羅賓斯管理學(xué)概要

管 理 學(xué)第Ⅰ篇 導(dǎo)論第一章管理學(xué)與管理學(xué)習(xí)目的：區(qū)分管理者和操作者。定義管理。區(qū)分效率和效果。確定管理者扮演的角色。區(qū)分成功的管理者和有效的管理者的活動(dòng)。說明管理者的工作是否具有普遍性。說明研究管理的意義。提要管理者是組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長(zhǎng)、部門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。操作者是非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。管理是同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成的更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動(dòng)中。效果與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動(dòng)的資源成本最小化。亨利.明茨伯格對(duì)5位經(jīng)理的研究得出結(jié)論，——管理角色論——（10個(gè)角色）三組：第一組涉及人際關(guān)系（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）；第二組與信息傳遞有關(guān)（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）；第三組涉及決策制定（企業(yè)家、混亂駕駑者、資源分配者、談判者）。弗雷德.盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；相反，有效的管理者（績(jī)效最佳的管理者）則強(qiáng)調(diào)溝通。這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的。管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有的管理者都履行四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)中的位置而變化。類似地，無論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。管理的這種一般性，主要存在于講英語的國(guó)家，但是，認(rèn)為管理概念可以普遍運(yùn)用到世界上任何國(guó)家卻是危險(xiǎn)的。社會(huì)各界人士都逐漸認(rèn)識(shí)到良好的管理在社會(huì)中起著重要作用。對(duì)于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識(shí)，這將有助于他們成為有效的管理者。對(duì)與那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織內(nèi)部的運(yùn)作方式。第二章管理的演進(jìn)學(xué)習(xí)目的：說明學(xué)習(xí)管理學(xué)史的價(jià)值。明確20世紀(jì)以前在管理方面的主要貢獻(xiàn)。說明為什么本世紀(jì)前半葉是一個(gè)多元化的時(shí)期。闡述弗雷德里克.泰勒的科學(xué)管理原則。概括科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)對(duì)管理的貢獻(xiàn)。明確亨利.法約爾對(duì)管理的貢獻(xiàn)。解釋馬克思.韋伯的官僚行政組織思想。說明霍桑實(shí)驗(yàn)對(duì)管理的貢獻(xiàn)對(duì)比人際關(guān)系倡導(dǎo)者與行為科學(xué)家的研究方法區(qū)分過程方法、系統(tǒng)方法和經(jīng)驗(yàn)方法。解釋勞動(dòng)力多元化。闡述為什么管理者越來越關(guān)心激發(fā)創(chuàng)新和變革。解釋TQM的五個(gè)主要組成部分。提要研究管理的歷史，可以幫助你理解今天的管理理論和實(shí)踐，還可以幫助你了解當(dāng)今的管理概念是怎么一步一步演變而來的。當(dāng)今的管理概念是一個(gè)不斷發(fā)展、檢驗(yàn)、修正、再檢驗(yàn)的結(jié)果。20世紀(jì)以前在管理方面的主要貢獻(xiàn)包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng).斯密關(guān)于勞動(dòng)分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項(xiàng)浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬人的工作，顯然，這需要管理技能。斯密關(guān)于制造針的著作生動(dòng)地描繪了勞動(dòng)分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)性。產(chǎn)業(yè)革命使在工廠中制造商品成為更經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)活動(dòng)，從而極大地增加了生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需要。20世紀(jì)前半期是一個(gè)管理思想多樣化的時(shí)期?？茖W(xué)管理通過尋求從事每項(xiàng)工作的最佳方法追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。弗雷德里克.泰勒提出的四項(xiàng)管理原則：（1）為一項(xiàng)工作的每一種要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（2）科學(xué)地選拔和培訓(xùn)工人；（3）與工人合作；（4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)?？茖W(xué)管理使生產(chǎn)率提高300％甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動(dòng)，發(fā)展成系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。亨利.法約爾是第一個(gè)將管理定義為一組普遍的職能的人，這些普遍的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他認(rèn)為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動(dòng)。馬克思.韋伯將理想的官僚行政組織定義為實(shí)行勞動(dòng)分工、明確規(guī)定等級(jí)、定有詳細(xì)的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。霍桑實(shí)驗(yàn)引起了對(duì)組織職能中人的因素的新的重視，并提供了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。人際關(guān)系倡導(dǎo)者對(duì)工作中的人抱著強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高雇員的滿意度。與此形成對(duì)照，行為科學(xué)理論家對(duì)組織中人的行為進(jìn)行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不摻雜進(jìn)其個(gè)人信念。管理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在60年代初期提出的。過程方法被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式，按照過程方法，管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作；系統(tǒng)方法認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織績(jī)效的環(huán)境變量。工作人員多樣化是指工人們?cè)谛詣e、民族、種族、身體缺陷、性愛、年齡或其他任何人類特征方面的異質(zhì)性，這些特征構(gòu)成人與人的差異。管理者越來越關(guān)心如何激勵(lì)創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)境已經(jīng)成為非常動(dòng)態(tài)的環(huán)境。成功的組織應(yīng)當(dāng)是靈活的和反應(yīng)迅速的，它的管理者應(yīng)當(dāng)能夠有效地發(fā)起大規(guī)模的和革命化的變革。13.TQM關(guān)注顧客的需要，追求持續(xù)的改進(jìn)運(yùn)動(dòng)，努力改進(jìn)每件事情的質(zhì)量，追求精確的度量和向雇員授權(quán)。第Ⅱ篇 定義管理者領(lǐng)域第三章組織文化與環(huán)境約束力量學(xué)習(xí)目的區(qū)分管理萬能論和象征論。定義組織文化。識(shí)別構(gòu)成組織文化的10個(gè)特征。解釋文化是如何約束管理者行為的。區(qū)別一般環(huán)境和具體環(huán)境。對(duì)比確定的與非確定的環(huán)境。說明環(huán)境是如何約束管理者行為的。提要萬能論在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位，它認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。相反，象征論指出，管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的成果。組織文化是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。組織文化由10個(gè)特征組成：成員的同一性；團(tuán)體的重要性；對(duì)人的關(guān)注；單位的一體化；控制；風(fēng)險(xiǎn)承受度；報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；沖突的寬容度；手段——結(jié)果傾向性；系統(tǒng)的開放性。文化制約著管理者的行為，它像一個(gè)過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。強(qiáng)文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度是制約了管理者的決策。一般環(huán)境包含那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。具體環(huán)境是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度和復(fù)雜度。穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)蕩和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由。第四章國(guó)際管理：響應(yīng)全球環(huán)境學(xué)習(xí)目的闡明以全球觀點(diǎn)看待管理的重要性。描述民族狹隘主義產(chǎn)生的問題。比較多國(guó)公司和跨國(guó)公司。解釋許多國(guó)家成為區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟一員的原因。描述組織走向國(guó)際化的主要階段。列出民族文化的4個(gè)特征。根據(jù)4個(gè)緯度描繪美國(guó)文化。提要競(jìng)爭(zhēng)者不再受國(guó)界之限。新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)刻，在世界上任何地點(diǎn)突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長(zhǎng)期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。民族狹隘主義阻礙著人們對(duì)不同國(guó)家人們生活與工作的不同方式的認(rèn)識(shí)。狹隘的人呆板地將自己的價(jià)值觀和習(xí)俗運(yùn)用到外國(guó)文化上，結(jié)果他們不僅不能了解外國(guó)人，也降低了與外國(guó)人有效工作的能力。多國(guó)公司是同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家經(jīng)營(yíng)的公司，但其主要決策制定和控制集中在本國(guó)?？鐕?guó)公司也在多個(gè)國(guó)家從事主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但決策的制定是分散在各地的。區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟創(chuàng)造了更強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。許多國(guó)家為了更有效的競(jìng)爭(zhēng)，加入了這些聯(lián)盟。例如，加入歐共體的國(guó)家可以和美國(guó)和日本等經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)進(jìn)行更富有進(jìn)取性的競(jìng)爭(zhēng)。組織走向國(guó)際化的主要階段是：（1）向外國(guó)出口產(chǎn)品；（2）雇傭外國(guó)代理商或與外國(guó)制造商簽訂合同；（3）通過出售許可證/特許經(jīng)營(yíng)，建立合資企業(yè)及外國(guó)子公司的方式從事國(guó)際性經(jīng)營(yíng)。民族文化差別的四個(gè)緯度是：個(gè)人主義與集體主義；權(quán)利差距；不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。美國(guó)文化的特征是：高度個(gè)人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及高生活質(zhì)量。第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德學(xué)習(xí)目的闡述社會(huì)責(zé)任的古典觀和社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀。列舉贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)。區(qū)分社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)。闡述公司的社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益間的聯(lián)系。定義利害攸關(guān)者并描述他們?cè)谏鐣?huì)責(zé)任中所扮演的角色。定義道德。區(qū)分三種道德觀。識(shí)別影響道德行為的因素。描述道德發(fā)展的階段。討論組織能夠改善雇員道德行為的各種途徑。提要根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅僅是使股東的財(cái)務(wù)回報(bào)最大化；與此對(duì)立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)對(duì)更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。主張工商業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望，長(zhǎng)期利潤(rùn)，道德義務(wù)，企業(yè)形象，改善氛圍，減少政府調(diào)節(jié)，責(zé)任與權(quán)利的平衡，股東的利益，資源的擁有，以及防止社會(huì)弊端的優(yōu)越性。而反對(duì)此論點(diǎn)的一方的論據(jù)認(rèn)為，社會(huì)責(zé)任違反利潤(rùn)最大化目標(biāo)，沖淡組織使命，成本太大，給予工商企業(yè)太多的權(quán)力，要求工商企業(yè)不具有的技能，缺乏明確說明的責(zé)任，以及缺乏公眾的廣泛支持。社會(huì)責(zé)任是指工商企業(yè)對(duì)有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的追求。社會(huì)的響應(yīng)是指企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力作出反應(yīng)的能力。前者要求工商企業(yè)決定什么是對(duì)的，或什么是錯(cuò)的，并尋求基本的道德真理；而后者則是由社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的。大量研究表明，在公司的社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間，存在一種正相關(guān)關(guān)系?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行動(dòng)，會(huì)顯著降低一個(gè)公司的長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。利害攸關(guān)者是組織環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何相關(guān)要素，將注意力集中于組織的利害攸關(guān)者和他們對(duì)組織的期望，管理當(dāng)局就不會(huì)忽略它對(duì)關(guān)鍵相關(guān)要素的責(zé)任。道德是指判斷行為是非的規(guī)則或原則。功利觀按照成果或后果制定決策。權(quán)利觀尋求尊重和保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利。公正觀理論尋求公正和公平地貫徹和強(qiáng)化規(guī)則。一個(gè)管理者行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段，他的個(gè)性特征，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，組織文化和道德問題強(qiáng)度之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。道德發(fā)展有三個(gè)水平，每一個(gè)水平由兩個(gè)階段組成。最初的兩個(gè)階段僅受人們的個(gè)人利益影響；第三階段和第四階段受他人期望的影響；第五和第六階段受個(gè)人認(rèn)為正確的道德原則的影響。一個(gè)綜合道德計(jì)劃應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個(gè)成文的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和現(xiàn)實(shí)的工作目標(biāo)，道德培訓(xùn)，綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，獨(dú)立社會(huì)審計(jì)和正式的保障機(jī)構(gòu)。第六章決策：管理者工作的實(shí)質(zhì)學(xué)習(xí)目的概述決策制定過程的步驟。定義理性的決策者。說明理性決策的局限性。描述完全理性決策的過程。描述有限理性決策的過程。識(shí)別兩種類型的決策問題和兩種常用的、能解決這兩類問題的決策。區(qū)分確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性決策情況。明確群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。闡述改善群體決策的四種方法。提要決策制定是一個(gè)包括八個(gè)步驟的過程：（1）識(shí)別問題；（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；7）實(shí)施方案；（8）評(píng)價(jià)決策效果。理性決策者被假定為有明確的問題，無目標(biāo)沖突，了解所有的選擇，有明確的偏好順序，保持所有偏好的一貫性，不存在時(shí)間或成本的約束，以及最終選擇是一個(gè)使他的經(jīng)濟(jì)收益最大化的方案。理性假設(shè)在許多情況下并不適用，因?yàn)椋海?）個(gè)人處理信息的能力是有限的；（2）決策者趨向于混同問題和方法；（3）感性的偏見扭曲了對(duì)問題的認(rèn)識(shí)；（4）信息選取更多是由于他們的易獲性而不是質(zhì)量；（5）決策者常帶有的偏向影響他對(duì)方案的客觀評(píng)價(jià)；（6）決策者有時(shí)會(huì)增加對(duì)以前方案的承諾以證明原方案的正確性；（7）以往的決策先例限制了現(xiàn)在的選擇；8）很少對(duì)單一目標(biāo)達(dá)成一致看法；（9）決策者必須面對(duì)時(shí)間和成本的限制；（10）大多數(shù)組織文化不鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和尋找創(chuàng)新方案。在完全理性決策過程中：（1）所確定的問題是重要的和相關(guān)的；（2）確定出所有的標(biāo)準(zhǔn)；（3）能夠評(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)的重要性；（4）制定出大量的方案；（5）按決策標(biāo)準(zhǔn)及其重要性評(píng)價(jià)所有方案；（6）選擇的是經(jīng)濟(jì)效果最高的方案；（7）所有組織成員接受所選的方案；（8）根據(jù)原始問題客觀評(píng)價(jià)決策成果。在有限理性決策過程中：（1）所選擇的問題是直觀的，反應(yīng)了管理者的利益和背景；（2）確定數(shù)量有限的標(biāo)準(zhǔn)；(3)建立一個(gè)簡(jiǎn)單的模型以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（4）確定數(shù)量有限的相似的方案；（5）一次只評(píng)價(jià)一個(gè)方案；（6）選擇過程直到得到一個(gè)滿意方案為止；（7）政治和權(quán)力影響決策的接受；（8）按評(píng)價(jià)者個(gè)人利益評(píng)價(jià)決策成果。管理者面對(duì)著結(jié)構(gòu)良好和結(jié)構(gòu)不良的問題。結(jié)構(gòu)良好的問題是那些直觀的、熟悉的、易確定的，并可采用程序化決策來解決的問題。結(jié)構(gòu)不良問題是新的、不同尋常的、包含模糊的不完整信息的問題，它們適用于非程序化決策方法。在決策的理想情境下，管理者能制定出精確的決策，因?yàn)樗烂恳环桨傅慕Y(jié)果。而這種確定性很少遇到。一種更實(shí)際的情境是風(fēng)險(xiǎn)，在此情況下決策者可估計(jì)某一方案或結(jié)果發(fā)生的概率。如果不能作出確定性和合理的概率估計(jì)時(shí)，不確定性就產(chǎn)生了。這時(shí)，決策者的選擇或受他的心里取向的影響。群體決策的優(yōu)點(diǎn)是：信息更完整，方案更多，對(duì)方案的接受程度更大，以及更具合法性。另一方面，群體決策是一種耗費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責(zé)任不清。改善群體決策的四種方法是：頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會(huì)議。第Ⅲ篇 計(jì)劃第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)目的定義計(jì)劃。說明計(jì)劃的潛在利益。區(qū)分戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。闡明什么情況下指導(dǎo)性計(jì)劃比具體計(jì)劃更可取。識(shí)別計(jì)劃的4種權(quán)變因素。解釋承諾的概念。解釋為什么一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)，有可能與其實(shí)際目標(biāo)不一致。描述典型的MBO計(jì)劃。說明MBO計(jì)劃怎么利用目標(biāo)作為激勵(lì)因素。提要計(jì)劃是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最佳方式的過程。計(jì)劃指出方向，減少變化的沖擊，盡可能減少浪費(fèi)和冗余，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋較長(zhǎng)的期間（通常為5年或更長(zhǎng)），涉及廣泛的問題，以及包括系統(tǒng)地制定目標(biāo)。作業(yè)計(jì)劃覆蓋較短的期間，集中于具體問題，并假定目標(biāo)是已知的。當(dāng)環(huán)境的不確定性很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)性計(jì)劃比具體計(jì)劃更可取。計(jì)劃過程存在4種權(quán)變因素，包括管理者所處的組織層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性，以及未來許諾的時(shí)間長(zhǎng)度。管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)預(yù)見到足夠遠(yuǎn)的未來，以符合當(dāng)前的許諾的要求。一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎?、容易理解的目?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn)單得多。典型的MBO程序包括8個(gè)步驟：（1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）在經(jīng)營(yíng)單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)；（3）單位管理者與其上司一道合作確定具體目標(biāo)；（4）在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人頭上；（5）管理者與下級(jí)共同制定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議；（6）實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；（7）定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果；（8）通過基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。MBO將目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)定過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵(lì)作用。第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神學(xué)習(xí)目的說明戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性。區(qū)分公司層、事業(yè)層和職能層的戰(zhàn)略。概述戰(zhàn)略管理過程的步驟。說明SWOT分析。描述BCG矩陣中的4種業(yè)務(wù)組合。確定和對(duì)比適應(yīng)4種業(yè)務(wù)水平的戰(zhàn)略。描述如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比較企業(yè)家和官僚化管理者如何制定戰(zhàn)略。提要在動(dòng)態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計(jì)劃是重要的。這是因?yàn)樗苁构芾碚咭韵到y(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。公司層戰(zhàn)略尋求確定組織應(yīng)當(dāng)從事的事業(yè)組合；事業(yè)層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)；職能層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過程由9個(gè)步驟組成：（1）明確組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）分析環(huán)境；（3）發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅；（4）分析組織的資源；（5）認(rèn)清組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；（6）根據(jù)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅重新評(píng)價(jià)組織的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；（7）制定戰(zhàn)略；（8）實(shí)施戰(zhàn)略；（9）評(píng)價(jià)結(jié)果。SWOT分析是指分析組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部機(jī)會(huì)和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合：吉星、現(xiàn)金牛、問號(hào)和瘦狗。在事業(yè)層上，存在4種適應(yīng)戰(zhàn)略：防御者運(yùn)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品；探索者運(yùn)作在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性；分析者通過同時(shí)尋求靈活性和穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化；反應(yīng)者不能在任何特定情況下作出前后一致的和果斷的承諾。管理當(dāng)局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的力量（進(jìn)入障礙、替代、購(gòu)買者和供應(yīng)者的討價(jià)能力，以及競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)），對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后選擇能夠最有利地利用競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)家是那些尋求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。企業(yè)家看待戰(zhàn)略，首先尋找能夠開發(fā)的機(jī)會(huì)；而官僚型的管理者看待戰(zhàn)略，首先是看手頭有多少資源。第九章計(jì)劃的工具和技術(shù)學(xué)習(xí)目的描述環(huán)境掃描的技術(shù)。對(duì)比定量預(yù)測(cè)和定性預(yù)測(cè)。解釋為什么預(yù)算如此普及。列出兩種預(yù)算方法。區(qū)分甘特圖和負(fù)荷圖。確定應(yīng)用PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟。說明決定產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的因素。說明應(yīng)用線性規(guī)劃的條件。討論摸擬怎樣作為計(jì)劃的工具。列出有效時(shí)間管理的5個(gè)步驟。提要環(huán)境掃描的技術(shù)包括間讀報(bào)紙、雜志、書籍和貿(mào)易期刊；閱讀競(jìng)爭(zhēng)者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿(mào)易展覽會(huì)；征求銷售人員的意見；還有拆開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品仔細(xì)研究。定量預(yù)測(cè)將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測(cè)未來的結(jié)果。定性預(yù)測(cè)利用判斷和個(gè)人的知識(shí)預(yù)測(cè)未來的結(jié)果。預(yù)算是一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段，因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位，可以用于各種類型的組織以及為各級(jí)管理者所利用。最普遍的預(yù)算方法是傳統(tǒng)預(yù)算或增量預(yù)算，它是基于過去的資源分配方案的一種頂算方法，但是它固有的缺點(diǎn)增加了人們對(duì)零基預(yù)算的興趣，后者不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案。甘特圖和負(fù)荷圖是進(jìn)度計(jì)劃手段，二者都是線條圖。甘特圖監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)的進(jìn)度；負(fù)荷圖監(jiān)控的是整個(gè)部門或特定資源的能力利用。開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的5個(gè)步驟是：（1）識(shí)別項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)重要活動(dòng)；（2）決定這些活動(dòng)的先后次序；（3）將活動(dòng)流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形；（4）估計(jì)完成每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間；（5）利用網(wǎng)絡(luò)圖決定每項(xiàng)活動(dòng)的開始和結(jié)束日期以及制定整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。一種產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本以及全部固定成本決定的。應(yīng)用線性規(guī)劃方法要求，問題必須具有有限的資源，一定的約束條件．趨向最優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù)，組合資源的備種方案，以及變量之間的線性關(guān)系。模擬是一種有效的計(jì)劃工具，因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成千個(gè)可能的選擇，而所費(fèi)成本很少。通過模擬復(fù)雜的情況，管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果。實(shí)現(xiàn)有效的時(shí)間管理包括5個(gè)步驟：（l）列出目標(biāo)；（2）按重要性排出目標(biāo)的次序；（3）列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)； （4）給活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)；（5）按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程。第Ⅳ篇 組織第十章組織的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)目的定義組織結(jié)構(gòu)。確定勞動(dòng)分工的優(yōu)缺點(diǎn)。區(qū)分職權(quán)與權(quán)力。解釋為什么拓寬管理跨度有利于提高效率。確定管理者劃分部門的五種不同方式。對(duì)比機(jī)械式與有機(jī)式組織。闡述戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)。概括規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響。分析技術(shù)對(duì)結(jié)構(gòu)的作用。描述環(huán)繞不確定性如何影響結(jié)構(gòu)。提要組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。勞動(dòng)分工的好處體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效率性方面，它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用。在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時(shí)間浪費(fèi)得到減少。培訓(xùn)變得更加容易，花費(fèi)也更少。勞動(dòng)分工的不利之處是，它會(huì)導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性。過度的勞動(dòng)分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動(dòng)率。職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個(gè)人能影響決策的各種手段，其中包括正式的職權(quán)。職權(quán)與合法權(quán)力是同義語。但一個(gè)人可以擁有強(qiáng)制、獎(jiǎng)賞、專家或感召的權(quán)力，而不需要占有一個(gè)有職權(quán)的職位。所以，職權(quán)實(shí)際上是權(quán)力的一個(gè)子集。寬管理跨度意味著一個(gè)管理者有更多的下屬向他或她匯報(bào)工作。一個(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會(huì)變得更有效率。管理者可以依據(jù)職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或過程進(jìn)行部門化。現(xiàn)實(shí)中的絕大多數(shù)大型組織同時(shí)使用這五種方式。機(jī)械式組織或官僚行政組織表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。而有機(jī)式組織或適應(yīng)性組織在這三方面結(jié)構(gòu)因素上表現(xiàn)出很低的程度?！皯?zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)認(rèn)為，結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式。規(guī)模以一種減弱的趨勢(shì)影響著結(jié)構(gòu)。當(dāng)規(guī)模增大時(shí)，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度也增高。但它對(duì)大型組織的影響要比對(duì)小型組織的影響弱。這是因?yàn)?，一個(gè)已經(jīng)擁有2000名左右員工的組織，已傾向于是相當(dāng)機(jī)械式的。在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當(dāng)愈是機(jī)械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)愈是有機(jī)式的。在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機(jī)式的組織則與動(dòng)態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。第十一章組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇學(xué)習(xí)目的描述職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。比較分部型與職能型結(jié)構(gòu)。定義何謂簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。說明矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。解釋近年來網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)流行的原因。確定使用有機(jī)式附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的好處。對(duì)比職務(wù)專業(yè)化、職務(wù)擴(kuò)大化和職務(wù)豐富化。確定職務(wù)特征模型的職務(wù)核心維度。說明彈性工作制的優(yōu)缺點(diǎn)。解釋全面質(zhì)量管理活動(dòng)要求何種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。提要職能型結(jié)構(gòu)是將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來。它通過讓具有共同技能的人在一起工作，取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。分部型結(jié)構(gòu)是由自治的單位組成的，備單位管理者都對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。不過，這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織，這樣分部型結(jié)構(gòu)就常常內(nèi)含著職能型結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人手中的結(jié)構(gòu)。它在小企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。通過將職能部門的專家們分配到一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目中工作，矩陣結(jié)構(gòu)綜合了職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)。因此，它同時(shí)具有專業(yè)化和高責(zé)任感的兩方面優(yōu)點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)近年來的流行，是因?yàn)樗哂懈哽`活性。它允許管理當(dāng)局以最低限度的資源投入開展制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)的同時(shí)，獲得了靈活的應(yīng)變能力。職務(wù)專業(yè)化關(guān)心的是，將職務(wù)劃分為細(xì)小的任務(wù)；職務(wù)擴(kuò)大化正好相反，它通過增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴(kuò)展。與職務(wù)擴(kuò)大化相似，職務(wù)豐宙化也擴(kuò)展了職務(wù)的內(nèi)容，但它是縱向擴(kuò)展而不是橫向擴(kuò)展，即通過給予員工更大的對(duì)其工作的控制權(quán)，從而增加職務(wù)的深度。職務(wù)特征模型中的職務(wù)核心維度是技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性和反饋。彈性工作制的主要優(yōu)點(diǎn)是，給予了員工更大的自由。它使得員工可以去完成工作外的活動(dòng)而不致造成缺勤。另外，它促使員工可以更好地將工作的時(shí)間安排與他們個(gè)人的生產(chǎn)率周期結(jié)合起來。彈性工作制的主要缺點(diǎn)是，它對(duì)管理者造成了協(xié)調(diào)的困難。全面質(zhì)量管理促進(jìn)了降低縱向變異、減少勞動(dòng)分工以及分權(quán)化的決策。第十二章人力資源管理學(xué)習(xí)目的描述人力資源管理的過程。討論政府法規(guī)對(duì)人力資源決策的影響。區(qū)分職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范。對(duì)比招聘與解聘方案。解釋人員甄選中效度與信度的重要性。描述各種不同職務(wù)所適用的人員甄選手段。確定培訓(xùn)的各種方式。闡述六種績(jī)效評(píng)估方法。概述職業(yè)生涯的五個(gè)階段。說明由工會(huì)代表勞工集體的勞資談判過程。說明人力資源管理實(shí)踐如何促進(jìn)勞動(dòng)力隊(duì)伍的多樣化。解釋性騷擾問題為什么日益引起管理當(dāng)局的關(guān)注。提要人力資源管理過程旨在通過人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、定向、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展和勞資關(guān)系，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績(jī)效水平。自從60年代中期以來，美國(guó)政府通過頒發(fā)新的法律和條例，大大地增強(qiáng)了它對(duì)組織的人力資源管理決策的影響力。由于政府要求提供平等就業(yè)機(jī)會(huì)，因此，管理當(dāng)局在作出招聘增員、挑選甄別、員工培訓(xùn)、職務(wù)晉升和中止合同這些關(guān)鍵人力資源管理決策時(shí)，必須確保其決定并不基于對(duì)種族、性別、宗教、年齡、膚色或原籍國(guó)別等的考慮。要是組織違背了政府的法律和條例，那么可能要遭受大額的罰款。職務(wù)說明書是對(duì)任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。而職務(wù)規(guī)范則指明任職者要成功地履行某項(xiàng)職務(wù)必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。招聘是要形成一大批工作的潛在候選人。常見的招聘渠道包括內(nèi)部提升、廣告應(yīng)征、員工推薦、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、學(xué)校分配中心和臨時(shí)性支援服務(wù)等。解聘則是通過解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，減少組織中的勞動(dòng)力供應(yīng)。人員甄選手段的優(yōu)劣是由其效度和信度決定的。一種甄選手段要是不具有效度，那么在它和有關(guān)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間就不存在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。而一種甄選手段要是不具有信度，那么它就不能被認(rèn)為是可以作出持續(xù)一致的測(cè)量。甄選手段必須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配。工作樣本法更適合于低層次的職務(wù)；而測(cè)評(píng)中心法更適合于管理職位。面談作為甄選手段的效度，會(huì)隨著管理層級(jí)的升高而相應(yīng)提高。員工培訓(xùn)可以采取在職和脫產(chǎn)兩種方式。常用的在職培訓(xùn)方法包括職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí)習(xí)或師徒關(guān)系。課堂講座、電影錄像和模擬練習(xí)是最常見的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法。六種績(jī)效評(píng)估方法是：（1）書面描述法。以書面形式描述一個(gè)員工的所長(zhǎng)、所短、過去的績(jī)效、潛能以及需要改進(jìn)提高的領(lǐng)域等。（2）關(guān)鍵事件法。列舉區(qū)分有效的和無效的工作績(jī)效的關(guān)鍵行為。（3）評(píng)分表法。即按某一增量尺度對(duì)績(jī)效因素作出評(píng)分。（4）行為定位評(píng)分法。對(duì)員工從某項(xiàng)職務(wù)績(jī)效因素中衍生出的具體工作行為作出評(píng)分。（5）多人比較法。將一員工與其他員工進(jìn)行比較。（6）目標(biāo)管理法。按照明確、，可證實(shí)和可衡量的目標(biāo)來評(píng)價(jià)員工。職業(yè)生涯的五個(gè)階段包括探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退期。由工會(huì)代表勞工集體的勞資談判過程始于工會(huì)的組織工作努力和從全國(guó)勞工關(guān)系委員會(huì)獲得許可證明。一旦工會(huì)取得了許可，管理當(dāng)局就開始為談判作準(zhǔn)備，包括查閱內(nèi)部文件和環(huán)境數(shù)據(jù)。然后進(jìn)行談判，通常包含長(zhǎng)時(shí)間的、激烈的討價(jià)還價(jià)，最后形成一份書面的契約。契約一經(jīng)達(dá)成和認(rèn)準(zhǔn)，就必須加以管理，并制定出契約爭(zhēng)議處理的程序。人力資源管理實(shí)踐可以通過拓寬招聘渠道，消除人員甄選中的歧視行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦以多樣性為議題的各種活動(dòng)等，來促進(jìn)勞動(dòng)力隊(duì)伍的多樣化。性騷擾問題日益引起管理當(dāng)局的關(guān)注，是因?yàn)樗鼈Φ絾T工，干擾工作的績(jī)效，并給組織帶來責(zé)任。第十三章 變革與創(chuàng)新的管理學(xué)習(xí)目的比較變革的“風(fēng)平浪靜”與“急流險(xiǎn)灘”兩種觀點(diǎn)。解釋人們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)變革。列示降低變革阻力的策略。描述管理者能對(duì)組織作些什么變革。說明促進(jìn)組織文化變革的情境因素。解釋管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)如何推行組織文化變革。闡述管理者應(yīng)當(dāng)如何推行全面質(zhì)量管理。描述減少員工壓力的辦法。解釋組織應(yīng)當(dāng)如何激發(fā)創(chuàng)新。提要1. “風(fēng)平浪靜”觀認(rèn)為，變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的 k種打破。組織被看作是穩(wěn)定的、可預(yù)見的，只是偶爾的危機(jī)才擾亂了它的秩序。而“急流險(xiǎn)灘”觀則認(rèn)為，變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對(duì)不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。變革經(jīng)常遭到反對(duì)，是因?yàn)樗斐闪瞬淮_定性，給人們帶來了個(gè)人利益受損害的擔(dān)心和變革可能不符合組織最佳利益的顧慮。降低變革阻力的六種策略是：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作以及強(qiáng)制。管理者可以通過改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度，或者進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計(jì)而變革結(jié)構(gòu)；通過改變工作流程、方法和設(shè)備而變革技術(shù)；通過改變員工的態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為而變革人員。大規(guī)模危機(jī)和高層領(lǐng)導(dǎo)更換會(huì)給員工及現(xiàn)狀造成重大的沖擊，從而促進(jìn)組織文化的變革。規(guī)模小而年輕的組織，或者文化力量弱的組織，因?yàn)樗鼈兙哂懈蟮目伤苄?，所以有利于推進(jìn)組織的文化變革。管理當(dāng)局推行組織文化變革應(yīng)當(dāng)首先從現(xiàn)有文化分析入手；接著應(yīng)采取措施使人們更清楚地看到組織的危機(jī)；任命新的高層管理者；重組關(guān)鍵職能；創(chuàng)造出新的故事和典禮來取代原有的、反映舊文化的儀式；改變組織的人員甄選和社會(huì)化過程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，以反映新的文化價(jià)值觀。管理者可以通過提供適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源來推行全面質(zhì)量管理。它要求的組織結(jié)構(gòu)必須是分權(quán)化的，縱向變異程度低，管理跨度大，并且支持跨職能團(tuán)隊(duì)的工作；技術(shù)必須是有充分彈性的，以支撐持續(xù)的漸進(jìn)變革；員工隊(duì)伍必須能投身于實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量目標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)中。減少員工壓力的辦法包括：在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人；制定明確的工作績(jī)效目標(biāo)；對(duì)職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計(jì)以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān)；為員工提供咨詢和時(shí)間管理方案；以及舉辦各種體育鍛煉活動(dòng)等。能激發(fā)創(chuàng)新的組織必須在結(jié)構(gòu)上是實(shí)際的，易于得到所需的資源，并便利密切的溝通；文化上是松弛的，支持新思想，鼓勵(lì)追蹤環(huán)境的變化；人員上是富有創(chuàng)造性的，受過良好的教育，擁有最新的專業(yè)知識(shí)和高度的工作保障。第Ⅴ篇 領(lǐng)導(dǎo)第十四章 行為的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)目的定義組織行為學(xué)的焦點(diǎn)和目的。確定態(tài)度中的角色一致性。解釋滿意度與生產(chǎn)率的關(guān)系。描述霍蘭德的個(gè)性——工作適應(yīng)性理論描述歸因理論。解釋管理人員如何能塑造員工的行為。提要組織行為學(xué)的領(lǐng)域關(guān)注的是組織中人的活動(dòng)，即管理者和操作人員。組織行為強(qiáng)調(diào)個(gè)體水平和群體水平的概念，以它們?yōu)榛A(chǔ)探求對(duì)行為的解釋和預(yù)測(cè)。管理者通過其他人而工作，如果他們能夠了解行為，則會(huì)成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)。人們?cè)谧约旱膽B(tài)度之間，態(tài)度與行為之間尋求一致性。他們對(duì)不同的態(tài)度進(jìn)行協(xié)調(diào)，并讓態(tài)度和行為保持和諧，以使它們看上去合理而統(tǒng)一。滿意度與生產(chǎn)率之間的相關(guān)性傾向于很低。有力的證據(jù)表明是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度，而不是人們普遍認(rèn)為的逆向因果關(guān)系?；籼m德劃分了六類基本的人格類型和六類相應(yīng)的職業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)個(gè)體的職業(yè)與他們的個(gè)性特點(diǎn)相匹配時(shí)，他們對(duì)工作最為滿意，離職率也最低。歸因理論表明我們對(duì)他人的不同判斷取決于我們把他們的行為歸因于內(nèi)因還是外因。而這一決定取決于三個(gè)因素：區(qū)別性、一致性和一貫性。管理者可以通過系統(tǒng)強(qiáng)化每一連續(xù)步驟的方法塑造或訓(xùn)練員工的行為，以使他們的行為越來越接近管理者期望的反應(yīng)。第十五章 理解群體與團(tuán)隊(duì)工作學(xué)習(xí)目的區(qū)別正式群體與非正式群體。解釋人們?yōu)槭裁匆尤肴后w。陳述角色和規(guī)范是如何影響員工行為的。描述群體行為模型中的一些關(guān)鍵構(gòu)成要素。解釋在組織中工作團(tuán)隊(duì)日益普及的原因。描述有效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。明確管理者怎樣才能在員工中構(gòu)建信任。描述在全面質(zhì)量管理中團(tuán)隊(duì)擔(dān)任的角色。提要正式群體由組織結(jié)構(gòu)所界定，并指明了工作分工及工作任務(wù)。非正式群體是一種社會(huì)性的集合體，它沒有結(jié)構(gòu)，也不通過組織而建立。人們加入群體是出于對(duì)安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力或成就的需要。角色是指對(duì)占據(jù)某一社會(huì)組織中特定位置的個(gè)體所期望的一套行為模式。個(gè)體總在不斷地調(diào)整自己的角色行為以適合所屬群體的需要。規(guī)范是群體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。它向成員傳遞的信息是：何種行為是可接受的；何種行為是不允許的。群體行為模型中有五個(gè)變量，綜合這些因素可以解釋群體績(jī)效和群體滿意度：（1）一個(gè)群體受其所屬的組織的影響；（2）一個(gè)群體的潛在績(jī)效水平取決于各個(gè)成員帶給群體的資源；（3）群體結(jié)構(gòu)影響著成員行為；（4）群體內(nèi)部的運(yùn)作過程可以促進(jìn)或妨礙群體成員的相互作用關(guān)系及群體完成任務(wù)的能力；（5）群體運(yùn)作過程對(duì)群體績(jī)效和工作滿意度的影響取決于群體的任務(wù)性質(zhì)。團(tuán)隊(duì)形式在各公司中迅速普及，因?yàn)樗軇?chuàng)造團(tuán)結(jié)精神；使管理者有時(shí)間進(jìn)行更多的戰(zhàn)略性思考；加快決策速度；促進(jìn)工作隊(duì)伍多元化并且通常都能提高績(jī)效。高效工作團(tuán)隊(duì)具有以下特征：明確的目標(biāo)；成員具備相關(guān)的技能；成員之間相互信任；一致的承諾；良好的溝通；有效的談判技能以及恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。管理者可以通過以下方式在員工中建立信任：開放溝通；支持下屬團(tuán)隊(duì)成員的想法；對(duì)員工尊重、公正；辦事前后一貫，具有可預(yù)測(cè)性；向員工展示自己的能力。作為全面質(zhì)量管理過程的一部分，解決問題小組為員工提供了一條提出和實(shí)施想法與建議的途徑。在解決復(fù)雜問題時(shí)團(tuán)隊(duì)形式尤其有效。第十六章激勵(lì)員工學(xué)習(xí)目的說明激勵(lì)的過程。解釋需要層次理論。區(qū)分X理論和Y理論。解釋激勵(lì)——保健理論中激勵(lì)因素的含義。識(shí)別高成就需要若尋求工作的特點(diǎn)。說明目標(biāo)如何激勵(lì)員工。指出強(qiáng)化理論與目標(biāo)設(shè)置理論之間的區(qū)別。敘述公平理論中激勵(lì)的含義。解釋期望理論中的三種主要聯(lián)系。指出在管理實(shí)踐中哪些具體措施能夠更有效地激勵(lì)員工。提要?jiǎng)訖C(jī)是個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。動(dòng)機(jī)過程始于一個(gè)未被滿足的需要，它產(chǎn)生了心理緊張，從而驅(qū)動(dòng)個(gè)人去尋求特定的目標(biāo)，如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以解除。需要層次理論認(rèn)為，人類有5個(gè)層次的需要：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。個(gè)體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。一種需要相對(duì)得到滿足就不再會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用了。X理論以基本上消極的觀點(diǎn)看待人性，它認(rèn)為員工不喜歡工作，逃避責(zé)任且懶惰，所以必須強(qiáng)制他們進(jìn)行工作。Y理論則是基本上積極的觀點(diǎn)，認(rèn)為員工具有創(chuàng)造性，愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)。激勵(lì)——保健理論認(rèn)為：不是所有的工作要素都對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健因素只能安撫員工，而沒有激勵(lì)作用，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。而另一些因素（如成就、認(rèn)可、責(zé)任及晉升等）使人們感受到內(nèi)部的回報(bào)，它們對(duì)員工具有激勵(lì)作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。高成就需要者喜歡能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中等風(fēng)險(xiǎn)水平的工作。通過提供具體的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激勵(lì)員工，起到指導(dǎo)和促進(jìn)他們工作績(jī)效的作用。強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)管理模式，它認(rèn)為只有使用積極強(qiáng)化而非消極強(qiáng)化才能獎(jiǎng)勵(lì)理想行為。這一理論認(rèn)為，行為是由環(huán)境因素導(dǎo)致的，而目標(biāo)設(shè)定理論則認(rèn)為，激勵(lì)的源泉來自于個(gè)人的內(nèi)在目標(biāo)。公平理論認(rèn)為個(gè)人總是將自己的付出——所得比與相關(guān)他人進(jìn)行比較，如果他們感到自己的收入低于應(yīng)得報(bào)酬，則工作的積極性將降低，如果他們認(rèn)為自己的收入高于應(yīng)得報(bào)酬，則會(huì)激勵(lì)他們努力工作以使自己的報(bào)酬合情合理。9.期望理論指出只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)其具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。它主要包括以下三種聯(lián)系：努力與工作績(jī)效之間的聯(lián)系，工作績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間的聯(lián)系，以及獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)之間的聯(lián)系。在管理實(shí)踐中，最有效地激勵(lì)員工應(yīng)包括以下幾方面的內(nèi)容：認(rèn)清個(gè)體差異，使人與職務(wù)相匹配；運(yùn)用目標(biāo)；確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的；個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)酬與績(jī)效掛鉤；檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵(lì)作用。第十七章 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)目的1.解釋管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。2.概述特質(zhì)理論的緒論。3.描述管理方格論中的兩種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。4.概述菲德勒的權(quán)變模型。5.解釋赫塞—布蘭查德的情境理論。6.概述路徑——目標(biāo)模型。7.解釋何時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不十分重要。8.確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特征。9.對(duì)比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者與變革型領(lǐng)導(dǎo)者的不同。10. 解釋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的性別差異。提要管理者是被任命的，他們擁有合法權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所在的職位賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的。領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人。人們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者：進(jìn)取心；領(lǐng)導(dǎo)意愿；誠(chéng)實(shí)與正直；自信；智慧；工作相關(guān)知識(shí)。然而擁有這些特質(zhì)并不能保證成為領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槠渲泻雎粤饲榫骋蛩亍７频吕盏臋?quán)變模型確定了三項(xiàng)情境變量：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。在十分有利和十分不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得更好。赫賽與布蘭查德的情境理論認(rèn)為存在四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——指示、推銷、參與、授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者選擇何種風(fēng)格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。如果下屬的成熱水平較高，領(lǐng)導(dǎo)者的做法是減少控制和參與。路徑——目標(biāo)模型指出有兩類權(quán)變變量：一類為環(huán)境變量；另一類為下屬個(gè)性特點(diǎn)的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者所選擇的具體行為（指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型）應(yīng)與環(huán)境要求和下屬特點(diǎn)相匹配。在下列情況下領(lǐng)導(dǎo)者可能并不那么重要：當(dāng)個(gè)體變量可以取代領(lǐng)導(dǎo)者的支持或能力而使工作結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)的模糊性時(shí)；當(dāng)工作明確、常規(guī)、或本身能滿足個(gè)體時(shí)；當(dāng)組織的特點(diǎn)為目標(biāo)明確、規(guī)則與程序嚴(yán)格時(shí)；當(dāng)高內(nèi)聚力的群體活動(dòng)可以取代正式領(lǐng)導(dǎo)時(shí)。具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者是自信的，有遠(yuǎn)見的，對(duì)目標(biāo)有強(qiáng)烈的信念，反傳統(tǒng)，并被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人。事務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求而指導(dǎo)下屬達(dá)到目標(biāo)。變革型的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并對(duì)下屬有著深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。研究表明女性傾向于采用更為民主或參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而男性則更傾向于使用指導(dǎo)型、命令加控制的風(fēng)格。第十八章溝通與人際交往技能學(xué)習(xí)目的定義溝通，并解釋為什么它對(duì)管理者十分重要。描述溝通過程。列舉克服溝通障礙的技術(shù)。指出與有效的積極傾聽有關(guān)的行為。指出與提供有效反饋有關(guān)的行為。描述影響授權(quán)的權(quán)變因素。指出與有效授權(quán)有關(guān)的行為。解釋“熱爐”規(guī)則。指出與有效訓(xùn)導(dǎo)有關(guān)的行為。描述分析與解決沖突情況的步驟。解釋何時(shí)管理者希望激發(fā)沖突。區(qū)分分配談判和綜合談判。提要溝通是意義的傳遞與理解。它的重要性在于管理者所做的每一件事（決策、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)及其他所有活動(dòng)）都需要信息的溝通。溝通過程始于有信息需要傳遞的溝通信息源（發(fā)送者）。信息被轉(zhuǎn)化為信號(hào)形式（編碼）并經(jīng)過通道傳遞給接受者，接受者再將信息解碼。為了保證信息的準(zhǔn)確性，接受者應(yīng)向發(fā)送者提供反饋以檢查自己是否理解了所接受的信息。克服溝通阻礙的技術(shù)包括：反饋、簡(jiǎn)化語言、積極傾聽、克制情緒以及觀察非言語提示。與積極傾聽有關(guān)的行為有：使用目光接觸、展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)、提問、復(fù)述、避免中途打斷說話者、不要過多說話、使說者與聽者的角色順利轉(zhuǎn)換。與有效反饋有關(guān)的行為有：強(qiáng)調(diào)具體行為；使反饋不對(duì)具體人且指向目標(biāo)；把握反饋的良機(jī)；確保理解；使消極反饋指向接受者可控制的行為。一些權(quán)變因素可以指導(dǎo)管理者確定權(quán)力下放的程度，這些因素包括：組織的規(guī)模（組織越大，授權(quán)越多）；職責(zé)或決策的重要性（職責(zé)或決策越重要，越不太可能授權(quán)）；任務(wù)的復(fù)雜性（任務(wù)越復(fù)雜，越有可能授權(quán)處理）；組織文化（對(duì)下屬的信任與授權(quán)活動(dòng)有關(guān)），以及下屬的才干（授權(quán)要求下屬具備一定的技術(shù)、能力和動(dòng)機(jī)水平以接受權(quán)力并執(zhí)行之）。與有效授權(quán)有關(guān)的行為有：具體指明下屬的權(quán)限范圍；允許下屆參與；告知他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生；構(gòu)建反饋控制機(jī)制?！盁釥t”規(guī)則指出有效的訓(xùn)導(dǎo)與觸摸熱爐相類似。其反應(yīng)及時(shí)；有充分的警告性；對(duì)規(guī)則的強(qiáng)化是一致的且不是針對(duì)個(gè)人的。與有效訓(xùn)導(dǎo)有關(guān)的行為有：以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工；具體指明問題所在；使討論不針對(duì)具體人；允許員工陳述自己的看法；保持對(duì)討論的控制；對(duì)今后如何防犯錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)；逐步地選擇訓(xùn)導(dǎo)程序并考慮環(huán)境因素的影響。分析與解決沖突情境的步驟是：（1）以了解自己基本的沖突處理風(fēng)格為開始；（2）只選擇那些值得花費(fèi)精力和能夠處理的沖突；（3）評(píng)估沖突當(dāng)事人；（4）評(píng)估沖突源；（5）選擇符合你的風(fēng)格和當(dāng)時(shí)情境的最佳沖突解決辦法。如果管理者所在的組織冷漠、遲滯、缺乏新思想或?qū)ψ兓磻?yīng)遲鈍，則可能需要激發(fā)沖突。分配談判產(chǎn)生輸——贏解決辦法，因?yàn)樗颜勁械哪繕?biāo)視為固定的；綜合談判則將可能的資源看作是可變的，因而產(chǎn)生了潛在的贏——贏解決辦法。第Ⅵ篇控制第十九章 控制的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)目的為控制下定義。解釋控制為什么重要。描述控制過程。區(qū)分三種不同類型的控制。說明哪些因素是管理者能夠控制的。對(duì)比組織目標(biāo)和系統(tǒng)方法對(duì)組織的效果。解釋戰(zhàn)略伙伴方法為什么能提高組織的效果。描述一個(gè)有效控制系統(tǒng)的特性。解釋控制是如何演變成機(jī)能障礙的。提要控制是一種監(jiān)視工作活動(dòng)的過程，用來保證工作按計(jì)劃完成并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。在控制過程中，管理當(dāng)局必須首先根據(jù)計(jì)劃階段形成甜目標(biāo)制定行為的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量實(shí)際的工作績(jī)效。如果標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際之間有偏差產(chǎn)生，那么管理當(dāng)局必須根據(jù)情況選擇調(diào)整實(shí)際工作，或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，或什么也不調(diào)整。有三種類型的控制：前饋控制是以未來作導(dǎo)向的控制，是用來防止預(yù)期問題的產(chǎn)生；同期控制是一種發(fā)生在一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動(dòng)結(jié)束之后的一種控制?？刂乒ぷ鞒３Ｅ性谙铝羞@些方面中的一個(gè)：人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息和組織的整體績(jī)效。組織目標(biāo)法是根據(jù)完成的結(jié)果來決定效果。如果一個(gè)組織達(dá)到了它的目標(biāo)，它是有效的。而系統(tǒng)方法則對(duì)手段和結(jié)果都做出評(píng)價(jià)。與目標(biāo)法相比，系統(tǒng)方法內(nèi)容更廣泛，而且是從更長(zhǎng)期的角度進(jìn)行控制。戰(zhàn)略伙伴法要求組織滿足一定環(huán)境下戰(zhàn)略伙伴的要求，組織為了持續(xù)的生存下去需要獲得他們的支持，管理層必須識(shí)別出戰(zhàn)略伙伴，確定他們的效果標(biāo)準(zhǔn)，并且保證組織滿足他們的這些標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該是準(zhǔn)確的、及時(shí)的、經(jīng)濟(jì)的、靈活的和通俗的。它采用合理的標(biāo)準(zhǔn)，具有戰(zhàn)