企業(yè)管理工具大全

企業(yè)戰(zhàn)略決策分析工具之——企業(yè)管理工具匯編青島卓越管理咨詢有限公司

創(chuàng)始人劉少明信息化管理工具績效管理工具生產(chǎn)管理工具市場分析工具戰(zhàn)略管理工具質(zhì)量管理工具目錄PEST分析法SWOT分析波特五力模型戰(zhàn)略鐘模型麥肯錫7S模型波士頓矩陣營銷4P理論OEC管理6S管理六西格瑪管理5W2H分析法PDCA循環(huán)SMART原則KPI指標(biāo)平衡計(jì)分卡管理駕駛艙P(yáng)EST分析法PESTLE/PESTEL分析-Political,Economic,Sociological,Technological,Legal,EnvironmentalPESTLIED分析-Political,Economic,Social,Technological,Legal,International,Environmental,DemographicSTEEPLE分析-Social/Demographic,Technological,Economic,Environmental,Political,Legal,EthicalSLEPT分析-Social,Legal,Economic,Political,TechnologicalPEST分析是指宏觀環(huán)境的分析：P是政治(politics)E是經(jīng)濟(jì)(economy)S是社會(huì)(society)T是技術(shù)(technology)。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過這四個(gè)因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。詞義拓展SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness

）機(jī)會(huì)（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價(jià)格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會(huì)文化/市場◆■T-技術(shù)◆內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會(huì)文化/市場◆■T-技術(shù)◆■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價(jià)格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)

分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S波特五力模型邁克爾·波特五力模型在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁，波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。波特五力模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為：同業(yè)競爭者的競爭程度潛在競爭者進(jìn)入的能力替代品的替代能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力客戶的討價(jià)還價(jià)能力進(jìn)入/退出壁壘替代產(chǎn)品行業(yè)盈利性戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略鐘模型（SCM）是由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出的，"戰(zhàn)略鐘"是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢(shì)的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：(1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；(2)顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。低價(jià)低值戰(zhàn)略低價(jià)戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中差別化戰(zhàn)略高價(jià)撇脂戰(zhàn)略麥肯錫7S模型7S模型由美國托馬斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）提出，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy共同價(jià)值觀SharedValues技能Skills人員Staff制度Systems風(fēng)格Style在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。波士頓矩陣波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率-相對(duì)市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。波士頓矩陣由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)。波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場引力與企業(yè)實(shí)力市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對(duì)手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)—銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。營銷4P理論4P4C4R4I釋義學(xué)者時(shí)間核心產(chǎn)品---Product價(jià)格---Price促銷---Promotion渠道---Place消費(fèi)者---Consumer成本---Cost溝通---Communication便利性---Convenience關(guān)系---Relationship節(jié)省---Retrenchment關(guān)聯(lián)---Relevancy報(bào)酬---Rewards趣味---Interesting利益---Interests互動(dòng)---Interaction個(gè)性Individuality杰羅姆?麥卡錫密西根大學(xué)教授勞特朋美國學(xué)者艾略特·艾登伯格美國學(xué)者唐·舒爾茨美國西北大學(xué)市場營銷學(xué)教授1960年1990年2001年20世紀(jì)90年代拓展以企業(yè)和產(chǎn)品為中心顧客戰(zhàn)略和顧客需求用更有效的方式在企業(yè)和客戶之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)整合營銷政治力量---PoliticalPower公共關(guān)系---PublicRelations探查---Probing細(xì)分---Partitioning有形展示---PhysicalEvidence優(yōu)先---Prioritizing定位---Positioning人---People人員---Participant過程管理---ProcessManagement滿意---Satisfaction服務(wù)---Service速度---Speed誠意---Sincerity差異化---Variation功能化---Versatility附加價(jià)值---Value共鳴---Vibration14P4S4VOEC管理OEC管理法(OverallEveryControlandClear)，意思為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團(tuán)張瑞敏于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；

比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理不斷優(yōu)化原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平日事日畢、日清日高OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，即：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動(dòng)力。OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實(shí)施OEC管理法，逐步實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)O--Overall全方位E--Everyone每人Everything每件事

Everyday每天C--Control控制

Clear清理6S管理整理（SEIRI）——將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所整頓（SEITON）——把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以標(biāo)示目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時(shí)間，整整齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品清掃（SEISO）——將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害清潔（SEIKETSU）——維持上面3S成果素養(yǎng)（SHITSUKE）——每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動(dòng)的精神（也稱習(xí)慣性）目的：培養(yǎng)有好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工，營造團(tuán)隊(duì)精神安全（SECURITY）——重視全員安全教育，每時(shí)每刻都有安全第一觀念，防范于未然目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下現(xiàn)場管理規(guī)范化日常工作部署化物資擺放標(biāo)識(shí)化廠區(qū)管理整潔化人員素養(yǎng)整齊化安全管理常態(tài)化全員參與全過程全效率節(jié)約(SAVING)——勤儉節(jié)約，愛護(hù)公司公物；以公司為家，共同發(fā)展服務(wù)(SERVICE)——強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，為集體（或個(gè)人）的利益或?yàn)槭聵I(yè)工作，服務(wù)與你有關(guān)的同事、客戶滿意(SATISFICATI0N)——追求完美，做到同事滿意和客戶滿意速度（SPEED）——工作要迅速才能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)與效率，以最少時(shí)間和費(fèi)用換取最大效能，反應(yīng)敏捷，接到任務(wù)時(shí)不超過1小時(shí)做出反應(yīng)，提前或按時(shí)完成任務(wù)學(xué)習(xí)（STUDY）——員工（潘佛佑為首）的成長也就是公司的成長，成長的過程需要不斷地去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)各種新的技能技巧，才能不斷去的滿足公司發(fā)展的需求堅(jiān)持（STICK）——不管是對(duì)個(gè)人還是企業(yè)，在之前所做的一系列管理只是一個(gè)過程，而一個(gè)企業(yè)在運(yùn)作中或是個(gè)人在成長發(fā)展的過程中，需在不間斷的持續(xù)性的去保持這種管理方式，才能保持不間斷的競爭力，而不是一過而就共享（SHARE）——現(xiàn)在社會(huì)在發(fā)展進(jìn)步中，不斷的出現(xiàn)各種不同的競爭與環(huán)境，需要企業(yè)或是個(gè)人去面對(duì)，但個(gè)人的能力、企業(yè)的管理會(huì)因各種因素出現(xiàn)限制，在這種情況下，最快的解決方法就是共享

6S拓展到13S六西格瑪管理減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、準(zhǔn)確快速理解和相應(yīng)顧客需求改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源提高顧客滿意度、提高市場占有率6個(gè)西格瑪=3.4失誤/百萬機(jī)會(huì)―意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶5個(gè)西格瑪=230失誤/百萬機(jī)會(huì)－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶4個(gè)西格瑪=6,210失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著較好的管理和運(yùn)營能力，滿意的客戶3個(gè)西格瑪=66,800失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個(gè)西格瑪=308,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi)1個(gè)西格瑪=690,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無法生存六西格瑪（SixSigma,6σ）是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系6SIGMA管理的核心特征：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低對(duì)顧客需求的高度關(guān)注高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)重視改善業(yè)務(wù)流程積極開展主動(dòng)改進(jìn)型管理倡導(dǎo)無界限合作管理優(yōu)勢(shì)基本特點(diǎn)基本理念提升企業(yè)管理的能力節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本增加顧客價(jià)值改進(jìn)服務(wù)水平形成積極向上的企業(yè)文化真正關(guān)注顧客以數(shù)據(jù)(事實(shí))驅(qū)動(dòng)管理針對(duì)過程采取措施主動(dòng)(預(yù)防性)管理追求完美但容忍失敗5W2H分析法5W2H分析法又叫七何分析法由二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？WHY—為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結(jié)果為什么？WHEN—何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？WHERE—何處？在哪里做？從哪里入手？WHO—誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？HOW—怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？HOWMUCH—多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？5W2H+28問1層次2層次3層次4層次結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人WHEN什么時(shí)候?yàn)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候有更合適的時(shí)間嗎為什么是更合適的時(shí)間定時(shí)WHERE什么地點(diǎn)為什么在這個(gè)地點(diǎn)有更合適的地點(diǎn)嗎為什么是更合適的地點(diǎn)定位WHY什么原因?yàn)槭裁词沁@個(gè)原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因WHAT什么事情為什么做這個(gè)事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事HOW如何去做為什么采用這個(gè)方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法HOWMUCH花費(fèi)多少為什么要這些花費(fèi)有更合理的花費(fèi)嗎為什么是更合理的花費(fèi)定耗費(fèi)PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程。1、P(plan)計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。2、D(Do)執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。3、C(check)檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。4、A(action)對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。SMART原則目標(biāo)管理及SMART原則是1954年彼得德魯克提出的，是使管理者的工作由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)的一個(gè)很好的管理手段，實(shí)施目標(biāo)管理不僅是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對(duì)員工實(shí)施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平KPI指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造