豐田生產(chǎn)方式讀后感-1

豐田生產(chǎn)方式讀后感【篇一：豐田生產(chǎn)方式讀后感】

讀過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我感觸最深的是，豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎。

豐田憑借獨到的制造體系，（讀書筆記）創(chuàng)造了豐厚的利潤，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，的確值得我們欽佩和學習。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢？我們都學過魯迅先生的《拿來主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實，豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國上世紀六十年代“鞍鋼憲法”和戴明統(tǒng)計質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化，并據(jù)此對其它成功的管理方式進行學習、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以，我以為我們學習先進管理，就是要根據(jù)企業(yè)實際情況吸取先進管理的“精華”。

杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

【篇二：豐田生產(chǎn)方式讀后感】

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。

讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標準，這里的標準是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

生產(chǎn)物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。

豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。

豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反復問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產(chǎn)方式等等。

【篇三：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感作文】

這本書是豐田生產(chǎn)方式（也叫精益生產(chǎn)方式）的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢？據(jù)說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。

我之所以會對《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。

本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想?yún)s非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質(zhì)的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經(jīng)有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。

好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。

【篇四：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感】

沒有一個國家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和極具前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規(guī)模，進行并購并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型為目標。如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績長期保持增長，盡管在XX年，全球經(jīng)濟蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標桿意義已經(jīng)不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。

鑒于這個原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈各個領(lǐng)域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。

這本書自出版以來，被很多豐田生產(chǎn)方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場精神；有人看到了豐田喜一郎在一個大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時代提出：準時制的概念——按照規(guī)定的時間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應該是對一個時代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩；但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標一步一個腳印邁進的踏實精神。

二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環(huán)境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產(chǎn)，沒有錢買大型機床，那么就用功能最少的機床實現(xiàn)需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓?？吹竭@里，你肯定要說，當時的豐田對產(chǎn)品質(zhì)量太不負責了。不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機床，但是功能單一的機床的性能卻絲毫不差；沒有員工，那么就引進美國戰(zhàn)時訓練工人的系統(tǒng)培訓工具：TWI，對員工展開迅速而有針對性的培訓。就這樣，一套不追求多功能設備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。

今天，作為中國人的我們，是否應該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠遠落后于日本。

那么我們?nèi)绾巫詮?？百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現(xiàn)在依然有深遠的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進的，什么是值得學習的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學習又何妨？我們只要知道自己的目標，學習精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會有大放光彩的一天！

【篇五：豐田生產(chǎn)方式讀后感】

豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，因為中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。

通過此書學到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。

所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。

然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。

在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。

那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。

豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映通過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。

可以說各種看板的結(jié)合使用達到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。

這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一起展望美好的未來。

【篇六：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感】

豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)?！槭±砉W院

讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文，收益良多，能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。

第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。

經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提

高幾倍。

只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

第三，豐田生產(chǎn)方式的體系

根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產(chǎn)設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促

進了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質(zhì)。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產(chǎn)。當時，經(jīng)濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

第六，反復自問

豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考，經(jīng)驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：

（1）“為什么機器停了？”

“因為超負荷，保險絲斷了?！?/p>

（2）“為什么超負荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠?！?/p>

（3）“為什么潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來?！?/p>

（4）“為什么吸不上油來呢？”

“因為油泵軸磨損，松動了。”

（5）“為什么磨損了呢？”

“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?/p>

反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。

【篇七：豐田生產(chǎn)方式讀后感】

傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)理念是在“大批量少品種”的生產(chǎn)方式下逐漸發(fā)展完善的。這種理念的時代背景就是經(jīng)濟的高速增長造成需求的擴大，從而使得工廠能夠不斷的擴大產(chǎn)量。按照經(jīng)濟學的原理，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)量的增加，分攤在每一單位產(chǎn)品上的固定成本趨于下降，使得單位產(chǎn)品的總成本下降而增加利潤，即所謂的經(jīng)營杠桿。然而，在經(jīng)濟增長速度放緩，需求減少的情況之下，企業(yè)的產(chǎn)能也會隨著降低，隨之而來的是經(jīng)營杠桿的“反作用”，造成利潤的下滑。

進入70年代以來，石油危機和經(jīng)濟增長的放緩使得上一現(xiàn)象有理論變味了現(xiàn)實。在傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)方式下的企業(yè)無法獲得明顯的規(guī)模效益，利潤會不斷下滑。大野耐一先生清醒的看到了這一點。大野認為，經(jīng)營杠桿或規(guī)模效益知識數(shù)字計算上的理論。在實際的生產(chǎn)中，大規(guī)模的生產(chǎn)方式保持機器的高效運轉(zhuǎn)往往會導致生產(chǎn)的不均衡，使得生產(chǎn)線上某一環(huán)節(jié)的產(chǎn)品不斷積壓。對于積壓的產(chǎn)品或半成品，工廠又要建立新的倉庫。派遣新的人員對其進行儲存、搬運與管理，這些環(huán)節(jié)都會耗費大量的成本，實際上是一種浪費。

要在經(jīng)濟增長放緩甚至下降的環(huán)境下繼續(xù)保持企業(yè)的利潤，唯一的途徑就是徹底杜絕生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費以降低生產(chǎn)成本。進一步思考發(fā)現(xiàn)，杜絕浪費的方法可以歸納為（1）準時化（2）自動化，這也是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。

所謂的準時化，就是在通過流失作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時間，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。為了達到這一要求，豐田的員工在大野的帶領(lǐng)下，經(jīng)過長期的實驗、觀察、思考，發(fā)明了一種“看板生產(chǎn)”的生產(chǎn)方法。大野耐一先生從美國超級市場貨架供貨流程得到啟發(fā)，打破常規(guī)思維，考慮逆向傳遞物件的方法。具體說來，就是“后一道工序到前一道工序領(lǐng)取產(chǎn)品”、“前一道工序只生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的數(shù)量”。在這期間，后一道工序需要多少數(shù)量什么品種的產(chǎn)品，前一道工序又應該怎樣配合生產(chǎn)，這些信息都以“看版”的形式，通過物料的傳送工具在工具間進行傳遞，而且這些信息又都是直觀的、易于理解的（即可視化管理）。

此外為了與看板方式先配合，就必須保證整條生產(chǎn)線的“均衡化”生產(chǎn)，避免大量生產(chǎn)中生產(chǎn)周期的波動給流水線上的各道工序造成混亂。為了達到均衡化生產(chǎn)的目的，就要求采用多品種小批量的方式，盡量所轄同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。所小生產(chǎn)批量的關(guān)鍵，就是要頻繁地“更換程序”，即類似于沖壓部門的沖模的程序。在全體員工的努力下，豐田更換沖模的時間由50年的1小時縮短到了75年以后的3分鐘。

所謂自動化，就是大野耐一所說的人性自動化。一方面，賦予機器以人的智慧，每臺機器在發(fā)生故障的時候都能夠自動停止，以便檢查錯誤，減少次品堆積而導致的浪費。另一方面，充分發(fā)揮人在流水線當中的作用，改變機床或其他生產(chǎn)設備的排列方式，用做少的人管理最多的機器，改變以往定員制的機器管理方式，提高每個人在生產(chǎn)中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先進的機器達成的“省力化”。

總之，豐田的生產(chǎn)方式是豐田幾代企業(yè)家與員工共同、長期的思考、實驗而發(fā)明的一種適合日本國情的創(chuàng)新生產(chǎn)方式，它體現(xiàn)了日本企業(yè)家報國、創(chuàng)新的情懷。在整個生產(chǎn)過程中，盡管無數(shù)的零部件與加工工序使得整個作業(yè)流程顯的那樣的復雜，但是，經(jīng)過極富智慧的人對生產(chǎn)方式的設計與改進，使得這一看似極度復雜的生產(chǎn)流程以一種穩(wěn)定、均衡的節(jié)奏有條不紊地保持高效生產(chǎn)，每一個流水線上的個體都按照固定的節(jié)奏，配合著生產(chǎn)的進行。

“大野耐一內(nèi)心是在追求一種工業(yè)美感，是在追求一種“保持均衡平穩(wěn)的流水線”的工業(yè)美感，要使生產(chǎn)高潮盡量降低些，同時也要使生產(chǎn)低潮盡量增加些?！?/p>

【篇八：豐田生產(chǎn)方式讀書筆記】

談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是因為他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，特別是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于XX年首次取代美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰？在這個問題實際上沒有多大的意義，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧！實際上，學界一直認為大野耐一應該是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，因為他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，因為在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一直占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機提供了這個機遇，這是因為，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。

為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢？作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)達到98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是通過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則必須降低成本，而要想降低成本，則必須杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。

為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有意義，必須以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員必須以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改進。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即（1）過量制造的無效勞動；（2）等活的時間浪費；（3）運送的無效勞動；（4）加工本身的無效勞動和浪費；（5）庫存的浪費；（6）動作的無效勞動；（7）制造次品的無效勞動和浪費。

大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，特別介紹了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設想，是他們的建議為大野耐一提供了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時間內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣可以大幅度地減少庫存。

1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是因為“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了可以識別故障的設備，可以在發(fā)生故障的情況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。

《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的意義，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。

【篇九：豐田生產(chǎn)方式讀后感】

讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風靡全球，各國企業(yè)紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（JIT）、看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。

經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產(chǎn)力不足而去再增加設備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學活用。

【篇十：豐田生產(chǎn)方式讀后感】

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式（TPS）其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

反復問5個“為什么”是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當一臺機器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當然要重視數(shù)據(jù)，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95、8%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多？因為絲卷上油過多。為什么會上油過多？因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長？因為仿杜邦夾子（假捻器）出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障？因為導絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列