2020年10月自考《市場營銷理論與實(shí)務(wù)》 案例庫

《市場營理論與實(shí)務(wù)案例庫一、市環(huán)境分析泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣歷史，最久的航空公司，也是美國國家航運(yùn)業(yè)的化身。1980初泛美航空公司是全美第三大航空公司，職工達(dá)3萬多人，擁130多架型號(hào)的飛機(jī),航線遍及五大洲多個(gè)國家的100多個(gè)城市。20紀(jì)代末期開始，世界航空業(yè)競爭日趨激烈加之世界經(jīng)濟(jì)不景氣，交通量減少以及燃料價(jià)格上漲等原因，泛美航空公司陷人財(cái)務(wù)困難。僅1981～1982年間,泛美累虧損就達(dá)10億美元之巨公司在紐約華爾街證券交易所的股票每股從年的美元降到1981年的2.5美元。巨額虧損迫使泛美航空公司不得不5億美元賣掉下屬的大陸酒店連鎖系統(tǒng)，以解決財(cái)務(wù)困境。由于處境惡化，該公司總經(jīng)理威廉·西衛(wèi)爾被迫l981年引咎辭職1982年伊始，艾克爾出任泛美航空公司總裁。但是艾克爾并沒有采取什么實(shí)質(zhì)性的措施，只是對外要求債權(quán)人允許該公司延付貸款及其利息，對內(nèi)也只是開源節(jié)流。這種平淡無奇的經(jīng)營決策，根本無法挽救瀕于危難之中的泛美航空公司。在此之際，泛美航空公司在機(jī)型的選擇上，僅憑自我直覺，錯(cuò)選了機(jī)型，使公司的競爭力受損。早在70年代，泛美航空公司就著手淘汰機(jī)隊(duì)中陳舊而且費(fèi)油的波音客機(jī)。當(dāng)時(shí)，與波音機(jī)的載客容量，續(xù)航力相當(dāng)?shù)耐愋蜋C(jī)種幾乎還沒有問世，泛美航空公司決策層沒有征求有關(guān)一專家的意見，僅在直觀上進(jìn)行了粗略的比較，就選擇了美洛克希德公司改良的L1105-500型三引擎寬體飛機(jī)。1980年以后，這種L1150-500三引擎寬體客機(jī)逐漸代替了波音707客機(jī)，成為泛航空公司機(jī)隊(duì)中的主機(jī)，但就在這個(gè)時(shí)候，與波音機(jī)性能相似且更先進(jìn)的其他新型飛機(jī)也紛紛上市。泛美航空公司的競爭力因此而大打折扣。1983，洛克希德公司宣布停止制造各型飛機(jī)，艾克爾領(lǐng)導(dǎo)下的泛美航空公司的飛機(jī)的維修立即成為難題，過不了幾年，這種飛機(jī)就將成為一堆廢鐵。泛美航空公司為了爭奪國內(nèi)航線，領(lǐng)導(dǎo)層又投資購買了國家航空公司，這樣又帶進(jìn)了一批DC10-30型飛機(jī)為了使公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化艾克爾不惜花10億美元巨款購買了西歐空中客車公司制造的A300型飛機(jī)，同時(shí)，又出售和交換了一批飛機(jī)，這樣公司共擁5個(gè)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的10多個(gè)不同的機(jī)種，無形地增加了飛行成本。一位泛美航空公司離職職員形容艾克爾開辟一條新航線時(shí)說克爾僅僅與路線規(guī)員小談片刻，立刻決定是否飛行這條航線，財(cái)務(wù)部門的計(jì)劃、操作部門的機(jī)員安排等根本不在他的考慮范圍之內(nèi)，所以造成泛美一片混亂美航空公司過去在美國民航局的控制下，一直經(jīng)營著大規(guī)模的海外航運(yùn)業(yè)務(wù)從沒被批準(zhǔn)經(jīng)營美國國內(nèi)的航運(yùn)業(yè)務(wù)公司雖經(jīng)多年努力，但由于在華盛頓的政客勢力不足而未有結(jié)果年代初美航空公司通過向各債權(quán)人告貸，收購了國家航空公司，從而取得了國家航空公司在美國境內(nèi)的航線和航權(quán)。正當(dāng)泛美得意洋洋之時(shí)，美國政府突然宣布解除對美國國內(nèi)航空市場幾十年來的管制，開放天空，讓各航空

公司去自由競爭。這樣，美國國內(nèi)的航空公司不費(fèi)任何代價(jià)，輕而易舉地取得了國內(nèi)航線的營運(yùn)權(quán)。更為糟糕的是，解除國內(nèi)航空禁令后，泛美航空公司又無力與其他航空公司競爭。泛美航空公司由于歷史悠久，有大量年資頗高的職員長期享受高薪和高福利，合并國家航空公司后，艾克爾又慷慨地讓國家航空公司的職員增加薪金，與泛美航空公司職員享受同等待遇。加之泛美航空公司機(jī)型復(fù)雜，飛行成本偏高，完全失去了競爭能力。1983年，由于世界石油價(jià)格下降，美國經(jīng)濟(jì)也開始復(fù)蘇，泛美航空公司經(jīng)營狀況雖有一定改善，但這是偶然因素所致，繼之而來的是1984年的勞資糾紛，給公司造成7000萬美元的損失。這時(shí)，美國國內(nèi)市場惡性削價(jià)競爭又卷土重來，使得泛美航空公司的股票每股降至4美元。在這種逆境下，長期積累下來的虧損如不設(shè)法彌補(bǔ)，則公司將會(huì)倒閉1985年4月，美國聯(lián)合航空公司以美元的巨款，購買了泛美航空公司在太平洋地區(qū)的航線和航權(quán)，以及飛行在這些航線上的18客機(jī)實(shí)際上這些航線是有利可圖的但泛美航空公司為了解救燃眉之急不得不忍痛割愛至此泛美航空公司正式撤離了它苦心經(jīng)營20年的遠(yuǎn)東黃金市場。此后，泛美航空公司節(jié)節(jié)敗退，潰不成軍。年終于宣告破產(chǎn)。思考：☆分析泛美航空公司的營銷環(huán)境，找出使其破產(chǎn)的原因☆假如是你該采取哪些措施將泛美航空公司帶出困境二、市調(diào)查與預(yù)測1數(shù)據(jù)來源人們總以為商業(yè)情報(bào)是鎖在竟?fàn)帉κ值谋ｋU(xiǎn)柜里的，其實(shí)有關(guān)竟?fàn)帉κ值拇蟛糠仲Y料都是可以從公開的媒體和各種資料上獲得的。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都不可能完全地封鎖自己，除非他不銷售產(chǎn)品、不對外宣傳，而他的任何一個(gè)“行動(dòng)”，總會(huì)有一些“預(yù)兆”，只要經(jīng)營者掌握了這個(gè)規(guī)律能夠洞悉市場變化勝于千里之外了萬訊剪報(bào)是一份關(guān)注這些“行動(dòng)”“預(yù)兆”的期刊?！度f訊剪報(bào)》是北京九洲萬訊科技發(fā)展有限公司主辦的期刊，是一本匯編了全國400多種報(bào)紙的信息資料，分為金融、財(cái)經(jīng)、機(jī)械、汽車、交通、電器、招商引資、房地產(chǎn)、企業(yè)文化、競爭戰(zhàn)略等30種類別，班蓋了大部分行業(yè)。每類剪報(bào)一周一期，全年52，每期約有50個(gè)頁碼，用戶可以隨時(shí)訂閱。某公司經(jīng)理是《萬訊剪報(bào)》的用戶，對為什么要訂《萬訊剪報(bào)》，他回答說：我的職責(zé)是開拓市場要拓展市場就必須了解市場信息和競爭對手的情況這些資料從哪兒來呢?報(bào)紙是一個(gè)重要的渠道。我曾經(jīng)專門招聘了一個(gè)信息員，讓她每天從公司訂的十余種報(bào)紙中搜集有用的資料。不說她搜集的資料是否全面，單單算一下每年的基本投人—每月800元工資和一年幾千元的訂報(bào)費(fèi)，至1萬多塊錢。現(xiàn)在我訂的這份剪報(bào)，一年訂費(fèi)只1800元，而且這些資料是從上百份報(bào)紙上剪下來的專題報(bào)道，當(dāng)然劃算。目前北京九洲萬訊科技發(fā)展有限公司的會(huì)員有多位其中南方的客戶明顯多于北方；咨詢公司、廣告公司的訂戶比其他行業(yè)的企業(yè)多。有一次，美國麥肯·光明廣告有限公司委托該公司跟蹤彩電行業(yè)的情況，而《萬訊剪報(bào)》只有家電類的專題剪報(bào)，于是公司經(jīng)理讓剪

報(bào)員在遇到有關(guān)彩電的報(bào)道時(shí)復(fù)印一式兩份，一份用于常規(guī)剪報(bào)，另一份則匯總成一冊專門的彩色行業(yè)剪報(bào)，為客戶了解競爭對手、制訂銷售策略提供了便利。當(dāng)然，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)收集的信息進(jìn)行行業(yè)分析和預(yù)測。報(bào)紙上的信息如果不加整理和分析，即使訂一年的剪報(bào)也沒什么用處。思考：☆九洲萬訊科技發(fā)展有限公司的做法對搜集公開情報(bào)有什么好處？有什么不足？☆除利用九洲萬訊公司外，搜集二手資料還有哪些途徑？2可口可樂與事可樂（1）可口可樂與百事可樂的較量——百事以口味取勝20世紀(jì)70年代中期以前，口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占有率一度達(dá)到80%。然而，70代中后期，它的老對手百事可樂迅速崛起，，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年后，這個(gè)差距更縮小到，微乎其微。百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂進(jìn)行口味對比。請毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒有貼任何標(biāo)志的可口可樂與百事可樂，同時(shí)百事可樂公司將這一對比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場直播。結(jié)果是，有八成的消費(fèi)者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增，百事以口味取勝。（2）耗資數(shù)百萬美元的口味測試——跌入調(diào)研陷阱對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地1982年為找出可口可樂衰退的真正原因可口可樂決定在全國10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)查。其設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂的口味如何？想試一試新飲料嗎？可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費(fèi)者對其口味的評價(jià)并征詢對新可樂口味的意見。結(jié)果顯示，多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可樂?？煽诳蓸返臎Q策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在正式推向市場之前，花費(fèi)數(shù)百萬美元在13個(gè)城市中進(jìn)行了口味測，邀請了近人品嘗無標(biāo)簽的新/老可口可樂。結(jié)果讓決策者們更加放心，六成的消費(fèi)者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。（3）背叛美國精神——新可樂計(jì)劃以失敗告終可口可樂不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可樂上市，可口可樂還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。19854月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名?？雌饋硪磺许樌?，剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可樂。對于這些消費(fèi)者來說傳統(tǒng)配方意味著一種傳統(tǒng)的美國精神放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛

美國精神只有老可口可樂才是真正的可樂的顧客甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂。每天，可口可樂公司都會(huì)收到來自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國人視為驕傲的“老可口可樂僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂的新可樂計(jì)劃就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了年時(shí)間，數(shù)百萬美元進(jìn)行市場調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點(diǎn)——對于可口可樂的了消費(fèi)者，尤其是老消費(fèi)者而言，口味并不是最主要的購買動(dòng)機(jī)。對于美國的消費(fèi)者，尤其是老消費(fèi)者來說，傳統(tǒng)配方的可口可樂背后承載著一種傳統(tǒng)的美國精神，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國精神，這是新可樂調(diào)研計(jì)劃失敗的主要原因。問題：從此次兩者的較量中總結(jié)市場調(diào)研的注意事項(xiàng)。三、消者行為分析一碗豆?jié){、兩根炸油條是三頓美餐中的第一餐，這是長期以來許多中國人形成的飲食習(xí)慣。豆?jié){，以大豆為原料，是豆腐作坊的副產(chǎn)品，在中國已有兩千多年的歷史。它的形象與可樂、牛奶相比，渾身上下冒著“土氣以前喝它的人也多是老百姓。但是現(xiàn)在，豆?jié){在美國、加拿大、澳大利亞等國的超級(jí)市場上都能見到，與可樂、七喜、牛奶等國際飲品并列排放，且價(jià)高位重，有形有派。當(dāng)然，它改了名，叫維他奶。豆?jié){改名維他奶，是香港一家有50年歷史的豆品公司為了將街坊飲品變成一種國際飲品，順應(yīng)不斷變化的價(jià)值和現(xiàn)代人的生活形態(tài)，不斷改善其產(chǎn)品形象而特意選擇的他”來自拉丁文Vita，英文其意為生命、營養(yǎng)、活力等，而舍“漿”取“奶自英語soybeanmilk(豆奶，即豆?jié){的概念。50年前，香港人的生活不富裕，營養(yǎng)不良，各種疾病很普遍。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)維他奶的用意，就是要為營養(yǎng)不良的人們提供一種既便宜又有營養(yǎng)價(jià)值的牛奶代用品—一種窮人的牛奶。在以后20年中，一直20世紀(jì)70年代初期，維他奶都是以普通大眾的營養(yǎng)飲品這個(gè)面貌出現(xiàn)的，是一個(gè)“廉價(jià)飲品”的形象?？墒堑搅?0年代，香港人的生活水平大大提高，營養(yǎng)對一般人來說并不缺乏，人們反而擔(dān)心營養(yǎng)過多的問題。如果此時(shí)還標(biāo)榜“窮人的牛奶那么喝了不就掉價(jià)了?難怪豆品公司的職員發(fā)現(xiàn)，在馬路邊的汽水?dāng)偳埃绕貏e是外國汽水的人喝起來“大模大樣十分“有派喝維他奶的人，就大多站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的業(yè)務(wù)陷人低潮。70年代中期，豆品公司試圖把維他奶樹立為年輕人消費(fèi)品的形象，使它能像其他汽水一樣，與年輕人多姿多彩的生活息息相關(guān)。這時(shí)期的廣告便摒除了“解渴、營養(yǎng)、充饑”或“令你更高、更強(qiáng)、更健美”等字眼，而以“豈止像汽水那么簡單”為代表。1983年，又推出了一個(gè)電視廣告，背景為現(xiàn)代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂跳舞……可以說，這時(shí)期維他奶是一種“休閑飲品”的形象。然而到了80年代香港的年輕人對維他奶怎么喝也喝不“派來了于是從年開始的廣告便重點(diǎn)突出它親切、溫情的一面。對于很多香港人來說，維他奶是個(gè)人成長過程的一個(gè)組成部分，大多數(shù)人對維他奶有一種特殊的親切感和認(rèn)同感，它是香港本上文化的

一個(gè)組成部分，是香港飲食文化的代表作，維他奶對香港人如同可口可樂對美國人一樣。由此，維他奶又開始樹立一個(gè)“經(jīng)典飲品”的形象。在同一時(shí)期，維他奶開始進(jìn)人國際市場。這一時(shí)期，太多的脂肪成了美國等國公民的一大問題。在美國，維他奶標(biāo)榜高檔“天然飲品謂天然飲品，就是沒有人工的成分如色素和添加劑等?？梢允瓜M(fèi)者避免吸收太多的脂肪，特別是動(dòng)物脂肪。標(biāo)榜天然飲品，當(dāng)然受美國人的歡迎。于是便出現(xiàn)了這樣歷史性的趣事：維他奶創(chuàng)始之初，標(biāo)榜窮人的牛奶，強(qiáng)調(diào)它與牛奶的相似之處，并且價(jià)格比牛奶要低；今天在美國市場，維他奶強(qiáng)調(diào)的是與牛奶不同的地方(維他奶具有牛奶所有的養(yǎng)分而沒有牛奶那么多的動(dòng)物脂肪其價(jià)格也比牛奶高?！顝亩?jié){到維他奶，反映了消費(fèi)者心理的哪些變化☆香港人的懷舊心理對于維他奶的銷售起了很大的推動(dòng)作用。試舉例說明在現(xiàn)代市場營銷中如何有效地利用人們的懷舊心理四、略1、去很長一段時(shí)間內(nèi)，可口可樂公司只生產(chǎn)一種口味，包裝一樣大小、形狀的可樂，隨著日益激烈的競爭，百事可樂的崛起，可口可樂公司面對激烈的競爭開始開發(fā)不同口味、包裝的飲料產(chǎn)品，銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及全世界。案例思考題：（1）可口可樂公司過去和現(xiàn)在分別采用了那種目標(biāo)市場營銷策略？各自的適用范圍是什么？（7分）（2）實(shí)行的這兩種不同的目標(biāo)市場戰(zhàn)略前者有何不妥？后者有哪些好處？分）2、眾所周知，美國是汽車的王國，而且一直是美國廠商一統(tǒng)天下，而德國福斯汽車公司卻成功地打進(jìn)了美國市場。為了打入美國市場，它在美國作了大量調(diào)查。發(fā)現(xiàn)美國的汽車用戶分為三種類型：一是講排場的；二是重質(zhì)量的；三是圖便宜的。這后一類又分兩種：節(jié)儉成性和標(biāo)新立異的，這兩種人約占美國用戶的美國每年汽車消費(fèi)是輛，10%就是輛。因此，福斯汽車公司針對這兩種人開展?fàn)I銷活動(dòng)，并經(jīng)過強(qiáng)大的、周密的宣傳，很快福斯汽車公司順利地把不起眼的金甲殼蟲打入了號(hào)稱汽車王國的美國市場，并在當(dāng)年獲得了萬輛的銷量。根據(jù)以上案例，回答問題：（1）福斯公司的目標(biāo)市場是哪些？（2）福斯公司采用了哪種目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略？此策略的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？（3）企業(yè)選擇目標(biāo)市場應(yīng)該考慮的因素有哪些？分）五、產(chǎn)策略1、可口可樂：瞄準(zhǔn)新市場1992年7月口可樂公司布公司在全美國范圍內(nèi)的小型辦公場所已安裝了個(gè)“休息伴”(可口可樂小型售飲料機(jī)，這種“休息伴”的安裝標(biāo)志著可口可樂公司實(shí)現(xiàn)了多年的夢想：辦公室的工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。

夢想的實(shí)現(xiàn)是由于可口可樂公司成功地開發(fā)了這種新型可樂分售機(jī)，該機(jī)的開發(fā)經(jīng)歷了20多年的研制，并在30多個(gè)國家進(jìn)行推廣試用，耗資巨大，被產(chǎn)業(yè)觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項(xiàng)開發(fā)。這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司年億銷售額的潛在影響外顯然還會(huì)給整個(gè)產(chǎn)業(yè)界帶來某些變化。年，每位美國市民軟飲料的年消費(fèi)量約為加侖，已經(jīng)超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的飲料市場可供進(jìn)一步開發(fā)的細(xì)分市場已所剩無幾，新型的替代產(chǎn)品發(fā)展迅速，市場上充滿了新的商標(biāo)和商標(biāo)系列。零售商常常利用找給公司的零頭更換貨架上的商品。結(jié)果，軟飲料商們發(fā)現(xiàn)他們主要產(chǎn)品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升?？煽诳蓸返摹靶菹椤睒?biāo)志著市場細(xì)分的新趨勢和大規(guī)模的未開墾的辦公市場爭奪戰(zhàn)的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。然而可口可樂公司并未完全占領(lǐng)辦公市場百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機(jī)。據(jù)百事公司說這種小機(jī)器使公司的零售額增加了10％。雖然可口可公司不是針對聽裝飲料來設(shè)計(jì)“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優(yōu)勢。市場細(xì)分專家認(rèn)為，每杯平8美分的機(jī)售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個(gè)聽罐成本10美分，搬動(dòng)數(shù)十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調(diào)查結(jié)果也表明主婦們更喜歡購買“休息伴”機(jī)售的6.5司飲料，而不是百事的標(biāo)準(zhǔn)12盎司罐裝飲料。早在70年代初可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設(shè)置機(jī)售系統(tǒng)但終因系統(tǒng)占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產(chǎn)生碳酸而告吹。其他公司進(jìn)入辦公市場的嘗試也屢屢受挫因?yàn)樗麄円蠊ぷ魅藛T自己來調(diào)和糖漿與水在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發(fā)的步伐，并確立了一個(gè)原則：“休息伴”應(yīng)是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置。為完成這項(xiàng)計(jì)劃可口可樂公司特邀德國波契一西門子公司加盟制造這種機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置，同時(shí)為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時(shí)重量為磅。機(jī)器上裝有三個(gè)糖漿瓶，每瓶大約可提供份的6盎司飲料，只有可口可樂的糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時(shí)還配有一個(gè)可調(diào)制份飲料的二氧化碳貯氣瓶。人們只需在三個(gè)按鈕中任選一種自己喜愛的飲料，水流就從冷卻區(qū)流入混合管，同時(shí)二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。另外，機(jī)器上還裝有投幣器，在買可樂時(shí)，可以投入5、l0美分的硬幣。由于機(jī)器輸出的飲料只有華氏32，因此也無需另加冰塊?？煽诳蓸饭旧钚?，在辦公室這一細(xì)分市場的爭奪戰(zhàn)中，它比老對手百事公司超前了18個(gè)月。為了保持這一優(yōu)勢，它必須迅速行動(dòng)占領(lǐng)這上百萬個(gè)目標(biāo)市場?？煽诳蓸饭旧踔翂粝朐谵k公市場取得勝利之時(shí)，還將開辟出另一條戰(zhàn)線——讓“休息伴”走進(jìn)千家萬戶。[案例分析]1飲料處于產(chǎn)品生命周期的第幾階段？“休息伴”的出現(xiàn)對可口可樂生命周期曲線有何影響？2．除了進(jìn)入新的細(xì)分市場外，還可以采用哪些營銷戰(zhàn)略？

六、價(jià)策略1、日本創(chuàng)意藥房在將一瓶200元的補(bǔ)藥以80超低價(jià)出售時(shí)，每天都有大批人潮涌進(jìn)店中搶購補(bǔ)藥，按說如此下去肯定賠本，但財(cái)務(wù)賬目顯示出盈余逐月驟增，其原因就在于沒有人來店里只買一種藥。人們看到補(bǔ)藥便宜，就會(huì)聯(lián)想到其他藥也一定便宜，促成了盲目的購買行動(dòng)。2、日本東京銀座美佳西服店為了銷售商品采用了一種折扣銷售方法，頗獲成功。具體方法是這樣：先發(fā)一公告，介紹某商品品質(zhì)性能等一般情況，再宣布打折扣的銷售天數(shù)及具體日期，最后說明打折方法：第一天打九折，第二天打八折，第三、四天打七折，第五、六天打六折，以此類推，到第十五、十六天打一折，這個(gè)銷售方法的實(shí)踐結(jié)果是，第一、二天顧客不多，來者多半是來探聽虛實(shí)和看熱鬧的。第三、四天人漸漸多起來，第五、六天打六折時(shí)，顧客象洪水般地?fù)硐蚬衽_(tái)爭購。以后連日爆滿，沒到一折售貨日期，商品早已售缺。這是一則成功的折扣定價(jià)策略妙在準(zhǔn)確地抓住顧客購買心理有效地運(yùn)用折扣售貨方法銷售。人們當(dāng)然希望買質(zhì)量好又便宜的貨，最好能買到二折、一折價(jià)格出售的貨，但是有誰能保證到你想買時(shí)還有貨呢？于是出現(xiàn)了頭幾天顧客猶豫，中間幾天搶購，最后幾天買不著者惋惜的情景。3、本世紀(jì)初，日本人盛行穿布襪子，石橋便專門生產(chǎn)經(jīng)銷布襪子。當(dāng)時(shí)由于大小、布料和顏色的不同，襪子的品種多達(dá)多種，價(jià)格也是一式一價(jià)，買賣很不方便。有一次，石橋乘電車時(shí)，發(fā)現(xiàn)無論遠(yuǎn)近，車費(fèi)一律都0.05日元。由此他產(chǎn)生靈感，如果襪子都以同樣的價(jià)格出售，必定能大開銷路。然而，當(dāng)他試行這種方法時(shí)，同行全都嘲笑他。認(rèn)為如果價(jià)格一樣，大家便會(huì)買大號(hào)襪子，小號(hào)的則會(huì)滯銷，那么石橋必賠本無疑。但石橋胸有成竹，力排眾議，仍然堅(jiān)持統(tǒng)一定價(jià)。由于統(tǒng)一定價(jià)方便了買賣雙方，深受顧客歡迎，布襪子的銷量達(dá)到空前的數(shù)額。4、如金利來領(lǐng)帶，一上市就以優(yōu)質(zhì)、高價(jià)定位，對有質(zhì)量問題的金利來領(lǐng)帶他們決不上市銷售，更不會(huì)降價(jià)處理。給消費(fèi)者這樣的信息，即金利來領(lǐng)帶絕不會(huì)有質(zhì)量問題，低價(jià)銷售的金利來絕非真正的金利來產(chǎn)品。從而極好地維護(hù)了金利來的形象和地位。如德國的奔馳轎車，售價(jià)二十萬馬克；瑞士萊克司手表，價(jià)格為五位數(shù)；巴黎里約時(shí)裝中心的服裝，一般售價(jià)二千法郎；我國的一些國產(chǎn)精品也多采用這種定價(jià)方式。當(dāng)然，采用這種定價(jià)法必須慎重，一般商店、一般商品若濫用此法，弄不好便會(huì)失去市場。七、渠策略TCL的渠道創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型TCL是一個(gè)優(yōu)秀的渠道型企業(yè)。作為國內(nèi)最早大規(guī)模地建設(shè)零售終端的家電企業(yè)之一，TCL畢數(shù)年之功，打造出了一個(gè)令同業(yè)羨慕的“金不換的網(wǎng)絡(luò)”，其硬件包括家分公司、170多家經(jīng)營部和數(shù)千家遍布一、二、三級(jí)市場的加盟經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)和自營專賣店；軟件則是經(jīng)年累積的客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、良好的商業(yè)信譽(yù)和口碑效應(yīng)。歷次渠道創(chuàng)新在2002年以前，TCL經(jīng)歷過幾次渠道創(chuàng)新，每一次都引領(lǐng)了市場的走向。

20世紀(jì)90年代中后期，國家電企業(yè)的競爭日趨激烈，尤其是長虹與鄭百文的合作失敗后，自建網(wǎng)絡(luò)、決勝終端成為當(dāng)時(shí)家電企業(yè)的戰(zhàn)略選擇TCL成為家電行業(yè)早自建網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，其渠道網(wǎng)絡(luò)為后來迅速占領(lǐng)市場起到了關(guān)鍵性的作用TCL渠道模式在初創(chuàng)時(shí)有兩個(gè)要點(diǎn)一是建立銷售分公司，并在分公司下面建立經(jīng)營部；二是建立專賣店TCL銷售分公司的職能更像是總經(jīng)銷商，它為經(jīng)營部供貨并進(jìn)行管理；而經(jīng)營部的職能則是開發(fā)和管理縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)中小經(jīng)銷商。其創(chuàng)新之處在于，當(dāng)競爭對手拼命維護(hù)與省級(jí)大經(jīng)銷商業(yè)已緊張的關(guān)系時(shí)，TCL率先與時(shí)的二級(jí)甚至三級(jí)經(jīng)銷商建立商業(yè)關(guān)系，從而建立了比競爭對手更為扁平、更有效率的銷售渠道。這種渠道模式一方面更接近消費(fèi)者，另一方面對商戶的掌控能力也更強(qiáng)。正是由TCL自建網(wǎng)絡(luò)的成功，1998年開始主要彩電企業(yè)都顯著加強(qiáng)了自建網(wǎng)絡(luò)的力度。但是，進(jìn)入微利階段后，龐大的自建渠道逐漸成了企業(yè)的沉重負(fù)。在這種背景下，2000-2001年TCL的渠道網(wǎng)絡(luò)又進(jìn)行了一次創(chuàng)新，主要針對三個(gè)方面：一是通過裁減冗員提高效率，降低營銷成本；二是調(diào)整銷售分公司的職能，強(qiáng)化其銷售職能，弱化管理職能；三是撤銷專賣店。截至20017月，TCL營銷系統(tǒng)已經(jīng)完成了約4000的裁員。在TCL的渠道瘦身后，海信、創(chuàng)維、康佳、樂華等知名家電企業(yè)也相繼進(jìn)行了渠道改造。在2001年以來TCL手機(jī)銷售通路中，TCL消了傳統(tǒng)手機(jī)銷售中的全國總代理，以自建通路和依托區(qū)域代理的銷售力量進(jìn)行區(qū)域分銷，為手機(jī)的迅速成長立下了赫赫戰(zhàn)功。2002年渠道新變革與松下合作：以渠道換技術(shù)20024，松下、宣雙方在家電領(lǐng)域進(jìn)行多元合作：TCL通過其銷售網(wǎng)絡(luò)面向中國農(nóng)村銷售松下的產(chǎn)品；松下將向TCL供DVD等尖端技術(shù)和關(guān)鍵零部件。通過與松下的合作，TCL不僅可以加速掌握核心技術(shù)，同時(shí)也有利于培育和挖掘營銷網(wǎng)絡(luò)的競爭力。與飛利浦的渠道合作2002年8月，飛利浦TCL布在中國5個(gè)省區(qū)的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在省區(qū)獨(dú)家銷售飛利浦彩電與飛利浦的渠道合作是渠道轉(zhuǎn)型的一步：將專營TCL品的銷售公司變?yōu)楠?dú)立的第三方專業(yè)家電分銷商，的銷售網(wǎng)絡(luò)向獨(dú)立的渠道運(yùn)營商轉(zhuǎn)化。請問:1.

企業(yè)自建渠道有何利與弊？2.TCL的渠道創(chuàng)新策略給我們帶來了哪些啟示？3.你認(rèn)為TCL的渠道轉(zhuǎn)型是否可行？八、促策略1營業(yè)推廣銷售促進(jìn)（SALESPROMOTION）是與人員推銷、廣告、公共關(guān)系相并列的四大基本促銷手段之一。本文所指的促銷活動(dòng)是指針對消費(fèi)者的銷售促進(jìn)，至于針對經(jīng)銷商、制造商、銷售人員的銷售促進(jìn)在此不列為討論范疇。隨著競爭的加劇，針對消費(fèi)者的促銷活動(dòng)在營銷環(huán)節(jié)

中的地位已越來越重要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)企業(yè)的促銷活動(dòng)費(fèi)用與廣告費(fèi)用之比達(dá)到6：4。正如一份縝密的作戰(zhàn)方案在很大程度上決定著戰(zhàn)爭的勝負(fù)一樣，一份系統(tǒng)全面的活動(dòng)方案是促銷活動(dòng)成功的保障。如何撰寫促銷方案？一份完善的促銷活動(dòng)方案分十二部分：一、活動(dòng)目的：對市場現(xiàn)狀及活動(dòng)目的進(jìn)行闡述。市場現(xiàn)狀如何？開展這次活動(dòng)的目的是什么？是處理庫存？是提升銷量？是打擊競爭對手？是新品上市？還是提升品牌認(rèn)知度及美譽(yù)度？只有目的明確，才能使活動(dòng)有的放矢。二、動(dòng)對象活動(dòng)針對的是目標(biāo)市場的每一個(gè)人還是某一特定群體？活動(dòng)控制在范圍多大內(nèi)？哪些人是促銷的主要目標(biāo)？哪些人是促銷的次要目標(biāo)？這些選擇的正確與否會(huì)直接影響到促銷的最終效果。三、活動(dòng)主題：在這一部分，主要是解決兩個(gè)問題：1、確定活動(dòng)主題2、包裝活動(dòng)主題降價(jià)？價(jià)格折扣？贈(zèng)品？抽獎(jiǎng)？禮券？服務(wù)促銷？演示促銷？消費(fèi)信用？還是其它促銷工具？選擇什么樣的促銷工具和什么樣的促銷主題，要考慮到活動(dòng)的目標(biāo)、競爭條件和環(huán)境及促銷的費(fèi)用預(yù)算和分配。在確定了主題之后要盡可能藝術(shù)化地“扯虎皮做大旗”，淡化促銷的商業(yè)目的，使活動(dòng)更接近于消費(fèi)者，更能打動(dòng)消費(fèi)者。幾年前愛多的“陽光行動(dòng)”堪稱經(jīng)典，把一個(gè)簡簡單單的降價(jià)促銷行動(dòng)包裝成維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的愛心行動(dòng)。這一部分是促銷活動(dòng)方案的核心部分，應(yīng)該力求創(chuàng)新，使活動(dòng)具有震憾力和排他性。四、活動(dòng)方式：這一部分主要闡述活動(dòng)開展的具體方式。有兩個(gè)問題要重點(diǎn)考慮：1、確定伙伴：拉上政府做后盾，還是掛上媒體的“羊頭”來賣自已的“狗肉”？是廠家單獨(dú)行動(dòng)，還是和經(jīng)銷商聯(lián)手？或是與其它廠家聯(lián)合促銷？和政府或媒體合作，有助于借勢和造勢；和經(jīng)銷商或其它廠家聯(lián)合可整合資源，降低費(fèi)用及風(fēng)險(xiǎn)。2確定刺激程度要使促銷取得成功必須要使活動(dòng)具有刺激力能刺激目標(biāo)對象參與。刺激程度越高，促進(jìn)銷售的反應(yīng)越大。但這種刺激也存在邊際效應(yīng)。因此必須根據(jù)促銷實(shí)踐進(jìn)行分析和總結(jié)，并結(jié)合客觀市場環(huán)境確定適當(dāng)?shù)拇碳こ潭群拖鄳?yīng)的費(fèi)用投入。五、活動(dòng)時(shí)間和地點(diǎn)：促銷活動(dòng)的時(shí)間和地點(diǎn)選擇得當(dāng)會(huì)事半功倍，選擇不當(dāng)則會(huì)費(fèi)力不討好。在時(shí)間上盡量讓消費(fèi)者有空閑參與，在地點(diǎn)上也要讓消費(fèi)者方便，而且要事前與城管、工商等部門溝通好。不僅發(fā)動(dòng)促銷戰(zhàn)役的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)很重要，持續(xù)多長時(shí)間效果會(huì)最好也要深入分析。持續(xù)時(shí)間過短會(huì)導(dǎo)致在這一時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)重復(fù)購買，很多應(yīng)獲得的利益不能實(shí)現(xiàn)；持續(xù)時(shí)間過長，又會(huì)引起費(fèi)用過高而且市場形不成熱度，并降低顧客心目中的身價(jià)。六、告配合方式：一個(gè)成功的促銷活動(dòng)，需要全方位的廣告配合。選擇什么樣的廣告創(chuàng)意及表現(xiàn)手法？選擇什么樣的媒介炒作？這些都意味著不同的受眾抵達(dá)率和費(fèi)用投入。七、前期準(zhǔn)備：前期準(zhǔn)備分三塊，1、人員安排2、物資準(zhǔn)備

3、試驗(yàn)方案在人員安排方面要“人人有事做，事事有人管”，無空白點(diǎn)，也無交叉點(diǎn)。誰負(fù)責(zé)與政府、媒體的溝通？誰負(fù)責(zé)文案寫作？誰負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理？誰負(fù)責(zé)禮品發(fā)放？誰負(fù)責(zé)顧客投訴？要各個(gè)環(huán)節(jié)都考慮清楚，否則就會(huì)臨陣出麻煩，顧此失彼。在物資準(zhǔn)備方面，要事無巨細(xì)，大到車輛，小到螺絲釘，都要羅列出來，然后按單清點(diǎn)，確保萬無一失，否則必然導(dǎo)致現(xiàn)場的忙亂。尤為重要的是，由于活動(dòng)方案是在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上確定，因此有必要進(jìn)行必要的試驗(yàn)來判斷促銷工具的選擇是否正確，刺激程度是否合適，現(xiàn)有的途徑是否理想。試驗(yàn)方式可以是詢問消費(fèi)者，填調(diào)查表或在特定的區(qū)域試行方案等。八、中期操作：中期操作主要是活動(dòng)紀(jì)律和現(xiàn)場控制。紀(jì)律是戰(zhàn)斗力的保證，是方案得到完美執(zhí)行的先決條件，在方案中對應(yīng)對參與活動(dòng)人員各方面紀(jì)律作出細(xì)致的規(guī)定?，F(xiàn)場控制主要是把各個(gè)環(huán)節(jié)安排清楚，要做到忙而不亂，有條有理。同時(shí)，在實(shí)施方案過程中，應(yīng)及時(shí)對促銷范圍、強(qiáng)度、額度和重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，保持對促銷方案的控制。九、后期延續(xù)后期延續(xù)主要是媒體宣傳的問題，對這次活動(dòng)將采取何種方式在哪些媒體進(jìn)行后續(xù)宣傳？腦白金在這方面是高手使一個(gè)不怎么樣成功的促銷活動(dòng)也會(huì)在媒體上炒得盛況空前。十、費(fèi)用預(yù)算有利益就沒有存在的意義促銷活動(dòng)的費(fèi)用投入和產(chǎn)出應(yīng)作出預(yù)算。當(dāng)年愛多VCD的“陽光行動(dòng)計(jì)劃”以失敗告終的原因就在于沒有在費(fèi)用方面進(jìn)行預(yù)算，直到活動(dòng)開展后，才發(fā)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃公司根本沒有財(cái)力支撐。一個(gè)好的促銷活動(dòng)，僅靠一個(gè)好的點(diǎn)子是不夠的。十一、外防范：每次活動(dòng)都有可能出現(xiàn)一些意外。比如政府部門的干預(yù)、消費(fèi)者的投訴、甚至天氣突變導(dǎo)致戶外的促銷活動(dòng)無法繼續(xù)進(jìn)行等等。必須對各個(gè)可能出現(xiàn)的意外事件作必要的人力、物

力、財(cái)力方面的準(zhǔn)備。十二、效果預(yù)估：預(yù)測這次動(dòng)會(huì)達(dá)到什么樣的效果，以利于活動(dòng)結(jié)束后與實(shí)際情況進(jìn)行比較，從刺激程度、促銷時(shí)機(jī)、促銷媒介等各方面總結(jié)成功點(diǎn)和失敗點(diǎn)。以上十二個(gè)部分是促銷活動(dòng)方案的一個(gè)框架，在實(shí)際操作中，應(yīng)大膽想象，小心求證，進(jìn)行分析比較和優(yōu)化組合，以實(shí)現(xiàn)最佳效益。有了一份有說服力和操作性強(qiáng)的的活動(dòng)方案，才能讓公司支持你的方案，也才能確保方案得到完美的執(zhí)行，使促銷活動(dòng)起到四兩撥千金的效果2廣告策略-艾維斯??

艾維斯（Avis）汽車租賃公司，然而成立十多年來，一直處在經(jīng)營虧損中。當(dāng)時(shí)在美國出租車行業(yè)，領(lǐng)頭的是工業(yè)排行榜第五位的赫茨Hertz公司，艾維斯和其它企業(yè)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。?1962年，它把自己的廣告業(yè)務(wù)交給了伯恩巴哈領(lǐng)導(dǎo)的著名的公司。?DDB接手之后，策劃了一項(xiàng)新的商業(yè)活動(dòng)，其核心就是“艾維斯在出租車業(yè)中只是

第二，所以我們更加努力?

任何能做得更好的他們都會(huì)去做。廣告一遍一遍地重復(fù)著：?“當(dāng)你處在第二位時(shí)，你就必須努力，否則的話…我們就會(huì)被吞并?????????

艾維斯所屬業(yè)所的工作人員都配合行動(dòng)，收銀小姐的胸前掛著“我們只是第二，我們應(yīng)該更加努力當(dāng)顧客嘲笑時(shí)，她們依然親切地回答“我們只是第二，我們應(yīng)該更加努力我們只是第二，成了當(dāng)時(shí)美國的日常用語。廣告前，赫茨在出租車行業(yè)排名每一，艾維斯和耐什納爾并列第二。廣告后，艾維斯成了行業(yè)唯一第二。當(dāng)赫茨決定作出反應(yīng)后，更加增強(qiáng)艾維斯的競爭地位，承認(rèn)為其競爭對手。一年后，扭轉(zhuǎn)13年連續(xù)虧損，市場份額增加。贏利120萬美元；第二年贏利260萬美元；第三年贏利500萬美元。3強(qiáng)生危機(jī)公美國強(qiáng)生公司處理泰諾危機(jī)，被商界普遍認(rèn)為是危機(jī)公關(guān)成功的經(jīng)典之作，強(qiáng)生處理危機(jī)的方法已經(jīng)成為企業(yè)界寶貴的財(cái)富1983年3月，美國公共關(guān)系協(xié)會(huì)向強(qiáng)生公司和博雅公關(guān)公司授予了該協(xié)會(huì)的最高獎(jiǎng)1990年1月1日美國《時(shí)代周刊》又將這一案例評為最佳公關(guān)案例。強(qiáng)生是美國最大的生產(chǎn)保健品及幼兒藥品的醫(yī)藥公司，1975年該公司開發(fā)出可代替阿司匹林的“泰諾膠囊藥投放市場后獲得了客戶的普遍歡迎，7年內(nèi)，該藥就贏得了止痛藥市場的37%額。泰諾膠囊的成功，讓這種藥成了強(qiáng)生公司的核心產(chǎn)品，它的銷售額占整個(gè)總銷售的8%，利潤也占整個(gè)公司利潤的—20%。（1）危機(jī)從天而降?1982年9月30日早晨，危機(jī)從天而降