績(jī)效管理與評(píng)估

PAGEPAGE231績(jī)效管理與評(píng)估目錄績(jī)效管理概述績(jī)效和績(jī)效管理的概念影響員工績(jī)效的因素績(jī)效管理的作用和意義績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論績(jī)效管理系統(tǒng)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)程序績(jī)效管理系統(tǒng)的一般性程序模型績(jī)效評(píng)估指標(biāo)評(píng)估指標(biāo)的形成選擇績(jī)效指標(biāo)的原則評(píng)估指標(biāo)體系的確定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重確定權(quán)重的作用和意義確定權(quán)重的原則權(quán)重的穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性權(quán)重的確定方法績(jī)效評(píng)估的方法員工績(jī)效評(píng)估的方法員工績(jī)效評(píng)估方法的比較與選擇績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備工作績(jī)效評(píng)估的組織準(zhǔn)備建立績(jī)效管理體系需要的信息支持制訂績(jī)效管理計(jì)劃動(dòng)員和教育員工評(píng)估者的選擇與培訓(xùn)評(píng)估者的選擇評(píng)估者應(yīng)具備的基本素質(zhì)評(píng)估者應(yīng)具備的技術(shù)針對(duì)評(píng)估者的培訓(xùn)績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施過程實(shí)施績(jī)效評(píng)估績(jī)效的診斷與提高績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問題績(jī)效溝通績(jī)效溝通的目的績(jī)效溝通的形式主持評(píng)估面談的方法影響績(jī)效溝通的因素績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效評(píng)估與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估結(jié)果與培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估結(jié)果與生涯發(fā)展評(píng)估結(jié)果與解聘

前言隨著科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，人力資源的作用日益突出，人力資源管理也發(fā)展出了大量的新理念、新方法和新技術(shù)。員工績(jī)效管理作為人力資源管理的核心問題，成為最受關(guān)注的領(lǐng)域之一。我國高校開設(shè)人力資源管理專業(yè)相對(duì)較晚，有關(guān)績(jī)效評(píng)估與管理的教材編寫也相對(duì)滯后。盡管，近年來市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了不少有關(guān)績(jī)效評(píng)估與管理的書籍，但主要可分為兩大類：一類屬于應(yīng)用型書籍，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)性，操作性，缺乏系統(tǒng)的理論分析，以直接翻譯國外出版物為主；另一類屬于研究性著作，強(qiáng)調(diào)理論性，但缺少可以指導(dǎo)和訓(xùn)練操作技能的內(nèi)容。根據(jù)我國大學(xué)本科專業(yè)人才培養(yǎng)的目標(biāo)，人力資源管理專業(yè)的學(xué)生應(yīng)當(dāng)在夯實(shí)理論基礎(chǔ)、了解前沿理論的同時(shí)，掌握相應(yīng)的管理技能，成為符合企事業(yè)單位需要的應(yīng)用型人才。我們認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理本科專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)，教材必須要既強(qiáng)調(diào)理論又強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性和可操作性，對(duì)以往傳統(tǒng)教科書中過于強(qiáng)調(diào)理論而忽視對(duì)學(xué)生的技能訓(xùn)練的做法予以改變。這樣，在實(shí)際教學(xué)中，老師可以將系統(tǒng)傳授知識(shí)和組織學(xué)生進(jìn)行應(yīng)用性訓(xùn)練較好的結(jié)合起來，將傳統(tǒng)的“代理式”教學(xué)方法與“親驗(yàn)式”教學(xué)方法結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)傳授知識(shí)和培育技能的綜合目標(biāo)。正是基于這樣的考慮，我們希望通過“十五”國家級(jí)規(guī)劃教材，編寫出一本針對(duì)中國實(shí)際情況，理論聯(lián)系實(shí)際的《績(jī)效管理與評(píng)估》教材。南京大學(xué)商學(xué)院是中國大陸較早對(duì)人力資源管理與開發(fā)進(jìn)行教學(xué)和研究的高等學(xué)校之一。我在91年回國以后，就一直在南京大學(xué)從事人力資源管理的教學(xué)、研究和社會(huì)服務(wù)工作，致力于人力資源管理學(xué)科建設(shè)及高層次專業(yè)人才的培養(yǎng)，先后主持了多項(xiàng)國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)和面上項(xiàng)目以及省部級(jí)科研項(xiàng)目，出版了20本專著和教材。我們?cè)趯?duì)研究生、本科生及在職人員培訓(xùn)的多年教學(xué)過程中進(jìn)行了一些有益的探索，取得了一些很好的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這次，我希望能夠借此機(jī)會(huì)將多年教學(xué)中采用的講義總結(jié)出來，結(jié)合我們?cè)诮虒W(xué)中認(rèn)識(shí)的一些問題，編寫出一本以前沿的人力資源管理理論為基礎(chǔ)，適合中國國情的、理論聯(lián)系實(shí)際的有價(jià)值的教材。本書力圖在以下幾方面做到：（1）內(nèi)容的前沿性10多年來，特別是西方國家在績(jī)效管理與評(píng)估領(lǐng)域發(fā)展了許多新技術(shù)、新概念、新方法，我們將盡量在教材中體現(xiàn)該學(xué)科的前沿成果，使學(xué)生了解掌握最新的學(xué)術(shù)動(dòng)態(tài)和管理技術(shù)。（2）理論的系統(tǒng)性在本書中我們力爭(zhēng)對(duì)一些基本概念進(jìn)行詳細(xì)準(zhǔn)確的定義，力圖使學(xué)生對(duì)績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理的基本理論和方法有清晰的認(rèn)識(shí)，能夠較為全面的理解和掌握這門課程的內(nèi)容。（3）技能訓(xùn)練的可操作性在每一章的最后我們安排了有關(guān)績(jī)效評(píng)估和管理工作的大量練習(xí)和討論。在針對(duì)績(jī)效管理與評(píng)估中可能存在的一些操作上的問題，我們也以提示的形式出現(xiàn)。在某種程度上，我們努力把教科書和培訓(xùn)教材的編寫方式溶為一體。（4）本土化導(dǎo)向人力資源管理是一個(gè)與文化和環(huán)境緊密結(jié)合的學(xué)科領(lǐng)域?？?jī)效管理作為人力資源管理的基本職能之一，必須和我國獨(dú)特的國情和文化相聯(lián)系。顯然，目前我們絕大部分管理理論都來源于西方,因此我們?cè)诰帉懕緯臅r(shí)候，十分重視本土化導(dǎo)向，努力將西方理論成果與國內(nèi)的實(shí)際聯(lián)系起來。（5）注重課堂效果和學(xué)習(xí)效果以傳統(tǒng)教科書為基礎(chǔ)的教學(xué)主要是以傳授知識(shí)為目的。教學(xué)實(shí)踐證明對(duì)于績(jī)效評(píng)估與管理這樣一門實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科，這一教學(xué)方法的效果是比較差的。我們?cè)诮滩木帉懼兄匾曅碌慕虒W(xué)方法和教學(xué)手段的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)思考、討論、案例，推動(dòng)教與學(xué)的互動(dòng)性,提高課堂效果和學(xué)習(xí)效果。按照這樣的指導(dǎo)思想，本書的每一章都是以一個(gè)富有啟發(fā)性的案例開頭引出全章，而章末附有若干案例和表格、問卷、練習(xí)等等。鑒于國內(nèi)對(duì)此類教學(xué)方法并不是很熟悉，我們相信這些活動(dòng)的安排有利于促進(jìn)新型教學(xué)方法的應(yīng)用，在讓學(xué)生掌握基礎(chǔ)理論的同時(shí)，培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，提高學(xué)生解決問題的能力和實(shí)踐技能。在獲悉教育部普通高等教育“十五”國家級(jí)規(guī)劃教材《績(jī)效評(píng)估與管理》的申請(qǐng)得到批準(zhǔn)以后，我便開始組織南京大學(xué)商學(xué)院的部分老師和研究生進(jìn)行本書的編寫工作。本書的大綱體系由趙曙明設(shè)計(jì)，然后組織編寫，最后由趙曙明統(tǒng)稿和編審。編寫工作的具體分工如下：趙曙明、吳慈生、肖劍科、張如凱（第一章）、趙筠（第二章）、陶向南（第三章）、劉洪、童勛（第四章）、趙薇（第五章）、程德俊（第六章）、劉永安（第七章）、黃昱芳（第八章）、錢士茹（第九章）、第十章（郝倢）。當(dāng)然，任何教材都是對(duì)以往研究工作的總結(jié)和提煉。在編寫這本《績(jī)效管理與評(píng)估》教材的過程中，我們也參考了國內(nèi)外很多優(yōu)秀的教材和書籍。我們?cè)诿空碌淖詈蠖几接辛讼嚓P(guān)的參考文獻(xiàn)。最后，本書很多地方還存在不足，請(qǐng)廣大讀者、老師和同學(xué)批評(píng)指正。趙曙明2003年8月6日寫于美國密蘇里大學(xué)2003年9月26日定稿于澳門科技大學(xué)

第一章績(jī)效管理概述學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)當(dāng)能夠理解行為概念理解績(jī)效的概念明白行為與績(jī)效的關(guān)系知道什么是績(jī)效管理說明績(jī)效管理的目的和意義區(qū)分績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理闡述那些因素影響了員工的績(jī)效了解績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論案例IBM的績(jī)效管理在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采新的三等(1，2，3)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評(píng)等。(當(dāng)然這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得2等的人要多一些。而在一般員工心目中對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同樣比例的2等亦覺不公。)IBM的新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PersonalBusinessCommitments-PBCs），即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評(píng)，稱為“360度反饋”表現(xiàn)評(píng)等為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。如果得到特別差的3等，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評(píng)2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好員工，得到1的人稱為“水上飛”（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1)必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最要緊的績(jī)效評(píng)等考量。(2)執(zhí)行（Execute），這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言，必須起而行。(3)團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般IBM成員具有重要意義，而對(duì)被賦予管人的責(zé)任的管理人員，則根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高級(jí)主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)面，并且占有整體評(píng)等一半的比重。（摘自：《銷售市場(chǎng)》，作者：臺(tái)灣/劉欣光）第1節(jié)績(jī)效和績(jī)效管理的概念一、績(jī)效的概念（一）什么是績(jī)效 根據(jù)韋氏詞典，績(jī)效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。但實(shí)際上在管理學(xué)上績(jī)效概念卻有其特殊的意義?！翱?jī)效是一多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”ArmstrongandBaronl.ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:TheCromwellPress,1998,P15產(chǎn)出的數(shù)量產(chǎn)出的質(zhì)量產(chǎn)出的及時(shí)性出勤率合作精神在某些工作中，績(jī)效的其他維度也許是合適的，但是列示的那些維度大多是普遍的。然而，它們也是一般性的，每種工作有專門工作標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效緯度來顯示那些工作最重要的因素。例如，一位大學(xué)教授的工作也許包括教學(xué)、研究和服務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)是人們做他們工作的依據(jù)。從某種意義上講，工作標(biāo)準(zhǔn)定義了組織讓員工做什么。因?yàn)檫@些標(biāo)準(zhǔn)是重要的，基于工作標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人績(jī)效應(yīng)當(dāng)被測(cè)量，與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，并與每位員工溝通考評(píng)結(jié)果。工作差不多不止一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)或緯度。例如，以為棒球外場(chǎng)手工作標(biāo)準(zhǔn)包括跑回本壘、打擊的得分、外場(chǎng)得分。某個(gè)員工可能工作標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)方面優(yōu)于其他方面。對(duì)于組織而言，一些標(biāo)準(zhǔn)可能比其他標(biāo)準(zhǔn)更重要。在某個(gè)工作中的權(quán)重表示不同工作標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)重要性。在某些大學(xué)，一位教授的教學(xué)可能比研究和服務(wù)占更大的比重；但是在另外一所大學(xué)中，一位教授的科研可能比教學(xué)和服務(wù)占更大的比重。所以說離開所在的組織環(huán)境，來評(píng)價(jià)一味員工的績(jī)效是沒有意義。（二）績(jī)效的特征我們通過對(duì)績(jī)效管理中的績(jī)效的進(jìn)一步研究，可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效具有如下特征：績(jī)效是人們行為的后果，是目標(biāo)的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西績(jī)效必須具有實(shí)際的效果，無效勞動(dòng)的結(jié)果不能稱之為績(jī)效績(jī)效是一定的主體作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的效用，即它是在工作過程中產(chǎn)生的?？?jī)效應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系。比如，每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品的工人和生產(chǎn)90件的工人，如果前者廢品率為10%，而后者廢品率為零，那么，即使數(shù)量上前者高于后者，其績(jī)效也要低于后者。績(jī)效應(yīng)當(dāng)有一定的可度量性。對(duì)于實(shí)際成果的度量，需要經(jīng)過必要的轉(zhuǎn)換方可取得，具有一定的難度，這正是評(píng)價(jià)過程必須解決的問題。因此，績(jī)效是工作過程中的有效成果，是企業(yè)對(duì)成員最終期望的達(dá)到程度。另外要更好地理解績(jī)效的概念，還要注意與“效果”和“效率”兩個(gè)概念的區(qū)分，效果是指目標(biāo)的達(dá)到程度；效率是指投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，效率是一種對(duì)資源成本最小化的追求；而績(jī)效是員工對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，和效果相比更具行為特征和主觀能動(dòng)性； （三）績(jī)效信息的類型 經(jīng)理們收到他們員工完成他們工作的好壞的數(shù)據(jù)和信息能夠分為兩種類型：以行為為基礎(chǔ)的績(jī)效信息、以結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效信息。以行為為基礎(chǔ)的信息強(qiáng)調(diào)導(dǎo)致工作成功的具體行為。例如，對(duì)于一位銷售人員來說，“口頭說服”行為可以觀察和使用行為績(jī)效信息。行為信息更難識(shí)別，但是行為可以清楚地區(qū)分和觀察時(shí)，行為管理有優(yōu)勢(shì)。一個(gè)潛在問題是有多種行為，在某種環(huán)境下，所有這些行為都是成功的。例如，區(qū)分銷售員真正地“口頭說服”行為是什么也許是困難的。 以結(jié)果為基礎(chǔ)的信息反映了員工已經(jīng)做了什么或完成了什么。當(dāng)測(cè)量結(jié)果是容易和適當(dāng)時(shí)，一個(gè)以結(jié)果為基礎(chǔ)的考評(píng)方法非常有效。然而這類測(cè)量過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，但是工作中同樣重要而無法測(cè)量的部分被省略掉了。例如，一位收入僅依據(jù)銷售結(jié)果的汽車銷售代表可能不愿做與銷售汽車不直接相關(guān)的文案工作或其他工作。而且，僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不問結(jié)果是如何實(shí)現(xiàn)的，可能產(chǎn)生道德甚至法律問題。 相對(duì)應(yīng)于績(jī)效信息的類型，人們對(duì)于績(jī)效管理也有兩種不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)是結(jié)果觀點(diǎn)，一種是行為觀點(diǎn)。1．結(jié)果觀點(diǎn) 柏拉丁等認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最為密切”ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:TheCromwellPress,1998,P16ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:TheCromwellPress,1998,P41 2．行為觀點(diǎn) 現(xiàn)在人們普遍接受了績(jī)效的行為觀點(diǎn)，即“績(jī)效是行為”。但這并不是說績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，墨菲給績(jī)效下的定義是：“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為RichardSWilliams.PerformanceManagement.London:InternationalThomosonBusinessPress,1998,P93?！笨澳凡紶枺–ompell）指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”他在1993年的定義為：“績(jī)效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并是能觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來定等級(jí)（測(cè)量）?？?jī)效是組織雇人來做并需做好的事情?？?jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身RichardSWilliams.PerformanceManagement.London:InternationalThomosonBusinessPress,1998,P93綜合前述的兩種觀點(diǎn)，我們認(rèn)為在績(jī)效管理的領(lǐng)域中，可以把績(jī)效看作為包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面的寬泛概念，結(jié)果是通過行為來取得的?？?jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換句話說，就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，職工工作績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等。二、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)１、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)知道一位員工每天生產(chǎn)十件產(chǎn)品零件沒有提供員工是否達(dá)到滿意績(jī)效的全部基礎(chǔ)。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須提供了必要的比較信息。也許一個(gè)滿負(fù)荷工作日是十五個(gè)產(chǎn)品零件?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義了績(jī)效的水平，是“標(biāo)桿”、“目標(biāo)”、“任務(wù)”。實(shí)際的,可測(cè)量的、容易理解的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有利于組織和員工。在某種意義上來說,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)界定了什么是令人滿意的工作績(jī)效,在工作實(shí)施之前判定標(biāo)準(zhǔn)是十分重要的。這樣參與工作的員工才能了解所期望完成的目標(biāo)。一種標(biāo)準(zhǔn)曾被實(shí)行的程度常常體現(xiàn)在數(shù)字或口頭的評(píng)估中,例如“優(yōu)秀”或“不令人滿意”?？赡苡袝r(shí)兩人或多人對(duì)什么績(jī)效水平與這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有確切地聯(lián)系,很難達(dá)成一致,表1-１表示出了一家公司評(píng)估員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)所用的術(shù)語,注意每一種水平都用績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來定義,而不是數(shù)字,為了盡量減小對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的解釋的差異。銷售定額和產(chǎn)品常量標(biāo)準(zhǔn)是相似的數(shù)字績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。零售商店的出納每天的下班前須結(jié)算出收支平衡是非數(shù)字績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。例如,兩種困難任務(wù)的非數(shù)字績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如下:表1-１一家公司定義績(jī)效的術(shù)語工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn):保持供應(yīng)商技術(shù)跟上潮流?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn):1.每6個(gè)月,邀請(qǐng)供應(yīng)商做最新技術(shù)演示。2.每年參觀一次供應(yīng)商的機(jī)器設(shè)備。3.參加每季度的貿(mào)易發(fā)布會(huì)。工作標(biāo)準(zhǔn):使價(jià)格或成本統(tǒng)計(jì)合理化。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)員工遵從"價(jià)格和成本統(tǒng)計(jì)"程序的所有必要田間績(jī)效就是可以接受的。優(yōu)秀。優(yōu)秀。該員工在工作中的表現(xiàn)非常出色。因此需特別引起重視.比較于通常的標(biāo)準(zhǔn)和其他部門,該績(jī)效在最優(yōu)10%內(nèi)。良好?？紤]普通的標(biāo)準(zhǔn)和單位結(jié)果，這個(gè)水平的績(jī)效比平均水平好。滿意。績(jī)效在或高于最小標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)水平的績(jī)效是預(yù)期大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)和能力的員工能夠達(dá)到的。一般?？?jī)效有點(diǎn)低于這類工作維度較低水平標(biāo)準(zhǔn)。然而，在一定時(shí)間內(nèi)還有潛力改進(jìn)。不滿意。在這類工作中，績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)，能否改進(jìn)以達(dá)到較低水平標(biāo)準(zhǔn)也是嚴(yán)重的問題。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)常常有工作以外的人設(shè)定，比如一位上司或一位質(zhì)量控制監(jiān)督員，但是它們也可以有員工有效確定。正如他們的上司一樣，有經(jīng)驗(yàn)的員工常常知道在他們工作描述中什么構(gòu)成了任務(wù)的滿意績(jī)效。因此，這些人經(jīng)常有效合作來設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。２、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題?？?jī)效評(píng)估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。所謂相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是采取相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對(duì)象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有差別，而且不能對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。表1－２和表1－３是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)例子。表1－２廣告公司美術(shù)設(shè)計(jì)師的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成的工作結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所提供的設(shè)計(jì)服務(wù)100%達(dá)到時(shí)間限制的要求出資人的成本相對(duì)于預(yù)算的變化在正（負(fù)）5%范圍內(nèi)主管人員對(duì)以下方面感到滿意：使用了比較現(xiàn)代的設(shè)計(jì)風(fēng)格，而不是已經(jīng)過時(shí)的風(fēng)格；使用了正確的類型；照片和圖畫的質(zhì)量很高；總體的質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的好；向讀者提供了清晰的信息，并且使用了有創(chuàng)造性的方法；公司的CI出現(xiàn)在廣告中，并且字體符合公司的CI標(biāo)準(zhǔn)手則；客戶對(duì)如下方面感到滿意：向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象；向客戶傳遞的信息清晰；對(duì)一些重點(diǎn)的概念加以強(qiáng)調(diào)；設(shè)計(jì)獨(dú)特，優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；資料來源：武欣編著：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手則》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001年，第56～57頁。表1－３客戶服務(wù)經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)滿意的客戶（為客戶解決的問題和提供的信息）一個(gè)月內(nèi)客戶投訴次數(shù)不超過5次；一個(gè)月內(nèi)沒有在承諾的期限之內(nèi)解決的客戶投訴次數(shù)不超過1次；95%以上的客戶能夠?qū)Ψ?wù)中如下方面感到滿意：客服人員能夠迅速到達(dá)；客服人員能夠?qū)λ袉栴}作出準(zhǔn)確回答；客服人員非常有禮貌；問題解決的結(jié)果；向領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員提供信息和數(shù)據(jù)提供的信息和數(shù)據(jù)一個(gè)季度內(nèi)，信息接受者提出的投訴不超過1次，這種不滿意可能會(huì)來自于：不正確的數(shù)據(jù)；想要的東西沒有找到；提供的信息遲到；為解決問題提供建議所提供的解決問題的建議客戶對(duì)解決問題的建議表示滿意；解決問題的方案；對(duì)下屬的管理下屬的生產(chǎn)力和工作滿意度下屬有能力和按照時(shí)間表工作通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標(biāo)和自己的角色；員工能夠了解賞析對(duì)自己的期望；員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進(jìn)；員工擁有勝任工作的只是和技能；資料來源：武欣編著《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手則》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001年，第81～82頁。二、績(jī)效管理的概念在了解行為、績(jī)效、行為與績(jī)效關(guān)系以后，我們需要進(jìn)一步了解什么是績(jī)效管理。對(duì)于績(jī)效管理的概念，不同的人有著不同的看法。安德烈.A.德瓦爾認(rèn)為，績(jī)效管理是一套程序，它使公司能夠成為持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可見的貢獻(xiàn)?？?jī)效管理程序包括戰(zhàn)略開發(fā)、制定預(yù)算/確定目標(biāo)、績(jī)效計(jì)測(cè)、績(jī)效評(píng)價(jià)以及激勵(lì)性報(bào)酬等子程序安德烈.A.德瓦爾安德烈.A.德瓦爾著.汪開虎譯.績(jī)效管理魔力.上海：上海交通大學(xué)出版社，2002,P5英國特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）認(rèn)為，績(jī)效管理涉及利用績(jī)效評(píng)估信息確定新的計(jì)劃或者采取控制措施以改進(jìn)企業(yè)未來業(yè)績(jī)等內(nèi)容張新民，吳革譯.績(jī)效管理.北京張新民，吳革譯.績(jī)效管理.北京：中信出版社，2002,P16臺(tái)灣學(xué)者李漢雄認(rèn)為，績(jī)效管理就是通過人力資源管理將組織策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成員工個(gè)別績(jī)效項(xiàng)目的制度與方法李漢雄.人力資源策略管理.廣州：南方日?qǐng)?bào)出版社，2002李漢雄.人力資源策略管理.廣州：南方日?qǐng)?bào)出版社，2002還有人認(rèn)為，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定：·期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；

·員工的工作對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響；·以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；·員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；·工作績(jī)效如何衡量；·指明影響績(jī)效的障礙并排除之(美)羅伯特·巴克沃(RubertBacal).(美)羅伯特·巴克沃(RubertBacal).績(jī)效管理--如何考評(píng)員工的表現(xiàn).北京：中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2000以上各種看法分別從不同角度描述了績(jī)效管理活動(dòng)的特征，但是大多具有某種程度的片面性。綜合這些看法，我認(rèn)為，所謂績(jī)效管理，就是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由專門的績(jī)效管理人員運(yùn)用人力資源管理的知識(shí)、技術(shù)和方法與員工一道進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績(jī)效的過程。這個(gè)定義指出了績(jī)效管理的以下一般特征：效管理的目的是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)?？?jī)效管理本身并不是目的，之所以要開展績(jī)效管理是要最大程度地提高組織的管理效率，組織資源的利用效率，進(jìn)而不斷提高組織績(jī)效，最終更有效地達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。更有效地實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)是績(jī)效管理的終極目的?？?jī)效管理的主體是掌握人力資源管理的知識(shí)、專門技術(shù)和手段的績(jī)效管理人員和員工?？?jī)效管理由掌握專門知識(shí)技能的績(jī)效管理者推動(dòng)，然后落實(shí)到員工身上，最終由每一位員工的具體實(shí)踐操作實(shí)現(xiàn)?？梢钥闯?，績(jī)效管理的主體不僅是績(jī)效管理人員，還要包括每一位參與績(jī)效管理的員工。績(jī)效管理的客體是組織績(jī)效?？?jī)效管理更有效地實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)是通過組織績(jī)效的不斷提高來實(shí)現(xiàn)的。績(jī)效管理圍繞如何提高組織績(jī)效這個(gè)核心展開，從中所涉及到的任何具體措施都是為持續(xù)改進(jìn)組織績(jī)效服務(wù)的?？?jī)效管理“對(duì)事不對(duì)人”，以工作表現(xiàn)為中心，考察個(gè)人與組織目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的部分?？?jī)效管理是一個(gè)包括多階段、多項(xiàng)工作的綜合過程?？?jī)效管理是一套完整的P-D-C-A的循環(huán)體系。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計(jì)劃（Plan）、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、調(diào)整(Adjust)。落實(shí)到績(jī)效管理上就是制定績(jī)效計(jì)劃、動(dòng)態(tài)持續(xù)的績(jī)效溝通、績(jī)效考核、績(jī)效的診斷與提高的四步一循環(huán)?？?jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與提高績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與提高圖1-１績(jī)效管理的循環(huán)過程⒈績(jī)效計(jì)劃：即績(jī)效管理人員與員工合作，就員工應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、績(jī)效管理人員提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。2．動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通：即績(jī)效管理人員與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施期隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。3．績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和績(jī)效管理人員基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，績(jī)效管理人員已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤??？己嗣嬲劦哪康氖枪膭?lì)員工自我評(píng)價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明?？?jī)效管理人員同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)。如果績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。

⒋績(jī)效的診斷與提高：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因?？?jī)效不佳的因素可以分成兩類：一類是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等。先進(jìn)行績(jī)效診斷找出組織或系統(tǒng)因素，然后考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。一旦查出原因，績(jī)效管理人員和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，績(jī)效管理人員充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色。

⒌又回到起點(diǎn)--再計(jì)劃：完成了上述過程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了。第二節(jié)影響員工績(jī)效的因素員工績(jī)效亦員工的工作績(jī)效，是指員工經(jīng)過考評(píng)并被組織認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及后果?？?jī)效管理以組織績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)為宗旨。而員工績(jī)效的高低直接影響著組織的整體績(jī)效。因此，了解影響員工績(jī)效的因素對(duì)績(jī)效管理有著非常重要的意義。員工績(jī)效的好壞不是由單一的因素決定的，現(xiàn)代管理學(xué)和心理學(xué)的研究表明，影響員工工作績(jī)效的因素主要來自三個(gè)方面：個(gè)人（individual）、組織（organize）和工作（task）。員工績(jī)效可以用如下公式表示：P=f（I，O，T）（1.1）這個(gè)公式表明，員工績(jī)效是個(gè)人、組織、工作這三個(gè)變量的函數(shù)。正是這三方面相對(duì)獨(dú)立的因素相互影響、相互作用，最終產(chǎn)生了現(xiàn)實(shí)的員工績(jī)效。圖1-2員工績(jī)效的影響因素一、個(gè)人因素員工個(gè)人方面的因素，包括員工自身的能力因素、性格因素、態(tài)度因素等等。能力因素能力是個(gè)體順利完成某種活動(dòng)、某項(xiàng)任務(wù)的個(gè)性心理特征。個(gè)體通過對(duì)客觀事物的分析和綜合，利用掌握的知識(shí)與技能，順利地完成某項(xiàng)活動(dòng)，這就是能力。能力不同于知識(shí)和技能，從能力的含義可以看出，知識(shí)和技能是能力形成的基礎(chǔ)，但是獲取知識(shí)，掌握技能又要以一定的能力為前提，能力的強(qiáng)弱制約著掌握知識(shí)技能的速度。能力通?？梢苑譃橐话隳芰吞厥饽芰煞N：一般能力指?jìng)€(gè)體為完成一切活動(dòng)所必須具備的基本的、共同的能力，主要包括思維能力、觀察能力、記憶能力、想象能力、語言能力、操作能力等；特殊能力指?jìng)€(gè)體從事某種專業(yè)活動(dòng)所需要的某種能力或某幾種能力的結(jié)合，如管理能力、社交能力、表演能力等。一般來說，在其他因素不變的情況下，員工的能力越高，工作績(jī)效越顯著，員工能力與員工績(jī)效成正比。為了提高員工的工作績(jī)效，組織應(yīng)該特別注意員工能力的運(yùn)用和培養(yǎng)，要做到：⒈職能匹配。員工能力的大小對(duì)員工績(jī)效的提高的確起到關(guān)鍵作用，但既不僅是正面的也可能是負(fù)面的作用。每一項(xiàng)工作對(duì)員工的能力、知識(shí)、技能要求都不一樣，好的管理者在進(jìn)行任務(wù)分配時(shí)，必須對(duì)這種要求了如指掌，隨后要調(diào)查了解員工所具備的能力，所掌握的知識(shí)和技能，然后職能匹配，使員工各盡所能，才能最大程度地提高工作績(jī)效。否則，讓能力強(qiáng)的員工從事對(duì)其來說過分簡(jiǎn)單的工作，會(huì)令其產(chǎn)生輕視心理，從而導(dǎo)致員工績(jī)效的降低；讓能力弱的員工從事對(duì)其來說過分復(fù)雜的工作，又會(huì)令其產(chǎn)生懈怠心理，一樣會(huì)導(dǎo)致員工的工作績(jī)效下降。⒉對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)合理全面的能力培訓(xùn)。組織要把培養(yǎng)員工個(gè)體的能力作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的人力資本投資。一方面，要進(jìn)行與工作直接有關(guān)的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能和特殊能力的培訓(xùn)；另一方面，要加強(qiáng)員工思維、語言、記憶等一般能力的培訓(xùn)。這樣的能力培訓(xùn)不僅使員工感受到組織對(duì)他們的重視，加強(qiáng)他們對(duì)組織的歸屬感，從而增強(qiáng)組織凝聚力；同時(shí)還增加了員工對(duì)工作的勝任程度，提高了員工的工作績(jī)效。性格因素性格是一種復(fù)雜的心理現(xiàn)象。每個(gè)人在社會(huì)生活中，通過認(rèn)知、情感和意志等心理過程來反映客觀事物，這些反映被保留和鞏固下來，逐步形成個(gè)體對(duì)客觀事物的態(tài)度體現(xiàn)，并反應(yīng)在個(gè)體待人、接物和處事等行為方式上，這就是性格。按照理智、意志和情緒三者哪個(gè)占有優(yōu)勢(shì)，將性格分為理智型、情緒型和意志型。理智型的人用理智來衡量一切、支配一切，能夠冷靜地思考和判斷；情緒型的人情緒體驗(yàn)深刻，喜歡感情用事，言談舉止受情緒左右；意志型的人行為具有明確的目標(biāo)，有恒心、有耐力，善于克服自己。按照心理活動(dòng)傾向于外部或傾向于內(nèi)部來劃分，將性格分為外傾型和內(nèi)傾型。外傾型的人，對(duì)外界事物感興趣，性情開朗、活潑，感情容易外露，善于交際，但比較輕率，缺乏自我分析和自我批評(píng)精神；內(nèi)傾型的人，心理活動(dòng)指向于內(nèi)心世界，內(nèi)在體驗(yàn)深刻，性情孤僻，不好交際，但具有自我分析和自我批評(píng)的精神。按照個(gè)體的獨(dú)立性的程度來劃分，將性格分為順從型和獨(dú)立型。順從型的人，易受暗示，容易不加批評(píng)地接受別人的意見，照別人的意見辦事，在緊急情況下表現(xiàn)得張皇失措；獨(dú)立型的人，善于獨(dú)立地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，不易受他人的影響，在緊急情況下不慌張，易于發(fā)揮自己的力量。等等。性格本身并無好壞之分。但那些包含積極的、主動(dòng)的、另人奮發(fā)向上的思想和行為的性格無疑將助于員工績(jī)效的提高。比如勤奮、自信等性格特征可以促進(jìn)員工能力的增長(zhǎng)，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)更好的工作績(jī)效。等等。而相反的性格特征會(huì)降低員工的工作績(jī)效。為了實(shí)現(xiàn)更高的員工績(jī)效，組織有必要做到：⒈準(zhǔn)確把握員工的性格特點(diǎn)，知人善任。管理者應(yīng)該清楚地了解每一位員工的性格特點(diǎn)，因人而異地安排工作。對(duì)于辦事細(xì)心謹(jǐn)慎者可以讓其從事財(cái)務(wù)工作；對(duì)于組織嚴(yán)密，辦事果斷者可以委之以領(lǐng)導(dǎo)重任。在組織一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)時(shí)，更要注意各種不同性格類型之間的互補(bǔ)作用，利用各自所長(zhǎng)，來進(jìn)行各種要求不同的工作。這樣才會(huì)使得個(gè)體及組織績(jī)效都得到一個(gè)較好的發(fā)展。⒉針對(duì)員工的性格差異，培養(yǎng)有助于提高員工績(jī)效的性格。性格不是天生的，它是在個(gè)體發(fā)展過程中，在主、客觀相互作用、相互影響之中形成的。員工的性格對(duì)于實(shí)現(xiàn)更好的員工工作績(jī)效有好壞之分。但由于性格是后天形成的，可塑性較強(qiáng)，因此，管理者可以區(qū)別不同對(duì)象的性格特點(diǎn)，采取不同的辦法，加強(qiáng)對(duì)員工的有助于提高工作績(jī)效的性格的培養(yǎng)。以下是一份有助于提高員工績(jī)效的性格的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們恐怕會(huì)有所啟示：美國健康性格的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)迪南費(fèi)迪南.佛尼斯(FerdinandF.Fournies).《績(jī)效！績(jī)效！－提升員工績(jī)效的16個(gè)管理秘訣》.臺(tái)灣:梅商麥格羅-希爾（McGraw-Hill）國際出版公司臺(tái)灣分公司,2000準(zhǔn)確和充分的知覺現(xiàn)實(shí)；自發(fā)性、單純性和自然性；以問題為中心，不是以自我為中心；超然與世的品質(zhì)和獨(dú)處的需要；自主獨(dú)立與環(huán)境與文化的傾向性；永不衰退的欣賞力；對(duì)周圍神秘或高峰的體驗(yàn)；和所有人打成一片的傾向；僅和為數(shù)不多的人發(fā)生深重的個(gè)人友誼；接受民主價(jià)值的傾向；十分完善的毫無惡意的幽默感；強(qiáng)烈的審美感；創(chuàng)造性；抵制適應(yīng)社會(huì)的現(xiàn)存文化。（三）態(tài)度因素

態(tài)度是個(gè)人對(duì)待外界對(duì)象（包括人、事和物）較為穩(wěn)固的，由認(rèn)知、情感、行為傾向三種成分所構(gòu)成的內(nèi)在心理傾向。態(tài)度決定了人們選擇什么對(duì)象，怎樣加工有關(guān)對(duì)象的信息，以及對(duì)該信息做出何種適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。態(tài)度通過以下六種方式直接或間接地影響著員工的績(jī)效。第一，態(tài)度與學(xué)習(xí)效率。人們對(duì)學(xué)習(xí)抱有主動(dòng)積極的態(tài)度則容易激發(fā)強(qiáng)烈的求知欲、濃厚的學(xué)習(xí)興趣和高漲的學(xué)習(xí)熱情；能使人感知敏銳，觀察細(xì)致，思想活躍，思維靈活，記憶和學(xué)習(xí)效果會(huì)大大提高。而相反的態(tài)度則會(huì)產(chǎn)生相反的學(xué)習(xí)效率。第二，態(tài)度與工作效率。大多數(shù)情況下，人們?nèi)绻矚g自己的工作，其積極性就容易被調(diào)動(dòng)，生產(chǎn)效率也較高。反之則相反。第三，態(tài)度與社會(huì)性認(rèn)知及判斷。以正確的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的科學(xué)的態(tài)度會(huì)對(duì)人的社會(huì)性認(rèn)知，判斷和行為產(chǎn)生積極的影響。假若態(tài)度形成使人產(chǎn)生心理反應(yīng)的惰性，就會(huì)干擾或妨礙社會(huì)性認(rèn)知、判斷的準(zhǔn)確性，甚至造成失誤。第四，態(tài)度與忍耐力。員工的忍耐力與他對(duì)該事物的態(tài)度有密切聯(lián)系。一個(gè)熱愛自身工作的員工對(duì)工作中的失敗和挫折會(huì)有很高的忍耐力。第五，態(tài)度與團(tuán)體的相容和凝聚力。對(duì)人真誠、熱情、友好、謙虛、寬容、互助的態(tài)度，則團(tuán)體相容程度就高，人們能和睦相處，有較高的凝聚力。相反的態(tài)度，會(huì)使團(tuán)體的相容程度降低，導(dǎo)致人際關(guān)系緊張，團(tuán)體凝聚力下降。第六，態(tài)度的激勵(lì)作用。員工自我態(tài)度的改善，如自尊、自重、自愛、自強(qiáng)、自律等可以起到員工自我保護(hù)的效應(yīng)，還可以起到調(diào)動(dòng)員工自覺性、積極性和創(chuàng)造性的作用。為了實(shí)現(xiàn)更好的員工工作績(jī)效，組織可以利用讓員工積極參加活動(dòng)、喚起員工憂患意識(shí)、選擇正確宣傳方式、逐步提出要求、團(tuán)體規(guī)定的辦法改進(jìn)員工對(duì)工作的態(tài)度，最終提高員工績(jī)效。二、組織因素組織方面的因素，包括群體壓力因素、激勵(lì)因素、績(jī)效考評(píng)因素、組織文化因素等等。群體壓力因素員工的實(shí)際工作績(jī)效受到組織內(nèi)群體壓力的影響。所謂群體壓力是指已經(jīng)形成的群體規(guī)范，對(duì)成員的心理和行為產(chǎn)生的約束力。群體壓力迫使個(gè)人順從和遵守群體規(guī)范。群體壓力對(duì)員工績(jī)效的提高具有正、負(fù)雙重影響。當(dāng)一個(gè)員工的工作績(jī)效大大低于或超過群體中大多數(shù)人的工作績(jī)效時(shí)，他就會(huì)感到群體的壓力。群體壓力和權(quán)威命令不同，它不是自上而下強(qiáng)制個(gè)體員工改變自己的績(jī)效水平，而是多數(shù)人一致的績(jī)效水平，使員工個(gè)體在心理上感到很難逾越，既當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己的工作績(jī)效水平與群體不相一致時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生緊張恐懼的心理狀態(tài)，害怕受到群體其他成員的排擠和冷落，從而促使他提高或降低自己的工作績(jī)效水平與群體保持一致。組織為了提高員工的工作績(jī)效可以從以下兩方面入手：⒈提高群體的績(jī)效水平。組織可以通過提高定額水平的辦法提高整個(gè)群體的績(jī)效水平，員工個(gè)體屈從于不拖群體后腿的群體壓力下，努力工作，從而利用了群體壓力對(duì)員工績(jī)效的正面影響，提高了員工個(gè)體的工作績(jī)效。⒉鼓勵(lì)員工高績(jī)效水平的獨(dú)立行為。獨(dú)立行為是指?jìng)€(gè)體在群體壓力下，仍保持自己的觀點(diǎn)、態(tài)度和行為，我行我素，很少接受他人的影響。組織可以利用獎(jiǎng)金、福利、晉升等等激勵(lì)措施加大對(duì)員工提高績(jī)效水平的刺激，促使員工產(chǎn)生高績(jī)效水平的獨(dú)立行為，從而降低群體壓力對(duì)員工績(jī)效的負(fù)面影響。激勵(lì)因素激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，就是通過管理工作創(chuàng)設(shè)一定的條件，激發(fā)起被管理者實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。對(duì)人的激勵(lì)方式主要有兩種：一是外在激勵(lì)，包括福利、晉升、表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)等。外在激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，處理不好有時(shí)會(huì)降低工作積極性；二是內(nèi)在激勵(lì)方式，包括學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，責(zé)任感，榮譽(yù)感，勝任感，成就感等。內(nèi)在激勵(lì)方式，雖然激勵(lì)過程需要時(shí)間較長(zhǎng)，但一經(jīng)激勵(lì)不僅可提高效果，且能持久。組織的激勵(lì)對(duì)員工績(jī)效水平有重大影響，是保證員工良好的工作績(jī)效的基礎(chǔ)?？茖W(xué)的激勵(lì)手段可以有效地激發(fā)員工的工作熱情和動(dòng)機(jī)強(qiáng)度，使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，不斷提高工作效率，進(jìn)一步其激發(fā)創(chuàng)造性和革新精神，從而實(shí)現(xiàn)高水平的工作績(jī)效。為了提高員工的工作績(jī)效，組織應(yīng)該：⒈制定一個(gè)良好的激勵(lì)體系。組織制定一個(gè)良好的激勵(lì)體系，體現(xiàn)鼓勵(lì)什么，倡導(dǎo)什么？并圍繞所要鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的主題開展工作。一個(gè)組織要了解每個(gè)員工個(gè)體的動(dòng)機(jī)，尤其是工作的動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)在不少組織都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)就是要建立一個(gè)較為持久的動(dòng)機(jī)支持體系。在制定這個(gè)體系中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵(lì)才會(huì)起到較為好的效果。⒉分清保健因素和激勵(lì)因素。雙因素理論認(rèn)為，保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。這類因素，有它，沒有不滿意；沒有它，感到不滿意。具體包括：薪金、工作安全性、地位等。激勵(lì)因素指和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。這類因素，有它，感到滿意；沒有它，感到?jīng)]有滿意。主要有：工作上的成就感、獎(jiǎng)金、提升等。組織在激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)在保證保健因素的同時(shí)，加大對(duì)激勵(lì)因素的投入，才能刺激員工取得最佳績(jī)效?？?jī)效考評(píng)因素績(jī)效考評(píng)是為了客觀制定員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對(duì)員工的個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行有組織的、實(shí)事求是的考評(píng)，它是考評(píng)的程序、規(guī)范、方法的總和?？?jī)效考評(píng)本身也會(huì)影響員工的績(jī)效?？?jī)效考評(píng)計(jì)劃中明確了行為、成果的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，員工才能明白要做什么和達(dá)到什么結(jié)果。而不公正的考評(píng)結(jié)果，會(huì)使員工產(chǎn)生消極，甚至抵制的行為；缺少反饋的績(jī)效考評(píng)，更會(huì)使員工迷失持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的方向。這些都影響到員工的工作績(jī)效。要提高員工的績(jī)效，組織就必須在績(jī)效考評(píng)上堅(jiān)持以下原則：⒈考核目標(biāo)明晰化。組織的考核目標(biāo)應(yīng)該一目了然，員工才能有明確的績(jī)效目標(biāo)，這是員工提高績(jī)效水平的前提。⒉反饋與修改。組織要把考評(píng)后的結(jié)果及時(shí)向員工反饋。員工才能把有助于工作績(jī)效提高的行為堅(jiān)持下來，發(fā)揚(yáng)光大；把不足之處，加以糾正和彌補(bǔ)。⒊可靠性與正確性?？煽啃杂址Q信度，是指某項(xiàng)測(cè)量的一致性和穩(wěn)定性。具有可靠性和正確性的績(jī)效考核才能保證績(jī)效考核的公正性。從而使員工產(chǎn)生公平心理，愿意改進(jìn)自己的績(jī)效。⒋定期化與制度化?？?jī)效考評(píng)是一種連續(xù)性的管理過程。要想取得持續(xù)改進(jìn)員工績(jī)效的結(jié)果，績(jī)效考評(píng)就必須定期化、制度化。組織文化因素組織文化，是指一個(gè)組織的所有成員共同具有的價(jià)值觀、信念、看法和行為準(zhǔn)則的集合。組織文化通常會(huì)劃分為以下類型：權(quán)力文化，一小部分高級(jí)經(jīng)理行使絕大部分權(quán)力；角色文化，關(guān)注官僚式程序，認(rèn)為這樣做有助于系統(tǒng)穩(wěn)定；支持性文化，對(duì)尋求統(tǒng)一的、共享價(jià)值的人們提供群體或相互的支持；成就文化，鼓勵(lì)自我表現(xiàn)和追求獨(dú)立，目標(biāo)是顯著的成功和成就。組織文化為員工的工作績(jī)效的實(shí)現(xiàn)提供組織環(huán)境。鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，允許員工承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，允許員工的失敗，從而保證了員工提高工作績(jī)效的外在條件。而壓制創(chuàng)新的組織文化要求員工一切按部就班，壓制員工的創(chuàng)造力，嚴(yán)懲失敗，使員工畏手畏腳，阻礙了員工績(jī)效水平的提高。組織的高層管理人員對(duì)組織文化的塑造起著決定作用。為了提高員工的績(jī)效水平，高層管理人員自身要持有績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值觀，要鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗。然后，通過整個(gè)人力資源管理過程，從選拔到獎(jiǎng)勵(lì)體系，及制定有關(guān)政策與措施來體現(xiàn)他們的價(jià)值觀，還可以利用培訓(xùn)和儀式等方法，最終形成有利于提高員工績(jī)效的組織文化。三、工作因素工作方面的因素，包括任務(wù)本身的因素、工作方法因素、工作環(huán)境因素等等。任務(wù)本身的因素任務(wù)是指為完成某一工作所從事的活動(dòng)，它可以客觀地、合乎邏輯地認(rèn)定為不連續(xù)的活動(dòng)單位或階段。任務(wù)是執(zhí)行某一職責(zé)時(shí)的必經(jīng)步驟，它包含明顯的開始和終結(jié)標(biāo)志。任務(wù)對(duì)員工的績(jī)效也有影響。任務(wù)的目標(biāo)是否很明確，完成任務(wù)的事前準(zhǔn)備工作是否充分，任務(wù)是否被很急切地要求完成，該任務(wù)是否從前做過等等，這些都會(huì)影響員工的實(shí)際工作績(jī)效。提高員工的工作績(jī)效就必須做到明確任務(wù)的目的；為完成任務(wù)做好充分的事前準(zhǔn)備；盡量提供一段充足的時(shí)間完成任務(wù)等。工作方法因素工作方法指員工完成工作任務(wù)時(shí)采用的方式和辦法。具體包括工作工具的使用、工作流程的設(shè)計(jì)、工作協(xié)調(diào)等等。工作方法的采用影響著員工的工作績(jī)效。工作工具是員工手腳的延伸，工作工具的使用直接影響員工完成任務(wù)的速度和質(zhì)量。工作流程決定工作的步驟，工作流程是否流暢決定了員工工作的邏輯性和條理性。工作協(xié)調(diào)處理各工序之間的關(guān)系，工作協(xié)調(diào)是否處理的得力影響工作的有序性等等。這些都與員工績(jī)效的最終實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)。為了提高員工的工作績(jī)效水平，組織有必要采用最為有效的工作方法。組織要為員工提供所需的工作工具，設(shè)計(jì)流暢的工作流程，進(jìn)行最優(yōu)的工作協(xié)調(diào)，從而讓員工產(chǎn)生盡可能高的工作績(jī)效。工作環(huán)境因素工作環(huán)境指員工進(jìn)行工作的范圍空間。通常包括：工作場(chǎng)所的物資條件、設(shè)備配備、原材料的供應(yīng)等等。工作環(huán)境雖然只是影響員工工作績(jī)效的外部因素，但起著不可忽視的作用。工作場(chǎng)所有較好的物資條件，員工才能專心工作，減輕疲勞；優(yōu)秀的設(shè)備才能保證員工工作成果的質(zhì)量；而原材料供應(yīng)的是否充足更直接決定員工能否繼續(xù)工作，“巧婦難為無米之炊”。工作環(huán)境是員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)前提。組織要提高員工的工作績(jī)效，就必需改善員工的工作環(huán)境，給員工的工作場(chǎng)所提供較優(yōu)的物資條件，配備優(yōu)良的設(shè)備，保證原材料的充分供應(yīng)。16項(xiàng)員工表現(xiàn)不佳的原因費(fèi)迪南費(fèi)迪南.佛尼斯(FerdinandF.Fournies).《績(jī)效！績(jī)效?。嵘龁T工績(jī)效的16個(gè)管理秘訣》.臺(tái)灣:梅商麥格羅-希爾（McGraw-Hill）國際出版公司臺(tái)灣分公司,2000事實(shí)上，“如何激勵(lì)員工？”這類問題常會(huì)得出一般性的模糊回答。相反地，“如何才能改善員工的績(jī)效？”才是各行業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該去思考的方向。全美知名企業(yè)管理顧問費(fèi)迪南.佛尼斯與三萬位各行各業(yè)的經(jīng)理人訪談?wù){(diào)查之后，歸納出下列16項(xiàng)員工表現(xiàn)不佳的原因。這是一項(xiàng)驚人的發(fā)現(xiàn)，影響員工表現(xiàn)不佳最主要的原因只有下列16種：?jiǎn)T工不知道，為什么該做這件工作。員工不知道，如何做這件工作。員工不知道，自己該做什么工作。員工覺得，你的做法行不通。員工覺得，自己的做法比較好。員工覺得，其他事情更重要。員工的努力，得不到任何回報(bào)。員工覺得，自己正照著你的指示在做事。員工沒有做該做的事，卻得到獎(jiǎng)勵(lì)。員工做了該做的事，卻受到懲罰。員工覺得，做對(duì)事反而會(huì)招來負(fù)面后果。即使員工表現(xiàn)差勁，也不會(huì)招來任何負(fù)面后果。超過員工所能控制的各種障礙。員工受限于個(gè)人能力，無法有良好表現(xiàn)。員工的個(gè)人問題。沒有員工辦得到。第三節(jié)績(jī)效管理的作用和意義一、績(jī)效管理的作用績(jī)效評(píng)估常常是經(jīng)理們最頭疼的事，他們這種感覺是有許多原因的。不是所有的績(jī)效評(píng)估都是積極的，與績(jī)效很差的員工討論績(jī)效評(píng)估并不令人愉快。而且，沒有獲得充分的績(jī)效數(shù)據(jù)，區(qū)分員工的業(yè)績(jī)差別是困難的。而且，一些上司不愿意扮演員工的升遷和職業(yè)生涯發(fā)展的指導(dǎo)者，他們認(rèn)為員工的升遷和職業(yè)生涯發(fā)展是績(jī)效評(píng)估的結(jié)果?？?jī)效評(píng)估在組織中有兩個(gè)常見的使用方式，它們的作用經(jīng)常沖突。一種作用是為了回報(bào)員工或制定其他行政決策進(jìn)行績(jī)效評(píng)估提升和解雇要和種類績(jī)效評(píng)估相聯(lián)系，這也是經(jīng)理們常常感到績(jī)效評(píng)估實(shí)施困難之處。另一種作用是員工潛力的開發(fā)。在這類作用中，經(jīng)理們更多的是發(fā)揮顧問而非法官的作用，氣氛是不同的。這類作用強(qiáng)調(diào)識(shí)別員工潛力和計(jì)劃緣故成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和方向。圖1-3顯示了績(jī)效評(píng)估的兩種潛在的沖突作用。行政使用行政使用補(bǔ)償晉升解雇降職臨時(shí)解雇開發(fā)使用識(shí)別優(yōu)勢(shì)識(shí)別成長(zhǎng)領(lǐng)域開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)和職業(yè)生涯計(jì)劃績(jī)效評(píng)估圖1-3績(jī)效評(píng)估有沖突作用？1、行政性作用績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)經(jīng)常將員工希望收到的報(bào)酬和他們的生產(chǎn)率聯(lián)系起來?；诳?jī)效評(píng)估的補(bǔ)償是晉升應(yīng)當(dāng)給予績(jī)效完成者而不是有資歷的人的思想核心。在績(jī)效導(dǎo)向系統(tǒng)下，員工收到晉升基于他們完成工作的績(jī)效。經(jīng)理的作用一直是下屬的績(jī)效評(píng)估者，所以由經(jīng)理提出員工補(bǔ)償建議或決定。如果這個(gè)評(píng)估過程一些部分沒有做好，最有生產(chǎn)率的員工沒有收到較大的回報(bào)，將導(dǎo)致補(bǔ)償上可察覺的不平等。許多美國工人很少看到他們的努力水平與他們獲得的報(bào)酬有聯(lián)系。然而，績(jī)效評(píng)估用于決定付酬是很普遍的?？?jī)效評(píng)估的其他行政性使用如晉升、終止、解雇和工作轉(zhuǎn)換等決定對(duì)員工很重要。例如，解雇的順序能夠根據(jù)績(jī)效評(píng)估來判斷。因?yàn)檫@個(gè)原因，如果雇主聲稱決定是一績(jī)效為基礎(chǔ)的，績(jī)效評(píng)估必須清楚地記錄員工績(jī)效差別。類似地，基于績(jī)效的晉升或降級(jí)必須有績(jī)效評(píng)估記錄。當(dāng)組織決定終止、晉升或付酬不同時(shí)，績(jī)效評(píng)估是必不可少的，因?yàn)槿绻麊T工對(duì)組織這些決定向法院提出訴訟時(shí)，績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)重要的保護(hù)措施。因此，考慮績(jī)效評(píng)估廣泛的行政使用是必要的。但是當(dāng)評(píng)估作為行政使用時(shí)，某些問題包括寬宏大量是普遍的。2、開發(fā)性作用績(jī)效評(píng)估作為對(duì)員工信息和反饋的基本資源，這對(duì)員工的未來發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)主管提高績(jī)效評(píng)估識(shí)別員工的弱點(diǎn)、潛力和培訓(xùn)需求，他們能告知員工他們的發(fā)展，討論他們需要發(fā)展什么技能并制定發(fā)展計(jì)劃。在這種情況下，經(jīng)理的作用像一位教練的工作。教練的工作是獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效，解釋什么改進(jìn)是必要的，告訴員工如何改進(jìn)。畢竟，人們也不清楚他們能夠改進(jìn)哪些方面。如果經(jīng)理們不愿意哪些方面以及如何改進(jìn)，他們真正不應(yīng)當(dāng)期待改進(jìn)。開發(fā)反饋的目的是為了改變或加強(qiáng)個(gè)人行為，而不是像績(jī)效評(píng)估的行政性作用那樣來進(jìn)行比較個(gè)人。組織需要加強(qiáng)正反饋是開發(fā)的一個(gè)重要部分?？?jī)效評(píng)估的開發(fā)性作用也適用于員工希望獲得晉升的工作領(lǐng)域里。如，在一次針對(duì)人力資源的開發(fā)的績(jī)效評(píng)估中，某員工終于找到了影響她晉升為管理人員的絆腳石是:她不精通財(cái)務(wù)知識(shí)，她的上級(jí)建議她上夜校補(bǔ)習(xí)。 對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用則為開發(fā)性評(píng)估創(chuàng)造了不同以往的環(huán)境，經(jīng)理也許不知道一名普通員工的工作，而這名員工的同事們對(duì)他的行為非常了解，團(tuán)隊(duì)可以提供有助開發(fā)人才資源的反饋信息，這一點(diǎn)在講述360度評(píng)估方案的特征時(shí)已提到，不過有一個(gè)顯而易見的問題:團(tuán)隊(duì)能否提供行政管理萬面的評(píng)估，當(dāng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)的評(píng)估方案時(shí)，他們趨向于"取消批評(píng)"，而且對(duì)于不同的獎(jiǎng)賞，他們意見不一。也許，小組評(píng)估最適用為開發(fā)人力資源而進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估。二、績(jī)效管理的意義績(jī)效管理作為人力資源管理的核心已經(jīng)了吸引越來越多組織的注意，組織管理者越來越認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績(jī)效，進(jìn)而提高自己的管理績(jī)效和組織的戰(zhàn)略績(jī)效。目前績(jī)效管理已被越來越多的組織所采用?？?jī)效管理的意義主要有以下幾方面：績(jī)效管理的過程反映了組織的管理效率，組織資源的利用效率，員工的個(gè)人能力，組織的實(shí)力；提供了有關(guān)組織的動(dòng)態(tài)的真實(shí)的信息，使組織管理者真正了解自己管理的“到底是個(gè)什么樣的組織？”?？?jī)效管理為組織做“全息掃描”。績(jī)效管理絕對(duì)不是以前考核的簡(jiǎn)單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它的作用更多的是改變我們管理者的管理行為，改變員工的思維方式和行為方式，這種改變正是我們歡迎和需要的?？?jī)效管理不僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，還是把組織的戰(zhàn)略價(jià)值觀、利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案的計(jì)劃，促使形成面對(duì)組織目標(biāo)上下一致的局面，激勵(lì)員工對(duì)組織責(zé)任心和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的努力程度。組織內(nèi)部子系統(tǒng)（流程、部門、團(tuán)隊(duì)、員工等）的績(jī)效會(huì)影響到組織的總體績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理的最終目標(biāo)就是保證組織和它的所有子系統(tǒng)（流程、部門、團(tuán)隊(duì)、員工等）以一種優(yōu)化的方式在一起工作以獲得組織希望的結(jié)果。績(jī)效管理通過與任職資格、職業(yè)化發(fā)展相結(jié)合，營造一種良好的工作氛圍，在輔助員工個(gè)人能力提升的同時(shí)，組織實(shí)現(xiàn)資源的最有效利用，從而獲取最優(yōu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同利益最大化。三、績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)所謂績(jī)效考評(píng)，是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策的過程。④績(jī)效考評(píng)以制定績(jī)效考評(píng)計(jì)劃開始，確定考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，通過對(duì)員工前段時(shí)間的工作的，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，最后將考核結(jié)果運(yùn)用到相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）中去?？?jī)效考評(píng)實(shí)質(zhì)是將實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行比較的系統(tǒng)?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的聯(lián)系績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績(jī)效考核可以為組織的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助組織獲得理想的績(jī)效水平?？?jī)效管理以績(jī)效考評(píng)的結(jié)果作為衡量的參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)的比較，尋找之間的差距，提出改進(jìn)的方案，并推動(dòng)方案的實(shí)施。這里，需要指出的是，標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)所決定，同時(shí)也受組織績(jī)效的反饋影響?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別1.績(jī)效管理包括制定績(jī)效計(jì)劃、動(dòng)態(tài)持續(xù)的績(jī)效溝通、績(jī)效考核、診斷與提高，是一個(gè)完整的績(jī)效管理過程；而績(jī)效考核只是這個(gè)管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；2.績(jī)效管理是一個(gè)過程，貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行；而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時(shí)期；3.績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展；而績(jī)效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；4.績(jī)效管理以動(dòng)態(tài)持續(xù)的績(jī)效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評(píng)價(jià)；而績(jī)效考核只注重事后的評(píng)價(jià)；5.績(jī)效管理根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？?jī)效的提高；而績(jī)效考核則只比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)；6．績(jī)效管理充分考慮員工的個(gè)人發(fā)展需要，為員工能力開發(fā)及教育培訓(xùn)提供各種指導(dǎo)，注重個(gè)人素質(zhì)能力的全面提升；而績(jī)效考評(píng)只注重員工的考評(píng)成績(jī)；7．績(jī)效管理能建立績(jī)效管理人員與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系；而績(jī)效考核則使績(jī)效管理人員與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。表1-３傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的績(jī)效管理過程只出現(xiàn)在特定時(shí)期貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行回顧過去的一個(gè)階段的成果具有前瞻性，能有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展事后的評(píng)價(jià)注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評(píng)價(jià)注重進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)側(cè)重日?？?jī)效的提高注重員工的考評(píng)成績(jī)注重個(gè)人素質(zhì)能力的全面提升績(jī)效管理人員與員工站到了對(duì)立的兩面績(jī)效管理人員與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論在現(xiàn)代績(jī)效管理體系演進(jìn)過程中，許多充滿真知灼見的管理思想都對(duì)其產(chǎn)生了積極影響和理論指導(dǎo)作用，這里限于篇幅我們就只對(duì)目標(biāo)管理理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論和全面質(zhì)量管理理論進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。一、目標(biāo)管理（MBO-managementbyobjectives）（一）目標(biāo)管理的典型步驟目標(biāo)管理（MBO-managementbyobjectives），也稱為目標(biāo)設(shè)置理論，是一種這樣的管理體系和方法：由下級(jí)同他們的上司一起確定具體的績(jī)效目標(biāo)，定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行檢查，報(bào)酬的分配基于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況。目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家，有“現(xiàn)代管理之父”美譽(yù)的彼得.F.德魯克（PeterF.Drucker）于20世紀(jì)50年代首先提出的。他在其經(jīng)典著作《管理實(shí)踐》一書中提出了這一重要思想，提出MBO的典型步驟如下(美)彼得·德魯克著.《(美)彼得·德魯克著.《管理實(shí)踐》.上海:上海譯文出版社,19991.制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)3.各單位管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定自己的具體目標(biāo)4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5.管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃6.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃7.定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8.基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)1965年沃迪恩（G.Ordiorne）又發(fā)展了目標(biāo)管理這個(gè)概念，他把參與目標(biāo)管理的人員擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)范圍。他認(rèn)為，實(shí)行目標(biāo)管理的過程是通過上下級(jí)一起來確定共同的目標(biāo)，使員工從中受到激勵(lì)，而且由大家共同對(duì)所確定的目標(biāo)具體化并檢驗(yàn)實(shí)施情況和評(píng)價(jià)實(shí)施結(jié)果。目標(biāo)管理是一種過程型的激勵(lì)理論，它在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)之導(dǎo)航船。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，我們要強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使員工需要與企業(yè)的目標(biāo)掛起鉤來，以激勵(lì)他們的積極性。管理心理學(xué)認(rèn)為，為了維持一定強(qiáng)度的動(dòng)機(jī)，一個(gè)較有效的辦法便是循環(huán)地、交替地運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為。作為個(gè)人來說，一個(gè)人的努力是由他對(duì)目標(biāo)的期望決定的，但是，不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。人們通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報(bào)酬。但報(bào)酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報(bào)酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，絕大部分人重視的還是精神上的報(bào)酬。精神報(bào)酬就是精神鼓勵(lì)。它首先表現(xiàn)為，勞動(dòng)的成果要得到集體和社會(huì)的承認(rèn)，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領(lǐng)導(dǎo)曉得就行了”。工人干活不完全是為了錢，而是要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。從心理學(xué)上來分析，獲得報(bào)酬的結(jié)果會(huì)反饋于勞動(dòng)者，若能使勞動(dòng)者產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，就能激勵(lì)工人持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進(jìn)行生產(chǎn)，這是形成一個(gè)正反饋的連鎖反應(yīng)；當(dāng)一個(gè)人達(dá)到目標(biāo)卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的“認(rèn)可”時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動(dòng)效果也會(huì)降低。使工作指向目標(biāo)的主要原因是工作動(dòng)機(jī)。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的研究表明，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取的，但是，當(dāng)你預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作時(shí)會(huì)遇到阻力，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)不過的。（二）目標(biāo)管理的具體手段1.目標(biāo)的設(shè)立。企業(yè)設(shè)立總目標(biāo)，員工積極主動(dòng)地參與目標(biāo)的設(shè)置，或者就選擇什么目標(biāo)提出建議，或者至少能和上級(jí)一起討論并同意這些目標(biāo)。目標(biāo)要訂得盡可能具體。每個(gè)部門根據(jù)總目標(biāo)會(huì)同上級(jí)制定部門的目標(biāo)，員工再根據(jù)所屬部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。但是，在這種情況下的目標(biāo)的數(shù)目不能過多。2.過程管理。用一整套管理控制的方法去實(shí)施目標(biāo)。但主要是放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，去完成自己所定的個(gè)人目標(biāo)。具體實(shí)施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。3.對(duì)照既定目標(biāo)來考評(píng)效果，并討論未達(dá)成目標(biāo)的原因。同時(shí)，為下一個(gè)目標(biāo)管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設(shè)置新目標(biāo)。根據(jù)對(duì)達(dá)到結(jié)果的評(píng)價(jià)，可采用獎(jiǎng)勵(lì)手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛吣繕?biāo)而努力。二、期望理論V.弗魯姆（VictorVroom）在他的效價(jià)—期望理論提出，一個(gè)人采取某種行動(dòng)的動(dòng)力，任何時(shí)候都取決于他在采取該行動(dòng)以后所取得的正反兩方面結(jié)果的預(yù)期價(jià)值，乘以他預(yù)期該后果有助于實(shí)現(xiàn)所要達(dá)到的目標(biāo)的程度。換言之，他認(rèn)為激勵(lì)是某個(gè)人行動(dòng)的預(yù)期價(jià)值乘以這個(gè)人可能達(dá)到該目標(biāo)的概率所得的積。用弗魯姆自己的術(shù)語將其理論表述如下：動(dòng)力=效價(jià)×期望率在上式中，動(dòng)力是一個(gè)人積極性的強(qiáng)度，效價(jià)是他對(duì)某一個(gè)成果的偏好程度，而期望率則是因采取某個(gè)行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率。期望理論可用下列公式表示：激勵(lì)力量=∑效價(jià)×期望值用符號(hào)表示即為：M=∑V×E（1.2）其中M為英文字母Motivation（激勵(lì)力量）的第一個(gè)字母，V為英文Value（效價(jià)）的第一個(gè)字母，E為英文Expectancy（期望）的第一個(gè)字母。效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。這也可理解為，被激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)的價(jià)值看得多大。期望值是指?jìng)€(gè)人對(duì)某項(xiàng)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計(jì)，也可理解為被激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計(jì)。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個(gè)人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或滿足某種需要的概率。對(duì)某個(gè)目標(biāo)，如果個(gè)體估計(jì)完全可能實(shí)現(xiàn)，這時(shí)概率為最大（P=1）；反之，如果他估計(jì)完全不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，那么概率為最?。≒=0）。由此可見，假設(shè)有某個(gè)一心想升遷的人，那么對(duì)他而言升遷的效價(jià)很高，如果他同時(shí)覺得升遷的可能性也很大（即期望值很高），那么用升遷對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)，便能收到較好的效果。其次，我們還得考慮對(duì)達(dá)成高水準(zhǔn)的偏好程度或期望價(jià)。為便于說明期望理論的內(nèi)容，主要觀念必須先加以討論：媒體期望價(jià)及期望。媒體：人們做某件事受到激勵(lì)的程度，乃視人們自覺到完成此事后，他們可能獲取報(bào)酬，或此事對(duì)他們的重要程度而定。最后，我們尚需考慮某人是否認(rèn)為他有能力達(dá)成高銷售量的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人無意于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，其效價(jià)為零；而當(dāng)他不希望達(dá)到該目標(biāo)時(shí)，其效價(jià)為負(fù)值。結(jié)果當(dāng)然就會(huì)毫無積極性。同樣，當(dāng)期望率為零或?yàn)樨?fù)時(shí)，這個(gè)人也不會(huì)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任何積極性。所以，一個(gè)人做某件事的動(dòng)力大小，將同時(shí)取決于效價(jià)和期望率兩個(gè)因素。將上述理論用一個(gè)簡(jiǎn)化模式來表示即如下圖所示：個(gè)人努力A個(gè)人績(jī)效B組織獎(jiǎng)賞C個(gè)人目標(biāo)A努力-績(jī)效的聯(lián)系B績(jī)效-獎(jiǎng)賞的聯(lián)系C吸引力圖1-4期望理論其中，努力-績(jī)效的聯(lián)系就是指?jìng)€(gè)體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性?？?jī)效-獎(jiǎng)賞的聯(lián)系就是指?jìng)€(gè)體對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。吸引力是指如果工作完成，個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人的目標(biāo)和需要有關(guān)。三、公平理論公平理論是一種相當(dāng)理性的激勵(lì)理論。公平理論有人稱之為社會(huì)比較理論，或稱交換理論，此理論所討論的重心在于報(bào)酬，認(rèn)為報(bào)酬乃是行為的重要激勵(lì)因子。它對(duì)員工行為與報(bào)酬關(guān)系的分析對(duì)我們的績(jī)效管理實(shí)踐具有很大的借鑒作用。公平理論是亞當(dāng)斯于1963年所提出的。理論的主要成分包括“投入”、“成果”、“比較人或參考人”以及“公平與不公平”。投入指員工對(duì)工作所做的貢獻(xiàn)的任何有價(jià)值的東西，如教育程度、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、努力程度、工作時(shí)數(shù)以及個(gè)人用于工作的工具、材料或設(shè)備；成果指員工感覺到從工作中所獲得的任何有價(jià)值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識(shí)以及成就感或自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。用公式來表示就是：表1-４公平理論覺察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得A所得B不公平（報(bào)酬太低）付出A付出B所得A所得B公平付出A付出B所得A所得B不公平（報(bào)酬太高）付出A付出BA代表員工，B代表參照對(duì)象由上可見，公平理論認(rèn)為：(一)員工對(duì)報(bào)酬的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過程。員工需要根據(jù)自身的環(huán)境來選擇參照對(duì)象進(jìn)行比較，不同環(huán)境的員工可能會(huì)有不同的參照對(duì)象。(二)一個(gè)人對(duì)自己的工作報(bào)酬是否滿意，不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，而且也受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響（個(gè)人與別人的橫向比較，以及與個(gè)人的歷史收入作縱向比較）。(三)人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時(shí)會(huì)滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。當(dāng)一個(gè)人發(fā)覺自己的分配受到了不公正的待遇時(shí)，為了消除由此而產(chǎn)生的心理上的不平衡，他可能會(huì)以以下幾種方式來消除不公平感：1.謀求增加自己的報(bào)酬；2.謀求降低他人的報(bào)酬；3.設(shè)法降低自己的貢獻(xiàn)；4.設(shè)法增加他人的貢獻(xiàn)；5.另換一個(gè)報(bào)酬與貢獻(xiàn)比值較低者作比較對(duì)象。這樣組織就可以通過分析員工對(duì)報(bào)酬的滿意度來有針對(duì)性地采取相應(yīng)的的方法提高員工的報(bào)酬滿意，從而激勵(lì)員工更好地為提高工作努力和績(jī)效。四、強(qiáng)化理論美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納在1956年提出強(qiáng)化學(xué)習(xí)理論。斯金納提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。斯金納的強(qiáng)化理論和弗魯姆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗魯姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：(一)經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。(二)要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。(三)小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。（四）及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。（五）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是，另外一個(gè)角度來說，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)?，按照這種說法，一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。所以這對(duì)理解員工行為和績(jī)效的關(guān)系還是很有裨益的，我們可以對(duì)員工的行為進(jìn)行有目的的引導(dǎo)，使之符合組織目標(biāo)的需要。五、全面質(zhì)量管理（TotalqualityManagement-TQM）全面質(zhì)量管理（TQM）就是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。開始時(shí)是由一批全面質(zhì)量管理專家提出的質(zhì)量革命，后來在日本企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用并取得了良好的效果，現(xiàn)在逐漸已經(jīng)演化成了一種管理哲學(xué)。全面質(zhì)量管理（TQM）的具體含義如下表所示：表1-５全面質(zhì)量管理的含義1、強(qiáng)烈地關(guān)注顧客：

顧客在這里的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客（諸如發(fā)運(yùn)和回收應(yīng)收賬款的人員），他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用。2、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)：TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)。3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量：TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨，如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關(guān)系。4、精確地度量：TQM采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)度量組織作業(yè)中的每一個(gè)關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。5、向雇員授權(quán)：TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛地采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)和解決問題。在所有的質(zhì)量管理專家中，美國人W.愛德華茲.戴明(W.Edwards.Deming)應(yīng)該是其中最突出的一位，他提出了一