豐田供應(yīng)鏈管理

TOYOTA供應(yīng)鏈管理案例小組成員：景玨劉欣

目 錄

目 錄企業(yè)背景1精益供應(yīng)鏈2豐田召回事件3

豐田汽車公司（トヨタ自動(dòng)車株式會(huì)社，ToyotaMotorCorporation；）簡(jiǎn)稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。（豐田財(cái)團(tuán)是以豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田自動(dòng)織機(jī)為母體發(fā)展起來(lái)的龐大企業(yè)集團(tuán)，2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)210369億日元，營(yíng)業(yè)額20873億日元，凈利潤(rùn)13721億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達(dá)到30.9萬(wàn)人，目前員工總數(shù)達(dá)到317,716人。

1.1公司簡(jiǎn)介豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬(wàn)輛，占世界汽車市場(chǎng)的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)

1.2涉足行業(yè)

企業(yè)背景

1.3豐田發(fā)展史把超市開(kāi)進(jìn)車間生產(chǎn)國(guó)產(chǎn)車減少浪費(fèi)豐田喜一郎大野耐一

設(shè)計(jì)小型轎車使其商品化1927年完成了“即時(shí)到位”的生產(chǎn)思想和方法，JIT的基礎(chǔ)看板方式

簡(jiǎn)單、有效、有節(jié)奏

牽引系組買方—價(jià)格的主導(dǎo)

企業(yè)背景1.企業(yè)背景車到山前必有路，有路必有豐田車截止到2005年底，豐田在27個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了50個(gè)國(guó)外生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)開(kāi)展汽車業(yè)務(wù)。此外，豐田還在全球170多個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷售目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用，依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)。

作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)："豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。"豐田教育的基本思想是以"調(diào)動(dòng)干勁"為核心。

1.4企業(yè)文化

精益供應(yīng)鏈

2.精益供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的改善全員改善—?jiǎng)?chuàng)意工夫小組的改善—QC活動(dòng)高層推動(dòng)的改善—項(xiàng)目改善推進(jìn)服務(wù)商改善對(duì)待問(wèn)題的積極態(tài)度供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)一體化思想供應(yīng)鏈的監(jiān)控可視化：過(guò)程異常反饋，結(jié)果KIP分析供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理過(guò)程控制的管理方法.PDCA循環(huán)PDAC自從JIT的概念提出以來(lái)，國(guó)內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田實(shí)施JIT管理，結(jié)果卻總是離豐田JIT有很大差距。是什么導(dǎo)致豐田JIT“曲高和寡”，成為制造業(yè)的一個(gè)神話呢？其實(shí)許多企業(yè)對(duì)JIT理解只停留在制造現(xiàn)場(chǎng)的看板管理等操作層面，而豐田卻是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮JIT豐田供應(yīng)鏈的特點(diǎn)-PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。①P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；③C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題；④A（Action）——處理。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗(yàn)要加以肯定，或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想JIT思想上：整體最優(yōu)工具上：三化方法上：平準(zhǔn)化，小批量多頻次效果上：快速響應(yīng)一體化物流模式物流信息流平順成本和效率的平衡標(biāo)準(zhǔn)化，系列化，通用化基于精確的時(shí)間管理推拉結(jié)合結(jié)合貨物特點(diǎn)分類考慮逐級(jí)細(xì)分的小批量化信息集中性高信息及時(shí)性強(qiáng)異常對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想一體化設(shè)計(jì)思想——整體最優(yōu)傳統(tǒng)的考慮方法在庫(kù)的害處：①階段最優(yōu)，并非整體最優(yōu)②掩蓋了供應(yīng)鏈問(wèn)題零件入廠物流零部件在庫(kù)廠內(nèi)物流商品車在庫(kù)商品車物流最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)豐田供應(yīng)鏈的考慮方法：零件入廠物流廠內(nèi)物流商品車物流最優(yōu)

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)強(qiáng)度均勻帶來(lái)品質(zhì)的提升

對(duì)上游的能力要求平準(zhǔn)，便于組織生產(chǎn)和運(yùn)輸

在庫(kù)降低平準(zhǔn)化和小批量，多頻次的好處

① ② ③在實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，豐田通過(guò)小批量、多頻次的物流，并在物流過(guò)程中應(yīng)用逐級(jí)減少批量的方法，最終實(shí)現(xiàn)JIT一體化設(shè)計(jì)思想——平準(zhǔn)化

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想制定異常發(fā)生時(shí)采取對(duì)應(yīng)操作的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。異常信息要求及時(shí)反饋。供應(yīng)鏈信息高度集中于整車廠。通用化系列化標(biāo)準(zhǔn)化① ② ③三化的貫徹實(shí)施① ② ③一旦發(fā)生異常即快速反應(yīng)一體化設(shè)計(jì)思想——三化與快速響應(yīng)

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想JIT的目標(biāo)JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。庫(kù)存量最低廢品量最低準(zhǔn)備時(shí)間最短生產(chǎn)提前期最短減少零件搬運(yùn)徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣豐田的生產(chǎn)方式（TPS——toyotaproductionsystem）是被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，概括為精益生產(chǎn)（LP——Leanproduction）豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)就是“美國(guó)的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”（日本豐田生產(chǎn)方式專家、豐田公司前調(diào)查部長(zhǎng)中山清孝語(yǔ)）

2.2生產(chǎn)管理—TPS

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPSTPS生產(chǎn)方式——看板方式及時(shí)生產(chǎn)方式的看板旨在傳達(dá)信息：“何物，何時(shí)，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運(yùn)”。其信息包括：零件號(hào)碼、品名、制造編號(hào)、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號(hào)、移往地點(diǎn)、零件外觀等?？窗骞芾?，指為了達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)（JIT）方式控制現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)流程的工具。及時(shí)生產(chǎn)方式中的拉式（Push）生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產(chǎn)過(guò)程中的物料流動(dòng)順暢。完成精益供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词强窗骞芾?/p>

分析一分析二（適用于批量生產(chǎn)以外的生產(chǎn)）（適用于批量生產(chǎn)）看板生產(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板三角看板工序內(nèi)領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS圖1領(lǐng)取看板圖2生產(chǎn)指示看板圖3外協(xié)訂貨看板

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS看板管理帶來(lái)的實(shí)際效益減少了運(yùn)輸費(fèi)用，，并大幅度降低了必要的庫(kù)存作備。減少了庫(kù)存，暴露了生產(chǎn)過(guò)程中人員過(guò)多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題，并加以糾正。次品率顯著降低，大大提高了生產(chǎn)效率

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS

精益供應(yīng)鏈

2.3監(jiān)控與改善

由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且惑w的，在實(shí)施JIT的前提下，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，其他環(huán)節(jié)都會(huì)受到影響，調(diào)整起來(lái)比較困難，所以一個(gè)完備的監(jiān)控系統(tǒng)必不可少供應(yīng)鏈監(jiān)控監(jiān)控一生產(chǎn)過(guò)程的目視管理監(jiān)控二生產(chǎn)過(guò)程的自働化監(jiān)控三結(jié)果監(jiān)控—KPI

3結(jié)果監(jiān)控—KPI

監(jiān)控運(yùn)行效果，通過(guò)分析找出改善點(diǎn)。對(duì)各物流階段運(yùn)行指標(biāo)進(jìn)行月度統(tǒng)計(jì)，建立各指標(biāo)數(shù)據(jù)的KPI（KeyProcessIndicator)。與其它企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋治稣页龈纳泣c(diǎn)。2生產(chǎn)過(guò)程的自働化暴露生產(chǎn)過(guò)程的異常，在異常發(fā)生時(shí)阻止后續(xù)作業(yè)的連帶異常。機(jī)器自己感知到異常，根據(jù)自身的判斷自動(dòng)停止。生產(chǎn)線一旦停止，根據(jù)異常標(biāo)志立即發(fā)現(xiàn)異常根源并迅速組織人員解決異常。1生產(chǎn)過(guò)程的目視管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)并正確應(yīng)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的突發(fā)問(wèn)題，為現(xiàn)場(chǎng)人員的自我控制、參與管理創(chuàng)造條件信息集中管理且做到共享及時(shí)?？梢暬漠惓Ｌ崾?，對(duì)于物流各階段的異常情況進(jìn)行預(yù)警提示。建立標(biāo)準(zhǔn)的異常標(biāo)志和各級(jí)異常的及時(shí)反饋機(jī)制。沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題！目標(biāo)方式序號(hào)

監(jiān)控措施

精益供應(yīng)鏈

2.3監(jiān)控與改善1.創(chuàng)意工夫制度—全員參與2.QC活動(dòng)—課題小組3.項(xiàng)目改善—高層推進(jìn)4.推進(jìn)服務(wù)商的改善豐田認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛快發(fā)展，只有善于打破慣性、具備自我改善的供應(yīng)鏈才是具有生命力的供應(yīng)鏈，才能保持供應(yīng)鏈的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要達(dá)到供應(yīng)鏈的自我完善和發(fā)展，需要供應(yīng)鏈中各層人員的共同努力。

精益供應(yīng)鏈

2.3監(jiān)控與改善

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示3、具有自我改善功能的機(jī)制成為高效供應(yīng)鏈的持續(xù)動(dòng)力。2、全面監(jiān)控為高效供應(yīng)鏈提供了保障。1、一體化的設(shè)計(jì)為高效提供了前提。豐田供應(yīng)鏈管理

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示

在生產(chǎn)方式上，采用大規(guī)模定制生產(chǎn)，按需進(jìn)行組織。在管理理念上，強(qiáng)調(diào)杜絕任何浪費(fèi)，讓上下環(huán)節(jié)間的物流準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)地、準(zhǔn)量、無(wú)缺陷地傳遞。在實(shí)現(xiàn)方法上，強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存、零轉(zhuǎn)換、零缺陷。在體系結(jié)構(gòu)上，采用拉動(dòng)式、無(wú)批量生產(chǎn)。

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示1.作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，具有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈掌控能力。這一方面來(lái)自品牌優(yōu)勢(shì)；另一方面來(lái)自對(duì)供應(yīng)商的管理方法，主要有兩點(diǎn)；一是選擇單一供應(yīng)商，將供應(yīng)商視為合作伙伴；二是建立合理的供應(yīng)商體系，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商決策的的掌控。2.入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計(jì)和管理方面都融入了一體化的思想，做到了整體最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)了JIT，確保了供應(yīng)鏈較低的在庫(kù)水平。3.平準(zhǔn)化使上游供應(yīng)商以及上下游物流承運(yùn)商之間更好地組織生產(chǎn)和安排運(yùn)輸，確保了高品質(zhì)。4.切實(shí)實(shí)施PDCA，通過(guò)核心企業(yè)實(shí)施的多層次改善活動(dòng)以及對(duì)服務(wù)外包的管理體系（交流+指導(dǎo)+份額評(píng)定），推進(jìn)供應(yīng)鏈管理體系的發(fā)展。豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計(jì)688314輛。這是我國(guó)2004年實(shí)施汽車召回制度以來(lái)，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。2012年10月10日，豐田汽車公司向日本國(guó)土交通省提交報(bào)告稱，由于電動(dòng)車窗的開(kāi)關(guān)存在缺陷，將召回小型車“威姿(VITZ)”等6款車型共約46萬(wàn)輛汽車。包括海外市場(chǎng)在內(nèi)，全球召回?cái)?shù)量將達(dá)743萬(wàn)輛，創(chuàng)迄今為止最多紀(jì)錄4.1豐田召回事件4.1豐田召回事件（1）盲目節(jié)約成本而忽視質(zhì)量的重要性

好的質(zhì)量是有成本的。在豐田不斷提高市場(chǎng)占有率的過(guò)程中，豐田過(guò)分注重成本削減，在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本增加收益，豐田零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)，這就為產(chǎn)品的質(zhì)量隱藏了很大的風(fēng)險(xiǎn)；2008年的金融危機(jī)導(dǎo)致汽車市場(chǎng)低迷，豐田也深受影響，豐田為此不斷壓縮零部件采購(gòu)成本,簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和實(shí)證試驗(yàn),配件質(zhì)量難以保證。這種近乎瘋狂的壓低成本的做法，使得在日本本土順風(fēng)順?biāo)木嫔a(chǎn)、全面質(zhì)量管理的思想在國(guó)土外就已面目不在，這也為這次召回事件埋下伏筆。4.2豐田召回事件原因（2）快速擴(kuò)張帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的水土不服。迅速發(fā)展之后帶來(lái)的是迅速的擴(kuò)張，而這種擴(kuò)張卻是一種沒(méi)有內(nèi)在的擴(kuò)張，本土的那種經(jīng)營(yíng)理念在美國(guó)等一些國(guó)家根本就是無(wú)源之水，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有了那種濃厚的準(zhǔn)宗教集體主義氛圍，存在的都是充分的個(gè)人理性化，本土的精髓不在，出問(wèn)題也是遲早的事。(3)忽