)伍建設(shè)是城投公司可持續(xù)發(fā)展的核心。因此，城投公司要高度重視公司的人才隊(duì)伍建設(shè)，推動(dòng)人才能進(jìn)能出、管理人員能上能下，以業(yè)務(wù)為核心，以崗位為基礎(chǔ)，推動(dòng)人崗適配，人盡其用。對(duì)城投公司來(lái)說(shuō)，選人用人機(jī)制改革有三項(xiàng)關(guān)鍵工作：一是優(yōu)化崗位體系，科學(xué)設(shè)置崗位，明晰崗位職責(zé)及任職要求，以崗配人。二是全面推動(dòng)經(jīng)理層的市場(chǎng)化選聘和管理，加快推進(jìn)任期制和契約化管理，在具備條件的子公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度。三是加強(qiáng)人才管理工作，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘、崗位輪換等各種方式打破鐵交椅，推動(dòng)隊(duì)伍流動(dòng)。第三，激勵(lì)約束機(jī)制改革。激勵(lì)約束機(jī)制改革就是要打破依照機(jī)關(guān)事業(yè)單位建立起來(lái)的行政化薪酬及考核體系，以市場(chǎng)化為主推動(dòng)內(nèi)部激勵(lì)約束