沃爾瑪中國本土化

沃爾瑪中國本土化戰(zhàn)略WalmartinChina一、沃爾瑪全球及中國概況二、沃爾瑪在中國SWOT分析三、沃爾瑪中國本土化前景展望四、沃爾瑪對中國零售業(yè)的啟示目錄

CONTENTS[壹]沃爾瑪全球及中國概況

沃爾瑪全球慨況分店：10,700家電子商務網(wǎng)站遍布10個國家2013年銷售額：4660億美元全球雇員：超過200萬世界最大的私人雇主和連鎖零售商

PHOTOPHOTOPHOTOPHOTO沃爾瑪中國區(qū)發(fā)展歷程123451996年，沃爾瑪進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，并在深圳建立了第一家配送中心2002年，全球采購辦公室設立于深圳；2007年2月27日，沃爾瑪百貨有限公司宣布購買好又多公司35%股權的協(xié)議

2008年9月，沃爾瑪中國第一家節(jié)能環(huán)保新型店在北京開業(yè)2010年，年底在深圳推出山姆會員網(wǎng)購服務，并于2011年5月將網(wǎng)購服務推廣至北京1234沃爾瑪中國區(qū)發(fā)展歷程2011年6月27日，沃爾瑪正式宣布在上海設立沃爾瑪全球電子商務中國總部2012年2月19日，沃爾瑪百貨有限公司宣布已達成協(xié)議，增加對中國電子商務網(wǎng)站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%2012年10月26日,沃爾瑪宣布已完成對中國電子商務網(wǎng)站1號店的增加投資，沃爾瑪持有股份增至近51%截至2013年2月28日在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機會124沃爾瑪購物廣場是沃爾瑪在中國的主要業(yè)態(tài)，為顧客提供獨特的“一站式購物”體驗IMC山姆會員商店是會員制倉儲式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式2010年，年底在深圳推出山姆會員網(wǎng)購服務沃爾瑪社區(qū)店貼近社區(qū)，為顧客提供方便快捷的購物體驗，目前在全國有2家門店，均在深圳。中型超市這一新業(yè)態(tài)以新興城市及二三城市為主沃爾瑪中國經(jīng)營業(yè)態(tài)沃爾瑪中國企業(yè)社會責任沃爾瑪中國可持續(xù)發(fā)展概況重點婦女經(jīng)濟自立回饋社區(qū)營養(yǎng)與健康環(huán)境可持續(xù)發(fā)展支持教育救助災區(qū)三大目標百分之百使用可再生能源?！傲恪崩速M。出售利于資源和環(huán)境的商品。

世界中國沃爾瑪34家樂福392對比[貳]沃爾瑪在中國SWOT分析[1]沃爾瑪中國本土化優(yōu)勢——基于波特三通用戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領先戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略企業(yè)通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，提高勞動生產(chǎn)率，強化管理，降低和控制總成本，使自己在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平均總成本最低化，以創(chuàng)造和贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。完美的信息技術系統(tǒng)高效健全的物流配送體系全面壓價的采購方法信息技術系統(tǒng)1984CM品類管理軟件1960計算機跟蹤存貨1985EDI系統(tǒng)1988無極掃描槍1989與P&G等供應商實現(xiàn)VMI-ECR產(chǎn)銷合作

1974S.K.U模式1980條形碼1983衛(wèi)星通訊系統(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)的巨頭美國電話電報公司

2004擴大數(shù)據(jù)庫沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領先戰(zhàn)略1、完善的信息系統(tǒng)沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領先戰(zhàn)略活動2、高效安全的物流配送體系1、銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)2、電子自動訂貨系統(tǒng)3、快速反應和聯(lián)機系統(tǒng)4、有效客戶反饋系統(tǒng)5、快速反應系統(tǒng)6、自動補貨系統(tǒng)DC物流在途管理ERPMIS門店DC配送中心GDS/HOST/SMART/Inforum配送中心ERPMIS供應商確認信息反饋出入庫預定信息確認信息反饋貨物進入配送中心預約收貨時間確認信息反饋訂單信息

轉倉信息完成信息反饋出入庫信息ERPMIS門店貨物運送指示貨物、車輛信息確認信息反饋預約收貨時間供應商自有供應鏈供應商直送沃爾瑪數(shù)據(jù)庫貨物在運輸途中全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控全球第一個建立物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化。采購庫存獲得需求銷售配送訂貨24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控

全球第一個數(shù)據(jù)處理中心射頻標識技術（RFID）

物流條形碼便攜式終端設備

射頻技術

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領先戰(zhàn)略2、高效安全的物流配送體系六種配送中心12345IMC“干貨”配送中心

食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領先戰(zhàn)略2、高效安全的物流配送體系6退貨配送中心供應商準入制1、資金實力2、技術條件3、資信狀況4、生產(chǎn)能力IMC供應商會見制1、接待時間要求2、接待地點要求3、洽談內(nèi)容要求評價供應商1、進行供應商的分類與編號2、建立供應商基本資料檔案3、建立供應商商品臺賬4、統(tǒng)計供應商銷售數(shù)量沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——總成本領先戰(zhàn)略3、全面壓價的采購方法排除中間商：節(jié)約大約15%的傭金費排除制造商的銷售代理：壓低采購價2%~6%（2）提高商品的價值鏈優(yōu)化商品結構為顧客提供有更多的附加值的服務（1）降低成本：本土化的采購完善的物流配送大單位的快速銷售高效的庫存控制“反損耗戰(zhàn)”沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——差異化戰(zhàn)略1、天天低價尊重個人服務顧客追求卓越三項基本信仰企業(yè)原則12日落原則比滿意，更滿意三米微笑薄利多銷沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——差異化戰(zhàn)略2、企業(yè)文化的移植與再造和周邊人群的規(guī)模和特點競爭水平運輸?shù)谋憷阅芊裢＼嚫浇痰甑奶攸c房產(chǎn)成本合同期限人口變動趨勢法律條款其他沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——獨特的選址策略1、沃爾瑪選址時考慮的因素原則一：從連鎖發(fā)展計劃出發(fā)原則二：選擇經(jīng)濟發(fā)達的城鎮(zhèn)原則三：選擇城鄉(xiāng)結合部原則四：交通便利性原則五：可見度沃爾瑪選址過程復雜而謹慎長線沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——獨特的選址策略2、選址五原則[2]沃爾瑪中國本土化的劣勢沃爾瑪中國本土化劣勢分析

美國經(jīng)驗水土不服（1）高效的物流系統(tǒng)中國失效（2）不同的消費習慣確定了不同的購物方式（3）以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)（4）沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化難以復制沃爾瑪壓價采購和低薪遭遇抵制（1）美國式的全面壓價的采購體系在中國遇到挑戰(zhàn)（2）低薪無法激勵員工提升服務質量[1][2]進入中國以來，當沃爾瑪在中國遭遇的這些強勁的競爭對手后，沃爾瑪始終處于虧損狀態(tài)，擴張速度緩慢，關于企業(yè)的負面事件也頻頻出現(xiàn)。沃爾瑪中國本土化出現(xiàn)了眾多的劣勢：PHOTOPHOTO業(yè)務拓展過快和種類繁多（1）業(yè)務拓展過快，某些領域控制力不夠強（2）商品種類繁多，特色不突出[3]PHOTO沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化難以復制高效的物流系統(tǒng)中國失效不同的消費習慣確定了不同的購物方式美國經(jīng)驗水土不服以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)-配送中心少：天津、深圳、嘉興中國高速公路體系水平低沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)受到限制沃爾瑪統(tǒng)一配送優(yōu)勢無法體現(xiàn)中國人習慣用多少買多少，肉類和果蔬，習慣于在自由市場或者早市購買，價格低廉并且可以保證新鮮美國人因工作緊張，交通便利，周邊購物條件不完善，習慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品山姆會員店只有8家這種會員制、倉儲式的銷售模式不適應中國市場在日趨經(jīng)濟化的中國，中國管理者尚不適應這種“公仆”式管理，中國員工也很少將自己視作是公司的“主人”?！吨袊敻弧冯S機采訪了一些沃爾瑪?shù)谋本﹩T工，這些員工100％地表示，沒有感受到沃爾瑪?shù)娜瞬殴芾砦幕?。圖：沃爾瑪公司人才管理基本理念顧客基層員工管理者領導在整個支架的最基層員工是中間的基石顧客永遠是放在第一位美國式的全面壓價的采購體系在中國遇到挑戰(zhàn)沃爾瑪壓價采購和低薪遭遇抵制沃爾瑪工資水平之低，在全球各個角落都是詬病。中國員工流失率最高的公司“三米微笑”成了有名無實的口號沃爾瑪?shù)挠Ｊ街饕峭ㄟ^商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得。供應商顯示出了極大的抱怨以次充好的供應現(xiàn)象發(fā)生PHOTOPHOTO低薪無法激勵員工提升服務質量1000-2000元：58%2000-3000元：30%3000-4000元：6%4000-5000元：1%最低：700元

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平均：2163元

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最高：25000元2012年在華東區(qū)開一場招聘會，收到的簡歷只有20份。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。業(yè)務拓展過快和種類繁多重點標題內(nèi)容背景圖片更換挑戰(zhàn)challenge沃爾瑪?shù)闹袊就粱痆3]其二：來自外界挑戰(zhàn)其一：來自沃爾瑪本身挑戰(zhàn)有二！沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)沃爾瑪本身？！管理模式！物流配送系統(tǒng)！行賄丑聞和食品安全問題！競爭對手！沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)1、管理模式集中化和本土化矛盾如何權衡沃爾瑪——強調集中化e.g.物流配送中心集中送貨——“本土化”稍欠缺e.g.物流配送可借助當?shù)匚锪魑譅柆斨袊就粱奶魬?zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)2、物流配送系統(tǒng)美國高效，中國水土不服物流配送中心建立費用高昂，在美國非常高效快速在中國呢？2013年沃爾瑪中國各省的門店分布圖門店數(shù)量較少門店分布地域廣闊——天南地北但是！2013年沃爾瑪中國的配送系統(tǒng)只有兩個配送中心——南方深圳，北方天津高昂的配送系統(tǒng)無法有效利用沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—內(nèi)在挑戰(zhàn)3、行賄丑聞和食品安全問題公關負面消息使其公信力受到挑戰(zhàn)2011年8月，“豬肉門”事件；2012年3月，香油和魷魚被查出含有害物質；2012年4月，墨西哥行賄事件沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—外界挑戰(zhàn)競爭對手=本土零售商+國際零售集團本土品牌：華潤萬家、北京華聯(lián)等國際品牌：家樂福、大潤發(fā)、麥德龍等沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)——外界挑戰(zhàn)——來自家樂福的挑戰(zhàn)（以家樂福為例）沃爾瑪中國本土化的挑戰(zhàn)—外界挑戰(zhàn)2011年位居同行業(yè)第二，僅次于大潤發(fā)經(jīng)營策略以本土化為主經(jīng)營較為靈活機遇chance沃爾瑪?shù)闹袊就粱痆4]沃爾瑪中國本土化的機遇1、低價的大批量采購中國是最大供應國低成本控制和天天平價戰(zhàn)略使其掌握零售終端價格的主控權沃爾瑪中國本土化的機遇2、潛在的巨大市場中國是最大的零售市場在中國擴張，配以靈活的經(jīng)營策略，定能創(chuàng)造高額利潤沃爾瑪中國本土化的機遇3、良好的信譽和政府支持奠定品牌基礎與政府關系良好雖然有公關丑聞，但處理得當，讓公眾恢復了信心1992年中國零售業(yè)的許可證2001年中國各省開店的許可證[叁]沃爾瑪中國本土化前景展望

沃爾瑪本土化前景展望100家逾140家放緩開店步伐沃爾瑪計劃三年內(nèi)在中國開設100家門店，將主要集中在大賣場和山姆會員店兩種形式，并提供18000個工作崗位。2009年——51家2010年——47家2011年——43家2009-2011年2012-2014年沃爾瑪本土化前景展望

五大戰(zhàn)略12345強化價格優(yōu)勢

天天低價簡化業(yè)務流程集中八個采購辦公室夯實業(yè)務基礎

運營管理更加高效

實現(xiàn)合規(guī)化加強員工隊伍的建設建立了沃爾瑪零售大學打造高效物流的供應鏈建設更多DC根據(jù)哈佛商學院大衛(wèi)·亞非的理論，任何一個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部都存在不同程度的互補互動(指互相配合一起使用)的產(chǎn)品或服務業(yè)務。沃爾瑪沃爾瑪將通過電子商務平臺實現(xiàn)其多渠道發(fā)展目標沃爾瑪將通過投資國內(nèi)首家網(wǎng)上超市“1號店”社區(qū)、餐飲、專賣店、飾品店、汽車等識別有戰(zhàn)略意義的互補互助品傳媒業(yè)，如報紙、雜志、電視等媒體沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略布局有可能刺激中國本土及外資零售企業(yè)展開新一輪投資“觸電”熱潮。特別是在政策層面，中國目前對外資企業(yè)做電子商務還沒有進行政策和法規(guī)限制，因而各外資零售有可能抓住中國電子商務的發(fā)展先機加速布局?！袷紫仁请p方業(yè)務范圍高度重疊，有利于未來開展交叉銷售。第一方面第二方面●其次，雙方在供應鏈管理的軟件資源和物流倉儲的硬件投資上存在高度互補是福是禍第三方面●第三，雙方擁有企業(yè)文化高度相似的管理團隊[肆]對中國零售業(yè)的啟示國內(nèi)發(fā)展海外擴張沃爾瑪對中國零售業(yè)國內(nèi)發(fā)展啟示1樹立“以人為本”的經(jīng)營理念形成商場管理以人為本———管理者以員工為本———員工以顧客為中心———顧客信賴商場的“經(jīng)營循環(huán)鏈”站在消費者采購代理的立場上,苛刻地挑選供應商,頑強地與其討價還價,以顧客的觀點看待商品陳列、商品選擇及各項服務等,為顧客提供最大限度的方便,。2兵馬未動，糧草先行。沃爾瑪?shù)耐〞澄锪鹘⑴渌椭行?，減少流通環(huán)節(jié)，從單一的儲運向全方位、多功能,集物流