中華講師網(wǎng)-陳沖：協(xié)同管理系統(tǒng)推廣之最根本的癥結(jié)

協(xié)同管理系統(tǒng)推廣之最根本的癥結(jié)教練式管理顧問陳沖

上海泛微軟件有限公司成立于2000年，以企業(yè)信息化建設(shè)為己任，不僅致力于為用戶提供專業(yè)、全面、量身訂制的企業(yè)協(xié)同管理軟件和應(yīng)用解決方案，還積極倡導(dǎo)先進的經(jīng)營管理思想，引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化革命、提升核心競爭力！泛微軟件是業(yè)界領(lǐng)先的協(xié)同管理系統(tǒng)和解決方案供應(yīng)商，憑借成熟的技術(shù)核心及雄厚的研發(fā)力量，基于先進的協(xié)同管理理念，自主研發(fā)了協(xié)同管理產(chǎn)品系列，包括泛微協(xié)同管理平臺(e-cology)、泛微協(xié)同辦公系統(tǒng)高級版(e-nature)、泛微協(xié)同辦公系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)版(e-office)和泛微協(xié)同政務(wù)系統(tǒng)(e-nation)四大產(chǎn)品系列，涵蓋OA(協(xié)同辦公)、EIP(企業(yè)信息門戶)、KM(知識管理)、HRM(人力資源管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)、WM(工作流程管理)、PM(項目管理)、電子政務(wù)、內(nèi)外網(wǎng)一體化管理等方面，并通過大量的客戶積累和豐富的實踐經(jīng)驗，在集團管理、高新技術(shù)、生產(chǎn)制造、咨詢顧問、醫(yī)藥通信、房地產(chǎn)、酒店餐飲、金融業(yè)等領(lǐng)域形成了一整套成熟的行業(yè)解決方案。泛微公司以上海為事業(yè)總部，并在北京、廣州、深圳、成都、杭州、南京等地設(shè)立了數(shù)十個分支機構(gòu)，擁有一支高素質(zhì)、具創(chuàng)新精神、不斷進取、積極協(xié)作的團隊。泛微軟件的目標(biāo)是：成為國內(nèi)協(xié)同辦公領(lǐng)域的第一品牌！泛微公司將繼續(xù)與所有的業(yè)界同仁共同開拓和推廣中國的信息化應(yīng)用，為提升企業(yè)的管理水平和競爭力做出自己的貢獻！

以上告白書是一個網(wǎng)友給我發(fā)的帖子，希望我給一個評論。不知這個網(wǎng)友是希望我對泛微協(xié)同的這段告白書發(fā)表個評論，還是想了解一下我本人對泛微的協(xié)同的看法？其實，本人一直想寫篇好文章，以此來點醒協(xié)同界的同仁們。正好，那我就請泛微和協(xié)同界的朋友們有個心理準(zhǔn)備，我的批評很犀利，也很實質(zhì)，但是很忠肯，筆者想：這篇文章的題目就叫《協(xié)同管理的真諦》吧！看完筆者的文章，會給協(xié)同管理界帶來很大的震動，其中很多協(xié)同管理系統(tǒng)的資深人員都不明白這個道理。因為我們很多協(xié)同協(xié)同推廣人員最大的誤區(qū)是：“他們身上具有強烈的表現(xiàn)功能欲望，而忽視了現(xiàn)代管理理念的傳播，或者是說他們根本就沒有這個概念。借用德魯克大師的話說：“職能部門只能培養(yǎng)出技能“專家”，而不能產(chǎn)出優(yōu)秀的管理者”。請接下來看我新寫的文章《協(xié)同管理推廣之最根本的癥結(jié)》。一、協(xié)同管理系統(tǒng)推廣現(xiàn)狀每當(dāng)我看到協(xié)同供應(yīng)商在他們的白皮書中寫道“憑借成熟的技術(shù)核心及雄厚的研發(fā)力量，基于先進的協(xié)同管理理念，自主研發(fā)了協(xié)同管理產(chǎn)品系列，包括泛微協(xié)同管理平臺(e-cology)、泛微協(xié)同辦公系統(tǒng)高級版(e-nature)、泛微協(xié)同辦公系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)版(e-office)和泛微協(xié)同政務(wù)系統(tǒng)(e-nation)四大產(chǎn)品系列，涵蓋OA(協(xié)同辦公)、EIP(企業(yè)信息門戶)、KM(知識管理)、HRM(人力資源管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)、WM(工作流程管理)、PM(項目管理)、電子政務(wù)、內(nèi)外網(wǎng)一體化管理等方面，并通過大量的客戶積累和豐富的實踐經(jīng)驗，在集團管理、高新技術(shù)、生產(chǎn)制造、咨詢顧問、醫(yī)藥通信、房地產(chǎn)、酒店餐飲、金融業(yè)等領(lǐng)域形成了一整套成熟的行業(yè)解決方案。”我就有一種說不出來的滋味。從這些話語中，筆者可以看到；整個協(xié)同界（特別是協(xié)同系統(tǒng)供應(yīng)商）對協(xié)同的理解非常淺薄，淺薄的背后，隱藏著協(xié)同界對協(xié)同管理理念和協(xié)同知識的匱乏的危機。在這種協(xié)同知識匱乏的形勢下，各供應(yīng)商為了爭奪市場，不惜一切的“滿嘴跑火車”；什么別人的系統(tǒng)是“假協(xié)同”啦，全世界只有我們才是真正意義上的協(xié)同等等，于是乎，每家供應(yīng)商版本不斷更新，層出不窮。追究其根源，為什么會有那么多的版本呢？經(jīng)本人深入調(diào)查，方了解到；協(xié)同系統(tǒng)供應(yīng)商，都是因為在實施應(yīng)用的過程之中，出現(xiàn)了大量的“沖突”，或者在軟件功能上進行某些改進。以此來標(biāo)榜自己所干的軟件系統(tǒng)是真正的協(xié)同管理系統(tǒng)，這正是這個行當(dāng)無知的表現(xiàn)。那么到底什么是協(xié)同管理的真諦是什么呢？請看下一節(jié)。二、協(xié)同管理的真諦

（1）協(xié)同管理系統(tǒng)由來和發(fā)展趨勢

說到協(xié)同管理的真正意義，我們首先要理清《協(xié)同管理系統(tǒng)由來和發(fā)展趨勢》。早在上個世紀(jì)中期，隨著企業(yè)的規(guī)模不斷地擴大發(fā)展，各種行業(yè)、企業(yè)的組織形式急需進行調(diào)整，由于經(jīng)營產(chǎn)品和行業(yè)差別很大，傳統(tǒng)的“塔型”組織機構(gòu)形式，遠遠滿足不了企業(yè)發(fā)展的實際需要。擺在企業(yè)家面前最為困惑的是：如何創(chuàng)建一種嶄新的管理模式，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的蓬勃發(fā)展。管理者們開始了廣泛的探索；管理者首先發(fā)現(xiàn)：在進行較大的項目實施過程中，組織形式多種多樣：項目型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等等。管理者后來發(fā)現(xiàn)：無論組織形式怎樣變化，其效果只是相比傳統(tǒng)的“塔式”結(jié)構(gòu)，稍好一點點。

實質(zhì)上，沒有根本性的改變，甚至于很多人在遇到問題時，還很懷念“塔式”組織管理模式。因為我們改變了一種組織形式，表面上看來，我們是規(guī)避了一種形式的“沖突”，但是，我們可能又培育了另外一種新形式的“沖突”，甚至于更多。于是人們把關(guān)注點放到“溝通”方面，管理者希望依靠管理者強大的溝通能力，來化解各種各樣的“沖突”和“危機”（直到目前為止，項目管理的教科書，也是這樣編寫的）。正當(dāng)管理實踐家們苦苦的進行“探索”時，管理理論界有人提出了“協(xié)同管理”的管理理念。說句實話，提出“協(xié)同管理思想”，只是因困惑聯(lián)想思考的一種“設(shè)想”而以，協(xié)同管理思想初期，最核心的內(nèi)容是：“實施以管理事件為主線的管理扁平化模式”，這個思想在當(dāng)初，既沒有理論體系，也沒有系統(tǒng)框架，更沒有實施細則與方法論。但是，它當(dāng)時的給管理界帶來了“一絲暖暖的春風(fēng)”，當(dāng)實踐者對協(xié)同管理進行實踐時，管理者發(fā)現(xiàn)：這個理論設(shè)想很難實現(xiàn)，其難點是“無政府主義”、“群龍無首”、“一盤散沙”…。所以人們干著干著又回到了“塔式”管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，不同的管理實踐者會有不同的表現(xiàn)；著名的管理實踐家德魯克老人，在這個實踐階段中，就寫出了：“管理者”、“知識型員工管理”、“自我管理”等管理巨作，為協(xié)同管理今后的發(fā)展，貢獻出巨大的智慧和財富，同時，也給協(xié)同管理奠定了理論基礎(chǔ)。這個時期，正當(dāng)國外管理界緊鑼密鼓的進行管理實踐思考時，我國正處于社會主義建設(shè)和文化大革命時期，我們把知識分子和管理權(quán)威、學(xué)者全都趕進了“牛棚”。這個時期我國在管理界既沒有交流，也沒有實踐。處在一個真空時代。

上個世紀(jì)末期和21世紀(jì)初期，國外管理界發(fā)展飛速迅猛，現(xiàn)代企業(yè)管理理念得到了蓬勃發(fā)展。而這個時期我國卻剛剛開始改革開放，正在建設(shè)有中國特色的社會主義（資本主義初級階段）這時已經(jīng)成為我國第一代MIS系統(tǒng)分析員的我，根據(jù)工作需要搖身轉(zhuǎn)型，來到了深圳這座改革開放最前沿的城市，變成一個制造業(yè)的生產(chǎn)管理者，每天既享受著泰勒分解產(chǎn)品步驟所帶來的大工業(yè)革命之高效快樂，又要承擔(dān)著沒有協(xié)同管理思想的痛苦：重復(fù)的出現(xiàn)產(chǎn)品錯誤、人質(zhì)的控制產(chǎn)品質(zhì)量、各部門每天為職責(zé)爭吵不休、部門職能沒有搭接、企業(yè)內(nèi)部沒法創(chuàng)新等等（這個痛苦在國外企業(yè)管理中，已漸漸消失）。正在我們傻干、蠻干的時候，國外隨著IT技術(shù)的不斷成熟和更新，知識管理、數(shù)據(jù)挖掘等管理理念得到了長足的進步，公司治理的管理思想漸漸形成了體系，這時人們又想起了“協(xié)同管理”理念，由于辦公系統(tǒng)OA工作流的不斷完善，協(xié)同管理的核心思想與該系統(tǒng)的管理思想有很多相似之處，人們自然會想到以此系統(tǒng)為藍本，協(xié)同管理思想用該系統(tǒng)為載體得以真正的實現(xiàn)。盡管筆者在這里只寫了一句話，但是，我們國內(nèi)的管理者很少有人知道；這一步的實現(xiàn)，凝結(jié)了他們幾代管理者實踐的心血和經(jīng)驗。

這時，本人已經(jīng)回到了北京，并創(chuàng)建了自己的IT教育投資公司，干著普及計算機的基礎(chǔ)工作，這個時期，本人學(xué)習(xí)了大量的現(xiàn)代管理理念基礎(chǔ)知識：知識管理、過程化管理、精細化管理等等。21世紀(jì)初筆者懷揣著現(xiàn)代企業(yè)管理思想救國的夢想，第二次踏上了這座奮斗型的城市——深圳。成為了一名管理顧問、高級培訓(xùn)師、管理教練、ERP實施顧問。這個時期深圳是一個開展ERP的鼎盛時期，ERP系統(tǒng)跟賣蘿卜白菜一樣，曾一時間我的開發(fā)ERP技術(shù)，以及本人的ERP實施技術(shù)根本用不上，每天給多家企業(yè)進行ERP之基礎(chǔ)培訓(xùn)，選型、選擇ERP供應(yīng)商、搭建實施團隊，忙的我是不亦樂乎。接下來就是很多中小企業(yè)，紛紛將ERP項目下馬，很多老板還自我解嘲的跟我說：“陳老師別著急，就當(dāng)我們買了很多高價打印機得了?！边@時我深深感覺到：傳播現(xiàn)代管理理念比盲目上ERP更重要。

于是乎，本人從此拿起了紙筆開始了管理顧問和培訓(xùn)師的生涯。這個時期協(xié)同管理系統(tǒng)已經(jīng)傳入了我國，在這個背景下，很多推廣ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商，正在為推廣ERP系統(tǒng)絞盡腦汁、頻頻受阻、黔驢技窮時，錯誤的以為：協(xié)同系統(tǒng)比ERP系統(tǒng)更易于推廣，更易于讓客戶接受，更好的得以發(fā)展。就這樣，協(xié)同系統(tǒng)跟賣蘿卜白菜一樣，又轟轟烈烈的推廣起來；為了推廣的需要，供應(yīng)商給使用協(xié)同系統(tǒng)客戶的宣傳口號是；無論企業(yè)現(xiàn)在信息化到什么程度，無論企業(yè)時什么管理水平，只要上了協(xié)同系統(tǒng)，一切都會迎刃而解。為了擴大客戶群，協(xié)同供應(yīng)商采用萊森數(shù)的收費方式，以此來占領(lǐng)“協(xié)同陣地”，也就出現(xiàn)了有企業(yè)花幾千元就上馬“協(xié)同管理系統(tǒng)”的可笑現(xiàn)象（這種現(xiàn)象一直延續(xù)了近十年，直到目前仍然如此）。只見協(xié)同系統(tǒng)客戶從幾乎是零“荒原”，轉(zhuǎn)瞬間發(fā)展到幾千萬家企業(yè)。

這時筆者回到了北京，并開始撰寫協(xié)同系統(tǒng)理論文章，同時給一家知名的協(xié)同供應(yīng)商擔(dān)當(dāng)高級顧問，筆者與這家老總商量，找一家基礎(chǔ)較好的企業(yè)，我可住到企業(yè)中搞一個真正意義上的協(xié)同管理系統(tǒng)，結(jié)果老總從成千上萬的協(xié)同系統(tǒng)客戶中，就是找不出一家想真正搞協(xié)同管理的企業(yè)，后來我才明白在我國企業(yè)客戶群中，根本就沒有人知道真正的協(xié)同管理是什么樣子，最后，筆者可以負責(zé)任的告訴大家這樣一個基本事實。那就是，在我國到目前為止，無論是協(xié)同系統(tǒng)推廣方，還是應(yīng)用協(xié)同管理系統(tǒng)的客戶方，沒有人知道真正意義上的協(xié)同管理是什么樣子。以上筆者描述的就是我國協(xié)同界的現(xiàn)狀，同時，也是我國協(xié)同界的悲哀。（2）協(xié)同管理的真諦以上是筆者對中國協(xié)同管理的狀況分析，通過這個分析，我們不難看出，協(xié)同管理的真正意義是：企業(yè)對公司管理工作的一翻“治理”，是對公司管理上的一次“揚棄”，是對企業(yè)管理工作的一種創(chuàng)新。這種工作是對本企業(yè)傳統(tǒng)管理體系的一種變革，它一定存在著一種漫長的思考實踐過程，絕不是我們大多數(shù)人想象的那樣：上個協(xié)同管理系統(tǒng)軟件，就可以完事大吉了，而這個痛苦的實踐過程，沒有有經(jīng)驗的人去指導(dǎo)，一般企業(yè)是完成不了的。依照筆者的這個定律，我們不難分析出；盡管當(dāng)今很多企業(yè)購買了協(xié)同管理軟件系統(tǒng)，但實際上大多數(shù)企業(yè)并沒有實施協(xié)同管理工作的真實原因。情況只有一種解釋：那就是推廣商在那里編故事、瞎忽悠、騙取企業(yè)的錢財。而企業(yè)用很少的資金投入，將協(xié)同系統(tǒng)安裝到本企業(yè)的電腦上，實現(xiàn)那些簡單的辦公功能。換句話說：中國的協(xié)同管理系統(tǒng)軟件的客戶，沒有幾個在進行真正意義上的協(xié)同管理工作。（3）協(xié)同管理之核心思想經(jīng)過以上兩個小節(jié)的分析，筆者相信讀者們對協(xié)同管理已經(jīng)有了一些初步的認(rèn)識，為了能讓讀者更加清晰的了解協(xié)同管理的實質(zhì)，以便分清真假協(xié)同管理。當(dāng)前最可悲是協(xié)同管理系統(tǒng)的開發(fā)者們，這些80后、90后的年輕人們，或者是年輕的海歸派們，沒有幾個了解協(xié)同管理之核心思想，他們一沒有管理實踐，二沒有經(jīng)歷過無協(xié)同管理理念之痛苦，三沒有公司治理的基本經(jīng)歷，四沒有與管理者深度交流的環(huán)境，五沒有與高層管理者溝通的經(jīng)驗，六沒有ERP實施過程的歷練，七沒有經(jīng)過協(xié)同管理理念的培訓(xùn)，八沒有大型軟件系統(tǒng)整體規(guī)劃感等等。這樣一群烏合之眾所開發(fā)出來的協(xié)同系統(tǒng)怎么讓客戶去所有呢？又怎么有可能將協(xié)同管理推向前進呢？本人編輯了以下協(xié)同管理之核心要點和表現(xiàn)形式，供讀者參考： ①所有“協(xié)同溝通”平臺應(yīng)分出事件的節(jié)點和層次；節(jié)點分大、中、小三類，每次進入界面都要進行四選一的評判；不明白、明白、很好、這樣更好四個層面標(biāo)準(zhǔn)并進入不同的處理平臺。②所有“協(xié)同”運行中，應(yīng)建立起：以參與人對話，打破部門界限，以定單項目啟動為開始，以定單項目出貨總結(jié)為結(jié)束（總結(jié)由財務(wù)成本核算人員編寫）的過程化管理平臺。這樣人們在事件的自始至終一直保持著“協(xié)同”，而事件結(jié)束參與人根據(jù)參與人在事件中的供獻對利潤進行二次分配。列寧同志在電影《列寧在一九一八》中有這樣一段臺詞：“這就好比說是兩個人在打架，你會想到哪一拳必要，哪一拳不必要嗎？”。而好的“協(xié)同”管理系統(tǒng)理念與列寧的這段“臺詞”正好相反：“它是完整的記錄打架過程，然后打破部門、行業(yè)、專業(yè)等界限，營養(yǎng)、肌肉、暴發(fā)力、體力分配、身體損傷度等方面的專家共同進行綜合分析，給出下一回打架中哪一拳該打？哪一拳應(yīng)該怎么打？哪一拳不該打？如果打了會有怎樣的后果？”

③所有“協(xié)同”運作中各級中、高層領(lǐng)導(dǎo)盡量不要以“領(lǐng)導(dǎo)角色”參與“職能運作”，可以以“業(yè)務(wù)角色”參與，協(xié)同人事管理中強調(diào)“角色檔案”管理，更強調(diào)的是“角色協(xié)同”和“角色考核”。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以提醒、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、啟發(fā)、扶佐等教練試的管理工作。而在“糾防報告”的培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，則是以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，主動承擔(dān)責(zé)任的心態(tài)參與之中。這將更加體現(xiàn)“扁平化”管理的“協(xié)同”理念。

④所有“協(xié)同”運作中問題的展示要和“知識管理”進行“協(xié)同”，更高一層面得“協(xié)同”，還需要與“云計算”“協(xié)同”。問題展示系統(tǒng)的建立是“知識管理”的第一步，它由“問題提出人”和“提出人”的“知識背景”，工作相關(guān)程度等組成，而解決問題系統(tǒng)則由“解決人”和“解決人”的知識背景，工作相關(guān)程度，解決的適用程度等組成?！罢故窘鉀Q”應(yīng)以“競爭擂臺”的行式出現(xiàn)，“知識積累”應(yīng)有序的在“協(xié)同”系統(tǒng)中沉淀，問題“守擂”時間的長短和參與人員的數(shù)量、等級決定了問題的分值，而解決問題的分值的多少又決定了“解決人”的等級，這就是“協(xié)同”考量的真締。好的“協(xié)同”系統(tǒng)一定是一個集問題提出人、問題解決人、問題受益人、問題牽連人、知識積累、人才評定、學(xué)習(xí)型人才培養(yǎng)、動態(tài)競爭平臺建設(shè)等不同維度的“綜合抽象協(xié)同”系統(tǒng)。

⑤所有“協(xié)同”運作中以事件為“趨動”，“任務(wù)描述”為根本，任務(wù)分派要有“任務(wù)樹”或“任務(wù)鏈”，“任務(wù)線路”就是“知識地圖”?！叭蝿?wù)鏈”就是我們的“工作流”，“業(yè)務(wù)流”它也是動態(tài)的，也是需要不斷完善的，而各種規(guī)章制度是依附在各種流程之上的，這樣的結(jié)果是：制度不斷的在應(yīng)用中完善，不空洞，實用，準(zhǔn)確無誤，細化。好的“協(xié)同”系統(tǒng)，會自動的將“事件”轉(zhuǎn)換成“任務(wù)鏈”，并“自助式”將內(nèi)容中的知識點轉(zhuǎn)換成“知識積累”。好的“協(xié)同”系統(tǒng)是以研究“行為科學(xué)”在項目事件中所帶來的價值為基礎(chǔ)的價值“考量體系”，而原始的“考量體系”是以“利潤”價值為基礎(chǔ)的，近代的管理分配原則是以“人員能力評判”加“任務(wù)績效考核”為基礎(chǔ)的分配“考量體系”。⑥所有“協(xié)同”運作中要注意“績效考核評判體系”的建立，“評判體系”支撐著“考核標(biāo)準(zhǔn)”，“考核標(biāo)準(zhǔn)”是動態(tài)的，它是由參與人在參與過程中不斷的“體驗”，不斷的“評判”，不斷的“完善”。在這些過程中本著；“沒有最好，只有更好”為原則。好的“協(xié)同”系統(tǒng)一定要有一整套“自我評判系統(tǒng)”，它一定是一個“無處不在的”評判，它一定是一個非常有效的將“隱性知識”“顯性化”，再將“顯性的知識”通過評判、建模，容入到事件中，并通過下一次事件運作中觸發(fā)新的“隱性知識”，再將它通過評判、分析、總結(jié)，產(chǎn)生出新的“顯性知識”，并完美的推動和展現(xiàn)“知識管理體系螺旋”上升的“輪回過程”。在這個體系中每一個參與者即是“運動員”又是“裁判員”，換句話說：每一個工作參與人員即是“評判者”，又是“被評判人”。好的“行為科學(xué)”測量，需要好的協(xié)同管理系統(tǒng)。這也正是管理大師德魯克老先生所倡導(dǎo)的“知識員工自我管理”體系。

⑦所有“協(xié)同”運作中應(yīng)以“開放”、“不設(shè)限”為原則，開放和技術(shù)保密是一對矛盾的共同體，“限制”和“協(xié)作”同樣也是一對矛盾的共同體，限制越多，協(xié)作能力就越少。我們有很多企業(yè)（特別是大企業(yè)、國企）很可笑，自身的技術(shù)和管理已經(jīng)在行業(yè)中排到末尾，而在管理中還處處拿“保密”來說事，花大量的人力、物力、財力進行那些華而不實的“保密工作，甚至于不惜代價的建立很多“信息孤島”，或增加大量無端的“限制”，結(jié)果是與“協(xié)同”理念相違背，管理上“丟了西瓜，揀芝麻”，⑧所有“協(xié)同”運作中應(yīng)尊循“自我完善”，“動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)”，“自我修正”的原則，它是一個將“非結(jié)構(gòu)化的模糊信息”進行“數(shù)字化”，再將“數(shù)字化”的信息建模，并通過“數(shù)據(jù)挖掘”分析各種相關(guān)指數(shù)，科學(xué)綜合的判斷各類事務(wù)，給出“非結(jié)構(gòu)化的模糊”結(jié)論，并“修正”系統(tǒng)，進入下一個“輪回”，它是經(jīng)過自我學(xué)習(xí)，不斷完善的過程。

⑨優(yōu)秀的協(xié)同管理系統(tǒng)一定具有“可逆性”。 ⑩現(xiàn)有的協(xié)同軟件大都沒有“吃透”或“搞懂”協(xié)同管理理念中；知識管理“滲透”于“協(xié)同管理”之中的精髓。很多協(xié)同軟件是以“流程”為基礎(chǔ)，但大多數(shù)人都不明白成熟和固定、穩(wěn)定的流程是很容易管理的，而“協(xié)同”的真正含義在于“把控”流程從隱性地、模糊地、不確定地、初始形成階段到流程逐漸形成自我完善、自我學(xué)習(xí)體系的全過程。因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理中這里才是難點和重點，協(xié)同軟件供應(yīng)商也應(yīng)在這個方面狠下功夫。而沒有扎扎實實地對企業(yè)進行協(xié)同管理的實施與應(yīng)用的軟件供應(yīng)商是體會不出這個重點和難點的，從而所編制的“協(xié)同管理平臺”軟件也不可能支持或解決這個重點和難點。同時也就出現(xiàn)了市場上軟件供應(yīng)商賣出去的是“協(xié)同管理系統(tǒng)”，而應(yīng)用中卻演變成“OA辦公系統(tǒng)”的現(xiàn)象。

在當(dāng)今的協(xié)同管理系統(tǒng)行業(yè)中出現(xiàn)了很多困惑和問題：一方面協(xié)同軟件商“跑馬圈地”；降價甩賣“協(xié)同管理系統(tǒng)”，輕視“協(xié)同管理”理念的傳播和實施。而另一方面企業(yè)對“協(xié)同管理”思想的不認(rèn)同，或不理解，導(dǎo)致協(xié)同管理理念與傳統(tǒng)管理思想發(fā)生碰撞和沖突，致使協(xié)同管理系統(tǒng)無法有效的運營，最終失敗。大家可別覺得筆者是“聳人聽聞”，可以負責(zé)任的告訴大家；當(dāng)今在各企業(yè)中運行的“協(xié)同管理系統(tǒng)”90%以上沒有起到協(xié)同管理的作用，用得稍好一些企業(yè)，頂多是應(yīng)用于一些簡單的流程管理而已。三、協(xié)同管理理念與傳統(tǒng)管理之沖突與融合

以上我們揭示了協(xié)同管理理念的核心思想，在現(xiàn)實工作中沒有幾家企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)能把協(xié)同管理看得如此透徹和清晰。因此人們在進行協(xié)同管理系統(tǒng)實施的工作中，就會出現(xiàn)各家想要實施協(xié)同管理系統(tǒng)的企業(yè)，按照自己的理解和知識，進行改造和運營，并要求系統(tǒng)供應(yīng)商與之配合。同時，各家協(xié)同系統(tǒng)供應(yīng)商也會按照自己的理解和知識，對協(xié)同管理系統(tǒng)進行盲目的推廣，以及自己軟件功能上的修補和增減。這樣在協(xié)同市場上就出現(xiàn)非?；靵y的局面，同時，也大量的出現(xiàn)了管理理念上的沖突，并通過各種形式表現(xiàn)出來：沖突一：傳統(tǒng)人事組織關(guān)系與協(xié)同后的人事組織關(guān)系的融合與創(chuàng)新

傳統(tǒng)的人力資源大約有五大塊組成：人才招聘、績效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、人員培訓(xùn)等主要方面構(gòu)成了人力資源的主體。而傳統(tǒng)的人力資源管理體系帶給人們很多的蔽端和障礙：

多頭管理，相互不統(tǒng)一，沒有協(xié)同。重復(fù)工作，增加人事成本，缺少協(xié)同。工作越細，越不實用，很難操作和運營，難以協(xié)同。大量的參數(shù)指標(biāo)，難以量化，不能協(xié)同。模糊數(shù)據(jù)，難以統(tǒng)計，無法協(xié)同。統(tǒng)計上來，難以分析，導(dǎo)致信息中斷，達不到協(xié)同之目的。信息無法積累，無法轉(zhuǎn)換成知識，無法帶動協(xié)同。引入心里測量，使問題變的更無法實操。體系被設(shè)計得臃腫而華而不實。人質(zhì)情況逐漸增多，科學(xué)知識、歷史經(jīng)驗傳承越來越少。

這種現(xiàn)象困擾人力資源界已經(jīng)有幾十年了，德魯克大師這樣描述過：“人事管理之所以毫無建樹，原因在于三個基本誤解：

首先是假定員工不想工作。他們認(rèn)為“工作是員工為了獲得其它的滿足而不得不忍受的懲罰”，因此強調(diào)從外部獲得工作以外的滿足。其次，人事管理的觀念認(rèn)為管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責(zé)，正充分顯示幕僚觀念索引起的混淆。所有的人力資源部門都很喜歡討論應(yīng)該教育運營主管如何管理員工。最后，人力資源部門往往扮演“救火員”的角色，把“人力資源”視為會威脅到生產(chǎn)作業(yè)平穩(wěn)順暢的“頭痛問題”。下面我們逐一進行分析：傳統(tǒng)體系的人才招聘：業(yè)務(wù)部門提出用人需求計劃，人事部們參加“人才招聘”會，并收集簡歷，初試，面試，業(yè)務(wù)考核，試用三個月，到業(yè)務(wù)部門正式上班。

協(xié)同思想變革后的“人才招聘”：人才招聘不再是人事部門一個部門的工作，“人才招聘”被賦予了更多的工作內(nèi)容；它是知識管理、專家系統(tǒng)建設(shè)、市場攻關(guān)，市場開拓、情報收集、產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等工作的一部分。傳統(tǒng)的績效考核：按傳統(tǒng)的積分標(biāo)準(zhǔn)和積分手?jǐn)?，對員工進行人質(zhì)式的、因首效應(yīng)式的、拍腦袋式的打分統(tǒng)計和判決。協(xié)同思想變革后的“績效考核”：對協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)各參數(shù)指標(biāo)不斷的修正，以事件為驅(qū)動、對人才九大能力通過不斷的量化以達到系統(tǒng)自動評審。

傳統(tǒng)的薪酬體系：制定長期、穩(wěn)定、細致的完整的薪酬體系，這種做法大都耗時、耗資、耗力、耗工而所作出的成果一般到用時都不大切合實際，一般較大的企業(yè)或國企改制時應(yīng)付股東或政府工商之用。協(xié)同思想變革后的“薪酬體系”：強調(diào)即時的“績效”所帶來的價值的分配，更加細致的化分了“工作強度”和“工作量”，使協(xié)同各方感覺到更加“公評”。

傳統(tǒng)的企業(yè)文化：事先人為的制定好規(guī)則，然后等待或鼓勵人們的參與。這樣作的結(jié)果是大多數(shù)人員是被動參與，很多人根本不了解某項文化的基本內(nèi)涵，從而使企業(yè)文化流于形式，或推廣流產(chǎn)。協(xié)同思想變革后的“企業(yè)文化”：先是關(guān)注企業(yè)的熱點問題和難點問題，引導(dǎo)企業(yè)員工的積極參與，結(jié)合“工作事件”，并和參與員工的個人利益和“工作績效”協(xié)同、掛鉤、關(guān)聯(lián)。使其能在工作事件中正面體現(xiàn)和正面影響。傳統(tǒng)的人員培訓(xùn)：傳統(tǒng)的培訓(xùn)是“應(yīng)試”的方式，一個老師在臺上講，學(xué)員在底下聽，效果和效率都無法保證，最主要的缺點是：成本太高。一堂課下來，老師要有一些講課費的支出，這還是小頭，幾十人聽上幾小時，一個工廠就要少幾十萬或上百萬的產(chǎn)值，而一個公司就要少作幾百萬上千萬的生意。協(xié)同思想變革的“人員培訓(xùn)”：協(xié)同的培訓(xùn)更強調(diào)的是教練式的培訓(xùn)，而且是以事件為啟動的，即時、即點的培訓(xùn)，我們培訓(xùn)業(yè)常講的口號是：“我們是在最恰當(dāng)?shù)臅r間，最恰當(dāng)?shù)牡攸c，給最需要人員進行最恰到好處的培訓(xùn)?！蔽覀兎Q之為：“嘴對嘴的培訓(xùn)”，達到這種境界難度很大只有靠協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)“知識管理”的自我積累來完成。沖突二：傳統(tǒng)的制造型企業(yè)與實施協(xié)同管理后的前后沖突

工廠和企業(yè)每天都會出現(xiàn)大大小小成百上千的管理問題，而90%以上的問題根源在于“協(xié)同”的失敗，說白了是“協(xié)調(diào)”問題。在制造部門的工作中生產(chǎn)、工程、品質(zhì)、物料等部門的間的協(xié)同量最大。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理：

生產(chǎn)部門接到計劃的排產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部們的領(lǐng)料員馬上根據(jù)BOM表計算出領(lǐng)料數(shù)量（有些單位是物料庫房管理人員來計算），然后就會象運動員一樣來回穿梭于物料、工程、IQC檢驗、PMC等職能部門（大部分工作是核對基礎(chǔ)資料），一旦出現(xiàn)問題就會看到?jīng)_突各方都在惡語相傷，大吵大鬧，有些不愿負責(zé)的人干脆把矛頭指向供貨商，大家吵鬧過后，相互誰也不去理會，消極等待，沒有材料，工人只好換線或暫時放假，剛換完線來料了，領(lǐng)料員馬上去取料，這時發(fā)現(xiàn)IQC還沒檢驗，于是罵著IQC人員來檢驗，突然發(fā)現(xiàn)來料不良（上回生產(chǎn)時模具搞小了），為了趕進度只能是“暫時接收”，“暫收”后工程師給出一個解決方案，生產(chǎn)部組織人員做上線前的加工準(zhǔn)備，當(dāng)準(zhǔn)備完后，再把正在本生產(chǎn)線生產(chǎn)的產(chǎn)品下線，從新啟動該產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)完一檢驗，產(chǎn)品次品率太高，生產(chǎn)部組織加夜班，凌晨出貨，到客戶手里要求退貨，好說賴說；客戶答應(yīng)暫收但要罰一大筆賠款，年底一結(jié)算，企業(yè)損失巨大。第二年客戶再下一批生產(chǎn)該產(chǎn)品的定單時我們的企業(yè)面對的還是這些事，生產(chǎn)中的各種知識和經(jīng)驗沒有得到有效的積累和傳承發(fā)展，于是呼大家“摸著石頭過河”又重復(fù)一變，不同的只是參與人員換了另一撥人馬而以。而企業(yè)將“周而復(fù)始”地犯那些永遠解決不了的低級錯誤?！皡f(xié)同”理念下的生產(chǎn)管理：

生產(chǎn)部一旦接到PMC所下的排產(chǎn)單，同時也接收到ERP給出的“物料需求領(lǐng)料單”，同時也會收到庫房給出的“齊套缺料單”，同時也會收到采購部給出的供貨商的“到料時間表”，同時從“協(xié)同”系統(tǒng)中也給出該產(chǎn)品的“工藝流程”，給出以前是哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)的？都有哪些人參與了上幾批的生產(chǎn)？工程部給出了前幾次的設(shè)計改變圖紙，品質(zhì)部給出了上一次出貨的檢驗標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)環(huán)境，IQC部們給出了上一批供貨商的質(zhì)量情況，“協(xié)同系統(tǒng)”中會給出前幾次生產(chǎn)過程中的各種問題和教訓(xùn)——“糾防報告”。生產(chǎn)部調(diào)度人員根據(jù)“協(xié)同”給出的資料進行對比分析，下達各種調(diào)度指令：計劃部們給出新舊“物料需求領(lǐng)料單”在協(xié)同系統(tǒng)中進行對比成本分析。財務(wù)部成本分析人員根據(jù)上次的成本利潤分系，并對客戶和供應(yīng)商進行“邊際成本”（結(jié)賬成本、質(zhì)量成本、運損成本、磅差成本等）進行“協(xié)同”綜合分析，并對其打分排隊（與其它部門進行“協(xié)同”打分），給出本次成本預(yù)測和成本控制解決方案。庫房管理人員給出上次“齊套缺料單”的對比，并例出短缺部分的“替代”料的余額。和相近材料的呆滯狀況，以便工程通過“協(xié)同”給出處理呆滯料的解決方案。采購部項目采購員通過“到料時間表”給各供應(yīng)商打分，并對各供應(yīng)商的設(shè)備、產(chǎn)能、品質(zhì)、成本、下游資源等進行綜合（協(xié)同）分析，用BI建立模型，以便在未來的采購決斷中發(fā)揮更大的效益。生產(chǎn)工藝工程師對該產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程進行對比、梳理和修正，對該產(chǎn)品所涉及到的工裝、卡具、模具等“協(xié)同”進行維護整理。生產(chǎn)部調(diào)度對該生產(chǎn)線的新舊員工進行對比，列出需要對該產(chǎn)品相關(guān)知識進行培訓(xùn)的員工名單，通過“協(xié)同系統(tǒng)”早會對產(chǎn)品質(zhì)量要求進行宣導(dǎo)，重點問題的重復(fù)。工程部產(chǎn)品工程師對比前幾次的生產(chǎn)情況與客戶、供應(yīng)商進行協(xié)同，對本批次產(chǎn)品工藝，材質(zhì)、壽命、環(huán)境、產(chǎn)品功能、外觀等提出創(chuàng)新改進建議，對各項技術(shù)參數(shù)指標(biāo)提出三個以上的攻關(guān)難點，并懸掛在企業(yè)“協(xié)同系統(tǒng)”中，形成競爭平臺，帶動企業(yè)的創(chuàng)新行為，創(chuàng)新是99%繼承，1%的改變。品質(zhì)部產(chǎn)品工程師對該產(chǎn)品的原來的品質(zhì)要求進行整理，對其各種所需用材質(zhì)進行例行試驗歸劃，并對上次生產(chǎn)所留A、B樣品進行分析、更換、調(diào)整，在“協(xié)同”里留下記錄，根據(jù)前幾次的檢驗經(jīng)驗，“協(xié)同”制定檢驗置具、儀器計劃和準(zhǔn)備。IQC檢驗員與庫房、采購、生產(chǎn)、工程等單為上一期負責(zé)人協(xié)同，給出供應(yīng)商缺陷表，以及評分狀況，查看供應(yīng)商的模具、工裝、檢驗樣板、所用材質(zhì)選用、設(shè)備準(zhǔn)備、結(jié)款情況等進行綜合分析。并“協(xié)同”作出采用哪一供應(yīng)商的選擇。糾防稽查部門給出“合理”的“糾防報告”，進入企業(yè)“知識管理”體系，進入“內(nèi)部媒體”培訓(xùn)體系，自我學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)。建立起；以事件為啟動，以“糾防報告”為主線的“績效考評”體系，建立起；以“糾防報告”為啟動，以“真實事件”為“案例”的“協(xié)同”高效實用的員工培訓(xùn)體系。市場部該業(yè)務(wù)負責(zé)人給出與該客戶溝通的詳細記錄，并對產(chǎn)品上次出貨后對市場返應(yīng)、功能調(diào)查、改進回饋、前景預(yù)測、銷售預(yù)測、市場規(guī)劃等進行綜合分析，并給研發(fā)、工程、品質(zhì)、采購等部門以“協(xié)同”指導(dǎo)性解決方案。產(chǎn)品研發(fā)人員與市場、工程、品質(zhì)、采購等相關(guān)人員進行“協(xié)同”，對產(chǎn)品設(shè)計、工藝流程、材料替代、功能增減、品質(zhì)松緊、外觀調(diào)整等方面進行方案調(diào)整，對新產(chǎn)品預(yù)警方案試產(chǎn)與老產(chǎn)品一同上線，“協(xié)同”暴露問題。沖突三：傳統(tǒng)的財務(wù)與實施協(xié)同管理后的財務(wù)管理之沖突

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理中更加強調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性，而當(dāng)今企業(yè)在進行ERP的實施時剛好幫助企業(yè)解決了這個難題，但現(xiàn)代企業(yè)管理又向企業(yè)提出了新的管理理念：資本運作、現(xiàn)金流挖掘、風(fēng)險管控、投資效益分析、成本分析、原料分析、產(chǎn)成品分析、消耗指標(biāo)分析、設(shè)備使用率分析、呆滯品分析、品質(zhì)成本分析、安全庫存分析、成品滯留資金分析，運輸消耗分析、磅差分析、備品備件分析等等。這些問題的提出是一種管理上的飛躍，盡管它非財務(wù)部門單獨所能，它需要各部門協(xié)同管理來完成。從而引發(fā)了“數(shù)據(jù)挖掘”的概念。

在這里筆者想舉一個現(xiàn)金流挖掘的真實例子；以此來說明傳統(tǒng)財務(wù)與協(xié)同財務(wù)的區(qū)別和價值觀差異，并使讀者提高認(rèn)識。

情景再現(xiàn)：有A、B、C三家公司做生意；A公司是一家國有大型鋼鐵企業(yè)B公司是一家與A公司配套的國有貿(mào)易公司（與A公司關(guān)系密切），C公司是一家民營企業(yè)。B公司的業(yè)務(wù)人員通過關(guān)系聯(lián)系到C公司，雙方商定進行A公司的焦炭末粉生意；雙方商定：B公司從A公司購買焦炭末粉每噸1440元，加價10元錢，1450元賣給C公司，合同量是1000噸，B公司利潤是一萬元，合同送到B公司，B公司的財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為B公司利潤太少，這時B公司業(yè)務(wù)人員提示財務(wù)總監(jiān)：“C公司可以提前付清貨款，全部是現(xiàn)金，而B公司可以付給A公司承兌匯票?！弊詈筘攧?wù)總監(jiān)勉強同意了這筆生意，但仍然以利潤少為理由，沒有給業(yè)務(wù)人員提成。所有搞財務(wù)管理的人員都清楚這樣一種潛規(guī)則：承兌匯票的貼現(xiàn)率是6%，這單生意的價值應(yīng)該是十幾萬。一個月后，B公司希望給C公司繼續(xù)供貨，而A公司已經(jīng)將焦炭末粉提高價格至1500元一噸，但是A公司為了快速回籠資金，給出一項優(yōu)惠政策：如果用現(xiàn)金付貨款焦炭末粉可以降5%，降至1425元一噸。這時C公司得知了這一消息，感覺受到極大的傷害，不愿意繼續(xù)與B公司合作，甚至于B公司想把價格降到1440元一噸，都不愿意再繼續(xù)合作。

以上這個故事是真實的，他說明現(xiàn)金流價值是真實存在的，企業(yè)的財務(wù)管理人員，如果不去認(rèn)真的學(xué)習(xí)現(xiàn)代協(xié)同管理理念，必將被市場所淘汰，我們現(xiàn)在不得而知B公司的財務(wù)總監(jiān)是“真傻”還是“裝傻”？如果是“真傻”這個企業(yè)可能在生意場上堅持不了幾年就會倒閉，如果是“裝傻”，這個業(yè)務(wù)人員和那家C公司永遠不會再與這個B公司做任何生意。不論財務(wù)總監(jiān)是“真傻”還是“裝傻”，財務(wù)總監(jiān)最終傷害的是B公司的根本利益。

數(shù)據(jù)挖掘是一個新興的產(chǎn)業(yè)世界500強很多企業(yè)養(yǎng)著專門的團隊在研究該項工作，他的工作基礎(chǔ)來自與數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)來自于各種報表，而報表中的數(shù)據(jù)來自于各種系統(tǒng)的流程設(shè)計（ERP、HR、CRM、KM、SCM、OA等等）。一個優(yōu)秀的數(shù)據(jù)挖掘工作者所給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益價值是不可估量的，少則幾十萬，上百萬，多則上億元。很多企業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘工作是由財務(wù)人員慢慢帶過來的，因為很多數(shù)據(jù)和報表的流向最終沉積在財務(wù)部門。因此初級的數(shù)據(jù)挖掘工作大多由財務(wù)人員兼任。但是真正的數(shù)據(jù)挖掘人才應(yīng)具備以下素質(zhì)：①對數(shù)字和數(shù)據(jù)高度的敏感②有數(shù)理統(tǒng)計的經(jīng)驗③有ERP的背景和經(jīng)歷④有很強的中層管理經(jīng)歷⑤有調(diào)查學(xué)的背景

⑥有很強的工程基礎(chǔ)⑦有協(xié)同管理思想⑧有咨詢師的經(jīng)歷⑨有財務(wù)核算的經(jīng)歷⑩熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系和編碼原則。當(dāng)然這些素質(zhì)條件并不是絕對的，更多的是要靠數(shù)據(jù)挖掘工作人員的不斷實踐和摸索，最主要的是在于數(shù)據(jù)挖掘人員對數(shù)據(jù)挖掘工作的無比熱愛和眷戀。

數(shù)據(jù)挖掘工作說白了就是通過對歷史數(shù)據(jù)巡查和對比，發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)背后的潛在問題和潛在的風(fēng)險，同時還要洞察出各數(shù)據(jù)群之間的“內(nèi)在關(guān)聯(lián)性”以及需要挖掘這些“內(nèi)在關(guān)聯(lián)性”背后所“隱藏”著巨大的商業(yè)價值。而數(shù)據(jù)挖掘工作在前者起到“管控”作用，而后者能帶來更大的創(chuàng)新經(jīng)濟效益。從數(shù)據(jù)挖掘的深度來看我們可以把它分成三個階段：初級階段、中級階段、高級階段。初級的數(shù)據(jù)挖掘工作大都可由高級財務(wù)人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以及相關(guān)部門的協(xié)同配合，以業(yè)務(wù)人員為主，角色協(xié)同完成，其數(shù)據(jù)來源大多為企業(yè)內(nèi)部，有些數(shù)據(jù)需根據(jù)項目需要，重新設(shè)計數(shù)據(jù)流程，有些經(jīng)驗值要依靠“知識管理”體系中的知識積累來完成，初級數(shù)據(jù)挖掘工作大都應(yīng)用于節(jié)能減排、控制消耗指標(biāo)、原燃輔料分析、安全庫存分析、運輸消耗分析、磅差分析等項目中，所立項目大多為“節(jié)流”性工作，它的管控目標(biāo)一般比較單一，其金額標(biāo)的一般不大，但小賬不可細算，小溪流水可匯集成江河湖泊。

我們就拿最簡單，也是最常規(guī)的“電耗”為例：

大多數(shù)企業(yè)在電耗控制方面比較粗框，一般只控制到車間一級或者叫終端電表級，這種做法只能稱它為：交通警察式的“管理”，而非“管控”所為，一旦進行考核主管領(lǐng)導(dǎo)只能拍腦袋給個數(shù)拉倒，當(dāng)有積極思維心態(tài)的人提出：我們能否把消耗落實到產(chǎn)品時；馬上會有消極人士會說：“那是根本不現(xiàn)實的事情。”于是乎企業(yè)該怎么樣，還是怎么樣，沒有任何改變。這是一個多么可怕的管理理念和思維習(xí)慣，長此以往我們的企業(yè)將走向衰亡。也可能是我們的管理人員沒有一般的工程知識，也可能以前做過這方面的嘗試沒有成功，也可能我們主管領(lǐng)導(dǎo)害怕“惹火燒身”有多一事不如少一事的思想，無論怎么說它都是一種借口。

其實很簡單；我們的“電耗”大約有兩個方面，一個是電損，一個是設(shè)備消耗，電損影響因素有以下幾個方面：①管線布局②管線使用材料和材料使用時間③電力連接器是否選用高效節(jié)能產(chǎn)品，是否還起到節(jié)能作用④用電設(shè)備的“靜態(tài)漏電”狀況⑤有無視線以外的“連接”⑥變壓器的運行狀態(tài)。同樣設(shè)備消耗是由設(shè)備“動態(tài)漏電”和設(shè)備運營狀況組成，而設(shè)備運營狀況與使用人員的使用方法和設(shè)備保養(yǎng)有著直接的關(guān)系，這樣捋下來我們會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘工作并不復(fù)雜，復(fù)雜的是我們的心態(tài)以及我們是否掌握了正確的方法，當(dāng)然“電耗”的數(shù)據(jù)挖掘是設(shè)備、動力、生產(chǎn)、計財、設(shè)備供應(yīng)商等多部門多單位的“協(xié)同”產(chǎn)物，它是“精細化管理”的體現(xiàn)，它是現(xiàn)代財務(wù)管理思想與傳統(tǒng)財務(wù)管理思想的碰撞與沖突。 管控的理念決不是“人盯人的防守”，管控工作與傳統(tǒng)財務(wù)管理工作最大的區(qū)別是：重點不在于“管”，而關(guān)鍵是要抓“控”。一個“控”字將財務(wù)管理工作無限的延伸到企業(yè)的各個角落，同時也把財務(wù)管理工作提高到企業(yè)“至高無上”的高度。管控工作就好比是部隊中在各個路口設(shè)立的“明哨”和“暗哨”，各種流程就是各種“事件”要通過的必由之路，系統(tǒng)在各個結(jié)點對事件文件進行處理就是一種“盤查”。這就是“管控”的理念。管控的基礎(chǔ)是建立在數(shù)據(jù)采集的精準(zhǔn)度之上。如果數(shù)據(jù)采集不是通過系統(tǒng)來完成，而只是用手工來完成，那就根本談不上什么“精準(zhǔn)”。但是沒有手工的實踐和試驗就不能建立起“消耗”的模型，沒有模型也就建立不起來電子數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。因此說“手工建?！焙汀皵?shù)據(jù)精準(zhǔn)”是數(shù)據(jù)挖掘中相輔相成的兩個方面。

中期階段的數(shù)據(jù)挖掘工作要比初級的工作更加深入了一步，它既有“節(jié)流”性的工作，也有“開源”性的工作。中級階段的數(shù)據(jù)挖掘大概有：資本運作、風(fēng)險管控、投資效益分析、成本分析、原料分析、產(chǎn)成品分析、設(shè)備使用率分析、呆滯品分析、品質(zhì)成本分析、成品滯留資金分析、備品備件分析等等。中級階段的數(shù)據(jù)挖掘工作要比初級階段難一些，他對數(shù)據(jù)挖掘人員的專業(yè)知識和專業(yè)工程背景要求更高一些，同時它的數(shù)據(jù)分析更依賴于客戶數(shù)據(jù)與社會數(shù)據(jù)的協(xié)同，其數(shù)據(jù)挖掘的目的和目標(biāo)也有些發(fā)散。

高級階段的數(shù)據(jù)挖掘工作更加深不可測，它是利用一些行業(yè)知識的“邊緣地帶”進行數(shù)據(jù)挖掘，通過對“邊緣”數(shù)據(jù)的重點關(guān)注從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的微小變化，找出數(shù)據(jù)變化背后的巨大商機。它完全是“創(chuàng)新開源”的工作，其基礎(chǔ)為初級階段良好的開端和中級階段可持續(xù)的健康發(fā)展，他更多的是在企業(yè)戰(zhàn)略性方面的創(chuàng)新建議，他的數(shù)據(jù)來源也更加廣泛，它更加強調(diào)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)與外部市場數(shù)據(jù)的“協(xié)同”和“結(jié)合”，它所給企業(yè)的效益報告和商業(yè)建議書往往是常人所意想不到的，他的商業(yè)價值是巨大的，它的分析是最科學(xué)的，最合理的，而且是最具有“創(chuàng)新力”的。銀行通過數(shù)據(jù)挖掘可推出新的儲蓄產(chǎn)品而獲利，通訊公司可通過數(shù)據(jù)挖掘發(fā)現(xiàn)潛在客戶并制定增值服務(wù)項目從而獲利，啤酒公司通過數(shù)據(jù)挖掘可找出不同地區(qū)不同的年齡段之間存在著“口味”的差異，從而設(shè)計出為不同客戶所做的新產(chǎn)品，電腦公司通過數(shù)據(jù)挖掘可發(fā)現(xiàn)在不同的人群中對于電腦外形曲線有著相同或不同的喜好，根據(jù)這個結(jié)論設(shè)計新產(chǎn)品。著名的數(shù)據(jù)挖掘公司根據(jù)各超市的數(shù)據(jù)找出了啤酒和“尿不濕”之間的關(guān)系，使得超市生意大增。這就是數(shù)據(jù)挖掘的魅力所在，當(dāng)今數(shù)據(jù)挖掘工作大都在服務(wù)行業(yè)或第三產(chǎn)業(yè)中進行應(yīng)用，可以相信在制造業(yè)中的應(yīng)用會更加的“撲朔迷離”，“大放異彩”。它可能會將這個產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游產(chǎn)品帶入一個“毫不相干”的領(lǐng)域中引領(lǐng)潮流，開拓發(fā)展。沖突四：傳統(tǒng)的安全管理、能源管理與協(xié)同管理之沖突

去年，筆者以協(xié)同專家的身份，被邀請參加某一家大型國有鋼鐵企業(yè)能源管控的優(yōu)化項目，筆者跟隨研發(fā)小組在該企業(yè)進行了為期三周的調(diào)研工作，筆者發(fā)現(xiàn)了大量的協(xié)同管理問題；盡管能源管控網(wǎng)已經(jīng)布好，但很多企業(yè)沒有利用有效的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)優(yōu)化，當(dāng)系統(tǒng)優(yōu)化人員對數(shù)據(jù)進行深度整理時，發(fā)現(xiàn)能源數(shù)據(jù)與安全數(shù)據(jù)有著千絲萬縷的連帶關(guān)系，其實，這是一個安全專業(yè)的認(rèn)識過程，也是該專業(yè)的學(xué)習(xí)過程；當(dāng)技術(shù)管理人員，在細化整理各種能源介質(zhì)的傳輸能效時，人們自然會發(fā)現(xiàn)傳輸能效的好壞與傳輸設(shè)備的泵、閥、彎頭、管壁涂層、產(chǎn)品壽命、產(chǎn)品質(zhì)量等等關(guān)系密切，而這些參數(shù)與指標(biāo)的獲取，都需要安全部門或安全系統(tǒng)的配合與分析。從能量守恒規(guī)律來看；能效低的表現(xiàn)形式為；進入系統(tǒng)時，是高能位，而到使用終端卻是低能位，為了保證生產(chǎn)終端需要，就必須補充能源，因此我們就可以判定；能源在傳輸中，一定會有泄漏，或者是能量形式的轉(zhuǎn)換，無論是哪種情況，一定會存在安全隱患，或事故的發(fā)生。

可以看出，這是一個較大的預(yù)測系統(tǒng)，需要建立起一個較為廣泛的數(shù)學(xué)模型，同時需要不斷的現(xiàn)實數(shù)據(jù)通過維護加以完善。而在我國，大中型企業(yè)中（特別是國有大中型企業(yè)），安全與能源是兩個毫不相干的專業(yè)職能部門，也就使得這兩個部門很少有數(shù)據(jù)交換，更談不上協(xié)同管理的現(xiàn)代管理理念。長期的能源“孤島信息”，使得能源管控中心如同虛設(shè)，支離破碎的數(shù)據(jù)來源，無法進行能源預(yù)測和能效評估，能源管控更是無從談起。請企業(yè)高管們注意：筆者所描述的企業(yè)現(xiàn)象，并不是大中型企業(yè)的個案，依照筆者的考察和分析；我國大中型企業(yè)基本上都是這種現(xiàn)狀，如果是這樣，能源管控中心的建立又有什么實質(zhì)性的作用呢？

帶著以上問題，筆者又回過去了解了一下該企業(yè)的安全部門，了解完安全部門后，筆者發(fā)現(xiàn)情況更糟糕；能源系統(tǒng)好歹還有一些生產(chǎn)一線的數(shù)據(jù)通過傳感器AD-DA轉(zhuǎn)換，或PLC傳輸?shù)焦芸刂行?，安全部門根本就沒有一線的任何數(shù)據(jù)信息，筆者開始以為；該鋼鐵企業(yè)的安全系統(tǒng)，可能沒有象能源系統(tǒng)那樣提高到一個很高的高度，安全數(shù)據(jù)有可能隨ERP系統(tǒng)而進入到生產(chǎn)管控中心去了，筆者進一步問安全負責(zé)人：貴公司生產(chǎn)一線之安全數(shù)據(jù)是怎么傳遞的？數(shù)據(jù)是如何利用的呢？該安全負責(zé)人一臉額“茫然”。經(jīng)過詳細的詢問和了解，我徹底的明白了；我面前這個全世界都非常知名的鋼鐵企業(yè)，不要說是“安全管控”系統(tǒng)，就連“安全信息化”工作都沒有去做，他們的安全工作，完全是靠每周一次的安全例會；來安排安全隱患排查、布置安全活動、學(xué)習(xí)安全知識、分析安全事故、總結(jié)安全教訓(xùn)等安全工作。該鋼鐵企業(yè)的安全信息一點都沒有進入ERP系統(tǒng)，安全工作的信息傳達，完全靠大會開完，各作業(yè)部開中會，中會開完，再開班組會，交流完全是單向的，根本不可能，也無法進行有效的回饋。

通過以上分析，我們可以得出這樣的結(jié)論：要想真正的搞好“能源管控”工作，就必須要有“安全管控”的現(xiàn)代管理理念，并在主觀上，應(yīng)與安全系統(tǒng)進行相互“協(xié)同”，打破專業(yè)界限，達成“能源管控”和“安全管控”的雙豐收。但是，“安全管控”管理理念的建立。要比“能源管控”管理理念的建立，更艱難的多；因為，安全的數(shù)據(jù)形態(tài)是“隱性的”、難以量化的、非結(jié)構(gòu)的，能源的數(shù)據(jù)形態(tài)是“顯性的”、易量化的、結(jié)構(gòu)性的。因此說，要想建立起真正的“安全管控”體系，最首要的關(guān)鍵，還是要先將“安全信息化”工作搞起來，這個工作沒搞好，“安全管控”就無從談起。沖突五：傳統(tǒng)管控概念、協(xié)同管控思想、IT治理管控理念之沖突與融合

我們不妨可以作為一種假設(shè)：如果把各種專業(yè)和職能管控系統(tǒng)比喻為兄弟姐妹的話；那么風(fēng)險管控為大哥；生產(chǎn)管控為二哥；財務(wù)管控為三姐……；而能源管控和安全管控就應(yīng)該是一對孿生兄弟，他們相互依存、相互協(xié)同，并有各自獨立的方向和控制目標(biāo)，這種復(fù)雜的內(nèi)在關(guān)系，在傳統(tǒng)的“塔型”結(jié)構(gòu)中，確實很難表現(xiàn)出來，在近些年西方管理界提出了“IT治理”的管控理念；21世紀(jì)初期，西方國家的大型公司相繼出現(xiàn)各種風(fēng)險事故；美國的“安然事件”就是其典型代表，這引起美國政府和企業(yè)協(xié)會的高度重視，人們開始研究各種風(fēng)險的形成基理，并設(shè)計多種方法進行規(guī)避，試驗小組深入到企業(yè)內(nèi)部進行研究和分析；人們發(fā)現(xiàn)各種管控系統(tǒng)在獨立運行中，存在諸多問題；首先是管控系統(tǒng)涉及多領(lǐng)域、多學(xué)科，多人員，獨立運營無法協(xié)同；其次，管控系統(tǒng)的運營、判斷、操作，大多由人工完成，這樣就增加了“人質(zhì)”行為，其結(jié)果是增加了風(fēng)險，并非是抑制風(fēng)險。

再其次，管控系統(tǒng)的流程走向，如果按照傳統(tǒng)的“塔型”組織機構(gòu)運營的話，運營流程將被加長，效率就會降低。因此，人們提出了一個嶄新的管控理念——IT治理。也就是說；人們將管控運營和操作，安排在企業(yè)各項事務(wù)、工作、運營的過程之中，“埋入”到事件里。這就要求企業(yè)信息化程度非常之高，同時，所有的IT項目都需經(jīng)IT治理后展現(xiàn)在管理者面前，這是一個嶄新的管控觀，也給管控界指出了一條光明前途，美國企業(yè)聯(lián)盟協(xié)會建設(shè)性的提出了《301條款》，該條款各種管控的關(guān)鍵點，進行了進一步的說明，相信在不遠的未來，IT治理管控技術(shù)，將被人們漸漸的掌握，并發(fā)揚無限光芒。 接下來，我們以IT治理的管控理念來看，我們很多企業(yè)設(shè)立“能源管控中心”和“安全管控中心”的做法是值得商榷的；管理者想要成立管控中心，其心態(tài)必然是以本專業(yè)為中心，所有的信息資源向其靠攏，并以本中心發(fā)出決策指令。我們完全可以想象的出來；從一開始的設(shè)計中，我們的管控人員就拒絕了“協(xié)同”和“資源共享”管理理念，這勢必將管控中心，演變成了“空中樓閣”，這種不切合實際的管理理念一旦形成，必將是企業(yè)的不幸和悲哀，試想一下；如果我們建立了，能源管控中心、安全管控中心、成本管控中心、品質(zhì)管控中心、物資管控中心等等以后，我們將要花掉多少費用去進行協(xié)同？當(dāng)各專業(yè)都以自己為中心時，我們是否還協(xié)同的了這些復(fù)雜的關(guān)系？如何共享這些優(yōu)質(zhì)信息資源？管理者又將怎樣做出科學(xué)而又實際抉擇和判斷？

筆者的這些疑問，恐怕我們企業(yè)的高管們，不要說是回答，可能他們連想下去的勇氣都沒有了。最后筆者用著名管理實踐大師德魯克的名言來結(jié)束該沖突的分析：“受到高等教育的專業(yè)人才進入企業(yè)工作的比例將大幅增加，他們需要達到的技術(shù)水準(zhǔn)也會大幅提升，因此將技術(shù)或部門職能本身當(dāng)成工作目標(biāo)的傾向也會越演越烈。但同時，新科技要求專業(yè)技術(shù)人才之間更密切的合作，并且它將要求那些甚至在最低管理層次的職能型的管理者將企業(yè)看做一個整體，懂得企業(yè)對他們的要求是什么。新技術(shù)既需追求卓越技術(shù)，也需要各個層次的管理者堅持不懈地將共同的目標(biāo)作為他們努力的方向。職能部門只能培養(yǎng)出技能“專家”，而不能產(chǎn)出優(yōu)秀的管理者?！睕_突六：傳統(tǒng)的溝通形式與協(xié)同管理的知識管理理念的沖突沖突七：傳統(tǒng)的審計觀與協(xié)同管理審計觀之沖突沖突八：傳統(tǒng)的培訓(xùn)觀與協(xié)同管理之創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的沖突沖突九：傳統(tǒng)的規(guī)章制度管理與協(xié)同管理高效原則的沖突沖突十：傳統(tǒng)的保密制度和政策與協(xié)同管理之開放創(chuàng)新的沖突沖突十一：傳統(tǒng)的考核制度與協(xié)同管理考核理念的沖突四、協(xié)同管理系統(tǒng)在實踐應(yīng)用運營中存在哪些誤區(qū)？

①協(xié)同系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的關(guān)系

②協(xié)同管理系統(tǒng)不需要進行項目實施

③協(xié)同管理系統(tǒng)就是辦公OA系統(tǒng)

④協(xié)同管理就是建立一個溝通平臺

⑤協(xié)同管理就是內(nèi)外網(wǎng)合一

⑥協(xié)同管理就是門戶信息管理

⑦協(xié)同管理與企業(yè)組織機構(gòu)的關(guān)系

五、廣大企業(yè)在開展協(xié)同管理之前的準(zhǔn)備工作

企業(yè)進行“協(xié)同管理”無疑是一種：“公司治理”、“公司改制”、“公司改革”等重大的“企業(yè)管理活動。實施它的實際重大意義遠遠大于上一套ERP軟件，HR系統(tǒng)，它的實際應(yīng)用層面也遠遠高于；請外邊“人力資源咨詢公司”設(shè)計一套“績效考核”“薪酬體系”方案。它是一個既治標(biāo)又治本；既有現(xiàn)實的管理變革，又有長治久安的自我完善、自我學(xué)習(xí)、自我修正的管理運營體系。企業(yè)應(yīng)有一些沒有協(xié)同支持下的“慘痛教訓(xùn)”事件。

毛主席語錄中有這樣一段話：“錯誤和挫折教育了我們，使我們變得聰明起來……”，任何一個企業(yè)，在它要下決心。企業(yè)應(yīng)先有或先進行或先接受“協(xié)同理念”和“沖突管理”的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)先有或先進行或先接受“知識管理”理念的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)先有或先進行或先接受“創(chuàng)新”“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)先有或先進行或先接受“客戶關(guān)系管理”“供應(yīng)鏈關(guān)系管理”的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)先有或先進行或先接受“人事績效考核”與“協(xié)同考量”之間的關(guān)系培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)先有或先進行或先接受“公司治理”“IT治理”方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)完成后贊同理解支持率要高于50%選出20%“知識管理協(xié)同”擁戴者，組建“協(xié)同管理”實施小組。企業(yè)應(yīng)有一定的計算機網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用基礎(chǔ)。選一個既熟悉“網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”，又了解Java編程，還懂得“管理”的年輕人擔(dān)任項目經(jīng)理，并進行重點培養(yǎng)。六、協(xié)同管理人才之特征和標(biāo)準(zhǔn)

前面我們講過；由于協(xié)同管理系統(tǒng)進入我國時，是以“ＯＡ流程管理形式”進行推廣，而他的理論與實踐并沒有被有效的引進，或者說在西方該理論也不是太完善，因此；“協(xié)同管理”高端人才在我國還是個空白，很多人力資源咨詢機構(gòu)和獵頭公司對該行當(dāng)缺乏了解，以及現(xiàn)實模板的空缺，這就造成了這個行業(yè)人才的奇缺。不僅如此，很多年輕的人力資源總監(jiān)，還會深深的陷入誤區(qū)之中，而不能自拔．前幾年筆者曾經(jīng)列出了一個協(xié)同管理高端人才的標(biāo)準(zhǔn)：⑴較高深的學(xué)歷、學(xué)問，學(xué)習(xí)型人才。（多種學(xué)科的學(xué)習(xí)經(jīng)歷）⑵較深廣的經(jīng)驗。（至少在十家以上不同類型和行業(yè)的工作背景）⑶較大的年齡（４５歲）以上，二十五年以上工作經(jīng)驗。⑷較廣泛的角色經(jīng)歷。（至少擔(dān)當(dāng)過三十個以上不同的角色）⑸精通ERP、HR、CRM、MRP-Ⅱ、SCM、OA、BI、BO等項目的實施，高級項目管理師。⑹透徹的理解，并能融會貫通的應(yīng)用以下現(xiàn)代企業(yè)管理理念：知識管理、客戶關(guān)系管理、沖突管理、學(xué)習(xí)型企業(yè)、管控技術(shù)、供應(yīng)鏈關(guān)系管理、專家系統(tǒng)、ISO9000、現(xiàn)代人力資源管理、薪酬設(shè)計、績效考核設(shè)計、網(wǎng)站網(wǎng)頁設(shè)計等⑺有心理學(xué)、行為科學(xué)、模糊數(shù)學(xué)、調(diào)查學(xué)的背景，有“人才測量”“性格測試”“人員考評”的經(jīng)驗。⑻擔(dān)當(dāng)過調(diào)度，裁判、協(xié)調(diào)員、談判、沖突管理、整合等工作。⑼有過咨詢公司的經(jīng)歷，擔(dān)當(dāng)過咨詢師、管理顧問，獨立第三方顧問的經(jīng)歷。⑽作過管理軟件開發(fā)工作，擔(dān)當(dāng)系統(tǒng)分析員、編程工程師。⑿有過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)經(jīng)歷，曾擔(dān)當(dāng)過高級講師、高級內(nèi)訓(xùn)師、管理教練等職務(wù)。⒀十分精通管理內(nèi)涵，德魯克式的人物，對各種行業(yè)的內(nèi)部組織機構(gòu)以及部門間的交錯復(fù)雜關(guān)系，和各種矛盾沖突有深刻的理解。⒁通曉“公司體制改革”“組織機構(gòu)調(diào)整”，并有參與案例。⒂熟悉“數(shù)據(jù)分析”、“數(shù)據(jù)整合”、“數(shù)據(jù)挖掘”等數(shù)據(jù)工作。⒃做過情報工作⒄有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

一家獵頭公司根據(jù)筆者的標(biāo)準(zhǔn)，大海里撈針一樣，好不容易找到了一位這類人才，給一家著名的協(xié)同管理系統(tǒng)供應(yīng)商介紹過去擔(dān)當(dāng)高級協(xié)同專家顧問，該家人力資源總監(jiān)卻說：“此人所干工作太雜，年齡又偏大，還沒有政府關(guān)系”。故此連見面都沒有見面，就被人力資源總監(jiān)給PASS掉了，這就是這個行業(yè)的悲??；一方面是該行業(yè)人才奇缺，另一方面是該行業(yè)里沒有“伯樂”，庸才擋道。接下來筆者將用幾年前寫下的“高端協(xié)同管理”人才標(biāo)準(zhǔn)，用現(xiàn)代管理理念的思維模式，給獵頭公司和協(xié)同界人力資源部門負責(zé)人進行全面的逐一分析：⑴較高深的學(xué)識、學(xué)問，學(xué)習(xí)型人才。（多種學(xué)科的學(xué)習(xí)經(jīng)歷）

在這里筆者特意強調(diào)的是“學(xué)習(xí)型人才”和“高深的學(xué)歷”，請大家注意“高深的學(xué)識”不等于“高學(xué)歷”；“學(xué)習(xí)型人才”不等于“書呆子”。因此筆者強調(diào)“多種學(xué)科的學(xué)習(xí)經(jīng)歷”，如何甄別需要我們?nèi)肆Y源部門動些腦筋：首先是學(xué)習(xí)動因的尋找；很多新學(xué)科、新名詞、新理念（比如：IT治理、數(shù)據(jù)挖掘、知識管理、沖突管理、薩班斯法案等等）是近幾年才傳入我國的，由于理論還沒有形成體系，因此在這方面有高學(xué)歷是不現(xiàn)實的，而年輕人學(xué)這些東西，在理解上會很吃力，所以他們大部分會關(guān)注“方法”，而不關(guān)注“理念”，因此，同樣是學(xué)習(xí)，一類人是因困惑和理念而學(xué)習(xí)，另一類人是因“學(xué)歷名號”或“工作任務(wù)”而學(xué)習(xí)，通過他們的背景調(diào)查就可以考量出那些人是“學(xué)習(xí)型人才”。其次，是通過該人才在行業(yè)上下的經(jīng)歷學(xué)習(xí)新東西，還是僅僅通過書本學(xué)習(xí)新東西是衡量是否為“學(xué)習(xí)型人才”的重要分水嶺。再其次，通過該人才在參與項目中的作用和觀點分析，或者是所寫文章的論點，以此來分析該人才是否在學(xué)以致用，來判斷是否是真正的“學(xué)習(xí)型人才”。

⑵較深廣的經(jīng)驗。（至少在十家以上不同類型和行業(yè)的工作背景）

筆者這個經(jīng)驗中包含著“成功的經(jīng)驗”和“失敗的教訓(xùn)”，行業(yè)和類型的不同，正是協(xié)同管理理念的要點，各種行業(yè)、各種類型的企業(yè)都有他們的“障礙”與“盲區(qū)”，而這些東西，又正好是協(xié)同管理最豐富的“資源”。比如：在輕工業(yè)生產(chǎn)過程中，工序管理、瓶頸管理、生產(chǎn)節(jié)拍等運用的“如火純情”，而在鋼鐵行業(yè)中（特別是在我國的鋼鐵行業(yè)中），幾乎是沒有一丁點這種概念，從而導(dǎo)致了我國鋼鐵產(chǎn)品“一致性”很差的根本頑疾，企業(yè)無法組織有效的“生產(chǎn)管控”系統(tǒng)的實施。如果沒有這兩個行業(yè)的親身體驗，就不可能發(fā)現(xiàn)該事務(wù)的根本和實質(zhì)，也就不可能產(chǎn)生強烈的行業(yè)間協(xié)同管理的愿望，更不可能編寫出完美而又符合實際的協(xié)同解決方案。⑶較大的年齡（４５歲）以上，二十五年以上工作經(jīng)驗。筆者在這里強調(diào)年齡較大，無疑是一種必要條件，換句話說；年輕人不管你有多高的學(xué)歷，多高的職位，多強的能力，都不可能有很強的“協(xié)同管理”素質(zhì)，因為協(xié)同管理素質(zhì)是從豐富的實踐管理經(jīng)驗而來，沒有多年的一線工作擔(dān)當(dāng)來坐底，是絕不可能成為高端的協(xié)同管理人才。筆者這個條件與當(dāng)前協(xié)同界得現(xiàn)狀是背道而馳的（在協(xié)同市場上，到處都是二三十歲的“海歸派”或高學(xué)歷的年輕人），難道是在45歲以上，二十五年以上工作經(jīng)驗的人群中沒有合適的人選嗎？非也！這完全是因為我們協(xié)同界的人力資源負責(zé)人，不懂協(xié)同理念和協(xié)同管理規(guī)律，想當(dāng)然的把這個條件當(dāng)成回絕之門檻，于是乎，大量有協(xié)同潛質(zhì)的人才被擋在協(xié)同界之外，其結(jié)果是近十幾年協(xié)同管理的推廣和應(yīng)用毫無進展。這就是我國協(xié)同管理開展不起來的根本原因。

⑷較廣泛的角色經(jīng)歷。（至少擔(dān)當(dāng)過三十個以上不同的角色）

很多人會質(zhì)疑；為什么筆者在標(biāo)準(zhǔn)中特別強調(diào)多角色擔(dān)當(dāng)，這正是大多數(shù)人力資源人事不了解協(xié)同管理的實質(zhì)所在，協(xié)同管理中強調(diào)的是角色管理、扁平化管理，以此來提高管理效率和精準(zhǔn)度，多角色擔(dān)當(dāng)是實施協(xié)同管理的最有力的保證，試想一下；一個人在漫長的工作生涯中，如果只有一種角色，或僅有少數(shù)幾種角色擔(dān)當(dāng)經(jīng)歷的化，是不可能會戰(zhàn)在他角色位置上，進行有效地協(xié)同，甚至于，在某一個崗位呆久了，會產(chǎn)生嚴(yán)重的角色障礙，而不能自拔，他所面臨的沖突是很難化解的。比如；我們在國有企業(yè)當(dāng)干部的人群就是一個非常典型的例子：在大多數(shù)國有企業(yè)中，擔(dān)當(dāng)干部好像是一種特別的崗位，從工段長開始就一直在接受某種黨政系統(tǒng)的特殊培訓(xùn)，這種方式被德魯克老人定義為：“在中央集權(quán)的組織里，再多特殊的培養(yǎng)管理者活動都不足以培養(yǎng)出來的管理者，只會制造出未來的專家?！薄罢嬲姆謾?quán)化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)管理者活動，就能培養(yǎng)、訓(xùn)練并檢驗出未來的管理者?！庇猛ㄋ椎脑拋碚f：“國有企業(yè)目前所用的培養(yǎng)方法，都不是正確的培養(yǎng)管理者方法”。大師在這里強調(diào)“實踐”的作用，而“實踐”具體化就是角色的擔(dān)當(dāng)。但是我們國有企業(yè)的干部，如果脫離領(lǐng)導(dǎo)崗位，好像是什么也干不了。這就是我們所說的：“現(xiàn)代管理者培養(yǎng)觀”與“傳統(tǒng)培養(yǎng)管理者的理念”有著本質(zhì)的不同。⑸精通ERP、HR、CRM、MRP-Ⅱ、SCM、OA、BI、BO等項目的實施，高級項目管理師。

有長期ERP實施工作經(jīng)驗的人員，才會有各方?jīng)_突的體驗和解決各種沖突的能力，而在協(xié)同管理實施中，具有豐富實施經(jīng)驗，對于企業(yè)客戶來說是非常重要的。而中國的協(xié)同管理系統(tǒng)的開展是很糟糕的；一方面協(xié)同管理系統(tǒng)供應(yīng)商，沒有很好的協(xié)同管理實施顧問，另一方面，一些企業(yè)前期，在實施某些信息化產(chǎn)品后，并沒有體會出“實施顧問”的重要性，加之聘請“實施顧問”價格昂貴，大多數(shù)企業(yè)放棄聘請“實施顧問”，改為自己按照功能，自己進行協(xié)同管理的實施工作，這就演變成“二百五”加上“二百五”的“糊涂工程”。⑹透徹的理解，并能融會貫通的應(yīng)用以下現(xiàn)代企業(yè)管理理念：知識管理、客戶關(guān)系管理、沖突管理、學(xué)習(xí)型企業(yè)、管控技術(shù)、供應(yīng)鏈關(guān)系管理、專家系統(tǒng)、ISO9000、現(xiàn)代人力資源管理、薪酬設(shè)計、績效考核設(shè)計、網(wǎng)站網(wǎng)頁設(shè)計等

其實，筆者在這個小標(biāo)題中，只列出了現(xiàn)代管理理念的一小部分，這些管理理念，在協(xié)同管理實施過程中，是極具有指導(dǎo)意義的，而在當(dāng)今的大學(xué)中，很少有學(xué)校開設(shè)這些課程，社會上，只有少數(shù)培訓(xùn)師分門別類零散的開設(shè)這些課程，換句話說；現(xiàn)代管理理念在社會上并不普及，更沒有“深入人心”。而從企業(yè)方面來看；如果沒有一個強有力的培訓(xùn)體系，現(xiàn)代管理理念是無法被企業(yè)廣大員工所接受或吸收的，這樣，我們廣大企業(yè)也就無法正確的實施協(xié)同管理。我們可以設(shè)想；無論這個企業(yè)是想實施協(xié)同管理系統(tǒng)的應(yīng)用客戶，還是正在推廣協(xié)同管理系統(tǒng)的供應(yīng)商，雙方都缺少擁有現(xiàn)代管理理念的高端協(xié)同管理人才的化，協(xié)同管理工作必定是無法開展的。因此說；筆者將擁有現(xiàn)代管理理念的人才，作為高端協(xié)同管理人才的必要條件。

我們這里雖然說的是協(xié)同管理，但這個問題，同樣也困擾著ERP領(lǐng)域，很多企業(yè)，在沒有完整的現(xiàn)代管理理念作為指導(dǎo)基礎(chǔ)的情況下，ERP倉促上馬，其結(jié)果是大小沖突“層出不段”，最后導(dǎo)致項目失敗而告終。最嚴(yán)重時，ERP界有企業(yè)有“兩死”：“不上ERP是等死，上ERP就是找死”的說法，說的就是我們現(xiàn)在所討論的企業(yè)現(xiàn)象。⑺有心理學(xué)、行為科學(xué)、模糊數(shù)學(xué)、調(diào)查學(xué)的背景，有“人才測量”“性格測試”“人員考評”的經(jīng)驗。很多人力資源負責(zé)人對此條標(biāo)準(zhǔn)會心存質(zhì)疑；協(xié)同管理高級人才為什么需要心理學(xué)知識？這確實是一個比較復(fù)雜的問題；目前的協(xié)同管理系統(tǒng)，在軟件功能上比之以前，確實有了長足的進步，而協(xié)同管理理念中有一點是非常重要的；那就是對員工的各種績效進行在線科學(xué)化的考量，這是現(xiàn)代管理中，嶄新的考核觀，它需要協(xié)同管理系統(tǒng)提供；員工在線的行為數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)學(xué)模型，識別出一些科學(xué)的結(jié)論，而建立這些模型，是心理測量的基本技術(shù)，這是一個很前沿的技術(shù)。盡管心理學(xué)的專家們，在人才考評方面進行了很多實驗，效果并不被看好，筆者相信在協(xié)同管理系統(tǒng)上，定能有所收獲。⑻擔(dān)當(dāng)過調(diào)度，裁判、協(xié)調(diào)員、談判、沖突管理、整合等工作。

這個條件要求主要是因為；協(xié)同管理工作者，需要有一個良好的中立心態(tài)，以及極強的協(xié)調(diào)化解沖突的能力，協(xié)同管理工作比這些更為重要和艱難的工作是；要將沖突轉(zhuǎn)變成爽贏或共贏的局面。這種工作非一般協(xié)調(diào)人員所能為之，而這種能力的擁有，非一日之功，它需要具有多角色背景的支撐，以及多行業(yè)之背景，更需要有智慧的創(chuàng)新精神。為了更好讓這類人才發(fā)揮作用，這類人才不應(yīng)該隸屬于任何部門和個人。⑼有過咨詢公司的經(jīng)歷，擔(dān)當(dāng)過咨詢師、管理顧問，獨立第三方顧問的經(jīng)歷。

筆者在這個條件中加入了一個“第三方顧問”的概念；可能有很多人會質(zhì)疑，這是沒有實施協(xié)同管理經(jīng)歷和經(jīng)驗的表現(xiàn)；在當(dāng)今很多企業(yè)，在進行公司治理時。很多企業(yè)自然而不自然地想到了管理咨詢公司，這本身無可厚非，但有過這種經(jīng)歷的人就很清楚；其效果非常不好。被改制公司一般有一種矛盾的心理；既想改變公司現(xiàn)狀，自己又不愿意付出“辛苦”，同時懷疑自己沒有這個能力，于是寄希望于；花錢請咨詢公司這種外人來辦理，而花錢后，又擔(dān)心起不到效果，接下來雙方就會展開無休止的爭論和研討，而咨詢公司往往會把各種制度和章程寫好，以便可以按時的拿到費用，而被改制單位，執(zhí)行后的效果是多種因素的，是非常不確定的，最后，咨詢公司為順利拿到最后的咨詢費，而在公司千方百計的搜集；員工不按照制度和規(guī)定執(zhí)行的證據(jù)，而被改制公司卻挖空心思的尋找；規(guī)章制度不符合公司實際的理由。而這時，雙方的關(guān)注點越來越偏離了公司治理正確軌道。

這種現(xiàn)象出現(xiàn)在所有的ERP項目實施之中，形成80%實施ERP項目不能成功的重要原因，筆者長期從事于ERP實施顧問工作，十年前曾總結(jié)提出；搭建第三方顧問的市場體系的解決思路。在西方國家的實踐中已經(jīng)得到了有效的證明，當(dāng)協(xié)同管理之浪潮在我國興起時，此種情況在協(xié)同管理系統(tǒng)實施的過程中，將會更加突出。因此說；在我國努力建設(shè)獨立的“第三方顧問”機制，是協(xié)同管理理念蓬勃發(fā)展的基本保證，而擁有第三方顧問潛質(zhì)能力的高端人才就顯得十分珍貴。

⑽作過管理軟件開發(fā)工作，擔(dān)當(dāng)系統(tǒng)分析員、編程工程師。這個條件是從多年IT項目實施實踐中得來的；近些年在大量的實施IT項目中，涌現(xiàn)出很多IT項目優(yōu)秀的高端人才，但是，在他們當(dāng)中，很多人來到企業(yè)后一直從事實施顧問的角色，來回穿插于各種企業(yè)之間，解決著各種沖突，在解決一些數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是數(shù)據(jù)操作需要二次處理等棘手問題時，往往他們就會顯得不知所錯，這主要是因為有以下三點：1、大型軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是在設(shè)計一開始就定義好的，不允許他人改動。2、很多實施顧問沒有編程開發(fā)經(jīng)歷和能力，也就沒有一個基本解決方案。3、實施顧問和編程人員，在系統(tǒng)供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)中，隸屬于兩個跨度較大的團隊，或者是事業(yè)部，中間隔著銷售人員和客服、推廣等機構(gòu)，協(xié)調(diào)和溝通相當(dāng)困難（這也是協(xié)同管理所要解決的）。

面對以上現(xiàn)實，其結(jié)果是系統(tǒng)供應(yīng)商與應(yīng)用企業(yè)不歡而散，更有甚者還會鬧上法庭對簿公堂。搞的兩敗俱傷。以上所描述的是以前ERP系統(tǒng)圈內(nèi)情況，而未來的協(xié)同管理系統(tǒng)實施遠比ERP系統(tǒng)出現(xiàn)此種情況的頻率高出十倍百倍，因為協(xié)同管理之理念就是要消除此種現(xiàn)象，化解各類沖突。在國外，很多從事編程的工程師，從崗位上退下來之后，領(lǐng)導(dǎo)會安排他們進入實施領(lǐng)域在應(yīng)用一線施展他們的才華，經(jīng)過一段磨練再回到領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)團隊，或者帶領(lǐng)實施團隊開展業(yè)務(wù)拓展。而在我國IT界確是正好相反的現(xiàn)象；開發(fā)人員從開發(fā)崗位直接退出，實施顧問大多是從銷售隊伍轉(zhuǎn)行過來，他們一般沒有任何編程經(jīng)歷，了解客戶需求也非常粗淺，即使了解到更深層的需求內(nèi)涵，也不知如何向開發(fā)人員正確的描述，最后只能是“搪塞”客戶，造成滿意度下滑，導(dǎo)致嚴(yán)重沖突。所以說，擁有開發(fā)編程技術(shù)是協(xié)同管理高端人才的必備條件。⑾接收過“公司治理”“IT治理”的培訓(xùn)，最好有COBIT認(rèn)證。

IT治理是近幾年美國西方管理界提出的嶄新管理理念，它集成了當(dāng)今世界最新的風(fēng)險管控觀、公司治理觀、協(xié)同管理觀、公司審計觀、公司安全運營觀等，搭建了COBIT認(rèn)證體系，給出了《薩班斯法案》，制定出了詳細的《301條款》這些東西給我國IT項目發(fā)展指出了一條光明大道。盡管IT治理理念在美國還處在剛剛興起的階段，很多規(guī)律還正在摸索，但毫無疑問擁有這些先進思想的管理人才，才會站得更高，看得更遠，才會將協(xié)同管理事業(yè)，發(fā)展得更加輝煌。

⑿有過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)經(jīng)歷，曾擔(dān)當(dāng)過高級講師、高級內(nèi)訓(xùn)師、管理教練等職務(wù)。

這個條件要求主要是針對我國協(xié)同管理推廣環(huán)境所制定的；在我國實施協(xié)同管理的過程中，大量的涉及到現(xiàn)代管理理念的普及和推廣，而國內(nèi)的管理現(xiàn)狀是非常糟糕的。很多企業(yè)還停留在“作坊”時代，或者是“家族式”管理模式，不進行有效的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，根本無法實施協(xié)同管理工作。如果靠這些企業(yè)“摸著石頭過河”進行協(xié)同管理工作，同樣是不可能的，因此，協(xié)同管理的高級人才，其自身必須具有很強的協(xié)同管理理念的宣導(dǎo)能力和推廣能力，以及很強的說服能力。⒀十分精通管理內(nèi)涵，德魯克式的人物，對各種行業(yè)的內(nèi)部組織機構(gòu)以及部門間的交錯復(fù)雜關(guān)系，和各種矛盾沖突有深刻的理解。

這一條要求，是個比較難以理解的條件；我們咨詢界的咨詢師，大部分人員是學(xué)院派，很多人缺乏一線實踐，這種人所做方案往往很不實際，這就會給執(zhí)行者帶來很大的麻煩，或者是走很大的彎路，更可悲的是；當(dāng)這種現(xiàn)象發(fā)生后，我們的管