組織理論基礎(chǔ)

組織理論基礎(chǔ)

三個不同視角及其融合華東理工大學(xué)商學(xué)院郭毅完成作業(yè)較好的同學(xué)姜豪、周蘭婷、曹思琪、胡凌菲、王卉0引言普研同學(xué)要學(xué)會無事生非

郭美美是“反腐功臣”，還不是？郭美美身上具備著《建黨偉業(yè)》里小鳳仙、“拉鏈門”里萊溫斯基、《潛伏》里翠萍的綜合素質(zhì)，以及上述三位不具備的IT素質(zhì)，在一個技術(shù)決定一切的時代，她學(xué)會了用微博，且果真決定了一切我深情地演繹了：

明明可以靠臉吃飯，偏偏要靠才華如何解釋？

除了無事生非，同學(xué)們還要學(xué)會關(guān)切人間今日話題

男女差異及其學(xué)科偏好男人的胡思亂想癥我是個剛大學(xué)畢業(yè)的男生。我性格比較溫和，有點偏內(nèi)向。追求完美。比較在意別人的看法。做事情總是考慮很多，總怕做錯或者讓別人不高興了。有時候總會把事情結(jié)果想的很糟糕。比如進(jìn)入一家公司工作，然后常會想著我會不會因為什么原因被解雇了，被解雇了回家多沒面子。。。有時候做決定也是，總是考慮很久，優(yōu)柔寡斷。我覺得我缺乏男人該有的膽識，說話聲音也不大，別人不高興我就會緊張。但是我不知道該怎么改？希望各位開導(dǎo)我下，萬分感謝PhysicsEnvyInscience,thetermphysicsenvyisusedtocriticizeatendency(perceivedorreal)ofsoftersciencesandliberalartstotrytoobtainmathematicalexpressionsoftheirfundamentalconcepts,asanattempttomovethemclosertohardersciences,particularlyphysicsSwordsmanEnvy

內(nèi)容第一章到第五章知識點組織及其研究意義理性系統(tǒng)視角的意義和特點自然系統(tǒng)視角的意義和特點開放系統(tǒng)視角的意義和特點要求了解三種視角對解釋現(xiàn)代組織及其運(yùn)作的貢獻(xiàn)了解理性視角對解釋現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)了解自然視角對解釋人、組織和環(huán)境關(guān)系的貢獻(xiàn)了解開放視角對解釋復(fù)雜性社會和組織的貢獻(xiàn)問題二十世紀(jì)到現(xiàn)在，社會和組織變化和發(fā)展趨勢的理性化過程及其作用自然系統(tǒng)視角對人際關(guān)系、組織內(nèi)協(xié)作關(guān)系、組織的制度化過程及其組織的整體化構(gòu)造解釋的演變開放系統(tǒng)視角對組織的系統(tǒng)化認(rèn)識和權(quán)變化認(rèn)識的差異三種理論的融合及其新的擴(kuò)展對解釋當(dāng)代組織變化和發(fā)展的意義一、組織起來社會和組織現(xiàn)象討論1：看上去總是悶悶的會計本科生和碩士生討論2：表達(dá)總是含含糊糊的企管本科生和碩士生怎樣歸結(jié)出相應(yīng)的組織和社會現(xiàn)象？對組織的認(rèn)知普遍性：廣泛、多樣和差異規(guī)范性：結(jié)構(gòu)、程序和規(guī)則術(shù)語性：等級、地位、權(quán)力、溝通、目標(biāo)、效率、效果、政策、績效、文化組織研究進(jìn)程首先，工業(yè)文明階段

——社會的層級制和社會進(jìn)步的動力，管理的效率化追求：微觀和中觀的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化其次，組織象征性階段

第一，現(xiàn)代大企業(yè)、大機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)，層級導(dǎo)致效率低下，開始出現(xiàn)有關(guān)結(jié)構(gòu)、功能的研究；第二，大工業(yè)下員工地位、反應(yīng)及其對產(chǎn)出影響、對員工的關(guān)切方式，等等再次，超越問題階段開始涉及較為抽象層次的研究：如決策行為研究——理性選擇或非理性決策最后，回歸本質(zhì)階段

整個管理學(xué)界和人文社科學(xué)界乃至科學(xué)界均面臨來自現(xiàn)實的挑戰(zhàn)組織性質(zhì)討論組織是有關(guān)現(xiàn)實和理論之兩個世界中都存在的人為之物。從表面上看，它似乎就是一個社會分工的產(chǎn)物。它更多是主觀的，是人們對客觀存在的認(rèn)知、思考、分析后的產(chǎn)物。它的興起、擴(kuò)展、衰退或消退，和主觀認(rèn)識和客觀存在相互作用和影響有關(guān)。組織研究的問題為什么不同行業(yè)組織有如此相似的結(jié)構(gòu)（組織趨同性）？為什么同樣行業(yè)的組織中會有不同形式的結(jié)構(gòu)和規(guī)模？什么樣的組織在影響人們的行為方式（集體行為）？如果人類社會是直線發(fā)展的，那為什么當(dāng)今社會上會有各時期各式各樣的組織并存？提供解釋事物間關(guān)聯(lián)的因果機(jī)制，這種機(jī)制不是決定性的、必然發(fā)生的，而是建立在概率基礎(chǔ)上的，在事物間經(jīng)常發(fā)生的，從邏輯與常識上能被推斷出的一種相關(guān)。因果關(guān)系不同于統(tǒng)計關(guān)系，經(jīng)過統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)的事物間關(guān)系被稱為統(tǒng)計相關(guān)，而組織理論的任務(wù)，是要發(fā)現(xiàn)造成統(tǒng)計關(guān)系背后的因果連帶及其可能存在的邏輯。組織研究要點人機(jī)關(guān)系學(xué)派和社會關(guān)系學(xué)派共性：目標(biāo)定義、資源分配、過程控制和協(xié)調(diào)差異：規(guī)模、形式、領(lǐng)域、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)、研究重點、導(dǎo)向和層面（心理、組織內(nèi)、生態(tài)群）組織研究的視角理性系統(tǒng)：目標(biāo)具體和高度正式化的集合體，獨(dú)特性和差異性自然系統(tǒng)：有助于實現(xiàn)多重利益和多重目標(biāo)的集合體開放系統(tǒng)：環(huán)境決定、支撐和滲透組織，相互依賴的活動和人員、資源和信息流的集聚學(xué)術(shù)研究的多元化

三種視角的存在原因范式（paradigm）實踐和觀念體系獨(dú)立且相互間推進(jìn)科學(xué)研究譜系的非連續(xù)性和交錯性當(dāng)代科學(xué)研究中的“盲人摸象”知識增長和開發(fā)能力有規(guī)律可循嗎？自然科學(xué)研究中

知識譜系（KnowledgePedigree）社會科學(xué)研究中的知識譜系管理理論的知識譜系：“叢林化”二、理性系統(tǒng)由理性系統(tǒng)發(fā)展的管理術(shù)語企業(yè)文化、社會責(zé)任、綠色經(jīng)營、風(fēng)險、不確定性、溝通、績效管理、招聘、培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)生涯、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個體和群體、團(tuán)隊認(rèn)知、高效團(tuán)隊、權(quán)變、控制、監(jiān)控、業(yè)務(wù)流程、資源計劃、價值鏈、作業(yè)成本----組織趨勢正式化：簡言之，就是能有效地減少人為因素干擾，或?qū)⑷藶橐蛩亟档阶畹?，使組織運(yùn)作不受所謂“英明領(lǐng)導(dǎo)”的干涉，而衡量領(lǐng)導(dǎo)是否成功或者英明的標(biāo)志是，他和他的團(tuán)隊是否在為此而努力具體化：目標(biāo)必須是可定義、可測、可考核事例：麥當(dāng)勞的效率麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗：三流的員工，二流的管理者，一流的流程我問：“你怎么做漢堡？”他說：“做飯得講流程，我們的漢堡怎么做？兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，1/3盎司番茄醬?！薄按蜃。?/8盎司，1/3盎司，這個沒有辦法量化了吧？”

“我早都想好你會這么問，我們有一把槍，擠一下1/8盎司，再擠一下1/3盎司。然后三片酸黃瓜、三片鮮黃瓜、20粒洋蔥碎?！獛ё撸冒b紙一包，全世界一個味?！?/p>

麥當(dāng)勞化最主要的元素

效率：用最理想的方式來完成某項作業(yè)可計算性：客觀的項目（如銷售量）必須能夠被量化，而非主觀的項目（如味道）可斷定性：標(biāo)準(zhǔn)化和均一化的服務(wù)控制：標(biāo)準(zhǔn)化和均一化的員工麥當(dāng)勞化的過程可以被簡述為：速食餐廳的準(zhǔn)則正逐漸支配著美國社會和世界其他地方越來越多的層面(Ritzer,1993:1)。麥當(dāng)勞化是理性化的再概念化指從傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)向理性思維和科學(xué)管理的過程。韋伯用官僚體制來表示這個社會變遷的方向，而里茲則認(rèn)為速食餐廳作為一個范式（paradigm）更具當(dāng)代代表性（Ritzer,2004:553）。泰勒法約爾14條原則企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)原理經(jīng)營職能和管理活動韋伯科層制五大基本特征專門化。作業(yè)根據(jù)工作類型和目的進(jìn)行劃分的，科學(xué)地劃分每一工作單元和強(qiáng)調(diào)刪除那些無用的重復(fù)工作，以及考慮到職能交叉的必要。各個成員將接受組織分配的活動任務(wù)，并按分工原則專精于自己崗位職責(zé)的工作。等級制。權(quán)威與責(zé)任都有明確的規(guī)定，職位按等級制的原則依次排列。部屬必須接受主管命令與監(jiān)督，上下級之間的職權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按等級劃定。規(guī)則化。每位成員都了解自己所必須履行的崗位職責(zé)及組織運(yùn)作的規(guī)范。所以說，科層制組織所采取的手段能最有效地實既定的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人一時產(chǎn)生的錯誤想法或已經(jīng)不再適用的程序，都不大可能危害組織的發(fā)展。非人格化。官員不得濫用其職權(quán)，個人的情緒不得影響組織的理性決策；公事與私事之間具有明確的界限；組織成員都按嚴(yán)格的法令和規(guī)章對待工作和業(yè)務(wù)交往，確保組織目標(biāo)的實施。技術(shù)化。組織成員憑自己所長和能力獲得工作機(jī)會，享受工資報酬。組織按成員的技術(shù)資格授予其某個職位，并根據(jù)成員的工作成績與資歷條件決定其晉升與加薪與否，從而促進(jìn)個人為工作盡心盡職，保證組織效率的提高。

西蒙有限理性“管理人”的價值取向和目標(biāo)往往是多元的，不僅受到多方面因素的制約，而且處于變動之中乃至彼此矛盾狀態(tài)；“管理人”的知識、信息、經(jīng)驗和能力都是有限的，他不可能也不企望達(dá)到絕對的最優(yōu)解，而只以找到滿意解為滿足。在實際決策中，“有限理性”表現(xiàn)為：決策者無法尋找到全部備選方案，也無法完全預(yù)測全部備選方案的后果，還不具有一套明確的、完全一致的偏好體系，以使它能在多種多樣的決策環(huán)境中選擇最優(yōu)的決策方案。有關(guān)決策的合理性理論必須考慮人的基本生理限制以及由此而引起的認(rèn)知限制、動機(jī)限制及其相互影響的限制。從而所探討的應(yīng)當(dāng)是有限的理性，而不是全知全能的理性；應(yīng)當(dāng)是過程合理性，而不是本質(zhì)合理性；所考慮的人類選擇機(jī)制應(yīng)當(dāng)是有限理性的適應(yīng)機(jī)制，而不是完全理性的最優(yōu)機(jī)制。人的生理限制及其可能選擇短時記憶的容量只有7+2項；從短時記憶向長時記憶存入一項需要5～10秒鐘；記憶的組織是一種表列等級結(jié)構(gòu)（類似于計算機(jī)的內(nèi)存有限，從內(nèi)存到外存的存取需要時間，以及計算機(jī)的儲存組織形式）。這些是大腦加工所有任務(wù)的基本生理約束。正是這種約束，使思維過程表現(xiàn)為一種串行處理或搜索狀態(tài)（同一時間內(nèi)考慮的問題是有限的），從而也限制了人們的注意廣度（選擇性注意）以及知識和信息獲得的速度和存量。與此相適應(yīng)，注意廣度和知識范圍的限制又引起價值偏見和目標(biāo)認(rèn)同（類似于無知和某種目的意識所產(chǎn)生的宗教或信仰），而價值偏見和目標(biāo)認(rèn)同反過來又限制人們的注意廣度和知識信息的獲得（類似于宗教或信仰對科學(xué)和經(jīng)驗事實的抵制和排斥）。西蒙決策理論的核心思想人類行為理性的極端：

1.人類的認(rèn)知活動都?xì)w因于情感的支配。西蒙強(qiáng)調(diào)，組織成員的行為如果不是完全理智的，至少在很大程度上是符合理性的，情感的作用并不支配人的全部。

2.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，賦予了人類無所不知的理性。在經(jīng)濟(jì)人的觀察角度下，似乎人類能夠擁有完整、一致的偏好體系，讓他始終可以在各種備選方案之中進(jìn)行選擇。西蒙指出，單一個體的行為不可能達(dá)到完全理性的高度，因為他必須考慮的備選方案的數(shù)量太大，評價備選方案所需要的信息太多。

3.事實上，現(xiàn)實中的任何人不可能掌握全部信息，也不可能先知先覺，決策者只能通過分析研究，預(yù)測結(jié)果，決策者也只能在考慮風(fēng)險和收益等因素的情況下做出自己較為滿意抉擇。人類行為是理性的，但不是完全理性，理性是有限的。滿意型決策代替最優(yōu)型決策。所謂滿意，是指決策只需要滿足兩個條件即可：一是有相應(yīng)的最低滿意標(biāo)準(zhǔn)，二是策略選擇能夠超過最低滿意標(biāo)準(zhǔn)改變世界的機(jī)器

當(dāng)代企業(yè)組織的理性系統(tǒng)構(gòu)造精益不僅僅是一個方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個思想，一種管理的理念綜合了單件生產(chǎn)方式與大批量生產(chǎn)方式的優(yōu)點，在降低成本保持質(zhì)量的同時能做到彈性生產(chǎn)生產(chǎn)方式的演化單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)精益生產(chǎn)起源：歐洲時間：一戰(zhàn)前代表：P&L起源：美國時間：一戰(zhàn)后代表：福特創(chuàng)始人：亨利.福特阿爾弗萊德.斯隆起源：日本時間：二戰(zhàn)后代表：豐田創(chuàng)始人：豐田英二大野耐一精益生產(chǎn)方式前的兩種生產(chǎn)方式單件生產(chǎn)

高度熟練的工人，簡單、通用的工具來制造顧客所要求的產(chǎn)品；每次只生產(chǎn)一件大量生產(chǎn)

精通某一領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計產(chǎn)品，非熟練與半熟練工人、昂貴的專用設(shè)備生產(chǎn)問題成本高昂產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性與穩(wěn)定性沒有保障技術(shù)革新少產(chǎn)品品種少，單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品難以適應(yīng)市場需求設(shè)備專門化程度高，更換成本大可能引起大量過剩的浪費(fèi)現(xiàn)象雇員對工作方法感到厭煩優(yōu)點精心訂制的，豪華，獨(dú)一無二規(guī)范化生產(chǎn)---有統(tǒng)一計量系統(tǒng)，零件具有互換性成本低廉---生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品品質(zhì)提高，方便客戶---任何人都能駕駛和維修精益生產(chǎn)方式的要素Part1Part2Part3Part4Part5管理工廠汽車設(shè)計

協(xié)作配套用戶關(guān)系管理精益企業(yè)案例對比經(jīng)典的大量生產(chǎn)方式通用公司的弗雷明漢廠經(jīng)典的精益生產(chǎn)方式豐田公司的高岡廠廠房面積大，以應(yīng)付汽車返修和為保證均衡生產(chǎn)所需的大量庫存總裝線旁的通道上擠滿非直接生產(chǎn)工人每一工位旁有成堆的庫存工作量分配不均勻，有的跑動趕節(jié)奏，有的卻看報吸煙缺陷零件隨便扔進(jìn)垃圾箱不論什么理由只有廠長才能停線線尾的工作場地上堆滿有缺陷的成品車工人們“無精打采”廠房面積盡可能小，便于工人見面對面交流通道上沒有人，每位工人都對車子進(jìn)行增值工作每一工位旁只有不到一小時的儲備工作量比較均衡，每位工人的工作節(jié)奏大致相同缺陷零件立即送質(zhì)控室出現(xiàn)問題，每位工人能拉動繩索使全線停止沒有返修面積工人們的勞動目的性很強(qiáng)VS指標(biāo)對比內(nèi)容>>主要內(nèi)容

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠每車總裝工時修正后的每車總裝工時每百輛車總裝缺陷數(shù)每車占總裝面積平均零件庫存40.7311308.12周18.016454.82小時精益生產(chǎn)組織的關(guān)鍵點真正精益工廠的兩個關(guān)鍵組織特點如果一個公司打算獲得高效益，采用高技術(shù)工序自動化之前，應(yīng)該先把精益的組織搞好

將增值工作全部轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)線上的工人身上檢測缺陷系統(tǒng)能及時發(fā)現(xiàn)問題并找到最終原因工藝性是有利于工廠的高業(yè)績表現(xiàn)復(fù)雜程度最高的工廠反而具有最高的生產(chǎn)率和品質(zhì)《改變世界的機(jī)器》帶來了什么？

第一次第一次第一次將精益生產(chǎn)方式向人們做了詳細(xì)的描述和介紹將精益生產(chǎn)方式與100年來對西方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生決定影響的“大批量生產(chǎn)方式”相提并論宣布精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對人類社會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響后續(xù)的發(fā)展精益生產(chǎn)方式由經(jīng)驗變成正式理論。總結(jié)出精益生產(chǎn)方式的5個基本原則

將精益方式擴(kuò)大到制造業(yè)以外的所有領(lǐng)域帶來企業(yè)管理方式變革美國聯(lián)合技術(shù)公司ACE管理精益六西格瑪管理通用汽車的競爭制造系統(tǒng)…作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用精益建筑、精益服務(wù)、精益醫(yī)保、精益軟件開發(fā)、精益政府….1231996年《精益思想》與企業(yè)實際相結(jié)合跨出制造業(yè)，廣泛傳播精益創(chuàng)業(yè)先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后通過不斷的學(xué)習(xí)和有價值的用戶反饋，對產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代優(yōu)化，以期適應(yīng)市場精益創(chuàng)業(yè)提到的三個主要工具是：“最小可用品”、“客戶反饋”、“快速迭代”。精益創(chuàng)業(yè)實例分析

你對建材大賣場的看法如何？新房裝修后，你的體會是---如果你恨一個人，就讓他去裝修如果你事后知道，廠商的讓利底線是30%，而你最多拿到了10%，你的感受是---？如果你現(xiàn)在知道，廠商即使讓利了40%，還能有30%空間，你的感受是---？消費(fèi)者主權(quán)時代的競爭齊家網(wǎng)全國砍價師集錦——今天的價格你說了算.flv為了家的夢想齊家網(wǎng)首席執(zhí)行官鄧華金120519高清_標(biāo)清.flv讓顧客購買和裝修像喝茶一樣輕松！

齊家網(wǎng)/推薦書目三、自然系統(tǒng)霍桑實驗1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系；2、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；

3、關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率?；羯嶒炈碾A段的發(fā)現(xiàn)照明：當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來待遇：不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚

訪談：要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進(jìn)行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事獎勵：實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量

巴納德

企業(yè)是一個社會協(xié)作系統(tǒng)

組織是由人的活動或效力即人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)組織是一個更大的協(xié)作系統(tǒng)的一個組成部分，但兩者揉合在一起時有時界限不太明確特點組織是一個系統(tǒng)，即按照一定方法進(jìn)行調(diào)整的人的活動和行為的相互關(guān)系系統(tǒng)組織是動態(tài)和發(fā)展的，當(dāng)系統(tǒng)中的一個部分與其他部分的關(guān)系發(fā)生變化時，作為整體的組織也要發(fā)生變化組織工作決不僅僅限于通常所謂的“組織內(nèi)部”，“內(nèi)部”協(xié)作關(guān)系與“外部”協(xié)作關(guān)系同等重要物質(zhì)子系統(tǒng)人員子系統(tǒng)組織社會子系統(tǒng)管理者和工作人員組成的集團(tuán)一個協(xié)作系統(tǒng)與其他協(xié)作系統(tǒng)交換效用的系統(tǒng)機(jī)械設(shè)備、材料等物質(zhì)手段的系統(tǒng)良好的溝通明確的共同目標(biāo)

組織三要素協(xié)作的意愿1.以組織中各個部門的具體目標(biāo)來闡明組織的共同目標(biāo)；2.并使之相互協(xié)調(diào)

1.招募選聘，促使人們與組織建立協(xié)作關(guān)系（對組織產(chǎn)生興趣）2.建立合理的激勵監(jiān)控機(jī)制，促使成員提供恰當(dāng)數(shù)量質(zhì)量的服務(wù)（加入組織）主要體現(xiàn)為建立一個管理人員組織；1.確定和闡明管理人員的職務(wù)（組織構(gòu)造——組織職位的確定）2.找到合適的人員來擔(dān)任這些職務(wù)（人員配備——經(jīng)理人員與一般管理人員）建立并維持一套信息傳遞系統(tǒng)

促使組織中的每個人都能作出重要貢獻(xiàn)闡明并確定本組織的目標(biāo)

（1）組織存在和發(fā)展的關(guān)鍵在于使組織成員獲得一種貢獻(xiàn)與滿足之間的平衡貢獻(xiàn)：指組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的工作或付出的代價；組織成員的滿足：來自于組織為成員提供的誘因，即能夠滿足成員的個人動機(jī)或需要的東西；貢獻(xiàn)與誘因這二者要達(dá)到平衡，組織就可以生存和發(fā)展，否則就會衰弱或消亡。（2）誘因可以是多種多樣的：經(jīng)濟(jì)的與非經(jīng)濟(jì)的（3）組織的平衡是不穩(wěn)定的A外部環(huán)境惡化造成誘因來源不足；B組織成員的需求標(biāo)準(zhǔn)總在慢慢提高，由此破壞平衡；C組織必須通過不斷地發(fā)展壯大來增加組織所掌握的誘因.她是偉大的管理學(xué)先知沖突與差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，我想我們應(yīng)該對其加以利用，讓它為我們工作，而不是對它進(jìn)行批判。將雙方的要求整合起來，這意味著我們找到了一種解決方法，使得雙方的要求都得到滿足，沒有任何一方需要犧牲。我討論的既非是什么，很大程度上也不是應(yīng)該是什么，而是可能是什么推薦書目人際關(guān)系學(xué)派和組織行為著作四、開放系統(tǒng)

影響組織成員滿意度和公民性的原因系統(tǒng)論貝塔朗菲（1901～1972），美籍奧地利生物學(xué)家，一般系統(tǒng)論和理論生物學(xué)創(chuàng)始人，50年代提出抗體系統(tǒng)論以及生物學(xué)和物理學(xué)中的系統(tǒng)論，并倡導(dǎo)系統(tǒng)、整體和計算機(jī)數(shù)學(xué)建模方法和把生物看作開放系統(tǒng)研究的概念，奠基了生態(tài)系統(tǒng)、器官系統(tǒng)等層次的系統(tǒng)生物學(xué)研究系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。貝塔朗菲強(qiáng)調(diào)，任何系統(tǒng)都是一個有機(jī)的整體，它不是各個部分的機(jī)械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)他用亞里斯多德的“整體大于部分之和”的名言來說明系統(tǒng)的整體性，反對那種認(rèn)為要素性能好，整體性能一定好，以局部說明整體的機(jī)械論的觀點耦合齒輪相互嚙合在一起，協(xié)同工作，共同完成某項任務(wù)。在這樣的齒輪組中，如果有一個齒輪出了問題，就可能會影響到整個齒輪組的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

伴隨著工業(yè)級應(yīng)用的規(guī)模越來越龐大，對象之間的依賴關(guān)系也越來越復(fù)雜，經(jīng)常會出現(xiàn)對象之間的多重依賴性關(guān)系。對象之間耦合度過高的系統(tǒng)，必然會出現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的情形。可靠性產(chǎn)品、系統(tǒng)在規(guī)定條件下，規(guī)定的時間內(nèi)，完成規(guī)定功能的能力產(chǎn)品可以泛指任何系統(tǒng)、設(shè)備和元器件。產(chǎn)品可靠性定義的要素是三個“規(guī)定”：“規(guī)定條件”、“規(guī)定時間”和“規(guī)定功能”可靠性包含了耐久性、可維修性、設(shè)計可靠性三大要素TQCTQC管理組織管理的技術(shù)——系統(tǒng)工程

系統(tǒng)學(xué)的任務(wù)在于從組成系統(tǒng)的單元的性能和相互作用推導(dǎo)出整個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（有序化）及功能。發(fā)展系統(tǒng)科學(xué)基本理論，需要從各相關(guān)學(xué)科的發(fā)展中去綜合、抽象和提煉除了需要從系統(tǒng)工程實踐以及運(yùn)籌學(xué)、控制論、信息論等這些系統(tǒng)科學(xué)體系內(nèi)的技術(shù)科學(xué)去提煉、概括以外，還需要從自然科學(xué)中的物理學(xué)、化學(xué)、生物學(xué)等學(xué)科中汲取素材，特別是與系統(tǒng)的演化與協(xié)同有關(guān)的自組織理論、非線性系統(tǒng)動力學(xué)、超循環(huán)理論等，它們都揭示了許多的系統(tǒng)規(guī)律“錢學(xué)森之問”源于系統(tǒng)性原因？2005年7月29日，錢學(xué)森曾向溫家寶總理進(jìn)言：“現(xiàn)在中國沒有完全發(fā)展起來，一個重要原因是沒有一所大學(xué)能夠按照培養(yǎng)科學(xué)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造人才的模式去辦學(xué)，沒有自己獨(dú)特的創(chuàng)新的東西，老是‘冒’不出杰出人才。這是很大的問題?！被煦缋碚摚–haosTheory）

一切事物的原始狀態(tài)，都是一堆看似毫不關(guān)聯(lián)的碎片，但是這種混沌狀態(tài)結(jié)束后，這些無機(jī)的碎片會有機(jī)地匯集成一個整體初始條件十分微小的變化，經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅復(fù)雜性科學(xué)(ComplexityScience)

以復(fù)雜性系統(tǒng)為研究對象，以超越還原論為方法論特征，以揭示和解釋復(fù)雜系統(tǒng)運(yùn)行規(guī)律為主要任務(wù)，以提高人們認(rèn)識世界、探究世界和改造世界的能力為主要目的的一種“學(xué)科互涉”(inter—disciplinary)的新興科學(xué)研究形態(tài)特征：——非線性：隨著思維范式由線性(原子論、還原論)向非線性(系統(tǒng)論)的轉(zhuǎn)變，對自然和社會的本來面目的認(rèn)識就更加深刻——不確定性：客觀、主觀、過程、博弈和突變不確定性——自組織性：無需外界特定指令就能自行組織、自行創(chuàng)生、自行演化，能夠自主地從無序走向有序，形成有結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)——涌現(xiàn)性：系統(tǒng)整體具有而部分或者部分和所不具有的屬性、特征、行為、功能等特性“大機(jī)器時代”

“系統(tǒng)觀”經(jīng)典物理學(xué)還原論和簡化論

解析思維方式

“系統(tǒng)時代”

系統(tǒng)科學(xué)

……+擴(kuò)展論和整體論系統(tǒng)思維方式

還原論與簡化論整體組分整體還原演繹推理分析由分析性向整體性轉(zhuǎn)化過去的三個世紀(jì)以來，西方科學(xué)思想的主要傾向是還原論。的確，‘分析’這個詞在最廣泛的范圍中被使用，這種情況也清楚的顯明，科學(xué)家習(xí)慣上是毫無懷疑地把一個問題拿來進(jìn)行分解，然后再解決它的。但是，有些問題只能通過綜合才能解決。它們在性質(zhì)上是綜合或‘整體的’擴(kuò)展論和整體論直覺思維

對一個問題未經(jīng)逐步分析，僅依據(jù)內(nèi)因的感知迅速地對問題答案作出判斷，猜想、設(shè)想，或者在對疑難百思不得其解之中，突然對問題有“靈感”和“頓悟”，甚至對未來事物的結(jié)果有“預(yù)感”“預(yù)言”擴(kuò)展論環(huán)境相互依賴的自我觀

整體論涌現(xiàn)取譬隱喻的直覺

第五項修煉

復(fù)雜系統(tǒng)中的組織能力提升從長遠(yuǎn)來看，組織唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就是比對手更好更快的學(xué)習(xí)能力公司如何通過采用學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學(xué)習(xí)障礙”。在學(xué)習(xí)型組織中，新型的、擴(kuò)展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學(xué)習(xí)如何開創(chuàng)自己真心向往的成就

現(xiàn)實和目標(biāo)總是存在差距一般的規(guī)劃無法解決問題組織的成長取決于學(xué)習(xí)能力的高低“吸收知識、獲得信息”是學(xué)習(xí)的理解誤區(qū)人們的片段而局部的思考方式及由其所產(chǎn)生的行動影響了個人和組織有效的學(xué)習(xí)能力，造成了切割而破碎的世界，喪失了群己的一體感，局限了人們解決問題的能力通過學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我；通過學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個世界及我們與它的關(guān)系，擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量組織學(xué)習(xí)的七個智障相互指責(zé)局限思考?xì)w罪于外缺乏整體思考的主動積極性專注于個別事件不能覺察漸進(jìn)變化的威脅經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺管理團(tuán)隊的迷思拒絕調(diào)崗美國車－日本車明爭暗斗熟練的無能鼠目寸光魯莽行事－今天不做，明天就會后悔就事論事從小朋友的吵架到關(guān)注“事件”小富即安第五項修煉自我超越心智模式共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考第二項修煉：心智模式第四項修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)第一項修煉：自我超越第三項修煉：共同愿景第五項修煉：系統(tǒng)思考系統(tǒng)的“補(bǔ)償性反饋”尋找小而有效的杠桿解系統(tǒng)的不可分割性今日的問題來自昨日的解欲速則不達(dá)系統(tǒng)的滯延反應(yīng)為何要系統(tǒng)思考？為什么要系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考的特征從看部分轉(zhuǎn)為看整體從線段思維轉(zhuǎn)為環(huán)形思維…從把人看作無助的反應(yīng)者轉(zhuǎn)為改變現(xiàn)實的主動者從只是對現(xiàn)狀做出反應(yīng)轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來從處理“細(xì)節(jié)復(fù)雜”轉(zhuǎn)為處理“動態(tài)復(fù)雜”看見整體的修煉系統(tǒng)思考的效果關(guān)鍵是看出問題的“杠桿點”使得我們使得我們藝術(shù)縱觀全局，把握重點。看見樹木又見林?？创┍澈笠鹱兓慕Y(jié)構(gòu)。即看出可以引起結(jié)構(gòu)重要且持久改善的點，以便能以小而專注的運(yùn)用，創(chuàng)造最大的力量。系統(tǒng)思考以系統(tǒng)的整體觀點來考察問題。

著作推薦

K:\組織理論\觀察事物的三種視角.doc開放系統(tǒng)視野下的環(huán)境對組織影響未來的危險沖突可能會在西方的傲慢、伊斯蘭國家的不寬容和中國的武斷的相互作用下發(fā)生

人類通過區(qū)別他者來確立自我的認(rèn)同，例如區(qū)別東方來認(rèn)同西方，區(qū)別美洲來認(rèn)同歐洲，區(qū)別他國來認(rèn)同本族，直到區(qū)別男性來認(rèn)同女性。只要這種心理存在，人類難以認(rèn)同以單一文明為標(biāo)準(zhǔn)的普世價值品位、道德、智能，是文化積累的總和

文化其實體現(xiàn)在一個人如何對待他人、對待自己、如何對待自己所處的自然環(huán)境。在一個文化厚實深沉的社會里，人懂得尊重自己———他不茍且，因為不茍且所以有品位；人懂得尊重別人———他不霸道，因為不霸道所以有道德；人懂得尊重自然———他不掠奪，因為不掠奪所以有永續(xù)的智能。美國如何處置行將戰(zhàn)敗的日本國？

魯思·本尼迪克特與“菊花與刀”現(xiàn)在，無人不感到美國與日本在文化上的根深蒂固的差異。我們甚至出現(xiàn)這種關(guān)于日本的說法：凡是我們干的，他們就一定反其道而行之。一個研究者如果相信這種說法，而簡單地認(rèn)為，根本不可能了解那種民族，這當(dāng)然是危險的（1943-1944）。將負(fù)值轉(zhuǎn)化為正值

理解文化差異性的立場人類學(xué)者根據(jù)自己的經(jīng)驗充分證明，即使最離奇的差異也不會妨礙研究者對它的理解。人類學(xué)家比其他社會科學(xué)家能夠更好地把差異作為一種‘正值’即有用的資料來利用，而不是看作‘負(fù)值’。對他所研究的部落的生活方式，任何東西他都不會視為當(dāng)然......（1946）

Z理論Z理論特征日本企業(yè)成功的秘訣是日本的企業(yè)組織和文化，這種企業(yè)文化的核心是重視人的因素。Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，美國企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究日本的企業(yè)文化并從中學(xué)習(xí)，這種文化主要由信任、微妙性和親密性所組成，它們對于提高勞動生產(chǎn)率很重要。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作，可以使企業(yè)內(nèi)的部門作出犧牲以顧全企業(yè)整體的利益，關(guān)心企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。人與人之間的關(guān)系既復(fù)雜又微妙，微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團(tuán)隊，增強(qiáng)勞動率。強(qiáng)迫命令不會有微妙性，微妙性一旦喪失，勞動生產(chǎn)率就會下降。德國文化對德國企業(yè)文化的影響

相互尊重但不親密，公司內(nèi)部人們見面可以禮貌的說“你好”但并沒有更加親密的交往，難得親近私人空間很重要，工作和私人生活完全分開。對于德國人來說工作就是工作，私人生活就是私人生活

嚴(yán)謹(jǐn)有條不紊。所有的事情都有綱目，他們一定會按照條條框框去進(jìn)行應(yīng)有的程序啟發(fā)人們革新。德國自稱創(chuàng)意之國。所以公司里到處都有鼓勵人們創(chuàng)新，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的標(biāo)語陰陽觀陰陽對立即指世間一切事物或現(xiàn)象都存在著相互對立的陰陽兩個方面，如上與下、天與地、動與靜、升與降等，其中上屬陽、下屬陰，天為陽、地為陰，動為陽、靜為陰，升屬陽、降屬陰對立