《生產(chǎn)運(yùn)作管理》課件生產(chǎn)計(jì)劃3

第五章綜合生產(chǎn)計(jì)劃

學(xué)習(xí)單元三綜合生產(chǎn)計(jì)劃

職業(yè)素養(yǎng)1.提升生產(chǎn)計(jì)劃崗位職業(yè)素養(yǎng)；2.培養(yǎng)生產(chǎn)管理者的計(jì)劃能力；3.樹立全局意識(shí)與系統(tǒng)思想。

能力目標(biāo)1.了解生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的組成；2.掌握生產(chǎn)能力的確定；3.進(jìn)行生產(chǎn)綜合計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃的制定；4.制定物料需求計(jì)劃和車間生產(chǎn)計(jì)劃。3.1生產(chǎn)計(jì)劃的概念

運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng)—生產(chǎn)品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交貨期(Delivery)人(Man)生產(chǎn)的本質(zhì)機(jī)械設(shè)備(Machine)作業(yè)方法(Method)檢測手段(Measure)適宜的環(huán)境(Environment)材料(Material)

一方面：為滿足客戶要求的三要素“交貨期、品質(zhì)、成本”而計(jì)劃；一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對(duì)生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的適時(shí)準(zhǔn)備、分配及使用的計(jì)劃。(1)物料需求計(jì)劃的依據(jù)；(2)產(chǎn)能需求計(jì)劃的依據(jù)；(3)其他相關(guān)計(jì)劃的制定依據(jù)。生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵生產(chǎn)計(jì)劃的用途三、生產(chǎn)計(jì)劃體系長期計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與控制中期計(jì)劃短期計(jì)劃按產(chǎn)品大類，在考慮生產(chǎn)能力規(guī)劃情況下，編制的進(jìn)度安排確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量四、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容生產(chǎn)什么（what）生產(chǎn)多少（howmany）在哪生產(chǎn)（where）生產(chǎn)及完成時(shí)間（when）見中計(jì)劃表格

概念種類3.2生產(chǎn)能力影響因素

指設(shè)備能力、人員能力和管理能力的總和。是指設(shè)備能力。廣義生產(chǎn)能力狹義生產(chǎn)能力產(chǎn)品與服務(wù)因素工藝因素人力因素運(yùn)行因素外部因素產(chǎn)品與服務(wù)因素工藝因素生產(chǎn)能力可定義為企業(yè)在一定的生產(chǎn)組織技術(shù)條件下，在一定時(shí)期內(nèi)（年或月），直接參與生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)性固定資產(chǎn)（機(jī)器設(shè)備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物）所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最高數(shù)量，或者所能加工處理一定原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力的衡量產(chǎn)出投入生產(chǎn)能力利用率（實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力）生產(chǎn)效率（實(shí)際產(chǎn)出/有效能力）影響生產(chǎn)能力的因素生產(chǎn)能力核算

式中：M──設(shè)備的生產(chǎn)能力，單位為件或臺(tái)；F──單臺(tái)設(shè)備計(jì)劃期（年）有效工作時(shí)間單位為小時(shí)；t──單位產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額，單位為（時(shí)／件或時(shí)/臺(tái)）

單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力

式中：S──設(shè)備組的設(shè)備數(shù)，單位為臺(tái)。設(shè)備組生產(chǎn)能力多產(chǎn)品的生產(chǎn)能力核算代表產(chǎn)品法例題：見書126頁具體步驟：第一步，計(jì)算以代表產(chǎn)品表示的設(shè)備組生產(chǎn)能力M代。式中t代為代表產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額。第二步，將各種產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量換算成以代表產(chǎn)品表示的總產(chǎn)量Q總。第三步，計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。

Mi＝M代×Qi/Q總式中：Mi──第i種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，單位為臺(tái)或件。式中：Q總──以代表產(chǎn)品表示的計(jì)劃總產(chǎn)量，單位為臺(tái)或件；

Qi──第i種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量，單位同上；

Ki──第i種產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額與代表產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額之比。

例題2：某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計(jì)劃：客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交貨期30天

負(fù)荷：工作量

①產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)負(fù)荷（工時(shí)）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械＊機(jī)械配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)＊機(jī)械能力（單機(jī)）

=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)

②機(jī)械別、制程別負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50該企業(yè)設(shè)施采用工藝還是對(duì)象原則布置？

③負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計(jì)表100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）甲（3臺(tái)）乙（1臺(tái)）丙（2臺(tái)）

(1)退出無前景行業(yè)(2)轉(zhuǎn)產(chǎn)(3)出售虧損的部門(1)維持生產(chǎn)系統(tǒng)平衡(2)擴(kuò)大產(chǎn)能(3)利用外部生產(chǎn)能力

產(chǎn)能收縮

產(chǎn)能擴(kuò)張生產(chǎn)能力策略

短期生產(chǎn)能力不足時(shí)的對(duì)策(1)加班以增加能力；(2)調(diào)整日程計(jì)劃，部分工作后推；(3)增加臨時(shí)用工或兼職人員；(4)轉(zhuǎn)包（外包合同）；(5)長期連續(xù)狀態(tài)下，計(jì)劃增加人員/設(shè)備；(6)利用存貨。3.3綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃又稱為生產(chǎn)大綱，它是對(duì)企業(yè)未來較長一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所作的概括性設(shè)想。是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對(duì)企業(yè)未來較長一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫存投資等問題所做的大致性描述。綜合計(jì)劃在制定時(shí)，要考慮預(yù)測需求的數(shù)量，如果計(jì)劃期的預(yù)測需求量和可能利用生產(chǎn)能力不一致，生產(chǎn)部門經(jīng)理必須要回答以下問題：1.需求的變化可否通過勞動(dòng)力的數(shù)量的變化來平衡？2.是否通過轉(zhuǎn)包方式來維持需求增長時(shí)的勞動(dòng)力的穩(wěn)定？3.需求變動(dòng)是通過聘用兼職人員還是采取加班或減少工作來平衡？4.是否改變價(jià)格或其他因素來影響需求？5.庫存能否勇于平衡計(jì)劃期內(nèi)需求的變化？綜合計(jì)劃中使用的變量1、不同的職工人數(shù)2、加班和可接受的空閑時(shí)間3、不同的庫存水平4、接受延期交貨5、把工作轉(zhuǎn)包6、改變現(xiàn)有的產(chǎn)能1、雇傭、培訓(xùn)和解雇成本2、加班工資和非生產(chǎn)時(shí)間成本3、庫存維持成本和存儲(chǔ)成本4、失去訂單的脫銷費(fèi)用5、更高的勞動(dòng)力和材料成本6、反應(yīng)緩慢和更高的固定成本

綜合計(jì)劃的戰(zhàn)略追逐戰(zhàn)略：增加或解雇工人、加班、轉(zhuǎn)包平衡生產(chǎn)戰(zhàn)略：利用庫存、轉(zhuǎn)包、延期交貨穩(wěn)定工人總數(shù)戰(zhàn)略：加班、兼職、空閑時(shí)間

決策變量相關(guān)成本試算法仿真法線性規(guī)劃法綜合計(jì)劃制定技術(shù)綜合計(jì)劃制定程序調(diào)研預(yù)測生產(chǎn)能力影響因素生產(chǎn)能力核算統(tǒng)籌安排品種產(chǎn)量綜合平衡生產(chǎn)大綱確定3.4主生產(chǎn)計(jì)劃制定

從綜合生產(chǎn)計(jì)劃到主生產(chǎn)計(jì)劃

提前期時(shí)界主生產(chǎn)計(jì)劃的制定主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計(jì)劃。（綜合計(jì)劃的具體化）MPS通常采用的時(shí)間期間（TimeHorizon）是20周或更多，取決于從物料最終項(xiàng)至所有組件迭加的提前期。注意：時(shí)間段可以是日、周、旬、月。

提前期產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工加工裝配發(fā)運(yùn)交貨期接收訂單定義：自交貨/完工日起倒推生產(chǎn)周期測試總提前期累計(jì)提前期加工提前期計(jì)劃中的重要概念---提前期加工提前期的五種時(shí)間加工完工日期開始日期排隊(duì)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間等待時(shí)間傳送時(shí)間加工時(shí)間加工提前期非增值作業(yè)增值作業(yè)

影響提前期各類時(shí)間因素批量優(yōu)先級(jí)能力拖欠量(計(jì)劃）批量

工裝設(shè)計(jì)批量

工裝設(shè)計(jì)設(shè)備性能與能力批量

搬運(yùn)手段批量

搬運(yùn)手段車間布置時(shí)界TimeFences對(duì)MPS計(jì)劃期間中的不同部分所允許的變化予以限制，常設(shè)定時(shí)界（如在第4、8周設(shè)定），確定允許的變化程度。4816周Weeks區(qū)間1Frozen區(qū)間2Firm區(qū)間3

Flexible確定的客戶訂單預(yù)測與可利用的產(chǎn)能

產(chǎn)能CapacityOpen現(xiàn)在需求時(shí)界

DTF計(jì)劃期間結(jié)束EndofPlanningHorizon計(jì)劃時(shí)界

PTF時(shí)界TimeFences凍結(jié)狀態(tài)Frozen：計(jì)劃不允許有任何的改變.穩(wěn)定狀態(tài)ModeratelyFirm：允許產(chǎn)品族內(nèi)部一些特殊的微小變化（只要所需部件可獲得）.靈活狀態(tài)Flexible：允許某種程度較大的變化（只要總體能力需求水平基本保持不變）.開放狀態(tài)Open：允許任何的改變。

周產(chǎn)品123456789101112131415X1桌50505040404040Y2桌

806080806060

穩(wěn)定（僅緊急時(shí)變動(dòng)）

靈活（產(chǎn)能固定，材料隨時(shí)訂購）

開放（增加和變動(dòng)均可）一家家具公司的主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的制定程序

MPS制定首先從綜合計(jì)劃開始，將產(chǎn)品的所有需求（包括預(yù)測的、已承諾的訂單）、庫存狀況、生產(chǎn)能力情況等相關(guān)信息輸入MPS計(jì)劃中。MPS方案的制定是一個(gè)反復(fù)試算的過程。MPS應(yīng)該確定在計(jì)劃期間內(nèi)各時(shí)間段上的最終產(chǎn)品的需求數(shù)量。MPS輸出有計(jì)劃生產(chǎn)量、存貨需求以及待分配庫存。

主生產(chǎn)計(jì)劃的確定主生產(chǎn)計(jì)劃面向生產(chǎn)，又聯(lián)結(jié)銷售?？沙兄Z量/可簽約量ATP(AvailableToPromise)：在一段時(shí)間中，生產(chǎn)數(shù)量多于客戶訂單的數(shù)量，稱為可承諾量ATP。主生產(chǎn)計(jì)劃中尚未確定訂單的數(shù)量.主生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)有量23

生產(chǎn)批量

15時(shí)段12345預(yù)測量1010101020確定的客戶訂單135310計(jì)劃期末庫存量

MPS收到數(shù)量

ATP

現(xiàn)有量23

LotSize

15時(shí)段12345預(yù)測量1010101020確定的客戶訂單135310計(jì)劃期末庫存量

10

0

5

10

5MPSQuantity

0

0

15

15

15ATP

5

0

12

14

151、計(jì)算現(xiàn)有庫存量POH3、確定待分配庫存2．確定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件

MPS所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合計(jì)劃確定的生產(chǎn)總量。在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時(shí)間時(shí)必須考慮資源的約束。還要注意生產(chǎn)的均衡安排與同一產(chǎn)品族內(nèi)不同產(chǎn)品型號(hào)的混合生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃的均衡性不均衡 1 2 3Total 1,200 3,500 4,300 9,000均衡 1 2 3 Total 3,000 3,000 3,000 9,000假定生產(chǎn)單一產(chǎn)品.產(chǎn)品計(jì)劃可使用如下任一種.

均衡生產(chǎn)有何好處？

或均衡的生產(chǎn)計(jì)劃簡化工序的計(jì)劃與控制工作逐漸降低準(zhǔn)備時(shí)間工人熟練度增加穩(wěn)定的計(jì)劃傳遞給上游的供應(yīng)商工序節(jié)省勞動(dòng)力成本、降低管理費(fèi)用運(yùn)作系統(tǒng)在不同時(shí)段上生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與品種組合保持不變，保持有節(jié)奏、有規(guī)律的生產(chǎn)。一、基本思想物資需求計(jì)劃即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。

MRP主要解決以下五個(gè)問題：1.要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（來源MPS）2.要用到什么？（根據(jù)BOM）3.已經(jīng)有了什么？（根據(jù)庫存信息，將到貨或產(chǎn)出信息）4.還缺什么？（計(jì)算出結(jié)果）5.何時(shí)安排？（

何時(shí)采購、何時(shí)制造）3.5物料需求計(jì)劃在制造業(yè)中對(duì)物料的需求分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求:

獨(dú)立需求：外界對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求相關(guān)需求：與其它需求存在著倚賴關(guān)系的需求。基于在制造過程中相關(guān)需求的情況,MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源,實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。二、

MRP的輸入和輸出主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃發(fā)出計(jì)劃的訂單生產(chǎn)批量工作單采購單重新計(jì)劃的通知產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件庫存狀態(tài)文件MRP

椅子座位（1）腿部件（1）背部件（1）腿(2)橫桿（1）側(cè)桿(2)橫桿（2）后背(2)(BOM)基本內(nèi)容

物料項(xiàng)單位用量在庫量（OH）提前期（LT）0層123X301A1301C1201D102O1151P101B1101R101E

1502縮行式BOM(2)零件清單

為了便于計(jì)算機(jī)處理，凡遇到同一元件出現(xiàn)在不同層次上的情況，取其最低層次號(hào)，作為該元件的低層碼。3.庫存狀態(tài)文件（InventoryFile)當(dāng)前庫存量計(jì)劃入庫量（在途量）提前期訂購（生產(chǎn)）批量安全庫存量MRP每運(yùn)行一次，它就發(fā)生一次變化。

周數(shù)1234總需求量預(yù)期到貨量庫存量凈需求量計(jì)劃收貨量計(jì)劃訂貨量三、MRP的編制凈需求量=總需求量-

庫存量-預(yù)期到貨量+安全庫存B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天已知產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（productstructuretree）、提前期（leadtime）、需求信息如下。試制訂一個(gè)物料需求計(jì)劃。需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)

四、MRP的計(jì)算邏輯求解：1、各組件的依賴需求數(shù)量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040備件15需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)物料需求計(jì)劃的計(jì)算過程是按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

層次，由上而下，逐層進(jìn)行的。MRP運(yùn)算步驟LT=1天2、考慮提前期，列出產(chǎn)品A的需求數(shù)量與訂貨數(shù)量。簡單的MRP運(yùn)算提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)3、安排組成A的低一層組件的需求時(shí)間（依賴于A的訂貨時(shí)間）與訂貨時(shí)間（考慮提前期）。B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040需求量：第8天 20B(備件)提前期LT：B 2天40+15備件4、依次向下層進(jìn)行需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A50200100400200300200備件202040備件15部件D:第6天提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天MRP的缺陷

MRP系統(tǒng)是一種物料計(jì)劃和庫存控制系統(tǒng)，它能有效地壓縮庫存，減少占有流動(dòng)資金，保證生產(chǎn)過程的連續(xù)進(jìn)行，但是MRP也存在一些缺陷：

(1)MRP的前提條件是資源是無限的。在實(shí)際上，企業(yè)的生產(chǎn)資源是有限的，因此，MRP作出的物料需求計(jì)劃不一定與企業(yè)生產(chǎn)能力相匹配。

(2)MRP的另一個(gè)前提條件是提前期已定，而實(shí)際上，提前期是很難準(zhǔn)確確定的。因此，物料需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性很大程度上也依賴于提前性的準(zhǔn)確性。

(3)MRP系統(tǒng)僅管理了企業(yè)的部分信息，沒有覆蓋企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，具有一定局限性。

(4)MRP系統(tǒng)只是一個(gè)開環(huán)系統(tǒng)，它只有單向的前饋信息的流動(dòng)，缺乏實(shí)際狀態(tài)的反饋信息。

主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)指令分配車間控制采購產(chǎn)品零件表和材料單粗能力計(jì)劃詳細(xì)能力計(jì)劃庫存管理工藝路線文件經(jīng)營計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃是否可行生產(chǎn)活動(dòng)控制采購是否可行財(cái)務(wù)及