精益級的浪費排除法

離島式的車間布局124736859101112 1513 14161719 2018投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)(B車間)

(C車間)(D車間)124736859101112 1513 14161719 2018投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)車間接活后，班組長就視組員忙閑情況見縫插針，機動派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見縫插針；當物料、工藝等等出現(xiàn)問題必須暫停生產(chǎn)，就得拉下舊款，緊急補上新款或重新派活；等待時間拉長了生產(chǎn)周期時間，換款換線增加了搬上搬下的動作，提高了班組長的管理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間也影響了動線，搬運、堆積又會再衍生尋找、誤拿誤用、污損、造殘等問題。制造過多(過早)的浪費庫存的浪費搬運的浪費等待的浪費加工作業(yè)的浪費動作的浪費制造不良品的浪費人的智慧潛能的浪費豐田的痛苦經(jīng)驗：1948年的大爭議事件…大爭議事件堅定了豐田及時生產(chǎn)的信念…JIT

(Just

in

time)

及時生產(chǎn)觀念就是：只有在顧客需要的時候，才生產(chǎn)顧客所需質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品！正確的時間(顧客需要的)、正確的數(shù)量(顧客需要的)、正確的產(chǎn)品(顧客需要的)！違反這個原則就會產(chǎn)生：多余的庫存、多余的搬運、多余的等待…等等各種浪費！追求生產(chǎn)部門的局部效率→盲目超量生產(chǎn)/多放一些余量→生產(chǎn)過多賣不完→(計劃式生產(chǎn)最容易產(chǎn)生的)生產(chǎn)過多的浪費！追求局部效率犧牲總體效益的例子：

換模換線時間長→多生產(chǎn)一點比較有效率→產(chǎn)生大量庫存、搬運、其它等待的浪費→犧牲總體效益(→全局觀→快速換模換線！)

關(guān)鍵設備的停機成本太昂貴……

工人有空閑就是一種浪費……？

超產(chǎn)有獎金(錯誤的績效指標)……擔心工人沒活干+擔心各種人算不如天算的事情會發(fā)生(計劃跟不上變化)

→提前投產(chǎn)→占用工藝和物料的整備時間→引發(fā)亂象→陷入惡性循環(huán)→產(chǎn)生生產(chǎn)過早的浪費！〝莫菲定律〞(Merphy`s

Law)：愈害怕它會發(fā)生的事情，它偏偏就是要發(fā)生！莫菲定律→陷入惡性循環(huán)的其它例子：

害怕發(fā)生批量性的質(zhì)量事故會影響生產(chǎn)進度→提前投產(chǎn)→擠占工藝準備時間/擠占進料檢驗時間→遇急就愈草率→所以就……零部件、原材輔料、在制品、半成品、成品的庫存是所有浪費的首惡，因為：過度的庫存會嚴重積壓流動資金；產(chǎn)生不必要的入庫、出庫、登帳、盤點、防護、尋找、搬運等管理成本浪費；不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統(tǒng)等投資浪費；使用時的重新整理，價值衰減，或因訂單或設計變更而變成呆料廢料；堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。要求降低庫存，讓管理問題自動水落石出！訂單變更質(zhì)量不良物料未到設備故障技能不足人手不夠物品的取放、堆積、排列、移動、整列等等搬運的動作大都是無附加價值的動作；搬運的動作會直接造成時間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等，以及間接造成庫存、管理上的浪費；更糟糕的是：搬運過程經(jīng)常發(fā)生物品的損傷，也會產(chǎn)生許多質(zhì)量性連鎖浪費。廠房布局、設備布置、生產(chǎn)過多/過早、庫存中轉(zhuǎn)、波動干擾、流量失衡、計劃變更等等都是造成搬運浪費的主要原因。

淡旺季變化→淡季資源閑置

接單不力→訂單不足→資源閑置

牛鞭效應+被動接單→單量波動大，來單時間不一定→排程困難→忙閑不均

接單排單不良→排程像蛇吞蛋→忙閑不均

外部干擾+內(nèi)部失調(diào)→干擾計劃排程+計劃邏輯不當→變來變?nèi)ァ葋淼热?/p>

離島式的車間布局→搬來搬去→等來等去

現(xiàn)場管理不當→生產(chǎn)線不安定→等來等去

流線設計不當→生產(chǎn)線不平衡→等來等去加工浪費是指在制程中隱藏著的看似需要但實際上卻是不必要的加工作業(yè)而言；例如：規(guī)格公差要求過度(加嚴、增序)、余量放置過多(切掉、銑掉)、技術(shù)交代不足(挖孔：定寸、劃線)等等原因所造成的各種浪費性加工作業(yè)；加工浪費是七大浪費中較難觀察發(fā)現(xiàn)的一種，因為它看似必要卻又實無必要，除非具備向設計/技術(shù)部門追溯的經(jīng)驗和能力，否則是察覺不出來的。不產(chǎn)生價值的、違反動作經(jīng)濟原則的、有方法可以免除的動作就是浪費動作！執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)時，諸如：拆箱、拆包、取放、換手、反轉(zhuǎn)、對準、彎腰、轉(zhuǎn)身等等都是比較容易被發(fā)現(xiàn)的無價值動作；不產(chǎn)生價值的動作都會造成人力、體力、設備效率、時間等浪費；排除動作浪費可以降低勞動強度、提高士氣、縮短交期、降低成本、創(chuàng)造效益。當不良品產(chǎn)生時：原材輔料、人工、設備、能源、管理費用……白白浪費；返工修補時：額外的修復、選別、檢驗等成本還要再花一次；或者：報廢……；若訂單交期可能因此而延誤，則所采取的：緊急換線、緊急調(diào)貨、加班、海運變空運等等的救火成本……；假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出……正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管銷/制造成本救火、防火、多余監(jiān)督、過度控制、多余檢驗、投訴處理、退貨維修、商譽損失、顧客流失等效應連鎖擴大成本！重工、返修、報廢成本更多的防火成本〝一人錯誤百人忙〞的成本暴增曲線許多管理者可能是礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，他們通常只會要求員工的順從、只在乎員工的勞動力…..，往往忽略了員工的智慧……；所以有人說管理上的七大浪費，追根究底就是來自于管理者無視于或不懂得運用員工的智慧和潛能以改善這些浪費……；所以有人說：這就是第八大浪費！也是最嚴重、最無知的浪費！12437 86 95 1013 1412 1511 16 17 19 2018投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19裁剪沖壓加工拋光= 104分鐘1001分鐘 + 1分鐘 + 1分鐘 + 1分鐘 + 100分鐘(周期時間縮短成104分鐘，中轉(zhuǎn)庫存4個，成品庫存100個)裁剪100沖壓0100加工0100拋光0100100分鐘100分鐘++ 100分鐘 + 100分鐘 = 400分鐘(中轉(zhuǎn)庫存400個，成品庫存100個)100采用單件流流水化生產(chǎn)的好處(釜底抽薪、徹底排除七大浪費)以緊湊的工段排程，清除所有無效用的搬運、等待動作，節(jié)省時間、空間、人力和物力；同時又能大幅降低庫存，縮短交期；順活時，工藝和質(zhì)量問題一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能夠減少檢驗、監(jiān)督和管理成本，同時又能大幅降低勞動強度，提高工作士氣和效率；生產(chǎn)時，加工、動作、質(zhì)量、等待等浪費問題一覽無遺，容易發(fā)現(xiàn)就容易改進；遇到問題立即處理，可避免問題擴大也避免事后扯皮，降低管理強度及救火壓力；安定化之后，意外、突發(fā)的驅(qū)變因素減少，所以容易預估產(chǎn)能；產(chǎn)能負荷清晰、可靠，自然能夠簡化生產(chǎn)計劃與排程；今日計劃今日畢，現(xiàn)場物料不堆積；免找免記少出錯，清清爽爽好管理；能夠因此建立清晰的工作交接邏輯，順利導入和建立兩班制；提高人均生產(chǎn)力，不但降低成本，同時不用投入鉅資、擴充產(chǎn)能，就能增加產(chǎn)量，這就是競爭力。分解產(chǎn)品的工藝流程；測量或估計每道工序所需要的工作時間；按照工藝流程中每道工序的工作時間來設計制造流程(含設備、工位、工序分配)；按照分工后的工作職責來定義對每個工位的工作要求(物料在手數(shù)量、工作順序、工作要點、節(jié)拍時間和質(zhì)量要求)；重新排列機器設備，開始生產(chǎn)；持續(xù)解決出現(xiàn)的問題的方法(安定化)，進一步朝平衡化、平準化、柔性化邁進。制程流線化是〝一步到位〞走向精益的最佳途徑，但是為了免除立即面對心理和習慣障礙的壓力，以及顧及大面積改變必然失敗的風險，我們通常建議先從設計一條實驗性的示范流水線開始；一方面藉此先行解決所有管理上和工藝技術(shù)上的歷史遺留問題(安定化的必由之路)；另一方面可藉此過程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的管理干部；只要拿得出成績，自然就會有說服力！一般企業(yè)常常礙于〝離島式〞及〝功能式〞廠房布置的習慣難以改變，或因設備笨重難以移動而無法直接跨出流線化這一步；碰到這種情況只好退而求其次，從傳統(tǒng)的〝排除浪費〞開始，先藉此過程建立管理干部對浪費的問題意識和危機意識，一步一腳印逐步改善，路途雖漫長，還是會有成績！同時改采〝后拉式Kanban系統(tǒng)〞，把離散分布的工序和設備之間的生產(chǎn)指令串連起來，也不失是一個次佳的解決方案！看板(Kanban)制度是豐田的后拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，用以管理制程間的材料物流與傳遞生產(chǎn)指令的一種工具；它是地理位置分隔較遠的工段之間降低中轉(zhuǎn)庫存、壓縮制程周期時間的利器！看板泛指生產(chǎn)工序需要補充物料時所發(fā)出的一種需求信號，它可以是：一張卡片、一只空箱子、一臺空的手推車、或者是任何可以傳遞信息的告示版、布告欄、銘牌、燈號、電子顯示板。分解產(chǎn)品的工藝流程(流程透明化)；測量或估計每道工序所需要的作業(yè)時間；按計劃日產(chǎn)量計算節(jié)拍時間和所需工位數(shù)；選定人員和設備，按節(jié)拍時間分配工作量；將選定的人員和設備串聯(lián)成一條虛擬的流水線，定義每個工位的：工作項目/順序、每項工作的要點和質(zhì)量要求、在手數(shù)量；決定移動批量及中轉(zhuǎn)用半成品的緩沖數(shù)量，計算KB數(shù)量及制定KB傳遞路線圖；按KB傳遞指令，由跟單或調(diào)度統(tǒng)籌跟蹤。單件移動的集結(jié)式流水線除了可以排除等待、縮短生產(chǎn)周期時間、降低庫存之外…豐田公司認為它最大的貢獻是：目視化→快速暴露種種管理問題！有效捕捉各種改善機會！藉此解決潛藏的管理問題，以保證這個流水線的穩(wěn)定，這個過程精益把它稱作〝安定化〞！只有安定化，才有機會進入平衡化、平準化！進入改善之門是邁向精益之路的成功關(guān)鍵！1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19為重復性工作提煉通則，以提高工作效率鍛煉管理干部透視流程章法的眼力方便透過這些游戲規(guī)則來授權(quán)統(tǒng)一管理語言，形成管理共識為貫穿〝執(zhí)行力通道〞建立起跑點建立一個能夠判斷是非對錯的標準，可以藉此強化員工的問題意識有利于對問題原因的逆向追溯為改善成果建立績累平臺CW：Challenging

Works：挑戰(zhàn)性工作RW：Routine

Works

：例行性工作MW1：Mechanical

Works：機械性工作MW2：Machine

Works：機器的工作CWRWMW1MW2透明化結(jié)構(gòu)化標準化節(jié)奏化機械化自動化改善目標人類的視覺神經(jīng)反應有多快，目視管理的信息傳遞速度就有多快！這就是目視管理存在的精義！人員(今天誰缺席？人在哪里？QCC活動參與率、個人提案數(shù)、技能看板等等……)設備(稼働狀態(tài)、停機待修標示、潤滑油的液位與種類、量規(guī)校正狀態(tài)等等……)物料(數(shù)量、合格與否、儲存地址、料號、移動方向等等……)方法(工作流程、作業(yè)指導書、作業(yè)標準書、安全事項、關(guān)鍵控制點等…)信息(生產(chǎn)指令看板、合格標準、SPC控制圖、改善成果、日常管理看板等……)。現(xiàn)場的作業(yè)難題技術(shù)層次高手續(xù)、工序繁雜注意力須集中易發(fā)生人為疏忽異常重復發(fā)生查檢疏漏發(fā)生前預知異常結(jié)果檢出使作業(yè)簡單化使作業(yè)效率化防止疲勞/疏忽/情緒化的誤動作徹底防止再發(fā)鞏固執(zhí)行力度提高檢查正確性預警、提示糾正、限制自動檢出、剔除作業(yè)自動停止/使〝零不良

零失誤〞變成可能目的/機能手段/方法測知警示限制剔除停止因果隔斷避免疏漏導引方向標定位置輕松作業(yè)提高精度降低難度集中注意劃線\形跡標記法○○○◎◎○◎看板提示\展示法○◎◎○○◎顏色區(qū)別辨識法◎○○○○○◎燈號警示法○◎○○◎○◎蜂鳴器警報法○◎○○◎○◎治具夾具作業(yè)法○◎○○◎◎◎◎◎◎治具夾具檢查法○◎○○◎○◎◎◎◎接觸式防錯法◎◎◎◎○○◎○定數(shù)式防錯法◎◎◎◎○◎○○◎○步驟式防錯法◎◎◎○◎○○◎○測知式防錯法◎○◎◎◎◎○◎◎◎◎豐田公司要求員工：遇到在節(jié)拍時間之內(nèi)自己無法解決的問題時，就應該按下按鈕立即停止生產(chǎn)！遇到問題就立即停止生產(chǎn)，是為了要讓員工充分了解：第一時間就地整改是最經(jīng)濟、最有效的方法！只有立即找出問題的根源和相應的解決方案，并且把控制質(zhì)量的手段內(nèi)建于制程之中，才是一勞永逸的做法！1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19平衡率=瓶頸工位作業(yè)時間x工位數(shù)各工位實際作業(yè)時間總和=55x11427= 70.6%進程

3：進程

1：進程

2：D A B A C A B A D A B A C A B A400A200B100C100DA A A A B B C D A A A A B B C D豐田目前的平準化排程方式！市場需求信息的采集點，愈接近消費者，信息就愈真實(被臆測迭加的風險越低)，可以用來〝組織生產(chǎn)〞的時間愈充分，下達生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；從接單到出貨的時間(OTD)愈短，被預測/臆測迭加的風險和數(shù)量就越低；平準化接單的意識和行動愈清晰，組織生產(chǎn)的時間愈充分，生產(chǎn)計劃就愈容易達到平準化；平準化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費機會就愈?。虎猗佗冖邰堍茛蔻撷啖崛肟冖猗佗冖邰堍茛蔻撷啖酭入口 出口出口YS離島式的車間布局遮蔽了總體生產(chǎn)流程的透明度118投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車間)

(B車間)

(C車間)7 8 13 143 6 9 12 152 4 5 10 11 16 17 19 20(D車間)124318啟動指令產(chǎn)品交付(A部門)功能式的部門分工遮蔽了整體流程的透明度(B部門)

(C部門)7 8 13 146 9 12 155 10 11 16 17 19 20(D部門)功能式的部門分工必然也存在著許多像離島式車間一樣的浪費；例如：等待、信息產(chǎn)生(制造過多/過早)、信息管理(庫存)、信息傳遞(搬運)、工作錯誤(制造不良)、多余的中間環(huán)節(jié)(多于加工作業(yè)及動作)等等的浪費！精益級的浪費排除策略一樣可以用來排除這些存在于運營流程之中的各種浪費！顧客 營銷研發(fā)/采購技術(shù)生管 質(zhì)保倉庫 生產(chǎn) 儲運產(chǎn)品試做營銷計劃工藝輸出質(zhì)檢回轉(zhuǎn)發(fā)貨包裝付款備料 生產(chǎn)生產(chǎn)計劃BOM結(jié)帳 核算需求調(diào)研合格標準市場測試采購產(chǎn)品定位/研發(fā)算料驗料 入庫入庫出貨渠道組建鋪貨上市產(chǎn)前準備技術(shù)開發(fā)合格標準刪除：刪除垃圾流程、徹底排除等待、信息傳遞、檢驗等不必要的中間環(huán)節(jié)；鏈接：重新銜接失落的環(huán)節(jié)，例如：平準化接單、初期流動管理；合并：把過度的分工進行合并，例如：與客戶的接觸點改成單一窗口、產(chǎn)前協(xié)調(diào)會議(信息傳遞動作集中處理)；重組：把前工后作的順序重新排列組合，例如：同步設計、彈性流程；簡化：讓事情更簡單、更好做，例如：防呆手法、軟件、工具的運用。豐田之屋：精益生產(chǎn)的核心架構(gòu)員工與團隊挑選人才

?廩議決策目標共有

?交叉訓練減少浪費關(guān)注浪費 ?解決問題現(xiàn)地現(xiàn)物 ?五個Why平衡化/平準化生產(chǎn)穩(wěn)定且標準化的流程5S及目視化管理豐田模式的長期理念透過杜絕一切浪費以精簡生產(chǎn)流程，達成下列目標：最佳品質(zhì)、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高員工士氣(

P、Q、C、D、S、M

)豐田的所有作為始終都是為了長期利益：為了長期利益，他始終愿意費神培養(yǎng)員工和供貨商、花時間等待他們的成長，因為他把員工的智慧和創(chuàng)造力視為是企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的核心原動力，把供貨商的忠誠合作視為是整合總體戰(zhàn)力的憑借。為了長期利益，他始終愿意費神去做一些只能螞蟻搬家式的小改善活動，因為他知道涓滴可以成流，耐心耕耘必有收獲！為了長期利益，他愿意去做……這么多！創(chuàng)造勇于和樂于面對問題的氛圍等于是再創(chuàng)建改善的文化，它必須仰賴領(lǐng)導者在堅持改善的價值觀、持續(xù)鼓吹改善意識、獎勵改善行為、宣揚改善成果，建立改善團隊等等方面持續(xù)發(fā)揮領(lǐng)導作為始能克竟全功；改善文化的形成：播下改善種子只是起步，要為它創(chuàng)造滋長的環(huán)境和條件，種子才能長出苗頭；有了苗頭更要不斷地幫它灌溉、施肥、除草、殺蟲，不但要如此呵護著它，而且要耐心等著它長大，直到擁有一片茂密的果林，等到開花結(jié)果，才會有收成！豐田認為員工身上最有價值的不是他們的雙手或勞動力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我