專業(yè)導論-工程管理

工程管理專業(yè)導論主講：黃明知QQ號：1048805410微信號：CURC369工程管理專業(yè)導論窮人學手藝富人學管理吃不窮穿不窮不會算計一輩子窮工程管理專業(yè)就業(yè)：方向土木工程大類的工作都可以，特別：1、投資與造價管理2、工程項目管理3、房地產(chǎn)經(jīng)營與管理4、物業(yè)管理5、國際工程承包經(jīng)營與管理工程管理專業(yè)導論1、管理和工程管理的定義（what?）2、工程管理的對象和內(nèi)容（what?）

3、工程管理的價值（why?）2頭驢？4、工程管理的方法、工具、管理的手段、管理的秘訣（how?）5、工程管理專業(yè)學習技術、經(jīng)濟、法律和管理4大平臺課程：土木工程大類的課程都要學習，學時稍許減少一些囚徒困境的故事故事講的是，兩個嫌疑犯作案后被警察抓住，分別關在不同的屋子里接受審訊。警察知道兩人有罪，但缺乏足夠的證據(jù)。警察告訴每個人：如果兩人都抵賴，各判刑一年；如果兩人都坦白，各判八年；如果兩人中一個坦白而另一個抵賴，坦白的放出去，抵賴的判十年。于是，每個囚徒都面臨兩種選擇：坦白或抵賴。囚徒困境的故事然而，不管同伙選擇什么，每個囚徒的最優(yōu)選擇是坦白：如果同伙抵賴、自己坦白的話放出去，不坦白的話判一年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的話判八年，不坦白的話判十年，坦白還是比不坦白好。結(jié)果，兩個嫌疑犯都選擇坦白，各判刑八年。如果兩人都抵賴，各判一年，顯然這個結(jié)果好。但這個帕累托改進辦不到，因為它不能滿足人類的理性要求。囚徒困境所反映出的深刻問題是，人類的個人理性有時能導致集體的非理性——聰明的人類會因自己的聰明而作繭自縛。中國南車和中國北車慘烈競爭競爭，近年來在海外市場，甚至可以稱得上“慘烈”。2012年下半年，阿根廷政府宣布購買新的城軌車輛，用以更換出事故的薩緬托線現(xiàn)有列車。中國北車、阿爾斯通等七八家國內(nèi)外公司均向阿方報價、參與競標。彼時，阿根廷市場主要是中國北車的“勢力范圍”。在阿根廷政府的最新競標中，北車首輪239萬美元/輛的報價，與國外對手相比也顯得性價比較高中國南車和中國北車慘烈競爭讓北車沒想到的是，在這一輪競標中，此前從未碰過阿根廷市場的中國南車突然“殺”了進來，并且在競標的第一包就報出了127萬美元/輛的低價，這個與北車相比降幅近50%的報價，令阿根廷招標方非常震驚，隨即要求第二包的競標價格不得超過127萬美元/輛。無奈之下，北車在第二包也報出了126萬美元/輛的低價，而南車的報價卻更低，只有121萬美元/輛。最終，南車憑借價格優(yōu)勢，拿下了這次競標的兩個包管理的定義（what?）Themanagementistheprocessofplanning,organizingandcontrollingthegivenlimitedhuman/financial/physicalresourcestoachievetheorganizationalgoalinanefficientandeffectiveway埃及的金字塔和中國的長城埃及的金字塔和中國的長城表明，在幾千年前，人類就能夠完成規(guī)模浩大的、由成千上萬人參加的大型工程。金字塔是一個典型的例子。建筑一座金字塔要動用10萬人干20年。誰來吩咐每個人該干什么?誰來保證在工地上有足夠的石料讓每個人都有活干?答案是管理鄭西高鐵浪費資源和運能五百多公里的鐵路每天只有二十多趟G和D，實在是有些浪費資源和運能。鄭西高鐵作為我國西部地區(qū)第一條高標準高鐵，至今己通車兩年多了。原計劃該高鐵先期開通本線高速動車20對，開通第一年實現(xiàn)客運量1000萬人次。該高鐵開通后，由于客流嚴重不足,年客流均只400多萬人次，只相當于設計能力雙向16000萬人次的三十五分之一，至今年“七一”調(diào)圖，鄭西高鐵僅乘高速動車組13對，其中時速300公里動車7對，時速250公里動車6對，另加7對過路普通動車。前兩年春運期間，為緩解隴海鄭西段的客運壓力，同時消化鄭西高鐵閑置的巨大運能，不得不將大量普通客車轉(zhuǎn)移至鄭西高鐵運行，可以說開了世界用高標準高鐵跑普通客車的先河。真是悲衷之極還要過頭。丁謂一舉而三役濟丁謂，字謂之，號公言。蘇州長洲（今“姑城外寒山寺”的江蘇蘇州）人。生于966年，正牌的科舉進士。年少的時，以才出名，當時著名文學家王禹偁看到丁謂作品后大驚，以為自唐韓愈、柳宗元后，二百年來才有如此之作。丁謂一舉而三役濟丁謂之才，后人最贊嘆------“-一舉而三役濟，計省費以億萬計."丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案。。是我國古人系統(tǒng)管理策略宋真宗時期，由于皇城失火，皇宮被焚，宋真宗命丁謂重修玉清昭應皇宮。（1009年）四月，丁謂開始籌劃。工程規(guī)模宏大，規(guī)制宏麗，建筑分為2610區(qū)，工程除了金錢外，有3個難題：一是要很多泥土，可是京城中空地很少，取土要到郊外去挖，路很遠，費時費錢費力；二是還需要大批建筑材料，都需要從外地運來，而汴河在郊外，離皇宮很遠，從碼頭運到皇宮還得找很多人搬運；三是工程上原有很多碎磚破瓦等垃圾清運出京城，也是難題。

丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案經(jīng)過周密思考，丁謂制訂出科學施工方案：首先從施工現(xiàn)場向外挖了若干條大深溝，把挖出來的土作為施工需要的新土制磚備用。第二步，從城外把汴水引入所挖的大溝中，利用木排及船只運送木材石料，解決了木材石料的運輸問題。最后，等到材料運輸任務完成之后，再把溝中的水排掉，把工地上的垃圾填入溝內(nèi)，使溝重新變?yōu)槠降?。一舉三得，不僅節(jié)約了時間和經(jīng)費，而且使工地秩序井然，使城內(nèi)的交通和生活秩序不受施工太大的影響。工程原估計用15年時間建成，而丁謂慎密運籌，只用了7年時間便建成，深得皇帝贊賞。

丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案簡單歸納起來，丁謂主持的皇宮修建工程過程是：挖溝（取土制磚）→引水（運輸材料）→填溝（處理垃圾）。丁謂主持的皇宮修建工程體現(xiàn)了中國古人高超智慧的管理實踐?！耙慌e三得”方案重建皇宮，是一次典型的系統(tǒng)管理實踐。工程建設的過程的理念，同現(xiàn)代系統(tǒng)管理思相吻合。“丁謂造宮”成為工程理論的一個典型實例。

《圣經(jīng)》中也提到管理《圣經(jīng)》中也提到管理的概念。不管當時人們怎么稱呼管理，總得有人計劃要做什么，有人組織人們和材料去做這件事，有人指揮人們?nèi)プ?，以及采取某些控制措施來保證每件事情按計劃進行。這些例子表明，組織在我們中間已經(jīng)存在了幾千年，管理實踐也是如此。管理職能，管理者從事計劃、組織、領導和控制工作。它被看作是一個連續(xù)的循環(huán)過程計劃：確定目標、制定戰(zhàn)略、以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動；組織：決定需要做什么、怎么做以及由誰去做；領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突控制：對活動進行監(jiān)控，以確保其按計劃完成；導致：實現(xiàn)組織宣稱的目標51歲的郭士納計算機外行當總裁美國人曾稱IBM為“蘭色巨人”，但這位巨人在上世紀90年代，危機四伏。1991年虧損29億美元，1992年又虧損50億美元。1993年3月IBM董事會選定51歲的郭士納——原納比斯食品煙草公司總裁出任CEO，消息傳出，輿論嘩然，反對之聲一浪高過一浪：世界上最大的計算機公司竟聘用了一位計算機外行當了總裁。郭士納計算機外行當總裁人們一般認為，不能讓外行來領導內(nèi)行。其實，這里混淆了管理與操作（技術）的本質(zhì)。一個單位的管理者，不是某一工作的實操者，他的作用是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、管理（這也是法約爾理論），這與工作的層面、思路、執(zhí)行是不一樣的，這種區(qū)別就造就了不同類型的管理者或技術員郭士納以務實的態(tài)度1993年4月1日，郭士納由美國最大的食品煙草公司老板轉(zhuǎn)變成為IBM董事長兼CEO，受命于危難以彌補其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務實的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人4.5萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重振大型機業(yè)務，拓展服務業(yè)范圍，并帶領IBM重新向PC市場發(fā)動攻擊。郭士納第一次贏利30億美元1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。1995年6月5日，郭士納最終以35億美元購并Lotus（蓮花）公司，成為軟件史上最大的并購案，開始向軟件市場發(fā)動總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡市場。1995年，IBM營收突破了700億美元大關。IBM的大型機業(yè)務也復活了。郭士納為IBM帶來了滾滾利潤1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高點。郭士納為IBM帶來了滾滾利潤，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了82．5萬股期權(quán)，賬面價值6900萬。1997年3月，董事會同意再給他增加30萬股期權(quán)，希望他再干一個任期，直到2002年。為此公司將另加200萬股票認購權(quán)。如果IBM股票能保持10%的增勢，那這批股票將值3．3億美元。目標管理

SMART原則S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）目標管理由管理學大師PeterDrucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關概念是，企業(yè)要設計有一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。制定目標的SMART原則——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；——R代表現(xiàn)實性(Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；績效指標是與本職工作相關聯(lián)的——T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標的特定期限2、管理的對象（what?）三控制 TQC兩管理（合同、信息）一協(xié)調(diào)stakeholder責、權(quán)、利人、財、物管理的對象（what?）劉邦成功3劉邦成功激勵（motiviation）?獎懲調(diào)動大家的積極性管理的各種職能：預測，計劃、評審、決策、組織、考核、評價、評估、激勵、指揮、控制、領導、檢查、檢測、監(jiān)測劉邦說帝置酒雒陽南宮。上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情。我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下慢而侮人，項羽仁而敬人。然陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良，字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為我所禽也?！比撼颊f服。

劉邦說漢高祖劉邦在洛陽南宮擺酒宴，說："各位王侯將領不要隱瞞我，都說出真實的情況.我得天下的原因是什么呢?項羽失天下的原因是什么呢?"高起、王陵回答說："陛下輕慢侮辱人，項羽仁慈尊敬人，但是陛下讓人攻取城池取得土地，就把它（城鎮(zhèn)、土地）賜給他們，與天下的利益相同；項羽卻不是這樣，殺害有功績的人，懷疑有才能的人，這就是失天下的原因啊.“劉邦說："你只知道那一個方面，卻不知道那另一個方面.在大帳內(nèi)出謀劃策，在千里以外一決勝負，我不如張良；平定國家，安撫百姓，供給軍餉，不斷絕運糧食的道路，我不如蕭何；聯(lián)合眾多的士兵，只要打仗一定勝利，只要攻城一定取得，我不如韓信.這三個人都是人中豪杰，我能夠任用他們，這是我取得天下的原因.項羽有一位范增而不任用（他），這就是被我捉拿的原因."眾大臣心悅誠服做正確的事要比正確地做事重要得多項目建設必要性評估，是指針對可行性研究報告中的項目，圍繞是否應該建設、是否值得建設、建設的重要性與緊迫性等問題進行再分析、再研究和再論證。“做正確的事要比正確地做事重要得多（It’smoreimportanttodorightthingsthantodothingsright）”

鄭西高鐵浪費資源和運能五百多公里的鐵路每天只有二十多趟G和D，實在是有些浪費資源和運能。鄭西高鐵作為我國西部地區(qū)第一條高標準高鐵，至今己通車兩年多了。原計劃該高鐵先期開通本線高速動車20對，開通第一年實現(xiàn)客運量1000萬人次。該高鐵開通后，由于客流嚴重不足,年客流均只400多萬人次，只相當于設計能力雙向16000萬人次的三十五分之一，至今年“七一”調(diào)圖，鄭西高鐵僅乘高速動車組13對，其中時速300公里動車7對，時速250公里動車6對，另加7對過路普通動車。前兩年春運期間，為緩解隴海鄭西段的客運壓力，同時消化鄭西高鐵閑置的巨大運能，不得不將大量普通客車轉(zhuǎn)移至鄭西高鐵運行，可以說開了世界用高標準高鐵跑普通客車的先河。真是悲衷之極還要過頭。2