職業(yè)經(jīng)理人必須掌握的10項

職業(yè)經(jīng)理人必須掌握的

十項管理技能

第1章培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)一、什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人是將經(jīng)營管理工作作為長期職業(yè),具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力,并掌握企業(yè)經(jīng)營權的群體就是職業(yè)經(jīng)理人。具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領導能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務并承擔企業(yè)資產(chǎn)保值增值責任的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。如我們的總監(jiān)、各級總經(jīng)理、項目經(jīng)理等。二、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力（一）職業(yè)經(jīng)理的主要角色職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。（二）職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務能力和管理能力本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力1.角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎作用。2.時間管理能力

優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。3.溝通能力關于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。4.目標管理能力

假設一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。5.激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。6.績效評估能力

企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。7.領導能力

關于領導能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，習慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。8.教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓和教育活動。如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。

實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。9.授權有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。由于管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而努力的積極性。所以，授權對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。10.團隊發(fā)展

一個企業(yè)發(fā)展的關鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。第二章職業(yè)經(jīng)理的十項管理能力第1講角色認知能力第一節(jié)作為下屬的職業(yè)經(jīng)理一、職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身二、作為經(jīng)營者替身的“四項準則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準則”：1、代表公司你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。2、體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標。

假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執(zhí)行。3、從經(jīng)營者的角度考慮問題（1）具有全局觀職業(yè)經(jīng)理人必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。（2）正確地做事情現(xiàn)代管理要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情，即所謂做有助于公司目標或部門目標達成的事。換言之，可以不按上司的指令行事。這與我們制定的“一個聲音、一個目標、一支鐵軍”方針是相違背的。我們要求的是正確地做事情。正確地做事，就是堅決按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者堅決按照上司的要求做事。4、實現(xiàn)個體價值

職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當同情者的角色這種做法是職業(yè)經(jīng)理應當避免的，因為員工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解。以下是一個充當同情者的典型做法【事例1】幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。

【事例2】有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。”這時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表?！颈竟?jié)總結】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當同情者的角色。第2節(jié)作為同事的職業(yè)經(jīng)理一、同事是我的內(nèi)部客戶（一）客戶滿意客戶滿意主要指下面三個方面：1、充分了解客戶的需求2、及時響應3、周到服務（二）內(nèi)部客戶滿意1、部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2、內(nèi)部供應鏈（1)內(nèi)部供應鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結構實際上是一個內(nèi)部供應鏈，包含三個方面：1）信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。2）服務流服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各分公司提供宿舍是一種服務，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。3）物流例如，從代工廠到倉庫再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。（2）內(nèi)部供應鏈的特征

內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關系是固定的?！臼吕堪捶展湥贺攧詹课目偸枪?，分公司鐘總是客戶。按信息供應鏈：財務部文總是客戶，分公司鐘總是供應商。兩種供應鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，分公司是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為分公司服務。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，分公司是供應商。（三）內(nèi)部客戶滿意在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：1、根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老吳，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”2、分公司經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務部文總說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老板，好不好？你們不要來回跑了……”二、如何讓“內(nèi)部客戶”滿意（一）從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃。1、職業(yè)經(jīng)理必須明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？2、通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。3、建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。（二）讓內(nèi)部客戶滿意1、讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務上讓其它部門滿意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。2、內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”評價即可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學的，被普遍采用，原因有以下四個：1）“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。這就是客戶滿意度公式：100-1＝0。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標準呢？2）個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。3）大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎?！颈局v總結】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關系時應該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。第3節(jié)作為上司的職業(yè)經(jīng)理一、作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：（一）管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。1、職業(yè)經(jīng)理日常工作事項（1）制定年度工作目標和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。2、職業(yè)經(jīng)理管理的對象（1）人員：你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)：工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。（3）無形資產(chǎn)：公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。（4）財務：成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。（5）信息：公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。（6）客戶：對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如代工廠、廣告公司、快遞公司、印刷公司等等，都是保證工作順利進行的資源。（7）時間：時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。3、職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。（1）計劃確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：1）有助于達成目標的相關政策。2）下屬的目標和計劃。3）職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。4）關鍵點的控制。5）預算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：1）部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系。2）各職位的描述和設置。3）外部工作流程和內(nèi)部工作流程。4）為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。5）必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。6）處理好本部門與其他部門之間的關系。（3）控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：1）工作追蹤，及時掌握工作進展情況。2）診斷，將實際效果與預設目標比較。3）檢查計劃的執(zhí)行情況。4）糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)1）職業(yè)經(jīng)理要用全局意識進行協(xié)調(diào)：2）按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。3）通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。4）幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。（二）領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。職業(yè)經(jīng)理的角色不僅只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。（三）教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。

有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關重要的角色之一。（四）游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負面效應。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。（五）績效伙伴可以說，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關系?？冃Щ锇榈暮x是：1、績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。2、雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。3、從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。二、常見誤區(qū)1、業(yè)務員一些做業(yè)務或者技術出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務或技術都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。（1）以業(yè)務為主職業(yè)經(jīng)理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。（2）不懂管理這類職業(yè)經(jīng)理常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經(jīng)理馬上從業(yè)務和技術的角度考慮工作怎么做，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。（3）對下屬的業(yè)務或技術要求過嚴由于在業(yè)務方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務高手或技術高手出現(xiàn)。2、領主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。（1）忽略自己角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產(chǎn)生。（2）將自己看成下屬的保護人

所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的保護人。3、過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。4、官僚思想這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。（1）過分看重自己的級別對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經(jīng)理”。（2）用級別看待遇對什么級別應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。（3）官僚作風官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧；工作上指手劃腳，喜歡擺架子、講排場；喜歡高談闊論，不干實事。（二）實現(xiàn)上司角色的要領職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：1、做管理者該做的事情作為管理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標。2、正確處理業(yè)務與管理的關系管理者必須是一個業(yè)務“高手”。管理者面對大量的業(yè)務問題，對于這些問題，管理者必須予以回答和解決。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務問題。除了業(yè)務問題，管理者還必須面對如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等?？傊?，管理者必須懂管理、善管理。一方面，管理者必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的管理；另一方面，管理者又必須是業(yè)務帶頭人，必須在業(yè)務上花費許多時間和精力。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。3、處理好管理者和領導者的關系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領導者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工共同為公司的目標而努力?！颈局v總結】本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔當?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領導者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護者。但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認識其角色和作用，容易進入誤區(qū)，把業(yè)務放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的“勢力范圍”和“官僚思想”嚴重等。要實現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務與管理的關系，三是處理好管理者和領導者的關系。第2講時間的管理能力第2講時間的管理能力第一節(jié)對時間的分析【忠告】

我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。真正的價值在于我們利用它做什么事。

我們只有176個小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標，只要時間一流逝，我們就一無所獲。

讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。

時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費的資源。一、分析時間的重要性多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差異。有沒有方法提高時間的利用率？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。1、無計劃或計劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得計劃對于他們沒有作用?？傉J為計劃不如變化快，所以干脆不定計劃。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。2、工作無主次工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。對于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個時限。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的工作。有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費很多時間，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。3、不對下屬授權職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權，通過下屬去實現(xiàn)目標。不向下屬授權，很多工作都得由自己去完成?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。4、溝通不善企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。（1）時間用于處理溝通不善帶來的惡果例如，某員工對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。作為上司，必須花時間去處理由此帶來的負面效應。如果員工能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時間去處理私下議論帶來的負面影響了。（2）無效溝通

花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。

【忠告】浪費時間的根本原因還在于自己！二、時間分析方法

（一）時間價值的計算你的時間（單位可以是小時，也可以是天）值多少錢？進行時間價值的計算，可以幫助你理解時間意味著什么？

1、計算方法（1）成本價值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。每年242個工作日，合1694小時。

年薪

每天的價值

每小時的價值

每分鐘的價值

（元）

（元）

（元） （元）

15000

62.0

8.86

0.15

25000

103.3

14.76

0.25

35000

144.6

20.7

0.34

45000

186.0

26.6

0.44

55000

227.3

32.5

0.54

65000

268.6

38.4

0.64

75000

309.9

44.3

0.74

85000

351.2

50.2

0.84

100000

413.2

59.0

0.98（2）收入價值法。即銷售目標（年銷售額或年利潤額）與工作時間之比。

銷售額

每天的價值

每小時的價值

每分鐘的價值

（萬元）

（萬元）

（萬元）

（萬元）

1000

4.13

0.59

0.0098

5000

20.66

2.95

0.049

10000

41.3

5.9

0.098

20000

82.6

11.8

0.2

50000

206.6

29.5

0.492、時間價值計算法的啟示（1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值時間就是金錢，浪費時間，就意味著增加了成本，減少利潤。浪費的時間，無論如何也彌補不了。（2）錢是一分一分掙來的錢是通過每一分鐘、每一小時、每一天的努力工作掙來的。一天浪費（不管什么原因）1—2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。（3）浪費時間等于浪費金錢用上面的兩種方法計算一下時間價值，并牢牢記?。豪速M了多少時間時，就是浪費了多少錢。（4）時間需要規(guī)劃規(guī)劃時間，以便使寶貴的、有限的時間用在可以產(chǎn)生最大收益的活動上。（三）工作緊急性分析1、目的分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。2、工具：運用《工作緊急性分析表》。3、程序（1）將工作事項的緊急性分為四檔：非常緊急，馬上要做；緊急，短時間內(nèi)要做（一般是當天要做的）；不很緊急，可從長計議（可以納入計劃中做）；不緊急。（2）統(tǒng)計“頻次”。即不同緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。（3）統(tǒng)計“時間”。即完成不同緊急程度的工作事項所占用的時間。4、工作緊急性分析法的啟示（1)統(tǒng)計你每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？（2)非常緊急的工作事項，如果頻繁發(fā)生，即應考慮授權式管理。制度、營銷策略、產(chǎn)品品質(zhì)等重大問題，與時間無關。（3)“緊急事項”越多，時間管理問題越大。（4)“緊急”和“非常緊急”和“不緊急”事項，時間比重越大，時間管理問題越大。（5)除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項是否真的那么急。三、工作重要性分析（一）目標

分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時。（二）方法：運用《工作重要性分析表》。1、將工作事項的重要性分四檔：非常重要，絕對要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項）；重要，應該做（不做就要出問題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點）；不重要，可不做（做也不見得好）。2、統(tǒng)計“頻次”。即不同重要程度的工作事項各占多少（單位：日、周、月）。3、統(tǒng)計“時間”。即完成不同重要程度的工作事項所占用的時間。（三）工作重要性分析法的啟示1、你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？2、非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關。3、重要的工作事項所占時間越多，時間管理就越合理。4、一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權壓縮“不很重要”的工作事項。5、特別注意對“重要”的工作事項進行分析。四、會議分析（一）目的分析會議的必要性及其浪費、拖延的原因，尋求相應的解決辦法。（二）方法運用《會議分析表》。1、分析會前準備情況有無會議計劃、目標、議程，時間安排？時間和地點是否恰當？參加人是否適當和必須？2、分析會議過程是否準時開會？為什么？是否跑題？是否按計劃進行？秩序是否正常？是否有人中途出去？是否按時結束？3、會后分析：會議紀要有沒有？發(fā)給與會者沒有？會議決議的執(zhí)行情況。會議必要性評估。以上三步分析，主要用于對浪費時間嚴重的“馬拉松”會議或嚴重無效會議的詳細分析。（三）會議分析法的啟示1、根據(jù)統(tǒng)計，職業(yè)經(jīng)理用于會議的時間約占工作時間的20%，如何利用好這20%的時間，是時間管理的重要環(huán)節(jié)。2、職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會議主要有“部門例會”、“業(yè)務總結會”、“專題討論會”等。對于自己可以決定是否召開的會議，一定要事先評估開會的必要性。3、事先準確通知參會人員，即使是部門里只有幾個人或十幾個人。最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單一句“下午開會”就把大家召集起來。4、嚴格會議紀律。5、參加別人召集的會議，可請求召集人確認會議規(guī)則，以免浪費時間。四、干擾因素分析（一）目的

分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。（二）方法運用《干擾因素分析表》。1、列出干擾因素干擾因素可以分為兩大類：一類是實發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。2、對干擾因素排序

通過對干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服。每次不要多，但求找出干擾最大的因素，堅決克服掉。3、對突發(fā)性干擾的分析突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時間的最大干擾因素。由于職業(yè)經(jīng)理角色的特殊性，會遇到上、下、左、右全方位的干擾。研究表明，干擾者順序為：4、羅列出干擾所帶來的后果5、尋求對策尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。

（三）干擾因素分析法的啟示1、通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。2、在拖延性干擾中，最需要而且最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結果的是克服“缺乏自律”。因為在拖延性干擾中，許多因素你可能無法把握，但是，你應當可以把握你自己。3、在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。4、都是誰干擾了你的時間安排，偷走了你的時間？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會有不同的順序。你一定要清楚，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，還是你自己？

【本節(jié)總結】本講主要介紹時間分析的方法。感到特別忙亂的時候，運用不同的時間分析方法對時間進行分析，以幫助職業(yè)經(jīng)理獲得利用時間的合理模式。這是職業(yè)經(jīng)理進行時間管理的重要方法。第2節(jié)四象限工作法一、“四象限”的工作分類所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。根據(jù)這兩個方面，可以將工作分成四類1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項緊急是指必須馬上做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大影響的事項。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解釋或處理結果接受和滿意。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務水平是否降低？2.第II象限：重要但是不緊急的事項例如銷售經(jīng)理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓等雖然非常重要，但可以拖一段時間。然而一旦這些重要的事項沒有在限定的時間內(nèi)完成，等到要上交或?qū)嵤r才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。3.第III象限：緊急但不重要的事項銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等都是緊急的事。下屬請示工作、電話、會議、來訪等基本上也屬于這一象限。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以經(jīng)常把一些緊急的事當成重要的事來處理，顛倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時間與精力。【本節(jié)總結】本講介紹如何運用“四象限”分析法對各項工作進行排序。工作分類可以按兩種標準劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個標準，可以把工作劃分為四種類型，職業(yè)經(jīng)理應把重心放在第二象限的工作，也就是優(yōu)先處理重要但不緊急的事項。第3節(jié)養(yǎng)成好習慣【忠告】時間管理是一種可以改變的習慣，不良的習慣是無意中形成的，良好的習慣可以在有意中形成。

一、不良習慣必須改變1.職業(yè)化的要求現(xiàn)代經(jīng)理人必須具備職業(yè)化的素質(zhì)，有效的時間管理是職業(yè)化的一項要求。2.你的習慣會影響部門的工作效率職業(yè)經(jīng)理要管理一批人，不良習慣不僅影響個人的工作效率，也會對下屬產(chǎn)生負面的影響。二、養(yǎng)成好習慣【自檢】對照一下，你自己是否有以下的不良習慣：□工作效率低，辦事拖拉?！鯐r間觀念差，工作時磨磨蹭蹭。□眉毛胡子一把抓，找不到主次?！踅?jīng)常被電話、不速之客干擾，延誤工作，晚上加班干?！跏裁词虑槎荚敢夤?，認為忙才好。□認為下屬多請示匯報才有權威?！鯖]有目標，沒有計劃。□不善于利用零碎時間?！醪粫菹?，不會娛樂，沒有空閑。

如果你有上述一些不良習慣，就要想辦法消除，修正自己的習慣、性格以至于某些習以為常的觀念，痛下決心加以改正，逐漸養(yǎng)成好的習慣。下面是一些建議：每天花30分鐘做計劃。有書面日計劃、周計劃和月度計劃。讓下屬了解你的工作習慣。排出每周工作的優(yōu)先順序。集中精力完成重要工作。使授權成為一種工作風格和管理方式。學習并運用對付干擾的方法。明確生活和工作目標。保證一天內(nèi)有一段時間不受干擾。有效利用零星時間。文件柜或辦公桌整潔、條理清楚。在固定的時間里處理往來的函件。盡量將無用的文件處理掉。使每件工作善始善終，避免頭緒多而亂。除非萬不得已才召開會議。養(yǎng)成常年使用工作日志的習慣。

【本節(jié)總結】本講針對浪費時間的不良習慣展開論述。養(yǎng)成良好的時間管理習慣是職業(yè)化的要求，有助于提高工作效率。養(yǎng)成好習慣一般要經(jīng)過四個階段：不良習慣的無意識階級、發(fā)現(xiàn)不良習慣、有意識地改變不良習慣、養(yǎng)成好習慣的無意識階段。第3講溝通能力

第一節(jié)為什么溝而不通6種溝通障礙1.高高在上這類障礙是由身份、地位不平等造成的。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因為雙方的心態(tài)都很自然。例如，與上司交流時，下屬往往會產(chǎn)生一種敬畏感，這就是一種心理障礙。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙。2.自以為是人們都習慣于堅持自己的想法，而不愿接受別人的觀點。這種自以為是的傾向是構成溝通的障礙因素之一。3.偏見溝通中的雙方有一方對另一方存在偏見，或相互有成見，這會影響溝通的順暢。4.不善于傾聽溝通的一個重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可能是一個人的事情，當有一方在表達時，另一方必須專注傾聽才能達到溝通的效果。而人一般都習慣于表達自己的觀點，很少用心聽別人的。5.缺乏反饋溝通的參與者必須要反饋信息，才能使對方明白你是否理解他的意思。反饋包含了這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，有沒有準確理解。如果沒有反饋，對方以為他已經(jīng)向你表達了意思，而你以為你所理解的就是他所要表達的，造成誤解。為了消除誤解，溝通雙方必須要有反饋。6.缺乏技巧技巧是指有效溝通的方式，目的是消除因方法不當引起的溝通障礙。關于溝通技巧，主要從下面一些角度去認識：◆你會正確表達想法嗎？◆你能夠按對方希望的時間和方式表達想法嗎？◆你能夠與不同職位、不同性格的人進行溝通嗎？◆如果已經(jīng)造成誤解，你能夠消除嗎？【本節(jié)總結】本講主要分析溝通不暢的原因。溝通不暢的常見障礙是：身份、地位不平等產(chǎn)生的距離感影響溝通順利進行；自以為是和偏見是溝通不暢的兩種原因；傾聽和反饋是溝通中最重要的兩個環(huán)節(jié)，不善于傾聽、缺乏反饋使溝通無法進行；溝通需要講究技巧，缺乏技巧使溝通不能順利進行。第2節(jié)溝通的對象和渠道一、溝通對象1、溝通對象的選擇良好溝通的第一步就是選擇正確的溝通對象。如下圖所示，溝通的對象是多種的：

對于職業(yè)經(jīng)理，正確的溝通對象只有兩種：（1）當事人企業(yè)成員、部門之間總會發(fā)生一些沖突和矛盾，處理這類問題的基本原則是與當事人溝通。假如銷售部和市場部之間發(fā)生的沖突，就應該由兩個部門的經(jīng)理直接進行溝通。上下級之間的溝通也往往有類似的情況。如果和下屬之間發(fā)生矛盾，應該與下屬通過溝通來解決問題。假如你認為某個下屬工作不力，不要對其它下屬說，更切忌把他作為反面的榜樣。你應該做的是與這個下屬直接溝通。（2）指揮鏈上的上、下級員工之間發(fā)生沖突，除了相互之間進行直接溝通以外，還可以請上司幫助解決。同樣，部門之間的障礙，雙方之間既可以直接溝通，也可以找上一級管理者幫助處理。這種按照指揮鏈的上、下級的關系進行溝通的方式是應當倡導的正確方式。第3節(jié)溝通是傾聽的藝術傾聽的好處1、獲得信息傾聽有利于了解和掌握更多的信息。對方說話的過程中，你不時地點點頭，表示你非常注意談話者的講話內(nèi)容，使說話者受到鼓舞，覺得自己的話有價值，也就會更為充分、完整地表達他的想法，這不正是溝通所需要的嗎？2、發(fā)現(xiàn)問題

對于下屬、同事、上司和客戶，通過傾聽對方的講話，推斷對方的性格、工作經(jīng)驗、工作的態(tài)度，籍此在以后的工作中有針對性地進行接觸。3、建立信任心理研究顯示：人們喜歡善聽者甚于善說者。實際上，人們都非常喜歡發(fā)表自己的意見。所以，如果你愿意給他們一個機會，讓他們盡情地說出自己想說的話，他們會立即覺得你和藹可親、值得信賴。許多人不能給人留下良好的印象，不是因為他們表達得不夠，而是由于他們不注意聽別人講話。別人講話的時候，他們可能四處環(huán)顧、心不在焉，或是急欲表達自己的見解，這樣的人不受歡迎。4、防止主觀誤差平時對別人的看法往往來自于我們的主觀判斷，通過某一件事情，就斷定這個人怎么樣，或者這個人的說法是什么意思，這實際上帶有很多的主觀色彩。注意傾聽別人說話，可以獲得更多信息，使判斷更為準確。傾聽的障礙1、觀點不同觀點不同是傾聽的第一個障礙。每一個人心里都有自己的觀點，很難接受別人的觀點。當別人在訴說時，你可能這樣想：“你的觀點沒有什么新意，你不用說，我都知道是怎么回事?！睅е@樣的想法，你自然難以認真聽對方的話。2、偏見偏見是傾聽的重要障礙。假設你對某個人產(chǎn)生了某種不好的看法：“這個人沒什么能耐?！彼湍阏f話時，你也不可能注意傾聽。又假設你和某個人之間由于某種原因，產(chǎn)生了隔閡，如果他有什么異議，你就可能認為他所做的一切，都是沖著你來的。無論他做出什么解釋，你都認為是借口。3、時間不足時間不足是中層經(jīng)理們最主要的溝通障礙之一，主要表現(xiàn)為以下兩種情況：■一是安排的時間過短，對方不能在這么短的時間內(nèi)把事情說清楚。對于傾聽者的你來說，這么短的時間內(nèi)既要聽清楚對方所要表達的內(nèi)容，還要明白并要做出回應，非常匆忙，容易產(chǎn)生失誤?！隽硪环N情況是在工作過程中的傾聽。你根本就沒有時間認真傾聽對方所要表達的內(nèi)容，下屬臨時有重要的事情找到你尋求幫助，事先并沒有約定好時間，你正忙著其他的事務，你只是草草地聽著對方的簡單敘述。4、急于表達自己的觀點人們都有喜歡自己發(fā)言的傾向。發(fā)言在商場上尤其被視為主動的行為，可以幫助你樹立強有力的形象，而傾聽則是被動的。在這種思維習慣下，人們?nèi)菀自谒诉€未說完的時候，就迫不及待地打斷對方，或者心里早已不耐煩了，往往不可能把對方的意思聽懂、聽全。傾聽的技巧1、設身處地站在對方的角度想問題，可以更好地理解對方的想法，贏得對方的好感，從而找到對雙方都有利的解決方法。2、積極回應如果在傾聽過程中，你沒有聽清楚，沒有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些問題，想要對方重復或者使用其他的表述方法，以便于你的理解，或者想告訴對方你已經(jīng)理解了他所講的問題，希望他繼續(xù)其他問題的時候，應當在適當?shù)那闆r下，通知對方。這樣做一方面，會使對方感到你的確在聽他的談話，另一方面有利于你有效地進行傾聽。傾聽過程中的回應主要有三種表現(xiàn)形式：積極地回應應當采用“同情”和“關切”兩種形式。3、準確理解理解對方要表達的意思是傾聽的主要目的，同時也是使溝通能夠進行下去的條件。以下是提高理解效率的幾個建議：1）聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結論。2）注意整理出一些關鍵點和細節(jié)，并時時加以回顧。3）聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內(nèi)容、聽取語調(diào)和重音、注意語速的變化，三者結合才能完整地領會談話者的真義。4）注意談話者的一些潛臺詞。5）克服習慣性思維。人們常常習慣性地用潛在的假設對聽到的話進行評價，傾聽要取得突破性的效果，必須要打破這些習慣性思維的束縛。4、聽完再澄清由于信息傳播的不實，造成他人對你的誤解，在這種情況下，要等對方表達結束后，再去澄清事實，消除他的誤解。有些事情，越急于解釋越說不清楚，還容易給人造成“越描越黑”的印象。5、排除消極情緒先不要下定論。在談話者準備講話之前，自己盡量不要就已經(jīng)針對所要談論的事情本身下定論，否則，會帶著“有色眼鏡”，不能設身處地、從對方的角度看待問題，出現(xiàn)偏差?！颈竟?jié)總結】本講主要講述傾聽的好處和傾聽的技巧。傾聽在溝通行為中占有最大的比例，傾聽的好處很多?，F(xiàn)實中，許多人都“不愿聽對方說話”。有效的傾聽必須注意溝通技巧，排除各種溝通的障礙，客觀有效的溝通。第4節(jié)反饋的技巧一、反饋是溝通過程的一部分所謂反饋就是在溝通過程中，信息的接收者向信息的發(fā)生者做出回應的行為。

一個完整的溝通過程既包括信息發(fā)生者的“表達”和信息接收者的“傾聽”，也包括信息接收者對信息發(fā)生者的反饋，如下圖所示：二、給予反饋的技巧1、針對對方的需求反饋要站在對方的立場和角度上，針對對方最為需要的方面，給予反饋。2、具體、明確3、正面、具有建設性全盤否定的批評不僅是向?qū)Ψ綕娎渌?，而且容易被遺忘，下屬很可能對批評的意見不屑一顧，理由是同嚴厲的上級無法進行有效的溝通。相反，贊揚下屬工作中積極的一面，并對需要改進的地方提出建設性的建議，更容易使下屬心悅誠服接受。對于大多數(shù)人來講，贊揚和肯定比批評更有力量。4、對事不對人反饋是就事實本身提出的，不能針對個人。5、將問題集中在對方可以改變的方面

把反饋的焦點集中在對方可以改進的地方，可以不給對方造成更大的壓力，使他感到在自己的能力范圍內(nèi)，能夠進行改進。第4講目標管理第一節(jié)目標管理的好處一、目標統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務的不同人員，由于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關或無助的現(xiàn)象。目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。二、在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事務的處理上。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。三、激發(fā)主動性提示目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸；目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情；事先