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文檔簡(jiǎn)介
TOYOTA供應(yīng)鏈管理案例小組成員:景玨劉欣
目 錄
目 錄企業(yè)背景1精益供應(yīng)鏈2豐田召回事件3
豐田汽車公司(トヨタ自動(dòng)車株式會(huì)社,ToyotaMotorCorporation;)簡(jiǎn)稱“豐田”(TOYOTA),創(chuàng)始人為豐田喜一郎,是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司,前身為日本大井公司,隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一,日本最大的汽車公司,創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。(豐田財(cái)團(tuán)是以豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田自動(dòng)織機(jī)為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團(tuán),2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)210369億日元,營業(yè)額20873億日元,凈利潤13721億日元。截至2007年11月,員工總數(shù)達(dá)到30.9萬人,目前員工總數(shù)達(dá)到317,716人。
1.1公司簡(jiǎn)介豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年,總銷售額為852.83億美元,位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛,占世界汽車市場(chǎng)的9.4%。目前,豐田是世界第一大汽車公司,在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商,并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)
1.2涉足行業(yè)
企業(yè)背景
1.3豐田發(fā)展史把超市開進(jìn)車間生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費(fèi)豐田喜一郎大野耐一
設(shè)計(jì)小型轎車使其商品化1927年完成了“即時(shí)到位”的生產(chǎn)思想和方法,JIT的基礎(chǔ)看板方式
簡(jiǎn)單、有效、有節(jié)奏
牽引系組買方—價(jià)格的主導(dǎo)
企業(yè)背景1.企業(yè)背景車到山前必有路,有路必有豐田車截止到2005年底,豐田在27個(gè)國家和地區(qū)建立了50個(gè)國外生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn),在全球范圍內(nèi)開展汽車業(yè)務(wù)。此外,豐田還在全球170多個(gè)國家進(jìn)行銷售目前,豐田是世界第一大汽車公司,在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用,依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商,并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)。
作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分,豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立,是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn),在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員,有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育,把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育,可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí),并且依次升級(jí),接受更高的教育,從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育,而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo),具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問:"豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么?",豐田的總裁曾作了這樣的回答:"人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是,通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來。"豐田教育的基本思想是以"調(diào)動(dòng)干勁"為核心。
1.4企業(yè)文化
精益供應(yīng)鏈
2.精益供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的改善全員改善—?jiǎng)?chuàng)意工夫小組的改善—QC活動(dòng)高層推動(dòng)的改善—項(xiàng)目改善推進(jìn)服務(wù)商改善對(duì)待問題的積極態(tài)度供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)一體化思想供應(yīng)鏈的監(jiān)控可視化:過程異常反饋,結(jié)果KIP分析供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理過程控制的管理方法.PDCA循環(huán)PDAC自從JIT的概念提出以來,國內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田實(shí)施JIT管理,結(jié)果卻總是離豐田JIT有很大差距。是什么導(dǎo)致豐田JIT“曲高和寡”,成為制造業(yè)的一個(gè)神話呢?其實(shí)許多企業(yè)對(duì)JIT理解只停留在制造現(xiàn)場(chǎng)的看板管理等操作層面,而豐田卻是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮JIT豐田供應(yīng)鏈的特點(diǎn)-PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的,它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程,就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程,這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。①P(Plan)——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定;②D(DO)——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容;③C(Check)——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果,分清哪些對(duì)了,哪些錯(cuò)了,明確效果,找出問題;④A(Action)——處理。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗(yàn)要加以肯定,或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣;失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié),以免重現(xiàn);這一輪未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。
精益供應(yīng)鏈
2.1一體化思想JIT思想上:整體最優(yōu)工具上:三化方法上:平準(zhǔn)化,小批量多頻次效果上:快速響應(yīng)一體化物流模式物流信息流平順成本和效率的平衡標(biāo)準(zhǔn)化,系列化,通用化基于精確的時(shí)間管理推拉結(jié)合結(jié)合貨物特點(diǎn)分類考慮逐級(jí)細(xì)分的小批量化信息集中性高信息及時(shí)性強(qiáng)異常對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)
精益供應(yīng)鏈
2.1一體化思想一體化設(shè)計(jì)思想——整體最優(yōu)傳統(tǒng)的考慮方法在庫的害處:①階段最優(yōu),并非整體最優(yōu)②掩蓋了供應(yīng)鏈問題零件入廠物流零部件在庫廠內(nèi)物流商品車在庫商品車物流最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)豐田供應(yīng)鏈的考慮方法:零件入廠物流廠內(nèi)物流商品車物流最優(yōu)
精益供應(yīng)鏈
2.1一體化思想現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)強(qiáng)度均勻帶來品質(zhì)的提升
對(duì)上游的能力要求平準(zhǔn),便于組織生產(chǎn)和運(yùn)輸
在庫降低平準(zhǔn)化和小批量,多頻次的好處
① ② ③在實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,豐田通過小批量、多頻次的物流,并在物流過程中應(yīng)用逐級(jí)減少批量的方法,最終實(shí)現(xiàn)JIT一體化設(shè)計(jì)思想——平準(zhǔn)化
精益供應(yīng)鏈
2.1一體化思想制定異常發(fā)生時(shí)采取對(duì)應(yīng)操作的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。異常信息要求及時(shí)反饋。供應(yīng)鏈信息高度集中于整車廠。通用化系列化標(biāo)準(zhǔn)化① ② ③三化的貫徹實(shí)施① ② ③一旦發(fā)生異常即快速反應(yīng)一體化設(shè)計(jì)思想——三化與快速響應(yīng)
精益供應(yīng)鏈
2.1一體化思想JIT的目標(biāo)JIT要求消除各種引起不合理的原因,在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。JIT認(rèn)為,庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系,如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零,準(zhǔn)備成本也趨于零,就有可能采用極小批量。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng),應(yīng)變能力強(qiáng),柔性好零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作,如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小,搬運(yùn)次數(shù)減少,可以節(jié)約裝配時(shí)間,減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。庫存量最低廢品量最低準(zhǔn)備時(shí)間最短生產(chǎn)提前期最短減少零件搬運(yùn)徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉,同時(shí)也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣豐田的生產(chǎn)方式(TPS——toyotaproductionsystem)是被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式,概括為精益生產(chǎn)(LP——Leanproduction)豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)就是“美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”(日本豐田生產(chǎn)方式專家、豐田公司前調(diào)查部長中山清孝語)
2.2生產(chǎn)管理—TPS
精益供應(yīng)鏈
2.2生產(chǎn)管理—TPSTPS生產(chǎn)方式——看板方式及時(shí)生產(chǎn)方式的看板旨在傳達(dá)信息:“何物,何時(shí),生產(chǎn)多少數(shù)量,以何方式生產(chǎn)、搬運(yùn)”。其信息包括:零件號(hào)碼、品名、制造編號(hào)、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號(hào)、移往地點(diǎn)、零件外觀等??窗骞芾?,指為了達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)(JIT)方式控制現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)流程的工具。及時(shí)生產(chǎn)方式中的拉式(Push)生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息的流程縮短,并配合定量、固定裝貨容器等方式,而使生產(chǎn)過程中的物料流動(dòng)順暢。完成精益供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词强窗骞芾?/p>
分析一分析二(適用于批量生產(chǎn)以外的生產(chǎn))(適用于批量生產(chǎn))看板生產(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板三角看板工序內(nèi)領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板
精益供應(yīng)鏈
2.2生產(chǎn)管理—TPS圖1領(lǐng)取看板圖2生產(chǎn)指示看板圖3外協(xié)訂貨看板
精益供應(yīng)鏈
2.2生產(chǎn)管理—TPS看板管理帶來的實(shí)際效益減少了運(yùn)輸費(fèi)用,,并大幅度降低了必要的庫存作備。減少了庫存,暴露了生產(chǎn)過程中人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題,并加以糾正。次品率顯著降低,大大提高了生產(chǎn)效率
精益供應(yīng)鏈
2.2生產(chǎn)管理—TPS
精益供應(yīng)鏈
2.3監(jiān)控與改善
由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且惑w的,在實(shí)施JIT的前提下,任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常,其他環(huán)節(jié)都會(huì)受到影響,調(diào)整起來比較困難,所以一個(gè)完備的監(jiān)控系統(tǒng)必不可少供應(yīng)鏈監(jiān)控監(jiān)控一生產(chǎn)過程的目視管理監(jiān)控二生產(chǎn)過程的自働化監(jiān)控三結(jié)果監(jiān)控—KPI
3結(jié)果監(jiān)控—KPI
監(jiān)控運(yùn)行效果,通過分析找出改善點(diǎn)。對(duì)各物流階段運(yùn)行指標(biāo)進(jìn)行月度統(tǒng)計(jì),建立各指標(biāo)數(shù)據(jù)的KPI(KeyProcessIndicator)。與其它企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?,分析找出改善點(diǎn)。2生產(chǎn)過程的自働化暴露生產(chǎn)過程的異常,在異常發(fā)生時(shí)阻止后續(xù)作業(yè)的連帶異常。機(jī)器自己感知到異常,根據(jù)自身的判斷自動(dòng)停止。生產(chǎn)線一旦停止,根據(jù)異常標(biāo)志立即發(fā)現(xiàn)異常根源并迅速組織人員解決異常。1生產(chǎn)過程的目視管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)并正確應(yīng)對(duì)生產(chǎn)過程的突發(fā)問題,為現(xiàn)場(chǎng)人員的自我控制、參與管理創(chuàng)造條件信息集中管理且做到共享及時(shí)??梢暬漠惓L崾?,對(duì)于物流各階段的異常情況進(jìn)行預(yù)警提示。建立標(biāo)準(zhǔn)的異常標(biāo)志和各級(jí)異常的及時(shí)反饋機(jī)制。沒有問題就是最大的問題!目標(biāo)方式序號(hào)
監(jiān)控措施
精益供應(yīng)鏈
2.3監(jiān)控與改善1.創(chuàng)意工夫制度—全員參與2.QC活動(dòng)—課題小組3.項(xiàng)目改善—高層推進(jìn)4.推進(jìn)服務(wù)商的改善豐田認(rèn)為,隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛快發(fā)展,只有善于打破慣性、具備自我改善的供應(yīng)鏈才是具有生命力的供應(yīng)鏈,才能保持供應(yīng)鏈的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要達(dá)到供應(yīng)鏈的自我完善和發(fā)展,需要供應(yīng)鏈中各層人員的共同努力。
精益供應(yīng)鏈
2.3監(jiān)控與改善
總結(jié)與啟示
2.4.總結(jié)與啟示3、具有自我改善功能的機(jī)制成為高效供應(yīng)鏈的持續(xù)動(dòng)力。2、全面監(jiān)控為高效供應(yīng)鏈提供了保障。1、一體化的設(shè)計(jì)為高效提供了前提。豐田供應(yīng)鏈管理
總結(jié)與啟示
2.4.總結(jié)與啟示
在生產(chǎn)方式上,采用大規(guī)模定制生產(chǎn),按需進(jìn)行組織。在管理理念上,強(qiáng)調(diào)杜絕任何浪費(fèi),讓上下環(huán)節(jié)間的物流準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)地、準(zhǔn)量、無缺陷地傳遞。在實(shí)現(xiàn)方法上,強(qiáng)調(diào)零庫存、零轉(zhuǎn)換、零缺陷。在體系結(jié)構(gòu)上,采用拉動(dòng)式、無批量生產(chǎn)。
總結(jié)與啟示
2.4.總結(jié)與啟示1.作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè),具有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈掌控能力。這一方面來自品牌優(yōu)勢(shì);另一方面來自對(duì)供應(yīng)商的管理方法,主要有兩點(diǎn);一是選擇單一供應(yīng)商,將供應(yīng)商視為合作伙伴;二是建立合理的供應(yīng)商體系,加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商決策的的掌控。2.入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計(jì)和管理方面都融入了一體化的思想,做到了整體最優(yōu),實(shí)現(xiàn)了JIT,確保了供應(yīng)鏈較低的在庫水平。3.平準(zhǔn)化使上游供應(yīng)商以及上下游物流承運(yùn)商之間更好地組織生產(chǎn)和安排運(yùn)輸,確保了高品質(zhì)。4.切實(shí)實(shí)施PDCA,通過核心企業(yè)實(shí)施的多層次改善活動(dòng)以及對(duì)服務(wù)外包的管理體系(交流+指導(dǎo)+份額評(píng)定),推進(jìn)供應(yīng)鏈管理體系的發(fā)展。豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)2009年8月24日,豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布,由于零部件出現(xiàn)缺陷,自8月25日開始,召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車,涉及車輛總計(jì)688314輛。這是我國2004年實(shí)施汽車召回制度以來,數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。2012年10月10日,豐田汽車公司向日本國土交通省提交報(bào)告稱,由于電動(dòng)車窗的開關(guān)存在缺陷,將召回小型車“威姿(VITZ)”等6款車型共約46萬輛汽車。包括海外市場(chǎng)在內(nèi),全球召回?cái)?shù)量將達(dá)743萬輛,創(chuàng)迄今為止最多紀(jì)錄4.1豐田召回事件4.1豐田召回事件(1)盲目節(jié)約成本而忽視質(zhì)量的重要性
好的質(zhì)量是有成本的。在豐田不斷提高市場(chǎng)占有率的過程中,豐田過分注重成本削減,在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代,為降低成本增加收益,豐田零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn),這就為產(chǎn)品的質(zhì)量隱藏了很大的風(fēng)險(xiǎn);2008年的金融危機(jī)導(dǎo)致汽車市場(chǎng)低迷,豐田也深受影響,豐田為此不斷壓縮零部件采購成本,簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開發(fā)和實(shí)證試驗(yàn),配件質(zhì)量難以保證。這種近乎瘋狂的壓低成本的做法,使得在日本本土順風(fēng)順?biāo)木嫔a(chǎn)、全面質(zhì)量管理的思想在國土外就已面目不在,這也為這次召回事件埋下伏筆。4.2豐田召回事件原因(2)快速擴(kuò)張帶來的企業(yè)經(jīng)營理念的水土不服。迅速發(fā)展之后帶來的是迅速的擴(kuò)張,而這種擴(kuò)張卻是一種沒有內(nèi)在的擴(kuò)張,本土的那種經(jīng)營理念在美國等一些國家根本就是無源之水,企業(yè)內(nèi)部沒有了那種濃厚的準(zhǔn)宗教集體主義氛圍,存在的都是充分的個(gè)人理性化,本土的精髓不在,出問題也是遲早的事。(3)忽
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