2023年人力成本管控十律

人力成本管控十律提及諸多廠商撤離珠江三角洲遷到東南亞的問題,很多人都認(rèn)為這是公司人力成本過高惹的禍，而公司用工成本的增長似乎又都是一系列新勞動法規(guī)帶來的后果,這也成了廠商撤離的導(dǎo)火索甚至罪魁禍?zhǔn)?。顯然，在新的勞動法規(guī)下，許多條款直接關(guān)系到公司的人力成本，其中部分規(guī)定還增長了隱性的管理成本。但再往下細(xì)想，有些成本其實本來就是公司應(yīng)當(dāng)支付而以前沒有支付的,而有些成本的付出又委實能幫公司改善管理水平,提高管理效益。那么，到底該如何看待人力成本的增長，以及如何合法、有效地控制人力成本呢?正視人力成本的四大觀點1．人力成本≠工資≠工資總額≠使用成本公司的人力成本經(jīng)常被誤認(rèn)為是工資或是工資福利等支出，其實不然。一方面，人力成本不等于工資。人力成本是指公司在一定期期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中,因使用勞動者而支付的所有直接和間接費用的總和。假如公司給員工支付1０00塊錢的工資，那么人力成本絕不會是這直接的1００0元，而還應(yīng)當(dāng)有其他的間接費用。另一方面,人力成本不等于工資總額。有人說,既然工資不等于人力成本,那是不是工資總額就等于人力成本了呢?其實也不然。按照[勞部發(fā)]１997年261號文規(guī)定,人力成本涉及工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保障費用、住房費用、其別人工成本。再次,人力成本不等于使用成本。從人力成本的分類來看,人力成本可分為取得成本、使用成本、開發(fā)成本、離職成本，可見“使用成本”只是人力成本的一部分而已。2.人力成本不是勞資雙方的“零和博弈”有人常把人力成本管控當(dāng)成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力成本管控可以用以下三個不等式表述：管控人力成本≠減少人力成本管控人力成本≠減少員工收入職工收入較高≠人力成本很高簡樸來說，人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對額,由于絕對值必然隨著社會的進步而逐步提高。因此,對人力成本的管控是要減少人力成本在總體成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭力；對人力成本的管控是要減少人力成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力;對人力成本的管控還是要減少人力成本在公司增長值中的比重，即減少勞動分派率，增強人力資源的開發(fā)能力。3．新增守法成本實為正常經(jīng)營成本對公司來說，可以直觀看得到的新增守法成本重要涉及以下四個方面：一是勞動協(xié)議期滿終止的經(jīng)濟補償。《勞動協(xié)議法》第四十六條規(guī)定,除用人單位維持或者提高勞動協(xié)議約定條件續(xù)訂勞動協(xié)議，勞動者不批準(zhǔn)續(xù)訂的情形外，固定勞動協(xié)議期滿終止的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟補償。二是關(guān)于“勞務(wù)派遣”的規(guī)定。《勞動協(xié)議法》第六十三條規(guī)定，被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權(quán)利。三是關(guān)于工資標(biāo)準(zhǔn)的限制。《勞動協(xié)議法》第十一條規(guī)定，用人單位未在用工的同時訂立書面勞動協(xié)議,與勞動者約定的勞動報酬不明確的,新招用的勞動者的勞動報酬按照集體協(xié)議規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;沒有集體協(xié)議或者集體協(xié)議未規(guī)定的，實行同工同酬。第十八條規(guī)定，勞動協(xié)議對勞動報酬和勞動條件等標(biāo)準(zhǔn)約定不明確，引發(fā)爭議的,用人單位與勞動者可以重新協(xié)商;協(xié)商不成的,合用集體協(xié)議規(guī)定;沒有集體協(xié)議或者集體協(xié)議未規(guī)定勞動報酬的,實行同工同酬。四是試用期規(guī)定的變化。《勞動協(xié)議法》第二十條規(guī)定,勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動協(xié)議約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。但進一步分析不難發(fā)現(xiàn)，這四個層面的新增守法成本事實上都是正常的運營成本,是用人單位必須要支付的。比如,勞動協(xié)議到期后用人單位如不想與員工續(xù)訂協(xié)議則需支付經(jīng)濟補償,其實這樣的規(guī)定對于公司來說看似增長了成本，但是這往小處說是一個公司對為自己奉獻了才智和汗水的員工給予的合情合理的補償或獎賞,往大了說則是公司承擔(dān)社會責(zé)任的良好表現(xiàn)。這樣的舉措與其說是支出了成本,不如說是對公司未來的投資，由于它會使公司在吸引和保存人才方面獲得更多的籌碼。再比如同工同酬的規(guī)定，公司支付人工成本一定是建立在公正公平的基礎(chǔ)上的，靠不公平的薪酬待遇來節(jié)省人力成本而獲取的競爭優(yōu)勢是不長期也不道德的。假如一個公司甚至想靠試用期的低工資來節(jié)省成本，那它永遠也招不到優(yōu)秀人才，永遠也做不到基業(yè)常青。4.違法成本原本就是應(yīng)付費用對政府來說,調(diào)整勞動關(guān)系的政策和法規(guī)強調(diào)的是保障;而對公司經(jīng)營管理者來說,在員工薪酬的設(shè)計和員工關(guān)系的管理過程中，考慮更多的是激勵和經(jīng)營效益問題?？梢姺煞ㄒ?guī)和公司家的想法之間的確存在目的和戰(zhàn)略的巨大差異,而新法規(guī)下公司因違法而付出的費用,事實上是規(guī)范經(jīng)營、公平競爭理應(yīng)支付的費用。一個公司假如違反了勞動法規(guī)而需支付相應(yīng)的費用那是原本就應(yīng)當(dāng)付的，這一點算不上是成本的增長，當(dāng)然為了不違法而付出的更多管理成本的確是增長了成本，但與此同時，公司也將學(xué)會依法做事，并逐步從人治走向法制,從混亂走向規(guī)范。這個過程一定會很痛苦，但一旦走過了這一步,公司的內(nèi)部管理必然跨上一個新臺階人力成本控制,并非節(jié)約的藝術(shù)從上文的闡述,我們可以看出,新的勞動法規(guī)給公司增長的人力成本其實有限,守法成本其實只是正常的經(jīng)營成本,而違法成本則是必須支付的成本。所以,盡管用人的法律成本值得關(guān)注，但它只是眾多人力成本中的一個部分,對人力成本的管控顯然尚有更多的工作要做。關(guān)于人力成本管控，正如經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉所說“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的公司只是土財主式的公司，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處”。可見，最佳的節(jié)約就是學(xué)會花錢,即通過精細(xì)化、集約化管理來提高勞動生產(chǎn)率,走內(nèi)涵式、可連續(xù)發(fā)展之路,當(dāng)然這其中離不開創(chuàng)新。這才應(yīng)當(dāng)是我們管控人力成本的主導(dǎo)思想。簡樸來說，管控人力成本就是控制人事費用率,如公式所示,管控人力成本的途徑就是盡也許把分子做小、把分母做大，從而減少人事費用率，提高勞動生產(chǎn)率。

人力成本管控有很多種技術(shù),下面我們選擇十種技術(shù)加以介紹。1．圍繞核心能力,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)控制人力成本的關(guān)鍵之一是要合理管控人員編制，把“總?cè)藬?shù)”的分子做小。具體如何做呢?一方面，就是要打掉中間層，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)從“橄欖型”到“啞鈴式”的轉(zhuǎn)變。所謂“橄欖型”，即中間層臃腫、高層和基層明顯局限性的公司，從人力成本管控的角度看，“橄欖型”公司必然會導(dǎo)致人員臃腫。例如,此種公司“大腦”不夠發(fā)達,“手腳”沒有力量，組織沒有競爭力、“同期銷售收入總額”較低;而“啞鈴式”組織結(jié)構(gòu)則是打掉了中間層，使得“大腦”高度發(fā)達，信息不久傳達成基層,管理動作效率很高,有效做大了人事費用率的分母。此外，“橄欖型”的公司也指那些在制造環(huán)節(jié)投入很大,但在研發(fā)和市場上投入上局限性的公司,這也會導(dǎo)致競爭力不強的結(jié)果，最終只會被擁有強大的研發(fā)和市場營銷能力的“啞鈴式”公司代替。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的第二個規(guī)定是扁平化。舉例來說，在沃爾瑪，一個有3４0名員工的普通賣場,往往會配置1名店長、1名常務(wù)副總，4名副總，每名副總下轄２～５名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配備１~２名主管,最后是理貨員，管理層共計約30人;而在家樂福，一家３00多員工的門店，會配置1名店長,4名處長,每名處長配４~５名科長,管理層共計約20人。家樂福比沃爾瑪少了一個層級,就減少了近10名管理人員，效率自然高一些,這也許就是中國零售市場上家樂福比沃爾瑪略勝一籌的因素之一。２.流程再造，去掉不增值的環(huán)節(jié)在新勞動法規(guī)環(huán)境下,大多數(shù)的公司都面臨著很大的成本壓力，但是控制成本假如沒有流程再造，僅靠管控編制其效果還是極有限的。例如,某歐洲知名超市最近在某店鋪試點了“前后臺政策”，優(yōu)化了流程,試點店員工也由560人減少為430人,缺貨率大大減少，生產(chǎn)效益大大提高，取得了很好的成效。可見,公司在實現(xiàn)流程再造的同時,組織和人員也走了一條再造之路。尚有,我們以前往醫(yī)院看病時，在藥房劃價、到收費處交費、再到藥房取藥,患者要排三次隊,而如今醫(yī)院實行流程再造,用一次等待一站式服務(wù)取代了原有的流程,大大提高了患者看病效率的同時,醫(yī)院也節(jié)約了人力成本。3.整合價值鏈,把控核心能力隨著全球化浪潮的加劇,公司不能再有包打天下的想法了,要有所為，有所不為，辨認(rèn)核心能力。一些非核心能力的環(huán)節(jié)要通過戰(zhàn)略合作、OEＭ的方式予以解決。以零售為核心競爭力的沃爾瑪,為了把控核心能力，便將其他非核心環(huán)節(jié)都外包出去了。比如沃爾瑪將門店的衛(wèi)生體系等非核心環(huán)節(jié)外包給莊臣公司。尚有，從發(fā)動機技術(shù)起家的本田，從做摩托車轉(zhuǎn)到生產(chǎn)轎車，都圍繞其發(fā)動機技術(shù),其他零件都采用全球采購,然后組裝起來配上自己的設(shè)計和發(fā)動機,就成了本田車了,也正是這種模式保證了本田可以獲得更好的利潤。４.技術(shù)創(chuàng)新、減人增效講到技術(shù)創(chuàng)新，三個和尚“喝水”的故事就是最佳的例子。故事中,先是采用科學(xué)管理技術(shù),引入排班制度，雖然開始時效果不錯,但時間一長，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少,其他和尚當(dāng)然會故意見。于是再次引入績效考核技術(shù),誰挑水挑得好,老和尚就給他一些獎勵，但獎勵的效用總是遞減的。最后，老和尚發(fā)現(xiàn)了山后有一片竹林,于是讓三個和尚把竹子劈開，做成水道,用水車直接把河里的水導(dǎo)入到寺內(nèi)的缸里,一個和尚就可以完畢了，其他的兩個和尚可以練功作別的事了。所以說，運用技術(shù)管控人力成本的效力是非常大的。在超市里技術(shù)創(chuàng)新對節(jié)約人力成本也有很大作用,現(xiàn)在越來越多的超市在擴大用設(shè)備防損的規(guī)模,而不是單純靠人盯人，這樣往往可以節(jié)省至少一半的人力。假如從克扣工資的角度來節(jié)約人力成本,違法不說，這樣的公司和管理者如何能成大器？而采用集約化、創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)新方式，不僅可以提高核心競爭力，更可以節(jié)約人力成本。5.靈活的用工及組織方式用工方式要靈活,比如輔助性的崗位也可以有小時工、勞務(wù)工、實習(xí)生等用工形式，而對于保潔員等不很緊要的工作，完全可以外包給專業(yè)公司或使用勞務(wù)工完畢。勞動還需要有效的組織工作,把合適的人放在合適的位置上,才干發(fā)揮他的專長和積極性。同時,還要注重培養(yǎng)一專多能，不能有了新任務(wù)就招聘新人。此外,非常重要的一點是要有共享思想，對一些簡樸、反復(fù)、有規(guī)模效益的事務(wù)或資源,要采用共享的方式。比如,最簡樸的是對公司行政性人員的共享,不能為每一個領(lǐng)導(dǎo)都配一個助理或秘書。當(dāng)然,還要做好績效管理和激勵工作，激勵到位了，自然可以減員增效。６.提高招聘質(zhì)量,選“對”的人上車假如不能改變公司中的人員配置,如何才干減少現(xiàn)有的人力成本?最主線的辦法就是提高招聘質(zhì)量,選“對”的人上車。關(guān)于招聘,背景調(diào)查至關(guān)重要。傳統(tǒng)的面試技術(shù)，無論是結(jié)構(gòu)化面試,還是非結(jié)構(gòu)化面試，都解決不了工作場景中人的表現(xiàn)問題?！秷?zhí)行力》的作者拉里忠告人們:傳統(tǒng)的面試方法只能了解候選人從事過哪些職業(yè)及其從事的一些具體工作，但無法了解到事情的真相;打電話給合適的知情人經(jīng)?？梢粤私馄渥畋举|(zhì)的東西?？梢娮龊帽尘罢{(diào)查規(guī)定HR對所在的行業(yè)有非常進一步的了解。另一方面，招聘時的薪資談判也很必要。例如,面試時既要問清對方目前的薪資、盼望薪資,還要繼續(xù)追問一些更為具體的數(shù)據(jù)，比如試用期薪資、福利情況、是否有股票、獎金是否與業(yè)績掛鉤、調(diào)薪機制如何等，當(dāng)然最佳還要在背景調(diào)查中核算這些情況，以免對方漫天要價。７.薪資與福利有效匹配由于“五險一金”以及教育經(jīng)費、工會經(jīng)費等人力成本的繳納基數(shù)與工資標(biāo)準(zhǔn)緊密相連,且這些費用中公司繳納的部分會占到其工資額的60%左右,也就是說假如一個員工的工資是100０元,那么需要支付給他的工資總額幾乎要達成1600元。因此工資標(biāo)準(zhǔn)一定要適度，這樣才可以有效管控此外60%的支出。在HＲ的具體工作中,“薪酬協(xié)商”值得關(guān)注，即勞資雙方一起協(xié)商勞動協(xié)議中規(guī)定的薪酬組成和具體數(shù)據(jù),需要注意的是每一個員工的薪酬都是由多個部分組成的,假如在協(xié)商的過程中將其具體區(qū)分，不僅可以讓員工清楚了解自己的薪酬有哪些部分組成，各部分的薪酬是如何計算的，并且即使碰到調(diào)整崗位、績效考核、公司并購等突發(fā)性的問題，往往也不會發(fā)生爭議。切忌存有“薪酬協(xié)議”公司說了算的想法，要保障協(xié)議的公開、公正、可協(xié)商、可調(diào)整。此外,還需要注意薪酬協(xié)議中關(guān)鍵問題的解決，例如面對“無固定期協(xié)議”，如何通過薪酬協(xié)議過程和協(xié)議文本去規(guī)范員工行為,防止無固定期限員工工作積極性不高的問題呢?通過聘崗協(xié)議，將薪酬同崗位密切結(jié)合在一起，一旦有人出現(xiàn)悲觀怠工、不能勝任現(xiàn)工作等現(xiàn)象，就可以調(diào)換其工作崗位,這樣,即使是無固定期限的“鐵協(xié)議”，職工也不能抱著薪酬不變的鐵飯碗。對于員工的激勵還涉及恰當(dāng)?shù)母＠?如股票計劃、補充醫(yī)療保險、補充商業(yè)保險、公司年金、吃穿住行各類福利等。只有將所有的激勵因素都有效地匹配起來,對員工的激勵才是全方位、多角度、多層次的。８.加強工時管理，減少無效成本要想減少人工成本,尚有一個變量必須控制,即工時。加強時間管理，堅守80/２0法則,把８０％的時間用在2０%的關(guān)鍵事務(wù)上，保證效果的同時兼顧效率。例如可以通過制訂周工作計劃,把天天要做的事情列出清單，有效授權(quán)并高效溝通。加強時間管理還要注意消除三大“時間殺手”——電話、會議、文獻。同時,工時管理還要防止“出工不出力”。可以加強職業(yè)化及愛崗敬業(yè)教育；推行目的管理,嚴(yán)格考核,并兌現(xiàn)獎罰;實行“滿負(fù)荷工作”,減少干私活的機會;加強檢查和技術(shù)手段，管控上網(wǎng)行為(經(jīng)驗表白,5０%的上網(wǎng)行為與工作無關(guān))。類似這樣的諸多手段都可以合理地分派工作,減少無效勞動。此外，嚴(yán)格加班審批程序?！秳趧訁f(xié)議法》第三十一條規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格地執(zhí)行勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，不得逼迫或者變相逼迫勞動者加班。用人單位安排加班的,應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定向勞動者支付加班費。既然說“用人單位安排加班的”，就有員工自愿加班的，因此，一定加強員工加班的審批工作,控制加班費用。同時，還可以通過申請運用綜合工時制和不定期工時制的辦法，盡量規(guī)避加班的問題。９.關(guān)注忠誠度，減少離職率只有員工忠誠度提高后,才干有效減少離職成本和再獲得成本,這也是節(jié)約人力成本的有效途徑。新的《勞動協(xié)議法》放寬了員工離職的條件。員工走與不走，事實上受公司的吸引力、外部的誘惑力和自己自身的定力綜合作用的結(jié)果，公司必須改善管理，提高吸引力，并加強對員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們樹立對的的價值觀,引導(dǎo)他們的需求。從另一個角度來說，在知識經(jīng)濟下的信息時代,要想提高員工的忠誠度,開放式的管理十分重要,特別在勞動法規(guī)方面更不能搞“愚民政策”。其實即便公司自己不宣傳勞動法規(guī),社會上也在宣傳,所以不如“打開天窗說亮話”，在平時（而不是在發(fā)生案子以后）對員工進行相關(guān)勞動法規(guī)、公司規(guī)章的培訓(xùn)，把國家的法規(guī)及公司的制度明確地公布出來,這樣員工才會相信公司的確是在依法運營,并且過程也是開放透明的,隨之員工也會跟公司形成心理契約，進而減少離職率和勞動爭議。10.合法操作，減少違規(guī)成本主觀違法受到制裁不可悲，由于操作不妥而致違規(guī)導(dǎo)致?lián)p失，想維權(quán)卻又不能才是最可悲的。要想規(guī)避違規(guī)成本,重要的是:對照法律條文,把每一條需要明確的細(xì)節(jié)都用制度規(guī)范出來。北京可口可樂公司總結(jié)出了“56字真言”：熟知法