第4章績效考評

第4章績效評估2023/2/31課前案例：兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。2023/2/3——績效管理——黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。2023/2/3——績效管理——棕熊想：它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。2023/2/3——績效管理——比賽結(jié)果會是什么樣？2023/2/3——績效管理——績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績2023/2/3——績效管理——績效考評不是萬能的2023/2/3——績效管理——本章主要內(nèi)容績效考核的流程（補充）績效評估方法的選擇★績效評估中常見的誤區(qū)及其控制★績效評估周期的確定★分類分層的評估體系設(shè)計2023/2/3——績效管理——案例：XX公司總部會議室，趙總經(jīng)理正在認真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾句員工卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪？下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？二是人力資源部提出要裝備一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正直到支持績效提高的效果？2023/2/3——績效管理——XX公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績四項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將上述四個方面細化延展成十項指標，并把每個指標都量化出五個等級，同時定性描述各等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。2023/2/3——績效管理——但在實施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，即：實際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績并不出色工作有些錯誤的員工卻排在前面；一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解甚至有抵觸心理。不過，綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門都能夠較好地完成績效考核，而需要進一步確定的是，對于考核排序在最后的員工如何落實處罰措施。如若實施降職和降薪，無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的員工；如不落實，卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計考評分數(shù)的工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計總部二百多員工的考核成績，每個員工平均有十四份表格，統(tǒng)計、計算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進行考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這件事情，連其他事情都耽擱了。2023/2/3——績效管理——趙總經(jīng)理部決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理、財務(wù)部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理先快人快語地回答道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負責公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共只有二十個員工，卻管理著公司近六十臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是會造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少。2023/2/3——績效管理——茫盲忙2023/2/3——績效管理——共有多少正方形？2023/2/3——績效管理——共有多少正方形？2023/2/3——績效管理——如何不瞎忙？2023/2/3——績效管理——績效考核的大流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審團上訴系統(tǒng)一個中心兩個基本點2023/2/3——績效管理——讓我們再確認---一個中心兩個基本點各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！2023/2/3——績效管理——制訂標準記錄績效根據(jù)標準進行反饋結(jié)果的運用績效考核的小流程2023/2/3——績效管理——績效評估的好處對個人的利益?zhèn)€人被認同感，有價值感對其技能及行為給予反饋激勵性工作導(dǎo)向性參與目標設(shè)定的機會討論自己的觀點及讓經(jīng)理聆聽自己抱怨的機會討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對經(jīng)理的利益對自身管理方式的反饋可以改進團隊表現(xiàn)對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解更好利用培訓時間和預(yù)算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢對公司的利益公司績效不斷改進減免企業(yè)內(nèi)部不良行為使正確的人做正確的工作人才梯隊計劃獎勵留住表現(xiàn)最好的員工2023/2/3——績效管理——績效評估的作用薪酬調(diào)整獎金發(fā)放晉升、解雇、崗位調(diào)整調(diào)整人事政策、激勵措施清楚企業(yè)對員工的評估和期望潛能開發(fā)教育培訓制定工作計劃與決策2023/2/3——績效管理——績效評估方法的三大類型一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。”每次都說這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。”而只有一個人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。2023/2/3——績效管理——績效評估方法的三大類型有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。2023/2/3——績效管理——績效評估方法的三大類型小張是公司的財務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務(wù)報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。2023/2/3——績效管理——績效評估方法的選擇2023/2/3——績效管理——1.1排序法(RankingMethod)最好好次好一般較差差最差直接排隊法優(yōu)點：簡單易行，花費時間少

減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差缺點：不能用于比較不同部門的員工員工不能得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋2023/2/3——績效管理——1.1排序法(RankingMethod)最好好次好較差差最差假設(shè)某企業(yè)有10名員工，請按交錯排序法為他們排序？間接排隊法（交錯排序法）2023/2/3——績效管理——1.2配對比較法(PairedComparisonMethod)基本作法：將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較。在運用配對比較法時首先要列出一個如圖這樣的表格，然后用加和減也就是好和差標明誰好一些，誰差一些。最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加。2023/2/3——績效管理——1.2配對比較法(PairedComparisonMethod)優(yōu)點：一目了然缺點：局限性、評價者的傾向性、適用于評價人數(shù)少的情況配對比較次數(shù)的計算：比較次數(shù)=[n×(n-1)]/2n=被評估員工總?cè)藬?shù)2023/2/3——績效管理——指將員工按照事先確定的若干等級分別歸入某一級別中的工作績效考核方法。強迫分配法也稱強制正態(tài)分布法。它假設(shè)：組織的所有部門都同樣具有優(yōu)秀、一般、較差的員工。1.3硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)2023/2/3——績效管理——硬性分布的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）可以避免考評者過分嚴厲或過分的寬容的情況發(fā)生（2）可以克服員工不分優(yōu)劣的平均主義，起到激勵作用（3）操作方便，適用于被考核人員數(shù)量較多的情況。缺點：

（1）適用范圍小，若員工能力呈偏態(tài)。該方法就不適用了。（2）只能把員工分成有限的幾種類型，難以比較員的差別。（3）不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。2023/2/3——績效管理——硬性分布法的適用性硬性分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業(yè)中，具有強制激勵和鞭策功能。2023/2/3——績效管理——2、圖尺度評價表法(RatingScaleMethod)尺度評價法是一種將同一工作崗位可能發(fā)生的各種典型行為進行定性的描述，并預(yù)先設(shè)定標準，每個標準代表這一維度中的一種特定的績效水平，并按等級量化，以此為依據(jù)對員工工作行為進行評定的績效評估方法。這種方法針對定性的指標，是一種行為導(dǎo)向的評估的方法。見課本表4-4，4-52023/2/3——績效管理——工作流程崗位分析：分析崗位特性，獲取關(guān)鍵行為事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵行為進行描述。提煉指標：將關(guān)鍵行為提煉為若干績效指標，并給出確切定義。劃分等級：一般劃分5到9個等級，各等級代表不同的績效水平。設(shè)定標準：描述優(yōu)良績效和劣等績效的行為表現(xiàn)，設(shè)定評價標準?？冃гu估：考核主體對照評價標準確定對應(yīng)等級，輸出分數(shù)。2023/2/3——績效管理——辦公室主任績效考核表說明：本績效考核表適用于本公司辦公室的績效考核，五項職責總分為10分，依據(jù)考核等級和權(quán)重得分。等級說明：考核表中的等級分為1-5級5=優(yōu)秀，最好的員工4=良好，能滿足所有的工作標準并能超越標準3=及格，能基本完成工作標準2=較差，需要在某些方面改進1=非常差，不適應(yīng)本崗位工作要求1-5級對應(yīng)的分數(shù)分別為2,4,6,8,10分，請在對應(yīng)的等級后面打鉤。2023/2/3——績效管理——2023/2/3——績效管理——2023/2/3——績效管理——2023/2/3——績效管理——特點（1）尺度評價法適用于對職能崗位的定性評價；（2）行為描述的文字描述耗時多，且不同的崗位有所不同，會動用較多的人力和物力。（3）評價標準多為定性的描述，這種經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差；（4）考核主體易主觀，寬嚴不均，帶有個人偏見，其評價與事實不符。易導(dǎo)致暈輪效應(yīng)或趨中效應(yīng)。2023/2/3——績效管理——3、關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)又稱關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidenttechnique，CIT），由美國學者福萊納根于1949年在《人事評價的一種新途徑》一書中提出。福萊納根(1954)認為，關(guān)鍵事件法是一種直接觀察人的行為并收集相關(guān)數(shù)據(jù)的測評方法，其目的是通過該技術(shù)提高實際工作的有效性。2023/2/3——績效管理——關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級主管把每位員工在工作活動中表現(xiàn)出來的、對組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。在一定的時間里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀錄資料，通過對這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進行分析和評價，主管和員工就相關(guān)事件進行面談并討論，進而評價員工績效的一種方法.關(guān)鍵事件法的定義2023/2/3——績效管理——關(guān)鍵事件法的要點觀察書面記錄員工所做的事情明確關(guān)系工作成敗的關(guān)鍵性事實2023/2/3——績效管理——關(guān)鍵事件的記錄關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法，也就是說，在記錄一個事件時，從情景、工作目標、實際行為和工作結(jié)果等四個方面來進行。STAR法是記錄關(guān)鍵事件的基本原則。關(guān)鍵事件的選擇必須是與工作績效相關(guān)聯(lián)的事件，并能區(qū)分有效績效和無效績效。2023/2/3——績效管理——Situation情景Result結(jié)果Target目標Action行動STAR2023/2/3——績效管理——

安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。

【案例說明】2023/2/3——績效管理——這是一個關(guān)鍵性事件如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退.如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當把這件事情記錄下來。2023/2/3——績效管理——STAR法當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了.當時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。2023/2/3——績效管理——1.提供明確的事實證據(jù)（記錄明確時間、地點、人物）2.避免近因效應(yīng)的考核誤區(qū)（依據(jù)整個考評期間累積記錄的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)）3.保存動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄（詳細不間斷地記錄員工績效變化的歷史）4.反饋及時，便于員工快速提高工作績效5.測評成本較低，易操作關(guān)鍵事件法的優(yōu)點2023/2/3——績效管理——1.耗費時間較長（觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結(jié)果日志）2.難以對員工工作績效的所有層級水平進行評價（只關(guān)注顯著事件）3.會造成員工的不安全感4.不能作為單獨的考核工具關(guān)鍵事件法的缺點2023/2/3——績效管理——4、行為錨定等級評價法(BARS）行為錨定等級評價法也稱行為定位法，

Behaviorally

Anchored

Rating

Scale行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。2023/2/3——績效管理——行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。2023/2/3——績效管理——9一女顧客在本公司另一家公司新購的一件女士開衫，要求退換成另一款式，，能圓滿地給予退換，使該顧客大受感動，當場又另購三件襯衫。8一顧客持購本店大衣一件，說才購一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好地接待并同意為其更換襯里。5一顧客要求將一件背心退款，未見瑕疵，之前懼退，后在顧客堅持下，終于接受其退貨，付還原所付款。當一顧客要求退還一在本店所購的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退的有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退。32一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出只是混有大量人造毛，保溫不良。對此始則不理，繼而粗魯拒絕，指責顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客。7例：售貨員行為錨定等級評價量表2023/2/3——績效管理——步驟1、進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，由主管人員作出明確簡潔的描述。2、建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。3、對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。4、對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。5、建立最終的工作績效評價體系2023/2/3——績效管理——優(yōu)缺點：（較廣泛地被運用）優(yōu)點：對員工績效的考量更加精確。績效考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。具有良好的連貫性和較高的信度?？荚u的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。缺點：設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力；考核某些復(fù)雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。2023/2/3——績效管理——5、行為觀察量表（BOS）也叫行為量表法(BehaviorObservationScale)是各項評估指標給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。2023/2/3——績效管理——作用行為觀察量表法具體指出了員工需要做什么才能獲得高績效得分。經(jīng)理也可以根據(jù)行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。2023/2/3——績效管理——量表構(gòu)建要先通過員工獲得關(guān)鍵事件和行為，然后將行為分為幾個維度，并評定關(guān)鍵行為代表什么等級的工作表現(xiàn)。然后將關(guān)鍵行為列成一張表。上級閱讀這些行為并評價員工在多大頻率上有這些行為，方法是用5級評分制，從1到5依次表示員工表現(xiàn)該種行為的百分比從小到大。評估完每個員工的具體行為后，對每個維度的所有行為的得分求和，得到該維度的總分，將每一個維度的得分求和得到該員工的整體得分。5表示95%~100%都能觀察到這一行為；4表示85%~94%都能觀察到這一行為；3表示75%~84%都能觀察到這一行為；2表示65%~74%都能觀察到這一行為；1表示0%~64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為。五級評分制2023/2/3——績效管理——案例某汽車有限公司為了提高公司的效益，樹立公司的形象，形成文明禮儀的風氣，準備對公司的售票員從以下幾方面進行考評：（1）能有效地保證票款的收??；（2）微笑服務(wù)，禮貌用語；（3）注意儀表，形象良好；（4）熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況；（5）熟悉沿途重要設(shè)施的分布情況；（6）維持車上乘客秩序。2023/2/3——績效管理——售票員行為量表2023/2/3——績效管理——(1)有助于員工對考評工具的理解和使用。(2)行為觀察量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。(3)從考評工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看．行為觀察量表法具有內(nèi)容效度。(4)行為觀察量表法關(guān)鍵行為和等級標準一目了然．可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充。(5)它允許員工參與工作職責的確定，從而加強員工的認同感和理解力。(6)行為觀察量表法的信度和效度較高。該量表優(yōu)點：2023/2/3——績效管理——過分強調(diào)行為表現(xiàn)，可能忽略考評要素在量化上依舊靠主觀判斷，有時不切實際被觀察行為的設(shè)計比較煩瑣，準確性易被懷疑不適合日益趨向扁平化的組織該量表缺點：2023/2/3——績效管理——××生物技術(shù)有限公司總部員工考評表

2023/2/3——績效管理——2023/2/3——績效管理——2023/2/3——績效管理——注：各崗位工作任務(wù)見《××生物技術(shù)有限公司崗位描述》;本表格適用于總部各部門職員。2023/2/3——績效管理——

由此案例我們可以看出，該量表既有優(yōu)點，也有缺點：1.優(yōu)點全面突出重點2.缺點只能涵括幾種行為方式和標準評價立場也很困難2023/2/3——績效管理——優(yōu)缺點2023/2/3——績效管理——6、目標管理法ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。2023/2/3——績效管理——定義一種綜合的、以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。是每一個職位的員工根據(jù)企業(yè)的整體目標，建立其特定的職位工作目標，并通過目標的自我計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整和評估五個階段進行業(yè)績評估的一種方法或管理制度。2023/2/3——績效管理——目標管理的實施流程第一階段：目標的設(shè)置組織目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標部門目標2023/2/3——績效管理——第二階段：實現(xiàn)目標過程的管理目標管理的實施流程計劃實施檢查改進P（PLAN）--計劃；D（Do)--執(zhí)行/實施；C（CHECK)--檢查；A（Action)--行動/改進PDCA2023/2/3——績效管理——第三階段：總結(jié)與評估目標管理的實施流程獎懲升降分析原因總結(jié)教訓2023/2/3——績效管理——案例：惠普公司的目標管理法惠普（HP）是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。惠普（HP）提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個人計算及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個人消費者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。在截止至2008年10月31日的2008財年中，惠普（HP）的營業(yè)額達1184億美元。HP在2007美國財富500強中名列第14位。惠普公司的績效管理是基于目標管理法的，他們的績效管理流程主要包括以下四個步驟：首先，設(shè)定目標（SetObjective），具體做法是：目標的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。2023/2/3——績效管理——其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（BusinessPlan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計階段性目標（MileStone），提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，定期進行“進展總結(jié)（ReviewProgress）”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務(wù)團隊一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。最后，在目標任務(wù)終止期，進行總體性的績效評估（PerformanceEvaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗（thebestpracticesharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。2023/2/3——績效管理——通過以上四個步驟的測評，惠普員工績效管理最后要達到的最終目標是：①造氛圍(培養(yǎng)績效文化)②定計劃(運籌制勝業(yè)績)也就是確定目標，以及目標的分解和實現(xiàn)途徑③帶團隊(建設(shè)高效團隊)④促先進(保持激發(fā)先進)通過“帶團隊、促先進”也就是團隊和個人的成長。⑤創(chuàng)優(yōu)績(追求卓越成果)。實現(xiàn)整個公司的績效目標是這種目標管理法的最終目的。2023/2/3——績效管理——目標管理的優(yōu)缺點個人目標與組織目標一致為控制提供標準，公平利于溝通減少評估中的沖突與紊亂明確的評估準則有利于個人的發(fā)展和提高明確需要解決的問題耗時要求主管和員工具備一些制定目標和標準的技能聚焦短期行為受不可控制因素影響2023/2/3——績效管理——目標管理的難點與下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導(dǎo)下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。討價還價目標變來變?nèi)ピ谠O(shè)定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。2023/2/3——績效管理——目標管理的難點不能達成共識銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標——完成5000萬，這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。可是沒想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標太高了，我們完不成?！?023/2/3——績效管理——目標管理的難點目標難以量化下屬不主動“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”有些下屬的工作目標就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。2023/2/3——績效管理——注意：任何方法都是為內(nèi)容服務(wù)的，我們不必照搬照套某一組織的成功方法，而應(yīng)針對本組織特殊性，實事求是，探索出適合本組織的具可操作性的方法；那種為追求形式的完美而忽視實效性的做法，是大錯特錯的。記住：實用的才是最好的。2023/2/3——績效管理——績效評估中常見的誤區(qū)及其控制暈輪效應(yīng)趨中趨勢

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見/定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏見）政治壓力隱含個人理論對比誤差指標理解誤差盲點從眾心理2023/2/3——績效管理——績效考核誤差的根源不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素2023/2/3——績效管理——景興達電子公司，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。1、績效評估標準不清多年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累管理者的經(jīng)驗2023/2/3——績效管理——某員工一個月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。2、暈輪誤差應(yīng)對策略：工作日志和關(guān)鍵事件，用事實來說話2023/2/3——績效管理——評估者在對某些有邏輯關(guān)系的評估要素進行評估時，使用簡單的推理而造成的誤差。3、邏輯誤差應(yīng)對策略：實施交叉評估或參考同事評估2023/2/3——績效管理——出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：為了激勵員工表現(xiàn)自我績效獎金調(diào)離崗位嚴厲性誤差的原因：負激勵4、寬厚性錯誤與嚴厲性錯誤應(yīng)對策略：強制分布法（人數(shù)太少不適用）、行為指標和結(jié)果指標2023/2/3——績效管理——如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為"我"字寫出來是什么，是一個圈子。這個圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因為像我。5、類似誤差（像我）應(yīng)對策略：越像你的人，越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄2023/2/3——績效管理——考核人只依據(jù)臨近期的表現(xiàn)進行評價，而不是從整體上考察整個考核周期內(nèi)的表現(xiàn)，使得考核結(jié)果出現(xiàn)“月暈效應(yīng)”。6、近期行為誤差應(yīng)對策略：關(guān)鍵事件法。HR提醒部門經(jīng)理，做好工作日志。2023/2/3——績效管理——在績效評價中不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間或兩頭，其原因在于缺乏績效評價的相關(guān)事實和依據(jù)。7、中心化傾向應(yīng)對策略：正態(tài)分布曲線。加強管理者管理技能的培訓。2023/2/3——績效管理——一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？8、政治壓力應(yīng)對策略：不要采用人跟人比，采用自己跟自己的短期目標比。2023/2/3——績效管理——比如經(jīng)理想，到公司工作3年的就是比工作1年的強，博士后就是比博士強，本科就是比高中強，這就是定勢誤區(qū)。一定有比博士還強的高中生，一定有初來乍到的比那3年磨洋工的老員工強得多的人。由于這個定勢，由于你的刻板印象，這些人的成績就不會再顯示出來了。9、評估者個人偏見應(yīng)對策略：快到考評期時，腦子里警惕一下，把定式一二三寫出來，越到考評時，越要想辦法避免這些定勢，只能格外地注意一下。2023/2/3——績效管理——有一個員工表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評分數(shù)的時候，會自然而然地，將所有人都比他，這么一個標桿立在這兒，所有人的分數(shù)都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。10、對照效應(yīng)應(yīng)對策略：用目標管理的方法。通過是否達到其這一年的目標，來考核是好還是差。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標比。2023/2/3——績效管理——楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發(fā)現(xiàn)對一個女孩子特別滿意，但她有一點缺點，就是稍微有點粗心，你讓她打字、寫個報告，她經(jīng)常會打錯一個字母或缺半個括號，就這一點缺點，其它方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個缺點就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個缺點，人誰能沒缺點呢，就聘用她吧。事實證明，她在不到三個月的時間里，給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。因為她粗心，報告不能及時上交，有很多錯誤要改，做統(tǒng)計數(shù)字不準確。她還負責工商保險、養(yǎng)老保險、養(yǎng)老金的統(tǒng)計，錯一個數(shù)對員工都是100%的損失。事實證明，楊經(jīng)理的粗心并沒有致命，因為她是一個人力資源部的經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心呢，就變成了一個致命的缺點。看出來的缺點卻把它淡化，這個誤區(qū)就叫"盲點"誤區(qū)。11、盲點應(yīng)對策略：職位分析。每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。2023/2/3——績效管理——這個部門經(jīng)理覺得自己部門里頭有一個人特別好，想給他打高分，但是這個人偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都說這人不行。這時候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標，非常優(yōu)秀，超過了所有的人，但是不敢給他高分，刻意把他的分給拉下來。因為如果給他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了，是不是這樣？12、從眾心理應(yīng)對策略：公平的考評體系，考評者要保持頭腦警惕。2023/2/3——績效管理——迷信自己過去成功的經(jīng)驗迷信明星企業(yè)迷信商學院、教科書13、迷信2023/2/3——績效管理——4.6評估者的選擇與培訓例：科龍公司的績效評估者在科龍公司，對員工實施績效評估的評估者首先是該員工的直接主管，主管對員工的績效評估的結(jié)果是績效評估報告中最重要的內(nèi)容。但是，有些部門在對員工進行績效評估時，還會考慮其他人員的意見，如該員工的同事、下屬、內(nèi)部顧客等，實際上就是所謂的360度績效評估的方法。此外，員工的自我評價也是績效評估的一個重要方面，但是在實際工作中，人們發(fā)現(xiàn)員工的自我評價不是過高就是過低，但是通過綜合各方面的意見，會得到較為理性和客觀的績效評估結(jié)果?？讫埞镜目冃гu估工作主要分三個層面：首先是公司對部長的季度績效評估。在每個季度結(jié)束后，各部門的部長或總監(jiān)都需要填寫《科龍公司干部績效評估季度評估表》，評估表的內(nèi)容包括：季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價、綜合得分和評語。評估的方法是各部門部長或總監(jiān)先進行自我評價，然后再由公司的總裁或副總裁對自我評價的內(nèi)容進行評價并填寫評語。2023/2/3——績效管理——其次是各部門部長對科長或分公司經(jīng)理的績效進行評估。這個層面的評估實際上是科龍公司績效評估工作的重點和難點。部門對科室或分公司的考核每月一次，季度、半年和年度的績效評估也與當月的月度評估同時進行。再次是科長或分公司的經(jīng)理對其領(lǐng)導(dǎo)的員工進行績效評估。這種評估也是每月一次，但評估的指標要相對簡單。從科龍公司的績效評估的實施的層面，我們不難看出，不管是在哪個層面，對員工進行績效評估的評估者主要是員工的直接主管，如公司總裁或副總裁對部長進行評估，部長對科長或分公司經(jīng)理進行評估，以及科長或分公司經(jīng)理對員工進行評估。但是，在科龍公司的一些部門，除了讓主管對下屬進行績效評估之外，還會讓員工自我、同事、下屬或客戶對被評估的員工進行績效評估。在科龍公司，有效的績效評估還在于有效的績效溝通。根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效評估結(jié)果，各級管理層都會以正式的書面報告來公布評估的結(jié)果，而且績效評估的結(jié)果通常與相應(yīng)的獎懲掛鉤?？冃гu估的管理者通常會通過績效面談的方式，與表現(xiàn)最好的20%和表現(xiàn)最差的10%進行溝通，目的是讓好的更好，差的有所改進。2023/2/3——績效管理——1、評價主體的選擇原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于所掌握的情況。（2）評價主體對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。（3）能將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評估信息。（4）能公正客觀地提供評估結(jié)果。2023/2/3——績效管理——評估主體個體間接上級直接上級供應(yīng)商下屬同級自己顧客2023/2/3——績效管理——不同評價主體的對比2023/2/3——績效管理——銷售秘書的客戶關(guān)系示意圖銷售秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財務(wù)部起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來客財務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)差旅安排，會議后勤，其他日常服務(wù)2023/2/3——績效管理——圣誕節(jié)禮品小組生產(chǎn)廠家財務(wù)部最終客戶專賣店營銷部經(jīng)理禮品設(shè)計方案禮品需求量銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)供貨產(chǎn)品與價格信息促銷活動與促銷品特殊問題解答與解決方案禮品賀卡銷售額利潤促銷方案2023/2/3——績效管理——2、評估者的培訓內(nèi)容企業(yè)人力資源制度的講解讓評估者熟悉評估指標及標準評估者誤區(qū)的培訓培訓關(guān)于收集績效信息的方法績效反饋溝通的培訓2023/2/3——績效管理——3、培訓過程中應(yīng)注意的問題參加的人數(shù)過多：不能保證每個人的發(fā)言機會，參與意識弱。過少：討論氣氛不熱烈，個人分擔的費用不經(jīng)濟。2023/2/3——績效管理——管理者剛剛到任的時候進行績效評價之前修改績效評價方法之后在進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓與管理技能培訓同時進行獨立授課：課堂講授、評價實戰(zhàn)訓練、反饋實戰(zhàn)訓練、培訓總結(jié)具體實施形式培訓時間的制定2023/2/3——績效管理——例：A公司主管考核訓練課程2023/2/3——績效管理——4.7績效評估周期的確定所謂評估周期，就是指多長時間進行一次考核。從目前的績效考核實際情況來看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四種基本形態(tài)，此外，還有周考、日考等個別形態(tài)。2023/2/3——績效管理——考核周期的影響因素行業(yè)因素管理層級因素崗位類別因素考核指標類型因素2023/2/3——績效管理——管理層級因素基層管理者中層管理者高層管理者半年或一年或更長月度或季度月度或季度2023/2/3——績效管理——崗位類別因素營銷人員生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)員工售后服務(wù)人員技術(shù)人員一般為月度或季度，或先進行月度再進行季度考核強調(diào)質(zhì)量和交貨期，注重短期、及時的評價盡可能縮短周期2023/2/3——績效管理——崗位類別因素研發(fā)人員職能人員1、按項目階段概念階段-計劃階段-開發(fā)階段-驗證階段-發(fā)布階段-生產(chǎn)周期2、按時間周期3、不同的科研人員和團隊采用不同的考核方式和周期評價重點在于工作的過程行為而非工作的結(jié)果，考核周期適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄工作業(yè)績狀況，以月度考核為主。2023/2/3——績效管理——考核指標類型因素領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、客戶服務(wù)能力能力短期不能提高，以半年或一年為限數(shù)量指標、質(zhì)量指標、完成率、控制率短期業(yè)績指標積極性、協(xié)作性責任性、紀律性往往直接影響到工作的產(chǎn)出，考核周期應(yīng)該縮短業(yè)績指標能力指標態(tài)度指標2023/2/3——績效管理——設(shè)置考核周期的方法累積法：把若干個業(yè)績周期累積在一個月或者一個季度進行考核等同法：業(yè)績