分析：原來Uber和YouTube是靠它來把團(tuán)隊(duì)擰成一股繩

分析：原來Uber和YouTube是靠它來把團(tuán)隊(duì)擰成一股繩

想必這個(gè)問題每個(gè)有志于創(chuàng)業(yè)的人都想過，事實(shí)上，我對(duì)那些成功的創(chuàng)業(yè)公司如何一直保持在正確的方向上并不斷前進(jìn)這個(gè)問題很著迷。這很難，不是嗎？直到后來我看到了OKR這個(gè)東西。簡(jiǎn)單來講，他們先是把握住了公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵目標(biāo)；其次，他們靈活支配那些具有天賦和才華的人力資源。這個(gè)故事，可能要從Google說起。一般人看到OKR都會(huì)想起Google這個(gè)搜索巨頭，但我唯一能告訴你的是，Google的確依靠OKR這個(gè)東西“咸魚翻身”了，起初他們只是想做好搜索引擎而已，誰知道后來多點(diǎn)開花，在人們生活的幾乎每一個(gè)領(lǐng)域都秀了一把存在感(視頻、廣告、新聞、辦公、社交、智能家居、手機(jī)、無人汽車、可穿戴設(shè)備另外，Google早在1999年就開始在內(nèi)部實(shí)行OKR，括號(hào)中內(nèi)容均為編者注釋，下同)。受這個(gè)啟發(fā)，再加上我近年來在Google的工作經(jīng)驗(yàn)，我在2013年初隨手整理了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司OKR模板，卻不想在之后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，總有刁民在網(wǎng)上搜索這兩個(gè)關(guān)鍵詞(“OKRTemplate”，“OKR模板”)，而他們的背后往往有一個(gè)20人左右的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。因此我決定好好講講OKR這玩意兒，它是什么，為什么這么好使，以及你為什么現(xiàn)在就要開始使用OKR。什么是OKR？OKR是Objective&KeyResults的縮寫。中文意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，最初由Intel發(fā)明，隨后被包括Google和Zynga在內(nèi)的大公司廣泛應(yīng)用。OKR是在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)設(shè)定的戰(zhàn)略和目標(biāo)。在每一個(gè)周期結(jié)束的時(shí)候，OKR能夠幫你評(píng)估團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。投入一筆精力專注在公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定上，并將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)以一種接地氣的方式清晰的傳達(dá)給員工，可以幫助他們看清公司的發(fā)展藍(lán)圖，以及他們能為公司的發(fā)展做些什么，最終統(tǒng)一軍心，向著統(tǒng)一的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。這就是OKRs的價(jià)值所在。Objectives每一家公司都有在未來的一段時(shí)間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，但選擇正確的目標(biāo)往往沒那么簡(jiǎn)單，這需要花費(fèi)很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。KeyResults但我們假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)選好了目標(biāo)，接下來到了OKR另外一個(gè)關(guān)鍵的部分：KeyResults。說的直白一點(diǎn)，KeyResults就是對(duì)前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數(shù)值的(比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設(shè)成“大幅提升網(wǎng)頁瀏覽量”，而應(yīng)更具體一些，如“日均獨(dú)立瀏覽量過1000，相比之前提升50%”)。基于數(shù)值的期望描述能夠產(chǎn)生可量化、可評(píng)分的結(jié)果那些過于空泛的表述會(huì)因?yàn)橹饔^的評(píng)估而失去意義(這很容易理解。比如“我想讓我們部門的業(yè)績(jī)更好”，年底的時(shí)候我的確會(huì)這么覺得，但我們可能并不知道這僅僅是因?yàn)槭フQ節(jié)到了而已)。定性描述的目標(biāo)往往無法展現(xiàn)出我們的真實(shí)能力，因?yàn)樗鼤?huì)讓我們傾向于發(fā)揮最基本的平均水平。比如，如果我設(shè)定一個(gè)目標(biāo)：“培訓(xùn)銷售團(tuán)隊(duì)”，之后我很可能只培訓(xùn)1個(gè)銷售員工就草草了事，但如果我設(shè)定一個(gè)“培訓(xùn)50個(gè)銷售員工”的KeyResult，即便我最終只培訓(xùn)了10個(gè)，我也超額完成了10倍的最初目標(biāo)。好了，理論部分到此結(jié)束，接下來，我們來看點(diǎn)干的。案例一，Uber下面這張畫在面紙上的圖曾經(jīng)給筆者留下了很深的印象：我們假設(shè)Uber2014年就靠這個(gè)Model活了，如何使用OKR來幫他們實(shí)現(xiàn)這一切呢？我們來這樣設(shè)立OKR：Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí)Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋上海的覆蓋率提升至100%所有活躍城市的覆蓋率提升至75%交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間降至10分鐘以下Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)提升此指數(shù)到75%以上通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，我們實(shí)現(xiàn)了以下三件事：1、我們清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急2、我們建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)3、相對(duì)于自然增長(zhǎng)，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得我們掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感。案例二，YouTube這次我們的目標(biāo)是提升用戶使用Google產(chǎn)品的總時(shí)間。怎么找到一個(gè)能具體衡量這個(gè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)呢？我們的訣竅是：深刻了解你的業(yè)務(wù)能夠幫你找到增長(zhǎng)點(diǎn)并把這些潛在增長(zhǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)。和Facebook類似，YouTube同樣也想要流量，每分鐘為單位計(jì)量的流量。在所有流量中，廣告流量的占比是固定的，越高的總流量就意味著更高的收入。因此，我們的Objective設(shè)定為：提升每位用戶的平均觀看時(shí)間那么KeyResults可以設(shè)定為：提升每天XX分鐘的觀看時(shí)間推出兩個(gè)新的操作系統(tǒng)的YouTube客戶端降低X%的視頻加載時(shí)間如果我們的關(guān)鍵結(jié)果都可以輕松達(dá)到，每天提升的XX分鐘時(shí)間實(shí)現(xiàn)起來游刃有余；又或者以上三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果我們都差了一大截，那說明是時(shí)候在制定下一輪OKRs的時(shí)候做一番調(diào)整了(一般情況下，我們都是按照季度來制定和評(píng)估OKR，但從實(shí)際的執(zhí)行情況來看，我們可能需要每周去更新并匯報(bào)一下OKR的進(jìn)度，這樣可以保證在季末評(píng)估的時(shí)候得到不令人難堪的結(jié)果。因此，在這里，筆者可能要恬不知恥的推薦一下明道，原因很簡(jiǎn)單，我們需要一個(gè)工具來監(jiān)督OKR進(jìn)度，沒有什么比明道的任務(wù)中心更適合OKR的監(jiān)督了)。那么，什么樣的OKR和相應(yīng)評(píng)估結(jié)果是比較健康的呢？一篇發(fā)表在FirstRoundReview上面的文章認(rèn)為，高績(jī)效的OKR系統(tǒng)一般有3個(gè)共同點(diǎn)：1、目標(biāo)和結(jié)果可以被量化。這一點(diǎn)我們上面已經(jīng)多次提到，此處不贅述；2、個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的OKR必須在每一天、每一周、每一個(gè)月都有露臉的機(jī)會(huì)。說白了就是持續(xù)性，OKR的使用者必須時(shí)刻將目標(biāo)和結(jié)果銘記于心，這樣才會(huì)時(shí)刻將自己的行動(dòng)與之匹配；3、目標(biāo)要設(shè)置的有野心，最好超出能力范圍。一個(gè)百分百被完成的OKR幾乎沒有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR卻近乎完美——它能讓你知道你這一階段你和你的團(tuán)隊(duì)的極限在哪里，這樣你才有更多的上升空間。因此，OKR其實(shí)代表了一種簡(jiǎn)單到令人發(fā)指的“溝通”工具，即便每個(gè)人就只看看不說話，每個(gè)人也都知道前進(jìn)的方向在哪里，接著悶頭干就是了。OKR只要用的好，公司業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)指日可待。既然OKR可以被看作成公司內(nèi)部“溝通”的一個(gè)大框架，那么它到底能對(duì)一個(gè)組織帶來什么樣的實(shí)質(zhì)性福利呢？?jī)身?xiàng)福利：1、每一位企業(yè)員工清晰的了解公司的發(fā)展目標(biāo)，并在這個(gè)過程中明確自己的位置，貢獻(xiàn)自己力所能及的一份力量，即“專注”2、每一支團(tuán)隊(duì)以及每一位員工都將努力達(dá)成自己的期望表現(xiàn)，即“使命感”恐怕沒有人會(huì)拒絕這兩項(xiàng)福利吧。沒有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。給他分配什么活，他就干什么活。這種使用人才的方式實(shí)在太奢侈了，而且作為管理者你不累嗎？一直以來，我都在使用以上所描述的OKR框架來給我的創(chuàng)業(yè)朋友們做咨詢。他們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模從4人到200人不等，盡管OKR的實(shí)用性和直觀性讓人愛不釋手，但在實(shí)行OKR的過程當(dāng)中，我們也發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)比較常見的挑戰(zhàn)：下一步應(yīng)該做什么？我們?cè)趺粗朗欠襁x對(duì)了下一步？怎么讓全隊(duì)愿景一致，目標(biāo)相同？關(guān)于第一個(gè)挑戰(zhàn)，原文作者的解釋比較含糊，無非是壞則改之，好則加冕，筆者在這里斗膽拋磚引玉一次。在《TheLeanStartup》(中文譯作《精益創(chuàng)業(yè)》)這本書中，有提到精益創(chuàng)業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵原則，即“快速假設(shè)，快速學(xué)習(xí)/失敗，快速調(diào)整”?，F(xiàn)在我們已經(jīng)“快速假設(shè)”好了公司下一步前進(jìn)的目標(biāo)，接下來到了第二個(gè)步驟，即便我們“快速失敗”，這也是非常友好的一件事，因?yàn)槲覀冞€有第三招：“快速調(diào)整”。但這第三件事說起來容易，做起來難?？焖僬{(diào)整、快速復(fù)盤對(duì)組織文化的要求稍高，如果你處于一個(gè)“獨(dú)裁”的組織當(dāng)中，什么事都是老大說了算，那么別指望能夠快速調(diào)整。這樣的例子太多了，如果諾基亞和HTC當(dāng)初能夠快速調(diào)整市場(chǎng)策略，也不至于落到今天這份田地。一個(gè)像Nokia和HTC這樣龐大的中央集權(quán)組織幾乎不可能做到“快速”，更不用提現(xiàn)在一個(gè)200人的企業(yè)都能搞出一個(gè)5層以上的組織架構(gòu)出來，請(qǐng)個(gè)假要先是部門主管審批，接下來是總監(jiān)級(jí)，還有的要董事長(zhǎng)出馬。因此“快速調(diào)整”的前提是你的組織足夠扁平化，也就是去中心化。每一個(gè)在市場(chǎng)前線的員工有充足的發(fā)言權(quán)，他們的嗅覺往往比整日忙的不可開交的CEO要敏捷的多，這樣即便犯錯(cuò)，也有人第一時(shí)間能夠從市場(chǎng)和客戶那里得到反饋，并第一時(shí)間在組織內(nèi)部分享、討論、糾正。第二個(gè)問題是公認(rèn)的難，誰都知道一個(gè)共同的正確前進(jìn)目標(biāo)是整個(gè)公司的福音，但制定這樣一個(gè)共同目標(biāo)談何容易。好在好在今天我們的“主角”終于可以出場(chǎng)了——很抱歉快到了文章的最后我們才談到我之前制作的創(chuàng)業(yè)公司OKR模板。我的建議是，把你的公司目前的目標(biāo)和規(guī)劃結(jié)合這個(gè)OKR模板回爐重做。為什么不呢？起初我也不相信這個(gè)小小的模板能如此讓別人信服，直到后來我看到了另外一個(gè)案例。案例三，Motorola2012年Google收購Motorola，隨后我們看到MotoX，Moto360，MotoG，MotoXII橫空出世，市場(chǎng)反響強(qiáng)烈。實(shí)不相瞞，這些產(chǎn)品項(xiàng)目無一例外都是使用了OKR作為指導(dǎo)工具。讓我們來聽聽Motorola的發(fā)言人怎么說。OurfastphoneupdatestrategywasanOKR，andwaswell-receivedbynearlyeveryone.(我們的手機(jī)系統(tǒng)升級(jí)就是一個(gè)OKR，目前看來用戶們都非常喜歡我們這么做。)Thisisn’tasurprisingmovefromMotorola，consideringthecompanyhasbeenabletoprovideswiftAndroidupdatestosomeofitsAndroiddevicesintherecentpast，especiallyfortheMotoXandMotoGhandsets.?—?—ChrisSmith，BGR(Motorola的這個(gè)舉動(dòng)其實(shí)一點(diǎn)也不令人驚訝?？紤]到之前我們就已經(jīng)能夠?yàn)镸otorola手機(jī)用戶們提供非常迅速的系統(tǒng)升級(jí)，尤其是MotoX和MotoG這兩部設(shè)備的升級(jí)推送。——克里斯史密斯，BGR)對(duì)Motorola而言，目標(biāo)的制定和規(guī)劃是一直都有的事，但以O(shè)KR這種形式還是第一次。我們正是依靠這個(gè)模板建立了我們自己的OKR體系。數(shù)百名工程師在這個(gè)OKR的引領(lǐng)下不遺余力的把系統(tǒng)升級(jí)這件事執(zhí)行的完美無暇，我們的用戶在第一時(shí)間都用上了最新的Android系統(tǒng)。知道我們這仗打得有多漂亮嗎？我們甚至了擊敗了Nexus團(tuán)隊(duì)(Nexus系列是Google自有的一個(gè)原生品牌，運(yùn)營由Google團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。Nexus設(shè)備總是能第一時(shí)間收到Google最新系統(tǒng)的推送，但目前看來，Motorola打了Nexus的臉——編者按)。一個(gè)兩百人的團(tuán)隊(duì)靠著一個(gè)網(wǎng)上的模板就輕松掀翻了大腕的船。有了合適的工具和正確的策略，你也可以做到。這個(gè)模板目前已經(jīng)被我們的團(tuán)隊(duì)在每個(gè)季度廣泛使用，無論是在Google還是在Motorola.現(xiàn)在，我們的領(lǐng)導(dǎo)者在每年以及每季度都會(huì)給我們?cè)O(shè)定清晰的OKR.這個(gè)模板是某家公司(已匿名)的實(shí)例OKR.你可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況和需求作相應(yīng)調(diào)整。它應(yīng)當(dāng)被廣發(fā)傳播到你團(tuán)隊(duì)中的每一位成員手里，并作為每一次戰(zhàn)略決定的參考標(biāo)準(zhǔn)。我深信它將成為最強(qiáng)大的也最有深遠(yuǎn)意義的的工具之一。它值得被所有人擁有和使用。結(jié)語我和很多創(chuàng)始人都說過這些。我希望你們能夠清楚的了解你們的業(yè)務(wù)，你們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，以及你們不足的地方。OKR是用來幫助你們的團(tuán)隊(duì)認(rèn)清前進(jìn)的方向并取得成功的工具。當(dāng)你越清楚你們的發(fā)展目標(biāo)并知道如何高效達(dá)成它們，OKR的Objective設(shè)定才會(huì)越精確—因此你取得的結(jié)果也會(huì)越完美。永遠(yuǎn)記住，OKR是來幫你達(dá)成目標(biāo)的工具，而不是目標(biāo)本身。除此之外，永遠(yuǎn)不要半途而廢，要么竭力完成你的OKR，要么就什么也別做。我見過很多人風(fēng)風(fēng)火火設(shè)定好了他們雄赳赳的目標(biāo)，但在執(zhí)行上往往畏首畏尾；他們急著去招聘人才，急著去解雇那些所謂的害群之馬，但有時(shí)候卻往往因此失去了批判性的思考能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求我們必須坐下來，召集公司的意見領(lǐng)袖和先驅(qū)工作者們好好談?wù)?。不要吝惜我們?cè)贠KR設(shè)定上所花的每一天，你要相信，這些時(shí)間終究有一天能給我們帶來意想不到的收獲。愿意花時(shí)間制定并完善你們團(tuán)隊(duì)的OKR實(shí)際