物流實(shí)踐與案例資料

第1章物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論一、引言本書使用的是戴維·泰勒教授的物流與供應(yīng)鏈案例分析框架，即所謂物流案例分析五部曲：現(xiàn)狀分析找出問題生成備選方案并進(jìn)行評(píng)價(jià)選定解決方案并說明理由實(shí)施步驟4現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈總體——客戶服務(wù)與成本相對(duì)績(jī)效——基準(zhǔn)比較單項(xiàng)物流功能的績(jī)效供應(yīng)鏈績(jī)效貨物的實(shí)際流動(dòng)組織結(jié)構(gòu)信息管理供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)內(nèi)部政策——公司與營(yíng)銷策略外部商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境管理時(shí)間資源實(shí)施分類排序集思廣益提出設(shè)想選擇2~3個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)描述方案說明理由找出問題生成備選方案并進(jìn)行評(píng)價(jià)選定解決方案并說明理由步驟1步驟3步驟2步驟5案例分析框架二、物流案例分析步驟步驟一：現(xiàn)況分析1、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析：分析物資的實(shí)際流動(dòng)、物流管理所必備的信息和信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈相關(guān)的組織與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和機(jī)制等領(lǐng)域的分析二、物流案例分析步驟1.1戴維·泰勒物資流動(dòng)分析模型1.1.1物資實(shí)際流動(dòng)⑴詳見書P3圖1－2物資流動(dòng)分析模型⑵繪制物資流動(dòng)圖時(shí)的注意點(diǎn)：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間物資移動(dòng)方式二、物流案例分析步驟1.1.2信息管理⑴訂單信息處理⑵需求預(yù)測(cè)信息⑶管理信息⑷管理信息系統(tǒng)二、物流案例分析步驟1.1.3供應(yīng)鏈管理和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制⑴需要界定企業(yè)內(nèi)部與物流管理相關(guān)的部門⑵需要檢查企業(yè)是否為物流相關(guān)部門的協(xié)調(diào)建立相應(yīng)機(jī)制⑶需要檢查公司高層的態(tài)度⑷需要確定供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)⑸需要檢查是否建立了相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰機(jī)制注意：案例分析中，常見的是供應(yīng)鏈參與體之間的博弈補(bǔ)充：博弈論博弈論：指某個(gè)個(gè)人或是組織，面對(duì)一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過程，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上博奕論是個(gè)非常重要的理論概念。

二、物流案例分析步驟1.2如何SCOR模型進(jìn)行供應(yīng)鏈分析SCOR模型把整個(gè)供應(yīng)鏈分為貨源搜尋、制造、交貨和計(jì)劃等4個(gè)流程，分別簡(jiǎn)稱為S、M、D、P，前3者稱為供應(yīng)鏈執(zhí)行過程，而計(jì)劃過程是核心流程，對(duì)其他3個(gè)流程起到整體協(xié)調(diào)和控制的作用。補(bǔ)充：SCOR模型SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。

補(bǔ)充：SCOR模型SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評(píng)測(cè)其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進(jìn)的策略。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對(duì)應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”(bestpractices)的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。補(bǔ)充：SCOR模型SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評(píng)測(cè)等著名的概念集成到一個(gè)跨功能的框架之中。SCOR是一個(gè)為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計(jì)的流程參考模型，是一個(gè)幫助管理者聚焦管理問題的標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言。作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。SCOR用于描述、量度、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實(shí)際上允許任何供應(yīng)鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應(yīng)鏈績(jī)效本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配置可以被評(píng)估以支持連續(xù)的改進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃編制。補(bǔ)充：SCOR模型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析—SCOR模型計(jì)劃交貨貨源制造交貨貨源交貨制造貨源制造交貨貨源輸供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商你的公司內(nèi)部或者外部客戶內(nèi)部或者外部客戶的客戶SCOR分析模型二、物流案例分析步驟緩沖存貨點(diǎn)(DecouplingPoints)，即DP點(diǎn)：在物流管理中,將材料管理和配送管理活動(dòng)之間形成緩沖的重要存貨點(diǎn)稱為緩沖存貨點(diǎn)。(或者說是在供應(yīng)鏈中,預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)與訂單驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)之間的分界點(diǎn)稱為緩沖存貨點(diǎn))。

二、物流案例分析步驟緩沖存貨點(diǎn)種類：DP1:存貨生產(chǎn)并運(yùn)送-在收到客戶訂單時(shí),從存貨中提貨,運(yùn)送出去.根據(jù)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)貨物,補(bǔ)充存貨。(例如:肥皂等日用品)DP2:存貨生產(chǎn)-與DP1相似,但是成品集中存放于工廠內(nèi),從這里將貨物直接運(yùn)送給客戶。(例如:汽車)DP3:按訂單組裝-存貨是以在產(chǎn)品的形態(tài)保存著的.不保存成品,收到客戶的定單時(shí)再開始組裝產(chǎn)品,然后運(yùn)送出去。(例如:電腦)DP4:按訂單生產(chǎn)-只保存原材料和零部件存貨.一旦收到客戶的定單,就把產(chǎn)品完整地生產(chǎn)出來,然后運(yùn)送出去,不保存成品。(例如:船舶等大型設(shè)備設(shè)施)DP5:按訂單設(shè)計(jì)-通常用于項(xiàng)目中,收到訂單后,就開始進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì),并征得客戶的同意,然后訂購(gòu)元件和材料,制造一旦完成,就把產(chǎn)品直接運(yùn)送給客戶。依據(jù)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品特點(diǎn),緩沖存貨點(diǎn)的位置是可以改變的。市場(chǎng)需求將決定交貨時(shí)間以及應(yīng)達(dá)到的可靠程度,而產(chǎn)品特點(diǎn)決定著生產(chǎn)和配送的時(shí)間,五個(gè)不同的緩沖存貨點(diǎn)可以滿足大多數(shù)的產(chǎn)品/市場(chǎng)需求。

二、物流案例分析步驟五種DP點(diǎn)可以簡(jiǎn)化為：存貨型生產(chǎn)訂單生產(chǎn)定制生產(chǎn)具體可以分為S1、S2、S3、M1、M2、M3、D1、D2、D3二、物流案例分析步驟用DP點(diǎn)的步驟選擇要建立模型的經(jīng)營(yíng)實(shí)體確定S（貨源搜尋）、M（制造）、D（配送）發(fā)生位置由“實(shí)線”箭頭標(biāo)明供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)的物資流應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈運(yùn)營(yíng)流程來表明每一供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)。二、物流案例分析步驟用DP點(diǎn)的步驟（續(xù)上頁(yè)）描述每一供應(yīng)鏈“線條”用虛線表達(dá)計(jì)劃過程，以顯示與執(zhí)行過程的聯(lián)系如果信息允許，標(biāo)注P1SCOR模型流程分類S1采購(gòu)庫(kù)存產(chǎn)品S2采購(gòu)MTO產(chǎn)品S3采購(gòu)ETO產(chǎn)品采購(gòu)M1制造-TO-庫(kù)存M2制造-TO-訂單M3制造-TO-訂單制造D1交付庫(kù)存產(chǎn)品D2交付MTO產(chǎn)品D3交付ETO產(chǎn)品交付P2計(jì)劃采購(gòu)P3計(jì)劃生產(chǎn)P4計(jì)劃交付計(jì)劃P1計(jì)劃供應(yīng)鏈客戶SCOR模型分析例子半導(dǎo)體生產(chǎn)商半導(dǎo)體分銷商ACME便攜機(jī)生產(chǎn)(圣何塞市）ACME便攜機(jī)生產(chǎn)(圣何塞市)ACME便攜機(jī)配送(圣何塞市）便攜機(jī)配送便攜機(jī)零售商客戶的客戶客戶客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商ACME臺(tái)灣（D3）便攜式電腦生產(chǎn)(SI，M2,D2)便攜式電腦經(jīng)銷商(SI，D1)半導(dǎo)體經(jīng)銷商(SI，D1)監(jiān)視器生產(chǎn)(SI，M2)北美分銷中心(D1)便攜式電腦零售商(SI，D1)圣何塞市半導(dǎo)體制造商(SI，M2，D1)臺(tái)式電腦配送中心(D1)臺(tái)式電腦生產(chǎn)(S1，M2，D2)臺(tái)式電腦零售商(S1，D1)SCOR模型分析例子二、物流案例分析步驟2、供應(yīng)鏈績(jī)效分析⑴企業(yè)績(jī)效考核使用平衡記分卡方法⑵物流績(jī)效管理的層次從整體供應(yīng)鏈運(yùn)作上來衡量供應(yīng)鏈的管理物流單一功能的績(jī)效衡量補(bǔ)充：平衡記分卡平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度。在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評(píng)估，通過個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績(jī)效的前提條件。平衡記分卡（BalancedScoreCard），源自于哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton于90年所從事的「未來組織績(jī)效衡量方法」一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)];經(jīng)過將近２０年的發(fā)展，平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)佐佳咨詢解釋，平衡記分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．

平衡記分卡財(cái)務(wù)/股東供應(yīng)鏈總成本存貨運(yùn)輸成本存貨供應(yīng)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)客戶完成訂單表現(xiàn)客戶投訴整體客戶滿意度間詢反應(yīng)時(shí)間流程訂單周期時(shí)間訂單周期時(shí)間一致性預(yù)測(cè)和庫(kù)存準(zhǔn)確性生產(chǎn)能力運(yùn)用創(chuàng)新/學(xué)習(xí)員工新想法的數(shù)目被實(shí)施的想法的數(shù)目現(xiàn)有提高質(zhì)量的工作數(shù)目從源頭抓取數(shù)據(jù)的程度策略供應(yīng)鏈績(jī)效分析供應(yīng)鏈管理測(cè)量可靠性/質(zhì)量靈活性/反應(yīng)速度成本資產(chǎn)管理效率配送績(jī)效訂單完成績(jī)效完成率訂單完成前置期最佳訂單完成績(jī)效供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)靈活性物流總成本增值生產(chǎn)率保修成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)XXXXXXXXXXX二、物流案例分析步驟⑶企業(yè)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的基準(zhǔn)企業(yè)自身內(nèi)部找到績(jī)效基準(zhǔn)：如與歷史對(duì)比企業(yè)自身不能提供比較基準(zhǔn)的：如與同行、國(guó)際先進(jìn)水平、行業(yè)平均水平等對(duì)比二、物流案例分析步驟⑷供應(yīng)鏈績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是標(biāo)桿管理在供應(yīng)鏈中的運(yùn)用。補(bǔ)充：標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理法由美國(guó)施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在市場(chǎng)營(yíng)銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、教育部門管理等各個(gè)方面得到廣泛的應(yīng)用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動(dòng)中均應(yīng)用了標(biāo)桿管理法。而在我國(guó)像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標(biāo)桿管理的方法取得了巨大成功。補(bǔ)充：標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。

標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。

補(bǔ)充：標(biāo)桿管理補(bǔ)充：標(biāo)桿管理二、物流案例分析步驟3、物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析：可以分為：內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析外部商業(yè)環(huán)境分析：波特的五力模型補(bǔ)充：五力模型五力模型是由麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。補(bǔ)充：五力模型1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本(8)'供應(yīng)商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖

補(bǔ)充：五力模型2．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力(1)集體購(gòu)買(2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購(gòu)買的普遍性(6)產(chǎn)品在購(gòu)買者成本中占的比例(7)購(gòu)買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖

補(bǔ)充：五力模型3．新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長(zhǎng)率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤(rùn)也頗具誘惑力。補(bǔ)充：五力模型4．替代品的威脅(1)