管理學(xué)課件3-1-1基本問(wèn)題

課程回顧：計(jì)劃計(jì)劃是最基本的一個(gè)管理職能，它包括選定組織和部門的目標(biāo)，也包括確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑一旦確定了組織的基本目標(biāo)和方向，并確定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟后，就必須通過(guò)組織職能為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件問(wèn)題出在了哪里？第三編組織

組織職能是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織中各種關(guān)系的處理，使人們?cè)诮M織中既分工又合作，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而共同努力。組織職能與學(xué)習(xí)內(nèi)容分配:1.根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立組織機(jī)構(gòu)第六章組織職能與組織結(jié)構(gòu)2.通過(guò)人員配備,把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)第七章工作職務(wù)設(shè)計(jì)與人力資源管理3.不斷地對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和變革第八章組織變革第六章組織職能與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三節(jié)組織的運(yùn)作機(jī)制第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題理查德·L.達(dá)夫特:組織是社會(huì)實(shí)體、有明確的目標(biāo)、有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)、與外部環(huán)境進(jìn)行聯(lián)系。楊文士：組織是按照一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。路易斯·A.艾倫：組織是為了使人們能夠最有效地工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確責(zé)任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過(guò)程。哈羅德·孔茨：意味著一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。組織是指那些由人們共同組成的，具有明確的目標(biāo)和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，并通過(guò)完整的制度體系規(guī)范其成員的行為，實(shí)現(xiàn)合理分工與協(xié)作的系統(tǒng)。一、組織含義及其職能(一)組織的含義組織的多維含義組織（具體名詞）：管理工作的對(duì)象。(具體表象)組織(抽象名詞)：組織工作的結(jié)果。(分工協(xié)作系統(tǒng))

組織工作(動(dòng)詞)：管理工作的一項(xiàng)職能。

(復(fù)雜簡(jiǎn)單;無(wú)序有序)（二）組織的作用1.組織是幫助人類社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐2.組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證3.組織是連接組織領(lǐng)導(dǎo)與員工、組織與環(huán)境的橋梁有這樣一個(gè)故事：

佛祖釋迦牟尼問(wèn)弟子們：“給你們一滴水，怎樣讓它不干？”

眾弟子不能答。

佛祖說(shuō)：“把它放進(jìn)大海里?！?/p>

（美）彼特·德魯克說(shuō)：組織最主要的是社會(huì)性的、人文性的，因此，其目的必須是讓人們揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，這是只有組織才能做到的事情——這便是之所以有組織存在并需要它存在的原因。

——《未來(lái)的組織－引言－邁向新組織》

（三）管理學(xué)意義的組織職能(vt.Organize)

組織活動(dòng)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織資源進(jìn)行有效配置的過(guò)程，包含明確組織所承擔(dān)和需要完成的任務(wù)，由誰(shuí)完成任務(wù)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，信息指令傳遞渠道的建立以及權(quán)力的劃分和組織任務(wù)與工作的協(xié)調(diào)。二、組織理論中的基本概念三個(gè)基本概念:分工協(xié)作管理幅度與層次職權(quán)與職責(zé)組織管理二重性組織=組+織

人與自然----事的組織(分工+合作)

人與人----人的組織(幅度+層次)

人與事的結(jié)合----權(quán)力責(zé)任（一）分工與協(xié)作扣針的制作分為十八種操作。有些工廠這十八種操作分由十八個(gè)專門的工人擔(dān)任。固然，有時(shí)，一個(gè)人也兼任兩三門。我見過(guò)一個(gè)這種小工廠，只顧用十個(gè)工人，因此在這個(gè)小工廠中，由幾個(gè)工人擔(dān)任兩三種操作。像這樣一個(gè)小工廠的工人雖很窮困，他們的必要機(jī)械設(shè)備雖很簡(jiǎn)陋，但他們?nèi)绻诿闩?，一日也能成針十二磅。以每磅中等針有四千枚?jì)。這十個(gè)工人每日就可成針?biāo)娜f(wàn)八千枚，即一人一日可以成針?biāo)那О税倜?。如果他們各自?dú)立工作，不轉(zhuǎn)徙一種特殊業(yè)務(wù)，那么，他們無(wú)論是誰(shuí)，絕對(duì)不能一日造二是枚針，說(shuō)不定一日連一枚針也制造不出來(lái)。國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因研究第一章論分工1.勞動(dòng)分工

勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡(jiǎn)單的步驟，每個(gè)人只專門從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)。分工可以促進(jìn)工作專業(yè)化，增強(qiáng)勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（亞當(dāng)·斯密的論述）勞動(dòng)分工的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):

1,有利于發(fā)揮個(gè)人的靈活性.

2,有利于縮短時(shí)間.

3,有利于降低培訓(xùn)成本.

4,有利于使用專用設(shè)備.

5,有利于完成復(fù)合目標(biāo).

缺點(diǎn):

工作高度重復(fù),枯燥,單調(diào),導(dǎo)致職工產(chǎn)生厭煩和不滿情緒,甚至回造成缺勤,離職和工作質(zhì)量下降等消極后果。

2.協(xié)作協(xié)作是指許多勞動(dòng)者在同一勞動(dòng)過(guò)程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動(dòng)過(guò)程中，相互配合，依照計(jì)劃和分工為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動(dòng)形態(tài)只強(qiáng)調(diào)分工而缺乏協(xié)作必然導(dǎo)致各生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，無(wú)法形成合力。協(xié)作有利于縮短勞動(dòng)時(shí)間，減少資源浪費(fèi)，高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。合理分工與有效協(xié)作是設(shè)置組織職務(wù)、職位時(shí)首先要考慮的兩個(gè)基本要素白宮老鼠：誰(shuí)的問(wèn)題？3.合理分工與有效合作勞動(dòng)分工能帶來(lái)明顯的經(jīng)濟(jì)利益，但分工過(guò)度細(xì)化會(huì)導(dǎo)致非經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：嚴(yán)密的分工，增加生產(chǎn)率的不盡源泉現(xiàn)代觀點(diǎn)：過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致非經(jīng)濟(jì)，可采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響高高低低生產(chǎn)化勞動(dòng)分工人員非經(jīng)濟(jì)影響勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性

合理分工與有效合作長(zhǎng)勺國(guó)的故事很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)的地方有一個(gè)長(zhǎng)勺國(guó)。他們長(zhǎng)的樣子并不特別，只是吃飯時(shí)都用長(zhǎng)長(zhǎng)的勺。用長(zhǎng)勺很不方便，經(jīng)常是飯撒了一地，肚子并沒吃飽。所以長(zhǎng)勺國(guó)的人都餓得很瘦。一天，有個(gè)迷路的小孩闖進(jìn)來(lái)，見他們吃飯的樣子很奇怪，就問(wèn)：“你們?yōu)槭裁床挥枚躺壮燥埬兀俊薄拔覀兪来加瞄L(zhǎng)勺啊?！北娙苏f(shuō)?！澳?，用叉子也行嘛?！薄安唬?，我們不習(xí)慣用叉子。”國(guó)王說(shuō)：“我們改不了傳統(tǒng)習(xí)慣，必須用長(zhǎng)勺吃飯。”“是啊，”大家都點(diǎn)頭，“必須用長(zhǎng)勺?！遍L(zhǎng)勺國(guó)的人終于學(xué)會(huì)互相喂飯吃，結(jié)果都長(zhǎng)得健壯了。他們稱贊道：“還是外面的小孩聰明，我們?cè)趺礇]想到呢？”1.管理幅度與管理層次

（1）管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬的數(shù)量（2）管理層次：最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來(lái)協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。（二）管理幅度與管理層次1416642561024409618645124096管理幅度：4管理幅度：8管理層次：7管理層次：5案例：不同的組織結(jié)構(gòu)中管理幅度與管理層次1162564096管理幅度：16管理層次：4甲乙丙思考題？①管理人員各是多少，管理費(fèi)用哪個(gè)多？11+42+43+44+45=13651+82+83=5851+16+162=283甲乙丙②信息傳遞速度哪個(gè)更快，信息失真程度如何？甲乙丙③下屬的自主性、提升機(jī)會(huì)如何？

④直接上下級(jí)之間的指導(dǎo)、控制、交流情況如何？

錐式結(jié)構(gòu)：屬自主性低，有利于集權(quán)；管理職位多，提升機(jī)會(huì)多

扁平結(jié)構(gòu)：下屬自主性高，有利于授權(quán)；管理職位少，提升機(jī)會(huì)少

錐式結(jié)構(gòu)：上下級(jí)之間指導(dǎo)交流機(jī)會(huì)多，便于控制，橫向交流容易

扁平結(jié)構(gòu)：上下級(jí)之間指導(dǎo)交流機(jī)會(huì)少，控制較為松散，縱向交流容易A錐式結(jié)構(gòu)（寶塔式）B扁平式結(jié)構(gòu)

層次眾多管理層次少管理幅度比較小管理幅度大

①嚴(yán)密監(jiān)督、控制①管理費(fèi)用減少②上級(jí)同直屬人員聯(lián)系溝通多②溝通聯(lián)系渠道快③主管職務(wù)位置多，為下屬人員③減少信息失真提供較多晉升機(jī)會(huì)④更多授權(quán)，利于激發(fā)下屬熱情

①層次多引起管理費(fèi)用增加①上級(jí)負(fù)擔(dān)重，難以細(xì)致指導(dǎo)下級(jí)②信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)②下級(jí)自動(dòng)、自發(fā)、自律，易失控③信息內(nèi)容被扭③同級(jí)之間溝通比較困難

特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的比較2.管理幅度與管理層次的關(guān)系管理層次與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模確定的條件下，它與管理幅度呈反比。管理幅度超過(guò)一定限度，就必須再增加一個(gè)管理層次。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

3.關(guān)于管理幅度的探討法國(guó)管理學(xué)家法約爾認(rèn)為，每一名最高經(jīng)理人員通常擁有不超過(guò)四、五名的直屬下級(jí)。英國(guó)著名的顧問(wèn)林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對(duì)所有的上級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人；在美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報(bào)工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。

在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個(gè)以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。

中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。

格拉丘納斯模型

法國(guó)管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）

管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。

N=n(2n-1+n-1)N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)（人際關(guān)系數(shù)）；n表示下屬人數(shù)。4.正確處理管理幅度與管理層次沃爾瑪戰(zhàn)勝西爾斯的奧秘

1992年，沃爾瑪超過(guò)西爾斯公司成為美國(guó)的第一號(hào)零售商。管理大師湯姆?彼特斯早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。“西爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的”，他說(shuō)，“一個(gè)12層次的公司無(wú)法與一個(gè)只有3個(gè)層次的公司抗?fàn)??！薄?/p>

5.影響管理幅度的因素

（1）工作能力

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)

（3）工作條件

（4）工作環(huán)境

根據(jù)孔茨和奧唐奈的介紹：美國(guó)五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊(duì)最高司令官時(shí)，有三名直屬下級(jí)，而這三名下屬?zèng)]有一人有多于四名下屬的；

1975年，通用汽車公司的總經(jīng)理有兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個(gè)由13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接報(bào)告工作；同年一家管理較好的運(yùn)輸公司的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)七名主要下屬……（三）職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類1.職權(quán)：是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。什么是權(quán)力？職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別？2.職責(zé)：職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。

3.職權(quán)種類1.直線職權(quán)：在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的命令、指揮、監(jiān)督其下屬的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。2.參謀職權(quán)：組織內(nèi)的各級(jí)專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助主管工作的權(quán)力，主要是一種同級(jí)之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。3.職能職權(quán)：主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權(quán)授予參謀部門或業(yè)務(wù)職能部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。職權(quán)關(guān)系圖解總經(jīng)理人事副總運(yùn)營(yíng)副總采購(gòu)副總其他副總總經(jīng)理助理A單位經(jīng)理人事采購(gòu)運(yùn)營(yíng)B單位經(jīng)理人事采購(gòu)運(yùn)營(yíng)(1)本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系(2)易出現(xiàn)的問(wèn)題參謀越權(quán)直線專權(quán)(3)注意發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員獨(dú)立提出建議直線人員不為其左右(4)適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制范圍：如何做，何時(shí)做限制級(jí)別：關(guān)系最近的一級(jí)4.正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的關(guān)系思考題直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒有聯(lián)系（三）正式組織與非正式組織企業(yè)技術(shù)組織社會(huì)組織正式組織非正式組織從社會(huì)組織角度來(lái)看，組織可分為正式組織和非正式組織。1.正式組織

正式組織是指人們按照一定的規(guī)則，為完成某一共同的目標(biāo)，正式組織起來(lái)的人群集合體。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表人物巴納德認(rèn)為正式組織有三個(gè)基本要素，即協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。這三個(gè)要素是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。2.非正式組織

非正式組織并不是由正式組織建立或需要的，而是建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動(dòng)中獲得快樂與人際關(guān)系的和諧融洽，其成員沒有等級(jí)差別，一般有較正式組織更好的溝通、互動(dòng)和默契關(guān)系。ChesterI.BarnardGeorgeEltonMayo總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理正式組織中午喝咖啡保齡球友棋友非正式組織3.非正式組織同正式組織的差別自發(fā)形成目標(biāo)模糊、個(gè)人情感需要不穩(wěn)定行為規(guī)范約定俗成個(gè)人魅力形成自然領(lǐng)袖以感情融洽為標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃設(shè)計(jì)而成組織目標(biāo)明確組織相對(duì)穩(wěn)定規(guī)章制度明文規(guī)定通過(guò)職權(quán)建立權(quán)威以成本效率標(biāo)準(zhǔn)正式組織非正式組織在正式組織中，以效率邏輯作為重要的標(biāo)準(zhǔn)。而非正式組織則以感情邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。由于非正式組織是自發(fā)建立在共同興趣、愛好、習(xí)慣等上，因此，它比正式組織有更強(qiáng)凝聚力。非正式組織形式靈活，覆蓋面廣。4.非正式組織對(duì)正式組織的影響有助于各部門的協(xié)調(diào)和整合也有其不利于組織發(fā)展的方面。正確對(duì)待非正式組織。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的定義：指組織內(nèi)部各級(jí)各類職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架。（二）組織結(jié)構(gòu)量度：復(fù)雜性：組織分化程度。如分工、層次、地理分布規(guī)范性：規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)性：正式權(quán)力的集中與分散程度人員比率：各類工作性質(zhì)不同的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。（三）組織結(jié)構(gòu)的模式機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)正式的溝通渠道集權(quán)的決策管理人員比率大合作（縱向與橫向）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)非正式的溝通渠道分權(quán)的決策管理人員精干二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果（一）設(shè)計(jì)職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次（二）根據(jù)組織的性質(zhì)和特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門的劃分（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（四）組織設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書。1.組織結(jié)構(gòu)圖通常是用組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)研究組織的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖用圖形表示各管理職位及其相應(yīng)的職務(wù)展示了組織的匯報(bào)結(jié)構(gòu)及不同個(gè)體的不同任務(wù)。大多數(shù)組織都有正式的組織圖。2.職務(wù)說(shuō)明書：用文字具體說(shuō)明每一個(gè)管理職務(wù)的工作任務(wù)，職責(zé)與權(quán)限。職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理所屬部門：銷售部直接上級(jí)職務(wù)：營(yíng)銷副總經(jīng)理工作目的：領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品。工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作主動(dòng)、善于團(tuán)結(jié)下屬。工作責(zé)任：1、對(duì)外溝通、展演、講演；2、配合技術(shù)人員進(jìn)行售前技術(shù)咨詢；3、作實(shí)施計(jì)劃建議書；4、進(jìn)行商務(wù)談判；5、監(jiān)督售后技術(shù)支持服務(wù)；6、對(duì)銷售部進(jìn)行管理。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、本人的銷售業(yè)績(jī)；2、本部門的銷售業(yè)績(jī)。工作難點(diǎn)：如何提高銷售業(yè)績(jī)。工作禁忌：對(duì)待客戶不細(xì)心周到，無(wú)法清楚的了解客戶的需求。職業(yè)發(fā)展道路：營(yíng)銷副總經(jīng)理任職資格：1、工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上相關(guān)行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)；2、專業(yè)背景要求：曾在其他企業(yè)銷售部任經(jīng)理2年以上；3、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上；4、年齡要求：28歲以上；5、個(gè)人素質(zhì)：善于與人溝通，有良好的管理能力。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模（一）戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)—阿爾弗雷德·錢德勒美國(guó)學(xué)者錢德勒：最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國(guó)四大公司的發(fā)展歷史。為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，錢德勒描繪了美國(guó)工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段:組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段：企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍開始擴(kuò)散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門化結(jié)構(gòu)縱向一體化戰(zhàn)略階段：企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新的市場(chǎng)，戰(zhàn)略重點(diǎn)放在研究開發(fā)職能和內(nèi)部協(xié)調(diào)上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)部或矩陣結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：多采用總部職能機(jī)構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)結(jié)合的集團(tuán)型結(jié)構(gòu)或若干戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)組織的戰(zhàn)略選擇決定了其業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，直接影響到管理職務(wù)的設(shè)置和部門的設(shè)置戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整會(huì)引起工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，從而要求組織內(nèi)的部門與管理職務(wù)間關(guān)系相應(yīng)調(diào)整。（二）環(huán)境的影響外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境的不確定性：復(fù)雜性和變動(dòng)性。環(huán)境對(duì)于組織的影響主要存在于兩個(gè)方面：對(duì)環(huán)境信息的需求和對(duì)環(huán)境資源的需求。環(huán)境因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要體現(xiàn)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響1.所處環(huán)境的不同會(huì)影響到組織結(jié)構(gòu)的整體特征。變化緩慢、相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，機(jī)械式組織有很高的運(yùn)作效率。在多種不確定因素的動(dòng)蕩環(huán)境中，有機(jī)式組織更有利于快速地對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)。2.不同的環(huán)境會(huì)影響到組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門間的關(guān)系。當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜且迅速變化時(shí)，組織各部門要進(jìn)行高度的分工，以便降低組織信息處理的負(fù)擔(dān)，應(yīng)對(duì)不同外部子環(huán)境帶來(lái)的不確定性。高度的差別性又使整合人員成為必要如聯(lián)絡(luò)人員，協(xié)調(diào)員，品牌管理者等當(dāng)環(huán)境復(fù)雜性提高，可圍繞核心能力增設(shè)必要職位和緩沖部門，另建一些信息部門或廣開信息渠道（三）技術(shù)的影響1、組織用于自身管理活動(dòng)的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員的素質(zhì)要求。

2、組織在向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中所采用的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。從無(wú)人售票

到無(wú)人駕駛據(jù)《泰晤士報(bào)》2005年5月29日?qǐng)?bào)道，未來(lái)城市交通系統(tǒng)揭開神秘面紗：城市居民可以把無(wú)人駕駛巴士叫到自家門前，想去哪兒就去哪兒，巴士會(huì)把他們直接送到目的地。（四）組織規(guī)模的影響組織規(guī)模影響等級(jí)層次的多少，組織結(jié)構(gòu)類型。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化程度：較高的規(guī)范化集權(quán)化程度：較高的分權(quán)化復(fù)雜化程度：層級(jí)數(shù)增加，較多的工種和部人員結(jié)構(gòu)比率：較小的高層管理人員百分比，較高的技術(shù)和專業(yè)人員比，較高的辦事人員和維修人員比一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模呈正相關(guān)關(guān)系，但規(guī)模到了一定程度，對(duì)結(jié)構(gòu)的影響度將逐漸減弱四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（一）因事設(shè)職，因職用人根據(jù)組織的活動(dòng)內(nèi)容、工作任務(wù)來(lái)確定職位，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)職位的特點(diǎn)，根據(jù)人的特點(diǎn)來(lái)安排職位，積極為人在最能發(fā)揮長(zhǎng)處的職位上展示才能權(quán)責(zé)對(duì)等：在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。職權(quán)與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致。

有職無(wú)權(quán)或者權(quán)限過(guò)小，會(huì)使員工的積極性受到限制有權(quán)無(wú)責(zé)則造成組織混亂，濫用權(quán)力（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等（三）統(tǒng)一指揮，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)1.統(tǒng)一指揮：指組織各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)命令和指揮。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：嚴(yán)格遵循現(xiàn)代觀點(diǎn)：變通2.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)：保證組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)正常展開的前提下盡可能地減少管理層次，簡(jiǎn)化部門機(jī)構(gòu)。四、部門化（一）部門：組織中的主管人員為了完成規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定區(qū)域

在組織行為學(xué)領(lǐng)域里，當(dāng)把工作細(xì)化分割成為不同工作位置時(shí)，顯然必須同時(shí)把種種不同工作位置集約成使它們能相互合作的部門。這種尋找把種種不同但相關(guān)工作位置集約成部門的客觀依據(jù)，即工作部門化概念的內(nèi)涵。（二）部門化的基本形式1、職能部門化2、產(chǎn)品部門化3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化職能部門化和流程部門化是按工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分，其余是按結(jié)果來(lái)劃分經(jīng)理技術(shù)部生產(chǎn)部人事部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部總公司歐洲部日本亞洲及美洲國(guó)際職能部門化地域部門化通常工作部門化基于職務(wù)的行為功能。如工廠廠長(zhǎng)可能把他的生產(chǎn)組織部門化成為技術(shù)部，會(huì)計(jì)部，生產(chǎn)部，人事部，和采購(gòu)部，這種基于行為功能的部門化原理之長(zhǎng)處是它把類同的專門人才部門化到一處，從而提高了辦事效率。部門化的方法之一是基于地理區(qū)域，從銷售的角度上看，市場(chǎng)可能分布在西部，南部，中西部和東部區(qū)域。如果顧客的分布極其廣闊，同時(shí)顧客服務(wù)需求大致相同，這種基于地理區(qū)域的部門化方法往往有效。SONY公司音頻產(chǎn)品視頻產(chǎn)品電視信息和通訊產(chǎn)品電子和零部件產(chǎn)品音樂電影產(chǎn)品部門化工作部門化也可基于產(chǎn)品類型，把相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)部門化為一個(gè)集約組織，例如：美國(guó)太陽(yáng)石油(SunPetroleumProductsCo.)按產(chǎn)品把公司部門化為燃油部，潤(rùn)滑油部和化學(xué)品部，這種基于產(chǎn)品類型部門化的長(zhǎng)處是側(cè)重產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售和盈利的工作效益可比性。工廠部鑄造部抽管部成品部軋壓部檢驗(yàn)包裝與運(yùn)輸部營(yíng)銷副總零售部批發(fā)部政府機(jī)構(gòu)部其他流程部門化顧客部門化美國(guó)紐約州有一個(gè)Reynolds鋁業(yè)公司生產(chǎn)多種鋁管產(chǎn)品，該公司部門化為五個(gè)部：鑄造部、軋壓部，抽管部，成品部，和檢驗(yàn)包裝與運(yùn)輸部。這是一個(gè)典型的基于順序的部門化方法。針對(duì)顧客特點(diǎn)的差異，也是一種部門化方法。針對(duì)顧客群的特點(diǎn),在市場(chǎng)銷售行為里往往把銷售部門化為零售部，批發(fā)部和集團(tuán)部。在這種理論下顧客的共同問(wèn)題或共同需求特點(diǎn)成為部門化的理論依據(jù)。（三）發(fā)展趨勢(shì)顧客部門化越來(lái)越受到重視越來(lái)越多的組織采用了跨越部門界限的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)：由一小群技能互補(bǔ)的成員組成團(tuán)隊(duì)成員致力于共同目標(biāo)、績(jī)效和通用方法，并且共同承擔(dān)責(zé)任第三節(jié)組織的運(yùn)作機(jī)制1、權(quán)力體系2、跨部門機(jī)構(gòu)3、企業(yè)文化案例：不懂管理的諸葛孔明在孔明的管理下，蜀國(guó)日益壯大，然而孔明也越來(lái)越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無(wú)巨細(xì)、親歷親為、日理萬(wàn)機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評(píng)價(jià)說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎？”思考：孔明為什么這樣累？管理要追求什么樣的效果？一、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)1、概念：集權(quán)：是指組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握。分權(quán)：分權(quán)是指決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者來(lái)掌握和運(yùn)用。集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。分權(quán)的目的不是將決策推向更低層，而是將決策權(quán)交到那些最靠近事態(tài)，對(duì)事態(tài)最了解的人員或團(tuán)隊(duì)手中操勞一生的尤金·杜邦公司所有主要決策和細(xì)微決策由他獨(dú)自制定；所有支票親自開具；所有契約由他簽訂；親自拆信復(fù)函；一個(gè)人決定利潤(rùn)分配；親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的幾百家經(jīng)銷商；會(huì)議上總是他提問(wèn)，別人回答；………公司的組織結(jié)構(gòu)失去彈性，很難適應(yīng)市場(chǎng)變化，在競(jìng)爭(zhēng)中瀕臨倒閉本人身陷公司各種矛盾當(dāng)中，后因體力透支而去世合伙人也相繼累死（2副董事＋1秘書兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）瀟灑度日的許文龍從不做任何書面指令；偶爾開會(huì)，聊天談家常；經(jīng)常忘記圖章放在哪里；沒有辦公室；……………臺(tái)灣奇美公司生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS位居全球行業(yè)第一經(jīng)常去釣魚，悠閑度日管得越少，成效越好案例：劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說(shuō)：“對(duì)不起，我先出去一下。”10分鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說(shuō)明：A、張總不重視管理咨詢B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C、張總可能過(guò)于集權(quán)D、張總重視民主管理。

2、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)集權(quán)有利于保證組織政策的統(tǒng)一性，并能促進(jìn)組織的各個(gè)層次行動(dòng)一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已經(jīng)作出的決策以提高組織運(yùn)作效率。缺點(diǎn)高度集權(quán)有可能從正確性和及時(shí)性兩個(gè)方面損害決策的質(zhì)量壓抑組織成員的工作熱情和創(chuàng)造性，會(huì)損害基層管理者的積極性和主動(dòng)性。缺乏自我調(diào)整的能力，削弱了整個(gè)組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力杰克韋爾奇靠什么取得成功？

韋爾奇在通用電氣的做法可謂集中管理的典范。韋爾奇上任之初，接收的是一個(gè)發(fā)展停滯、機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)無(wú)所不包的龐然大物，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)提出了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，對(duì)25000名管理人員，12層之多的管理層次，117個(gè)部門，15萬(wàn)員工進(jìn)行了毫不留情的壓縮，管理層次壓到了五級(jí)，十萬(wàn)之眾的員工被淘汰。韋爾奇也因而獲得了“中子彈”的綽號(hào)。如果沒有集權(quán)化的管理，顯然是行不通的。GE在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，成為多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司典范，該公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上得益于集中管理。

沃爾瑪?shù)募瘷?quán)管理在全球500強(qiáng)企業(yè)中不乏會(huì)發(fā)現(xiàn)集中管理的例子，如眾所周知的沃爾瑪，建立了全球最大的統(tǒng)一商品數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)全球的5000家連鎖店商品的數(shù)據(jù)采取集中管理模式。而惠普公司的“集中管理、共享服務(wù)”的模式也是建立在集中管理的基礎(chǔ)上的，公司的財(cái)務(wù)、人力資源通過(guò)共享的服務(wù)中心運(yùn)作。此外如殼牌、飛利浦、豐田等企業(yè)無(wú)不通過(guò)人力資源共享或信息集中管理等形式整合子公司各部門職能，簡(jiǎn)化管理程序。福特家族：集權(quán)管理的典型

福特汽車公司,是由美國(guó)亨利福特一世在1905年創(chuàng)立,經(jīng)過(guò)十五年奮斗,成為世界上最大的企業(yè)之一,到2O年代差不多壟斷了美國(guó)的汽車市場(chǎng),并在世界其它重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo)地位,從利潤(rùn)中就積累了十億美元.但是,到1927年,福特公司卻衰落下來(lái),在市場(chǎng)上的份額降到了第三位.其后二十年間幾乎是虧損經(jīng)營(yíng).1944年,亨利·福特二世接管了公司,改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子,才扭轉(zhuǎn)了公司的局面,使公司又迅速發(fā)展起來(lái).亨利·福特一世失敗的原因在于,他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大,只需一個(gè)老板和一些助手,而不需要專業(yè)管理人員,他的助手只能照他的決定和命令行事,而不能象個(gè)經(jīng)理那樣行事.實(shí)際上,這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式,因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大的組織.優(yōu)點(diǎn)：減輕高層主管的決策負(fù)擔(dān)，有利于培養(yǎng)綜合型管理人才，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性限制：一是有可能破壞組織政策的統(tǒng)一性，帶來(lái)組織活動(dòng)失控的風(fēng)險(xiǎn)；二是基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力。3、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)及限制一般來(lái)說(shuō)，公司可以在最高主管部門對(duì)下述事務(wù)進(jìn)行集中決策：財(cái)務(wù)；總的利潤(rùn)及目標(biāo)預(yù)算；重大設(shè)備及資本支出；主要新產(chǎn)品方案；主要銷售額；基本人事政策及管理人員的培養(yǎng)

家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并以“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”的方式在中國(guó)大陸開設(shè)了其第一家分店；此后，在深諳中國(guó)國(guó)情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級(jí)地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國(guó)各地開花結(jié)果；為了能夠在中國(guó)市場(chǎng)生存下來(lái)，相比沃爾瑪中國(guó)的中央集權(quán)，家樂福中國(guó)采取了將大量權(quán)力(商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán))下放至地方各個(gè)門店店長(zhǎng)手中的分權(quán)管理體制；同是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購(gòu)和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)。

毫不夸張的說(shuō)，是分權(quán)管理體制的靈活運(yùn)用和本土化的演進(jìn)使得家樂福在中國(guó)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)世界第一的沃爾瑪。麻辣誘惑：一線員工權(quán)利大員工完全擁有設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)品的權(quán)利，標(biāo)志性的“沙漏等菜”，“前廳和廚房的員工一起想出來(lái)的”街邊門店會(huì)備一批雨傘雨天免費(fèi)送給顧客兩家靠近社區(qū)的店，撤了幾張桌子辦起兒童樂園上菜顧客感覺不合適，有權(quán)決定免單或重做（二）分權(quán)實(shí)現(xiàn)途徑組織的分權(quán)主要是通過(guò)制度分權(quán)和授權(quán)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)。1.制度