沃爾瑪中國本土化

沃爾瑪中國本土化戰(zhàn)略WalmartinChina一、沃爾瑪全球及中國概況二、沃爾瑪在中國SWOT分析三、沃爾瑪中國本土化前景展望四、沃爾瑪對(duì)中國零售業(yè)的啟示目錄

CONTENTS[壹]沃爾瑪全球及中國概況

沃爾瑪全球慨況分店：10,700家電子商務(wù)網(wǎng)站遍布10個(gè)國家2013年銷售額：4660億美元全球雇員：超過200萬世界最大的私人雇主和連鎖零售商

PHOTOPHOTOPHOTOPHOTO沃爾瑪中國區(qū)發(fā)展歷程123451996年，沃爾瑪進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，并在深圳建立了第一家配送中心2002年，全球采購辦公室設(shè)立于深圳；2007年2月27日，沃爾瑪百貨有限公司宣布購買好又多公司35%股權(quán)的協(xié)議

2008年9月，沃爾瑪中國第一家節(jié)能環(huán)保新型店在北京開業(yè)2010年，年底在深圳推出山姆會(huì)員網(wǎng)購服務(wù)，并于2011年5月將網(wǎng)購服務(wù)推廣至北京1234沃爾瑪中國區(qū)發(fā)展歷程2011年6月27日，沃爾瑪正式宣布在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部2012年2月19日，沃爾瑪百貨有限公司宣布已達(dá)成協(xié)議，增加對(duì)中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號(hào)店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%2012年10月26日,沃爾瑪宣布已完成對(duì)中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號(hào)店的增加投資，沃爾瑪持有股份增至近51%截至2013年2月28日在全國21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)124沃爾瑪購物廣場是沃爾瑪在中國的主要業(yè)態(tài)，為顧客提供獨(dú)特的“一站式購物”體驗(yàn)IMC山姆會(huì)員商店是會(huì)員制倉儲(chǔ)式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式2010年，年底在深圳推出山姆會(huì)員網(wǎng)購服務(wù)沃爾瑪社區(qū)店貼近社區(qū)，為顧客提供方便快捷的購物體驗(yàn)，目前在全國有2家門店，均在深圳。中型超市這一新業(yè)態(tài)以新興城市及二三城市為主沃爾瑪中國經(jīng)營業(yè)態(tài)沃爾瑪中國企業(yè)社會(huì)責(zé)任沃爾瑪中國可持續(xù)發(fā)展概況重點(diǎn)婦女經(jīng)濟(jì)自立回饋社區(qū)營養(yǎng)與健康環(huán)境可持續(xù)發(fā)展支持教育救助災(zāi)區(qū)三大目標(biāo)百分之百使用可再生能源?！傲恪崩速M(fèi)。出售利于資源和環(huán)境的商品。

世界中國沃爾瑪34家樂福392對(duì)比[貳]沃爾瑪在中國SWOT分析[1]沃爾瑪中國本土化優(yōu)勢——基于波特三通用戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，強(qiáng)化管理，降低和控制總成本，使自己在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平均總成本最低化，以創(chuàng)造和贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。完美的信息技術(shù)系統(tǒng)高效健全的物流配送體系全面壓價(jià)的采購方法信息技術(shù)系統(tǒng)1984CM品類管理軟件1960計(jì)算機(jī)跟蹤存貨1985EDI系統(tǒng)1988無極掃描槍1989與P&G等供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMI-ECR產(chǎn)銷合作

1974S.K.U模式1980條形碼1983衛(wèi)星通訊系統(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)的巨頭美國電話電報(bào)公司

2004擴(kuò)大數(shù)據(jù)庫沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1、完善的信息系統(tǒng)沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略活動(dòng)2、高效安全的物流配送體系1、銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)2、電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)3、快速反應(yīng)和聯(lián)機(jī)系統(tǒng)4、有效客戶反饋系統(tǒng)5、快速反應(yīng)系統(tǒng)6、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)DC物流在途管理ERPMIS門店DC配送中心GDS/HOST/SMART/Inforum配送中心ERPMIS供應(yīng)商確認(rèn)信息反饋出入庫預(yù)定信息確認(rèn)信息反饋貨物進(jìn)入配送中心預(yù)約收貨時(shí)間確認(rèn)信息反饋訂單信息

轉(zhuǎn)倉信息完成信息反饋出入庫信息ERPMIS門店貨物運(yùn)送指示貨物、車輛信息確認(rèn)信息反饋預(yù)約收貨時(shí)間供應(yīng)商自有供應(yīng)鏈供應(yīng)商直送沃爾瑪數(shù)據(jù)庫貨物在運(yùn)輸途中全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控全球第一個(gè)建立物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化。采購庫存獲得需求銷售配送訂貨24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控

全球第一個(gè)數(shù)據(jù)處理中心射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID）

物流條形碼便攜式終端設(shè)備

射頻技術(shù)

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、高效安全的物流配送體系六種配送中心12345IMC“干貨”配送中心

食品配送中心山姆會(huì)員店配送中心服裝配送中心進(jìn)口商品配送中心沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、高效安全的物流配送體系6退貨配送中心供應(yīng)商準(zhǔn)入制1、資金實(shí)力2、技術(shù)條件3、資信狀況4、生產(chǎn)能力IMC供應(yīng)商會(huì)見制1、接待時(shí)間要求2、接待地點(diǎn)要求3、洽談內(nèi)容要求評(píng)價(jià)供應(yīng)商1、進(jìn)行供應(yīng)商的分類與編號(hào)2、建立供應(yīng)商基本資料檔案3、建立供應(yīng)商商品臺(tái)賬4、統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商銷售數(shù)量沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、全面壓價(jià)的采購方法排除中間商：節(jié)約大約15%的傭金費(fèi)排除制造商的銷售代理：壓低采購價(jià)2%~6%（2）提高商品的價(jià)值鏈優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)為顧客提供有更多的附加值的服務(wù)（1）降低成本：本土化的采購?fù)晟频奈锪髋渌痛髥挝坏目焖黉N售高效的庫存控制“反損耗戰(zhàn)”沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——差異化戰(zhàn)略1、天天低價(jià)尊重個(gè)人服務(wù)顧客追求卓越三項(xiàng)基本信仰企業(yè)原則12日落原則比滿意，更滿意三米微笑薄利多銷沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——差異化戰(zhàn)略2、企業(yè)文化的移植與再造和周邊人群的規(guī)模和特點(diǎn)競爭水平運(yùn)輸?shù)谋憷阅芊裢＼嚫浇痰甑奶攸c(diǎn)房產(chǎn)成本合同期限人口變動(dòng)趨勢法律條款其他沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——獨(dú)特的選址策略1、沃爾瑪選址時(shí)考慮的因素原則一：從連鎖發(fā)展計(jì)劃出發(fā)原則二：選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)原則三：選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部原則四：交通便利性原則五：可見度沃爾瑪選址過程復(fù)雜而謹(jǐn)慎長線沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——獨(dú)特的選址策略2、選址五原則[2]沃爾瑪中國本土化的劣勢沃爾瑪中國本土化劣勢分析

美國經(jīng)驗(yàn)水土不服（1）高效的物流系統(tǒng)中國失效（2）不同的消費(fèi)習(xí)慣確定了不同的購物方式（3）以山姆會(huì)員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)（4）沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化難以復(fù)制沃爾瑪壓價(jià)采購和低薪遭遇抵制（1）美國式的全面壓價(jià)的采購體系在中國遇到挑戰(zhàn)（2）低薪無法激勵(lì)員工提升服務(wù)質(zhì)量[1][2]進(jìn)入中國以來，當(dāng)沃爾瑪在中國遭遇的這些強(qiáng)勁的競爭對(duì)手后，沃爾瑪始終處于虧損狀態(tài)，擴(kuò)張速度緩慢，關(guān)于企業(yè)的負(fù)面事件也頻頻出現(xiàn)。沃爾瑪中國本土化出現(xiàn)了眾多的劣勢：PHOTOPHOTO業(yè)務(wù)拓展過快和種類繁多（1）業(yè)務(wù)拓展過快，某些領(lǐng)域控制力不夠強(qiáng)（2）商品種類繁多，特色不突出[3]PHOTO沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化難以復(fù)制高效的物流系統(tǒng)中國失效不同的消費(fèi)習(xí)慣確定了不同的購物方式美國經(jīng)驗(yàn)水土不服以山姆會(huì)員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)-配送中心少：天津、深圳、嘉興中國高速公路體系水平低沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)受到限制沃爾瑪統(tǒng)一配送優(yōu)勢無法體現(xiàn)中國人習(xí)慣用多少買多少，肉類和果蔬，習(xí)慣于在自由市場或者早市購買，價(jià)格低廉并且可以保證新鮮美國人因工作緊張，交通便利，周邊購物條件不完善，習(xí)慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品山姆會(huì)員店只有8家這種會(huì)員制、倉儲(chǔ)式的銷售模式不適應(yīng)中國市場在日趨經(jīng)濟(jì)化的中國，中國管理者尚不適應(yīng)這種“公仆”式管理，中國員工也很少將自己視作是公司的“主人”。《中國財(cái)富》隨機(jī)采訪了一些沃爾瑪?shù)谋本﹩T工，這些員工100％地表示，沒有感受到沃爾瑪?shù)娜瞬殴芾砦幕?。圖：沃爾瑪公司人才管理基本理念顧客基層員工管理者領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層員工是中間的基石顧客永遠(yuǎn)是放在第一位美國式的全面壓價(jià)的采購體系在中國遇到挑戰(zhàn)沃爾瑪壓價(jià)采購和低薪遭遇抵制沃爾瑪工資水平之低，在全球各個(gè)角落都是詬病。中國員工流失率最高的公司“三米微笑”成了有名無實(shí)的口號(hào)沃爾瑪?shù)挠Ｊ街饕峭ㄟ^商品的進(jìn)銷差價(jià)和通過降低供應(yīng)鏈管理成本來獲得。供應(yīng)商顯示出了極大的抱怨以次充好的供應(yīng)現(xiàn)象發(fā)生PHOTOPHOTO低薪無法激勵(lì)員工提升服務(wù)質(zhì)量1000-2000元：58%2000-3000元：30%3000-4000元：6%4000-5000元：1%最低：700元

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平均：2163元

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最高：25000元2012年在華東區(qū)開一場招聘會(huì)，收到的簡歷只有20份。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對(duì)手存在劣勢。業(yè)務(wù)拓展過快和種類繁多重點(diǎn)標(biāo)題內(nèi)容背景圖片更換挑戰(zhàn)challenge沃爾瑪?shù)闹袊就粱痆3]其二：來自外界挑戰(zhàn)其一：來自沃爾瑪本身挑戰(zhàn)有二！沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)沃爾瑪本身？！管理模式！物流配送系統(tǒng)！行賄丑聞和食品安全問題！競爭對(duì)手！沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)1、管理模式集中化和本土化矛盾如何權(quán)衡沃爾瑪——強(qiáng)調(diào)集中化e.g.物流配送中心集中送貨——“本土化”稍欠缺e.g.物流配送可借助當(dāng)?shù)匚锪魑譅柆斨袊就粱奶魬?zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)2、物流配送系統(tǒng)美國高效，中國水土不服物流配送中心建立費(fèi)用高昂，在美國非常高效快速在中國呢？2013年沃爾瑪中國各省的門店分布圖門店數(shù)量較少門店分布地域廣闊——天南地北但是！2013年沃爾瑪中國的配送系統(tǒng)只有兩個(gè)配送中心——南方深圳，北方天津高昂的配送系統(tǒng)無法有效利用沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)3、行賄丑聞和食品安全問題公關(guān)負(fù)面消息使其公信力受到挑戰(zhàn)2011年8月，“豬肉門”事件；2012年3月，香油和魷魚被查出含有害物質(zhì)；2012年4月，墨西哥行賄事件沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—外界挑戰(zhàn)競爭對(duì)手=本土零售商+國際零售集團(tuán)本土品牌：華潤萬家、北京華聯(lián)等國際品牌：家樂福、大潤發(fā)、麥德龍等沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)——外界挑戰(zhàn)——來自家樂福的挑戰(zhàn)（以家樂福為例）沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—外界挑戰(zhàn)2011年位居同行業(yè)第二，僅次于大潤發(fā)經(jīng)營策略以本土化為主經(jīng)營較為靈活機(jī)遇chance沃爾瑪?shù)闹袊就粱痆4]沃爾瑪中國本土化的機(jī)遇1、低價(jià)的大批量采購中國是最大供應(yīng)國低成本控制和天天平價(jià)戰(zhàn)略使其掌握零售終端價(jià)格的主控權(quán)沃爾瑪中國本土化的機(jī)遇2、潛在的巨大市場中國是最大的零售市場在中國擴(kuò)張，配以靈活的經(jīng)營策略，定能創(chuàng)造高額利潤沃爾瑪中國本土化的機(jī)遇3、良好的信譽(yù)和政府支持奠定品牌基礎(chǔ)與政府關(guān)系良好雖然有公關(guān)丑聞，但處理得當(dāng)，讓公眾恢復(fù)了信心1992年中國零售業(yè)的許可證2001年中國各省開店的許可證[叁]沃爾瑪中國本土化前景展望

沃爾瑪本土化前景展望100家逾140家放緩開店步伐沃爾瑪計(jì)劃三年內(nèi)在中國開設(shè)100家門店，將主要集中在大賣場和山姆會(huì)員店兩種形式，并提供18000個(gè)工作崗位。2009年——51家2010年——47家2011年——43家2009-2011年2012-2014年沃爾瑪本土化前景展望

五大戰(zhàn)略12345強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢

天天低價(jià)簡化業(yè)務(wù)流程集中八個(gè)采購辦公室夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)

運(yùn)營管理更加高效

實(shí)現(xiàn)合規(guī)化加強(qiáng)員工隊(duì)伍的建設(shè)建立了沃爾瑪零售大學(xué)打造高效物流的供應(yīng)鏈建設(shè)更多DC根據(jù)哈佛商學(xué)院大衛(wèi)·亞非的理論，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)(指互相配合一起使用)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。沃爾瑪沃爾瑪將通過電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)其多渠道發(fā)展目標(biāo)沃爾瑪將通過投資國內(nèi)首家網(wǎng)上超市“1號(hào)店”社區(qū)、餐飲、專賣店、飾品店、汽車等識(shí)別有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互助品傳媒業(yè)，如報(bào)紙、雜志、電視等媒體沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略布局有可能刺激中國本土及外資零售企業(yè)展開新一輪投資“觸電”熱潮。特別是在政策層面，中國目前對(duì)外資企業(yè)做電子商務(wù)還沒有進(jìn)行政策和法規(guī)限制，因而各外資零售有可能抓住中國電子商務(wù)的發(fā)展先機(jī)加速布局?！袷紫仁请p方業(yè)務(wù)范圍高度重疊，有利于未來開展交叉銷售。第一方面第二方面●其次，雙方在供應(yīng)鏈管理的軟件資源和物流倉儲(chǔ)的硬件投資上存在高度互補(bǔ)是福是禍第三方面●第三，雙方擁有企業(yè)文化高度相似的管理團(tuán)隊(duì)[肆]對(duì)中國零售業(yè)的啟示國內(nèi)發(fā)展海外擴(kuò)張沃爾瑪對(duì)中國零售業(yè)國內(nèi)發(fā)展啟示1樹立“以人為本”的經(jīng)營理念形成商場管理以人為本———管理者以員工為本———員工以顧客為中心———顧客信賴商場的“經(jīng)營循環(huán)鏈”站在消費(fèi)者采購代理的立場上,苛刻地挑選供應(yīng)商,頑強(qiáng)地與其討價(jià)還價(jià),以顧客的觀點(diǎn)看待商品陳列、商品選擇及各項(xiàng)服務(wù)等,為顧客提供最大限度的方便,。2兵馬未動(dòng)，糧草先行。沃爾瑪?shù)耐〞澄锪鹘⑴渌椭行模瑴p少流通環(huán)節(jié)，從單一的儲(chǔ)運(yùn)向全方位、多功能,集物流