尋找未來的競爭優(yōu)勢

尋求未來的競爭優(yōu)勢平臺生態(tài)圈的競爭，事實是再一次從顧客泛邊效應(yīng)、定價策略、平臺定位和平臺擴展四個角度闡述平臺競爭方向。我們更愿意將順序調(diào)整為定位、擴展、定價策略、泛邊管理四個維度。一、解決核心定位的問題好的定位需要邏輯一致。平臺的核心定位有三種選擇：產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分、地理區(qū)域細(xì)分、客群細(xì)分。平臺的定位，本質(zhì)仍然遵循市場營銷中的市場細(xì)分與市場定位原則，考慮細(xì)分群體的規(guī)模、顯著性、可接近性、確切性等，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，各行各業(yè)都裂變出不同的市場定位品牌，大部分，都是被選擇的結(jié)果，你想往這些方向定位，但事實上消費市場最終對品牌形成的心智資源卻是其他方向，大部分原因，事實上是企業(yè)自身的邏輯沖突。李寧做了個90后的廣告，可廣告主角林丹、伊辛巴耶娃、巴郎?戴維斯等沒有一個90后，所以一大批90后對廣告惡語相向，不知道李寧到00后成主角時怎么辦，企業(yè)只要做十年嗎？廣告的訴求，年齡不應(yīng)是關(guān)鍵，青春活力才是核心。從設(shè)計及品牌喜好度上，年輕一代更喜歡沒標(biāo)牌的潮牌，上面印上奇奇怪怪的圖案，李寧顯然沒有解決這些定位一體化的邏輯；企業(yè)的設(shè)計、商品、宣傳與希望傳達(dá)的新生代定位是不匹配的。許多企業(yè)正在做相同的事情，說與做各是一套。當(dāng)阿里巴巴越來越遠(yuǎn)離商業(yè)本身、當(dāng)微信越來越功利、1QQ越來越遠(yuǎn)離溝通的時候，再大的平臺，也會面臨慢慢被分解和細(xì)分化的可能。好的定位是建立對比優(yōu)勢。對零售業(yè)來說，今天首先是定位越來越難以明確，企業(yè)需要增強的是對比優(yōu)勢。百貨所謂的中高端面臨大眾定位的沖擊，高端失去了賴以生存的土壤環(huán)境，所謂“奢侈”越來越走向大眾化，新消費時代的“品質(zhì)生活”需要更多的時代內(nèi)涵，傳統(tǒng)的東西，大家都在做，我們需要比對手體現(xiàn)更多的元素。超市是全客群服務(wù)，商品及服務(wù)的同質(zhì)化更嚴(yán)重，所謂超市的定位，更多是超市自身的管理表現(xiàn)造成的顧客心智印象，我們必須在現(xiàn)場尋求表現(xiàn)的突破，需要更多的精力、人力和資源去維護(hù)現(xiàn)場。定位，并未創(chuàng)造更多的新意，而只是重塑顧客已有的心智認(rèn)識，在對比中，體現(xiàn)對企業(yè)的印象。定位由核心的產(chǎn)品決定，核心產(chǎn)品需要簡單突出。核心的產(chǎn)品由企業(yè)的核心機制決定，核心的機制由企業(yè)驅(qū)動系統(tǒng)決定。企業(yè)的驅(qū)動系統(tǒng)往往傾向于追求更多，但今天可能有些不同。我們有時希望我們能夠給與顧客很多，這樣他們會更加滿意，但事實上，當(dāng)消費者面臨更多選擇時，我們可能更多需要做減法。顧客有更多的渠道，不需要你這里做不專業(yè)的事情，并且，傳統(tǒng)零售業(yè)依靠人來完成的許多工作，事實上正變的日益不專業(yè)，所以我們給顧客的心智定位，正變的越來越差。如蘇寧，更名蘇寧云商，除開設(shè)蘇寧生活廣場、Expo超級店和樂購仕外，收購紅孩子、投資視頻PPTV、成立蘇寧銀行、收購團購滿座網(wǎng)….線上線下同價把廠家和促銷員折騰的半死、蘇寧oto購物節(jié)更是不知所云，看看財報，2014上半年蘇寧僅實現(xiàn)營業(yè)總收入511.60億元，去年同期555.32億元，同比下降7.9%，歸屬上市公司股東的凈利潤虧損7.49億元，去年同期凈虧損7.34億元……京東告訴別人他物流快，蘇寧告訴別人什么，不知道！蘇寧的核心產(chǎn)品正失去邏輯。事實上有人認(rèn)為，蘇寧不如將有限的資源、人力、資金投入到樂購仕購物中心的建設(shè)中，重點打造蘇寧易購的，將兩核結(jié)合來構(gòu)建020,或許蘇寧會有新生的機會，畢竟這是蘇寧一直擅長的。未來在贏家通吃的叢林中，企業(yè)可能需要選擇簡單的內(nèi)核。對超市來說，我們看到了樂城的變化、驚艷于胖東來的變態(tài)現(xiàn)場，其實對消費者來說，環(huán)境、科技，都是錦上添花的浮云，核心還是這兩家企業(yè)有好東西賣。對比自己呢？我們的商品足夠優(yōu)秀嗎？差異化做到了嗎？日常行為多少精力是研究商品？多少資源投入做商品開發(fā)？生鮮多少人力在從事相關(guān)工作？資源、技術(shù)投入的比例是多少？與永輝比較有超越嗎？如果沒有，現(xiàn)實也只能重新規(guī)劃。對百貨來說，品牌管理是否真正直達(dá)消費者品牌忠誠心田？高端顧客是否真正體會到了體面與尊榮？深度聯(lián)營是否真正打造了平臺效益？如果沒有，定位也只能不斷思考。我們都在著急行業(yè)的變幻，緊張于新技術(shù)的沖擊，可企業(yè)有多少企業(yè)真心投入資源建設(shè)和打造自己的核心產(chǎn)品、變幻自己的核心機制呢？核心商品不強，企業(yè)即使引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，在顧客那感受到的仍將是低頻冰冷的互動。百貨需要我們專注于品牌管理和顧客管理，超市需要我們專注于生鮮管理和品類打造，這些將是我們的內(nèi)核。做好自己，做簡單的自己，比超越別人更加重要，我們永遠(yuǎn)需要專注的是自己的問題。二、 “贏家通吃”的擴展條件（1） 做好基礎(chǔ)，先不要考慮贏家通吃。在平臺產(chǎn)業(yè)中，高度的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、高度的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和高度的轉(zhuǎn)換成本可以創(chuàng)造贏家通吃的局面，可以考慮的是價格策略（價格水平他人難以企及）、技術(shù)領(lǐng)先（技術(shù)效益持續(xù)領(lǐng)先X綜合功能（營運系統(tǒng)超越同行）和高品質(zhì)的服務(wù)（綜合體驗行業(yè)翹楚）等等；幾乎所有的企業(yè)都選擇希望成為第一，但我個人建議，企業(yè)不妨先從做小開始，做好真實的自己開始定位，服務(wù)好了本應(yīng)該抓住的顧客、本應(yīng)該歸來的市場、本應(yīng)該做成的業(yè)務(wù)，然后才有贏家通吃的基礎(chǔ)。困難的時候需要企業(yè)練習(xí)內(nèi)功，今天，似乎很多企業(yè)過于去追求所謂的新技術(shù)及新運用，卻忽略了即使新技術(shù)運用上了，也需要的基礎(chǔ)，當(dāng)然，一些新技術(shù)運用正在基礎(chǔ)化。但假若哪一天環(huán)境變好了，我們準(zhǔn)備好了嗎？新形勢下，我們在區(qū)域市場，具備贏家通吃的條件嗎？（2） 敢于舍棄原來的自我，才有贏家通吃的可能。在中國，創(chuàng)造贏家通吃的局面是很難。因為中國人太多，模仿和創(chuàng)新同樣空間巨大，縫隙市場總是很快被填滿。但在區(qū)域或特定市場，創(chuàng)造贏家通吃是有可能的。傳統(tǒng)零售業(yè)缺乏贏家通吃的基因，創(chuàng)造相對市場優(yōu)勢，需要企業(yè)堅定的自我，讓顧客不斷增加、讓供應(yīng)商更加信服并永遠(yuǎn)停留很難，新的網(wǎng)絡(luò)時代，需要一些利益規(guī)則的變化，創(chuàng)造“合贏”的局面，才能為贏家通吃創(chuàng)造條件。然而傳統(tǒng)零售業(yè)很難拜托路徑依賴，舍棄既得利益邏輯。萬科的王石在一次演講中介紹了一個游戲，讓八個人把一個竹竿放下，結(jié)果這支竹竿卻越抬越高，這是所有成功企業(yè)的宿命，也是人性，注定有些企業(yè)要把竹竿高到所有人都難以掌控時才能真正放下。三、 多棲息地決定跨邊定價策略多棲息地，低轉(zhuǎn)換成本是傳統(tǒng)零售業(yè)顧客邊的現(xiàn)實表現(xiàn)，今天如此，未來更勝。網(wǎng)絡(luò)最近的頻繁造假有可能造成網(wǎng)購的蝴蝶效應(yīng)，但是線下零售并沒有更好的接盤，也未建立起更好的商品質(zhì)量體系，這使得線上線下進(jìn)入比差狀況，這種情況下，價格，仍成為影響顧客棲息的重要因素。（1）在未能打造品質(zhì)形象的前提下，必須關(guān)注價格形象問題。對許多顧客來說，在意的不僅僅是幾塊幾毛錢，而是購物行為中的公平。顧客去精品超市購物，都說貴，但其實心理是順的，但去一家常規(guī)超市購物說貴，80%都很氣不順，顧客并非不愿意花費更多的費用用于消費，只是企業(yè)自己讓顧客去關(guān)注了價格。（2） 好東西的讓利會激發(fā)更多的彈性效應(yīng)，定價策略與企業(yè)的核心產(chǎn)品是息息相關(guān)的。超市之中，大潤發(fā)的堡壘商品非常具有沖擊力，但其實許多超市的價低程度比大潤發(fā)更高，然而并不能引起顧客的共鳴，反倒讓顧客認(rèn)為便宜是應(yīng)該的，問題的核心在于大潤發(fā)除了低價，還提供了很好的環(huán)境、豐富的商品選擇和舒適的購物體驗，全面無短板的運作系統(tǒng)才是大潤發(fā)成功的核心。假若大潤發(fā)只有特價沒有品質(zhì)，她一定不會比今天更加成功。多棲息地的顧客考驗我們的是綜合能力，顧客很多東西見怪不怪的時候，超越才能打動其心，全面才能鎖定其人。因此，線上需要的是簡單與產(chǎn)品能力突出，線下要求是產(chǎn)品能力突出和綜合服務(wù)質(zhì)量，這些差別影響企業(yè)定價策略，在未來線上線下融合的情況下，顧客對線上的要求會越來越簡單，對線下的要求則會越來越復(fù)雜，因此，從分工上說，把核心的產(chǎn)品競爭力交到線上、把復(fù)雜的服務(wù)系統(tǒng)交到線下更有可能，線下要素更加決定企業(yè)的核心價格體系。某天大潤發(fā)飛牛網(wǎng)和壹號店一樣成功了，大潤發(fā)將掌控另外一種定價局面。（3） 要提到價格策略組合。在平臺的定價策略，講究的是未來補貼現(xiàn)在，付費補貼免費，企業(yè)最后都是要生存的，如果拿十年為階段統(tǒng)算盈利狀況，線上與線下零售的各種費率應(yīng)該相似，只不過線上更多是“拿青春賭明天”，開始是瘋狂低價和補貼積攢網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，策略組合是“時間”為核心；線下更需要“用真情換此生，利益重新分配，把供應(yīng)商的支持，轉(zhuǎn)化為對顧客的讓利，策略組合以“品類”為核心。（4） 需要強調(diào)策略的持續(xù)性。當(dāng)顧客認(rèn)同了天貓的雙十一時，天貓再在其他時間窗口搞大促，無疑會破壞顧客心智認(rèn)識；實體零售也一樣，外資超市的供應(yīng)商分類策略及價格策略應(yīng)該是一致的，讓業(yè)務(wù)操作者形成簡單共識，我們的策略組合怎么做，一年兩年十年均是如此，由此形成為內(nèi)功。我們的業(yè)務(wù)策略是什么？高價？低價？誰高誰低？何時高何時低？十個業(yè)務(wù)人員十個說法，這方面我們還需要積累。盡管企業(yè)要不斷求變適應(yīng)市場和環(huán)境，但企業(yè)更應(yīng)該有一些基礎(chǔ)精髓是應(yīng)該長期堅持的。四、提升生態(tài)圈的延展性生態(tài)圈的延展，核心是保障顧客的持續(xù)擴大。世紀(jì)佳緣通過機制超越了珍愛網(wǎng)和百合網(wǎng)。世紀(jì)佳緣中立多元的機制戰(zhàn)勝了依靠人工紅娘的珍愛和以測評推薦為主的百合網(wǎng)。這給我們最大的啟發(fā)在于社會化創(chuàng)造，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更多要依賴于社會化自身的創(chuàng)造，而不能僅靠平臺自身的推動。淘寶的壯大是社會化的典型，泛邊的效益用支付寶實現(xiàn)了贏家通吃的局面。傳統(tǒng)零售業(yè)似乎缺少這方面的基因。我們總是默默的埋頭苦干，費盡心思想法吸引顧客，我們有什么方法可以完全鎖定消費者，讓消費者在我們的生態(tài)圈中提出建議、自行聚集、表達(dá)