2023年中級經(jīng)濟(jì)師人力資源速記精華

組織激勵(lì)第一節(jié)需要與動機(jī)一、需要是指當(dāng)缺少或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),涉及對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要，及對歸屬、愛等的社會需要。二、動機(jī)１、動機(jī)的概念:人們從事某種活動、為某一目的付出努力的意愿,這種意愿取決于目的能否以及在多大限度上可以滿足人的需要。動機(jī)有三個(gè)要素:１)決定人行為的方向;2)努力的水平;3）堅(jiān)持的水平。2、動機(jī)的分類:內(nèi)源性動機(jī)（又稱內(nèi)在動機(jī)）和外源性動機(jī)（又稱外在動機(jī))三、激勵(lì)1、激勵(lì)的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過程。激勵(lì)對于人們潛在的積極性,使員工杰出的完畢工作目的以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。２、激勵(lì)的類型:(1)從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（２）從激勵(lì)作用的角度分類:正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。(3）從激勵(lì)對象的角度分類:別人激勵(lì)和自我激勵(lì)。第二節(jié)激勵(lì)理論一、需要層次理論１、馬斯洛劃分的五層次人類需要(１）生理需要。(２）安全需要。（3）歸屬和愛的需要。（4)尊重的需要。(５)自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、重要觀點(diǎn)(１）人具有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈限度不同而已。(２)未被滿足的需要是行為的重要激勵(lì)源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。（3）這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次需要在相稱限度上得到滿足后,個(gè)體才會追求上一層次的需要。（4)以上五種層次的需要還可大體分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級需要,由于前三者的滿足重要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足重要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用(簡樸了解)（1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。(2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,由于不同人的需要是不同的。(３）該理論還表白,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵(lì)作用。二、雙因素理論１、內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系：一些令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作自身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解:經(jīng)濟(jì)師考試備考交流:２、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健因素，只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵(lì)員工;要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。三、ＥRＧ理論(奧爾德佛)奧爾德佛提出ＥRG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existｅnｃｅ)。(2）關(guān)系需要（Rｅlaｔioｎ)。(3)成長需要(Grｏwth）。ERＧ理論認(rèn)為，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，假如較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。四、三重需要理論1、重要內(nèi)容美國心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。(1)成就需要:指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感;三是喜歡可以得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機(jī)。(2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。(3)親和需要：指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與別人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。杰出的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應(yīng)用在對員工實(shí)行激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈限度，以便提供可以滿足這些需要的激勵(lì)措施。有心理學(xué)研究表白,杰出經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、重要內(nèi)容亞·當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬,并且關(guān)心自己和別人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系;員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與別人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進(jìn)行公平判斷。投入涉及員工認(rèn)為他們帶給或者奉獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、發(fā)明力以及工作績效等;產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,涉及直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。比較方法涉及縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（涉及組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出;2）改變對照者的投入和產(chǎn)出;3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4)改變參照對象；５）辭職。３、在管理上的應(yīng)用(1)根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬,并保證不同的員工的投入/產(chǎn)出比大體相同,以保持員工的公平感。（２）由于公平感是員工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、盼望理論(弗羅姆）1、重要內(nèi)容該理論認(rèn)為,人們之所以采用某種行動,如努力工作，是由于他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)成某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)×盼望×工具=動機(jī)QＵOTＥ效價(jià)×盼望×工具效價(jià):個(gè)體對所獲報(bào)酬的偏好限度，它是對個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表達(dá)。（個(gè)人需要多少報(bào)酬)。盼望：員工對努力工作可以完畢任務(wù)的信念限度,是員工對自己所付出的努力可以在多大限度上決定績效的估計(jì)值，用概率表達(dá)。（個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）。工具：員工對一旦完畢任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì))。盼望理論的特色是，它強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個(gè)人的動機(jī)。2、在管理上的應(yīng)用盼望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高盼望和高工具。假如得到報(bào)酬的愿望高,但是此外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動機(jī)很也許最多也只是中檔水平,也就是說,假如盼望和工具都很低，那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動機(jī)也會很弱。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為自身有強(qiáng)化作用,是行為的重要驅(qū)動因素，是一種行為主義的觀點(diǎn),強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目的管理1、目的管理的含義和目的設(shè)定的過程目的管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目的設(shè)立理論。目的管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的并且可以客觀衡量的目的。過程:自上而下-－－--自下而上2、目的管理的要素：目的具體化、參與決策、限期完畢、績效反饋二、參與管理１、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的因素，并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)行。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。三、績效薪金制重點(diǎn)１、績效薪金制的概念將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎金、利潤提成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€(gè)人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)行必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬苾?yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。計(jì)件工資通過擬定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬),將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和公司效益（利潤)聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計(jì)劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵(lì)”的管理制度。該計(jì)劃的主張是：（1)組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析(2）員工是有能力并且樂意奉獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3)效率提高后所增長的獲利,應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素：一是設(shè)立一個(gè)委員會