第四章組織職能-組織人員配備與組織文化

一人員配備及其原則一、人員配備的基本要求1、應(yīng)能滿(mǎn)足組織的需要2、應(yīng)考慮到組織成員的需要二、人員配備的工作內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類(lèi)和數(shù)量2、招聘與甄選：選配合適的人員3、培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要三、人員配備的基本原則1、因事?lián)袢?，適應(yīng)發(fā)展原則(因事?lián)袢嗽瓌t)2、因材適用，客觀(guān)公正原則(因材適用原則)3、合理匹配，動(dòng)態(tài)平衡原則(用人所長(zhǎng)原則，人事動(dòng)態(tài)平衡原則)(穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)應(yīng)是正立三角形)二人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃過(guò)程1、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源配備情況2、評(píng)估未來(lái)的人力資源需求3、制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、人力資源補(bǔ)充計(jì)劃：退休、辭職、解雇等2、人力資源調(diào)配計(jì)劃：晉升、降級(jí)、輪崗、換崗3、人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃：培訓(xùn)4、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：?jiǎn)T工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人員統(tǒng)計(jì)信息工作崗位組織發(fā)展信息組織的發(fā)展目標(biāo)員工的可能變動(dòng)其他方面的因素職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn)個(gè)人的職業(yè)生涯將經(jīng)歷5個(gè)階段：摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每個(gè)階段都有其特點(diǎn)。

1.摸索期——對(duì)于大多數(shù)人而言，職業(yè)生涯摸索期是指從學(xué)校畢業(yè)到步入工作崗位這段時(shí)期?！孟肫?。

2.立業(yè)期——立業(yè)期是指員工找到第一份工作開(kāi)始到三十多歲第一次體驗(yàn)工作經(jīng)歷為止。——適應(yīng)期。

3.生涯中期——是指面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)開(kāi)始一直到走出困境為止的一段經(jīng)歷?！煺燮?。

4.生涯后期——生涯后期是指經(jīng)歷了中期考驗(yàn)之后一直到退休這段時(shí)間?！墒炱?。

5.衰退期——職業(yè)的選擇如何才能選擇正確的職業(yè)呢?至少應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：

(1)性格與職業(yè)的匹配。

(2)興趣與職業(yè)的匹配。

(3)特長(zhǎng)與職業(yè)的匹配。

(4)內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)相適應(yīng)?；籼m德的個(gè)性類(lèi)型與職業(yè)范例類(lèi)型個(gè)性特點(diǎn)職業(yè)范例

現(xiàn)實(shí)型——偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動(dòng)；害羞、真誠(chéng)、持久、穩(wěn)定、順從、實(shí)際----機(jī)械師、裝配線(xiàn)工人

研究型——偏好需要思考、組織和理解的活動(dòng)；分析、創(chuàng)造、好奇、獨(dú)立----生物學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、新聞?dòng)浾?/p>

社會(huì)型——偏好能夠幫助和提高別人的活動(dòng)；社會(huì)、友好、合作、理解-----社會(huì)工作者、教師、臨床心理學(xué)家

傳統(tǒng)型——偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動(dòng)；順從、高效、實(shí)際、缺乏想象力、缺乏靈活性----會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員。

企業(yè)型——偏好那些能夠影響他人和獲得權(quán)力的活動(dòng)；自信、進(jìn)取、精力充沛、盛氣凌人----法官、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、公共關(guān)系專(zhuān)家、小企業(yè)主。

藝術(shù)型——偏好需要?jiǎng)?chuàng)造性表達(dá)的模糊，且無(wú)規(guī)則可循的活動(dòng)；富于想象力、無(wú)序、雜亂、理想、情緒化、不實(shí)際-----畫(huà)家、音樂(lè)家、作家、室內(nèi)裝飾家。帕金森定律

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果。一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條出路：第一是申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人。第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作。第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利。第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手：看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類(lèi)推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。三人員的招聘與甄選招聘需求確定招聘機(jī)構(gòu)分析招聘信息制訂招聘方案選擇招募途徑發(fā)布招聘信息接受應(yīng)聘人員審查申請(qǐng)資格組織申請(qǐng)測(cè)試確定錄用名單訂立聘用合同招聘計(jì)劃的制定(一)員工招聘的來(lái)源與方法一般來(lái)講，組織可以通過(guò)以下幾種渠道來(lái)獲取必要的人力資源。

——廣告應(yīng)聘者。

——員工或關(guān)聯(lián)人員推薦。

——職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦。

——從外單位挖人才

——其他來(lái)源。組織大致可通過(guò)外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來(lái)選擇和填補(bǔ)員工的空缺：外部招聘優(yōu)勢(shì)：具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。局限性：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。外聘行為對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)與局限優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。局限性：可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。可能會(huì)引起同事之間的矛盾。(二)員工招聘的程序與方法

(1)制定并落實(shí)招聘計(jì)劃

(2)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選

(3)對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核

①智力與知識(shí)測(cè)試

②競(jìng)聘演講與答辯③案例分析與候選人實(shí)際能力考核

(4)選定錄用員工

(5)評(píng)價(jià)和反饋招聘效果(三)選聘工作的有效性分析所謂有效性是指員工選聘時(shí)所選用的各種憑證，諸如招聘表、測(cè)驗(yàn)、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實(shí)際績(jī)效之間要有某種相關(guān)性。

(1)招聘表

(2)書(shū)面測(cè)試

(3)績(jī)效模擬測(cè)驗(yàn)

(4)面談?dòng)涗?/p>

(5)背景調(diào)查

(6)體檢提示：人的三種類(lèi)型管理型——德才兼?zhèn)淇谀苎?，身能行，能起到模范帶頭作用。有強(qiáng)烈的事業(yè)心，有特殊的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，有遠(yuǎn)大的理想。收入小于貢獻(xiàn)。占員工總數(shù)的3-5%出力型——有德，才能稍差。身能行口不能言。工作賣(mài)力，但缺乏主動(dòng)性。無(wú)開(kāi)拓能力。收入等于貢獻(xiàn)。占員工總數(shù)的90%。心離型——有些才能，缺少道德，工作不專(zhuān)心，牢騷滿(mǎn)腹，經(jīng)常違反紀(jì)律。收入大于貢獻(xiàn)，與組織形似心離。組織應(yīng)當(dāng)將其清除出去。占員工總數(shù)的3-5%。四人員的考核與培訓(xùn)一、人員的考核(一)考核的目的和作用1、保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、促進(jìn)員工的成長(zhǎng)3、為人事晉升和公平獎(jiǎng)懲提供客觀(guān)的依據(jù)(二)考核的基本步驟1、組建考核機(jī)構(gòu)2、制定考核方案3、編制考核表4、確定考評(píng)者5、培訓(xùn)動(dòng)員6、了解被考評(píng)者的工作情況7、對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)打分8、匯總考評(píng)結(jié)果9、反饋考評(píng)結(jié)果10、運(yùn)用考核結(jié)果二、人員培訓(xùn)培訓(xùn)是指組織通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。培訓(xùn)旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)．

1.補(bǔ)充新知識(shí)，提煉新技能

2.全面發(fā)展能力，提高競(jìng)爭(zhēng)力

3.轉(zhuǎn)變觀(guān)念，提高素質(zhì)

4.交流信息，加強(qiáng)協(xié)作(一)人員培訓(xùn)的目標(biāo)(二)人員培訓(xùn)的方法

1.新來(lái)員工的培訓(xùn)

2.在職培訓(xùn)

3.離職培訓(xùn)

依據(jù)培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容不同，培訓(xùn)又可分為以下幾種形式：

1.專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)

2.職務(wù)輪換培訓(xùn)

3.提升培訓(xùn)

4.設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)

5.設(shè)置臨時(shí)職務(wù)培訓(xùn)五組織文化的概念組織文化的概念：廣義的文化：人類(lèi)在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。狹義的文化：社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。組織文化：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀(guān)念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和19六組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征：20組織文化的特征發(fā)展性相對(duì)穩(wěn)定性超個(gè)體的獨(dú)特性融合繼承性七組織文化的結(jié)構(gòu)一般認(rèn)為組織文化有三個(gè)層次結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)表層的制度系統(tǒng)又稱(chēng)制度層，指體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱(chēng)物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀(guān)的部分，也是人們最易于感知的部分21八組織文化的功能與塑造組織文化的功能（以企業(yè)為例）：導(dǎo)向功能：包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)價(jià)值觀(guān)與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。凝聚功能：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。約束功能：企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對(duì)那些不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺(jué)性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責(zé)任感和使命感。22激勵(lì)功能：企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來(lái)，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來(lái)，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門(mén)和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營(yíng)能力。組織文化的形成：管理者的倡導(dǎo)組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”預(yù)期社會(huì)化是個(gè)體為成功地扮演所期望的社會(huì)角色而獲得社會(huì)價(jià)值觀(guān)、社會(huì)行為規(guī)范和知識(shí)、技能的過(guò)程。十組織文化的功能與塑造組織文化的塑造需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)過(guò)程：241選擇合適的組織價(jià)值觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)2強(qiáng)化員工的認(rèn)同感3提煉定格4鞏固落實(shí)5在發(fā)展中不斷豐富和完善

美國(guó)和日本同類(lèi)企業(yè)文化的比較

1.

自我和他人

美國(guó)人認(rèn)為，應(yīng)該表現(xiàn)個(gè)性，有明確、獨(dú)立的自我意識(shí)；而日本人則讓自己成為群眾中的一員。美國(guó)人強(qiáng)調(diào)與他人分離，努力保持自己的身份；而日本人則強(qiáng)調(diào)與他人的聯(lián)系和互惠。美國(guó)人認(rèn)為，自我是可信賴(lài)的一個(gè)支撐力量；而日本人則認(rèn)為，自我并不是可依賴(lài)的一個(gè)支撐力量，而是應(yīng)該依賴(lài)朋友、同事和親屬

2.

相互依存

美國(guó)人非常重視獨(dú)立、自主，常常導(dǎo)致獨(dú)立和敵意現(xiàn)象。日本人認(rèn)為，獨(dú)立具有消極意義，而強(qiáng)調(diào)依賴(lài)、耐心、小心、判斷、注意細(xì)節(jié)。美國(guó)管理人員如果太與別人相互依存，即可能被認(rèn)為是