2023年組織行為學案例庫

組織行為學案例庫目錄案例一:TＯC\o＂1-1"\h＼ｚ\uHＹPERLＩNK\l＂＿Ｔoc"明娟和阿蘇的沖突 ＰAGEREF＿Toc\h1案例二：HYPERLINＫ\l＂＿Tｏｃ"賈廠長的困惑 ＰAGEREＦ_Toc\h3案例三：ＨYPEＲLINK＼l"_Ｔoc"建造“大家庭” PＡGEＲEF＿Ｔｏc\h４案例四:HＹPERLＩNK＼l"＿Toc"固定工資與傭金制?ＰAＧEＲＥF_Toc\h6案例五：HYPERLINＫ\l＂＿Toｃ"大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè) ＰAＧEREＦ_Toc\h7案例六：ＨYPERＬＩNK\l＂_Toc"青田乳膠制品廠 PAGEREF＿Toｃ＼h８案例七:HYPERLIＮK\l＂_Tｏc"擬定合適的營銷方案?PＡGＥＲＥＦ_Tｏc\h１1案例八：HYＰERLINK中年人的失落?ＰＡGEREF_Ｔｏｃ\h15案例十一：HYＰＥRLIＮK＼ｌ"_Tｏc"偉嚴為什么要跳槽? PAGEREF＿Ｔoc\h17案例十二:HYPＥRＬＩNＫ反思失誤?PAGEＲEF_Toc\h19案例十三:HYPERＬINK康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲?PAGERＥF_Toc＼h21案例十四：ＨYPERLＩNK帕爾默機器公司 PAGERＥF_Toc\h２2案例十五:ＨYＰEＲLINK張林的職業(yè)生涯 23案例十六:ＨYPＥRLＩNＫ\l"_Toc＂德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波?ＰAＧEREＦ_Toｃ\ｈ26案例十七:HＹPＥＲＬIＮK揭榜的積極性有多高? PAGERＥF＿Ｔoｃ\h28案例十八：HYPERＬINK巴斯夫公司激勵員工的五項原則?PＡGＥREF_Toc＼ｈ29案例十九：ＨYPERLＩNＫ楊瀾走向“正大綜藝”?PAGEＲEF_Toc\h33案例一:明娟和阿蘇的沖突明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班,她就注意到了阿蘇,阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始,她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提高，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位,并認為自己有很大的也許得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列,由于他沒有研究生文憑,但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺,但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，并且高層管理多次對她進行褒獎。她相信,若阿蘇好好推薦的話,她能得到這個職位。但馬德最后得到了提高去了陜西,明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的了,使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”,由于他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個欺侮，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的做出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸減少到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來,連續(xù)了一個多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明娟修復關(guān)系的行動,他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后,他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛,把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道,“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_始不認可,她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴厲認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天,卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞,馬德被安全的踢走了，并且以后你們誰也不用再想法對付他了。但假如你是對那個提高感到不滿的話,你應當知道阿蘇說了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話,你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話,你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！泵骶旮械绞謱擂?她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候,明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠事實上是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了:明娟和阿蘇在天天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。思考題:①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么?②威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行?案例分析:1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略,如給他們設(shè)立一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息,協(xié)調(diào)認知。３、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應當依據(jù)人際交往的原則,運用科學的方法，幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。案例二賈廠長的困惑賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長,治廠有方,使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀公司”稱號,已是頗有名望的管理干部了。這次是他積極向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口,并能改得公平合理,令人信服。他終于選中了一條。本來廠里規(guī)定，本廠干部和職工,凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰,工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工,孩子媽媽,家務事多,早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍,職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；尚有人住在浦東,要擺渡上班。碰上塞車｀停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷;要調(diào)往住處附近工廠,很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他,莫輕舉妄動，此禁一開,紀律松弛,不可收拾;又說別的廠還設(shè)有考勤鐘,遲到一次扣1０元，并且是累進式罰款,第二次罰２0元，三次罰30元。我廠才扣1元,算個啥?但賈廠長斟酌再三,這條一定得改,由于一元錢雖少，工人覺得不公、不服,氣不順,就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布,從４月1日起但是賈廠長又補充道:“遲到不扣獎金,是由于常有客觀因素。但早退則不可原諒,由于責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者,要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反映冷淡。新廠規(guī)頒布不久,發(fā)現(xiàn)有7名女工提前２分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦,賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才干令行嚴禁嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午,賈廠長偶過廠門,遇上了受罰女工之一的小郭，問她道:“罰了你,服氣不?”小郭不理而疾走,老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算！”她一邊拜別一邊喃喃地說:“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”賈廠長默然。他想:“我是男的,怎么會去過女澡堂?”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。本來這澡堂低矮狹小,破舊陰暗,一共才設(shè)有12個淋浴噴頭,其中尚有3個不太好使。賈廠長想，全廠１9４名女工，分兩班也每班有近百人,淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡,到家該幾點了？明早尚有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服,是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定期，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī),立即又取消或更改,不就等于廠長公開認錯,以后尚有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分,以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。思考題:(1）賈廠長為什么會做出案例中的決定?請運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式?(2）假如你是賈廠長，你該怎么辦?案例分析：（1)該案例中,賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款,而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他事實上是采用了利克特的領(lǐng)導行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導方式。（2)鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實行,賈廠長應當改變原有的領(lǐng)導方式，可采用管理方式３或4,在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題,廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例三建造“大家庭”公司家們經(jīng)常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增長公司的凝聚力,為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”,卻沒有那么容易。這規(guī)定公司家真正在公司營造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1９6９年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上,占有３0％的份額,公司年賺錢額達數(shù)千萬元,馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。“新鴻基”之所以能發(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績，重要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大?！睂嶋H情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟哲學,不僅使本國職工感到和諧，并且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實行“大家庭式”的經(jīng)營哲學，在管理方式上,他十分重視人的作用,強調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性。他曾聲明：服務行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理,而管理是靠人去實行的。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運用大好時機、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。馮景禧的管理哲學和用人藝術(shù)，既有西方人的科學求實精神,又有東方人和諧情趣的氣氛;既有美國現(xiàn)代化管理原則,又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系,融東西方優(yōu)點于一爐。在管理原則上,他十分強調(diào)團結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團結(jié)一致。他在經(jīng)營業(yè)務的大政方針決定之前,總是廣開言路,特別是重視反面意見，然后加以集中,再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心合力。他在實行公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。假如有哪個職工向他辭職,他一方面會詢問是否有虧待過他的地方?如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。由于他知道，失去一個人容易,但培養(yǎng)一個人難。在管理作風上,他注重以身作則,平易近人。為了使員工心情快樂，他還刻意發(fā)明一種“大家庭式”的生活氣氛,如組織業(yè)余球賽,在周末用公司的游艇欣賞海景,親自參與員工們的“國語”學習,等等。許多公司的職工“吃里扒外”,對公司不負責任,“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。思考題:１.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？2.你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？案例分析：1、馮景禧是以民主的方式來管理公司的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性,以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲;他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。２、這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學,注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵措施，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。案例四固定工資與傭金制白泰銘在讀大學時成績不突出,老師和同學都認為他此后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，由于工資高,還是固定的,不用緊張未受過專門訓練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年,小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了２5%,但到十月中旬他就完畢了全年的任務。但是他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事,莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反映?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白,如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的,一家合資公司怎么也搞大鍋飯?應當按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。思考題：1、小白為什么不批準公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋2、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。案例分析：1、亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較,看其相對值。即一個人的奉獻與報酬的比率等于另一個人的奉獻與報酬比率時，就感到公平,否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的奉獻越來越多，而報酬并未增長,這樣在其奉獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不批準公司現(xiàn)有的付酬制度。2、麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一，可認為解決問題擔當起個人的責任;第二,善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實可以達成的目的的工作中，不斷獲取成就需要的滿足;第三,對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者,由于他能承擔起自己的推銷工作,并且做得十分杰出,并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例五大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾告訴我們:公司管理對公司來講是一個永恒的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設(shè),是一個公司可連續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。對于公司文化建設(shè)而言,在公司的發(fā)展過程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始,作為公司的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。一方面，公司針對方方面面不利的因素,開始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范,進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設(shè)當中，我們公司在成立時就設(shè)定了把奉獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和公司的發(fā)展,要和社會環(huán)境共存,以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念,融入到我們的管理和工作中去,使我們員工的價值觀念達成一致。如何把我國國有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實行呢?這就離不開我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè),它既是我們一個管理基礎(chǔ),又是我們公司管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ＺD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為公司文化的一個重要組成部分加以實行和推廣;把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個重要動力,在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積,16５名生產(chǎn)工人當中,沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運營。員工的高質(zhì)量意識和我們公司文化的運營,使得我們員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者。我們通過公司文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中,員工通過公司文化建設(shè)得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì),這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們公司的文化建設(shè),進而帶動起我們公司生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務的高水平、公司的高效益,進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充足體現(xiàn)。通過幾年來運營,特別是通過公司文化的建設(shè)，已成為一個成功的公司。美國有關(guān)學者曾介紹，任何一個成功的公司它都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個道理。思考題：結(jié)合本案例說明應如何進行組織文化的建設(shè)。案例分析：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作,是一個組織可連續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目的有機地結(jié)合起來。組織文化，重要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準則的總和。在公司中通常稱它為公司文化。大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把公司的價值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資公司文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設(shè),使質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設(shè)得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì),這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好公司文化建設(shè)必須做到以下幾點：（1)領(lǐng)導者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)視為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。（２）領(lǐng)導者對重大事件和公司危機的反映。(3)領(lǐng)導者進行具體的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實行分派報酬和提高的標準。（5）科學合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時,就注意到了公司挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面,并且也是最有效的方法。案例六青田乳膠制品廠青田乳膠制品廠是明珠集團公司下屬的３4家公司之一,現(xiàn)有干部、職工3６3名。固定資產(chǎn)２200萬元，共有６個車間，８個科室。該廠地處南方沿海城市，開放早,有吸引力的優(yōu)勢,在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸取本省及散居外地而思歸返鄉(xiāng)的技術(shù)人員,建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍,現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達18人,其中高工４名。但是他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務并不一定十分對口，有的專長是生汁解決,有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢查，真正從事乳膠工藝的，僅有４8歲的黃振聲高工。但是四們高工這種聲勢,總令人肅然起敬,并被集團領(lǐng)導視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強此廠領(lǐng)導,最近派公司年富力強的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持,勉勵放手大干。此前,該廠已從香港進口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球,另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病,不夠抱負,加之因競爭劇烈,或因需求季節(jié)性或因信息欠靈,趕不上時尚，效益不高。陳廠長上任,急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導也盼望他能找出一種需求潛力大、別人尚未太留意的產(chǎn)品，捷足先登,成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。通過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預計必將普及,于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。經(jīng)了解,英國一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應，且號稱“80年代世界前沿水平,全電腦控制”。陳廠長請示公司，認為兵貴神速,應當機立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月,以12０萬美元的主價達成購買協(xié)議。英方答應盡快供貨,并派專家來現(xiàn)場指導安裝調(diào)試,保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達成設(shè)計水平,投入生產(chǎn)。不料簽約后，英方卻以種種借口,推遲交貨，并規(guī)定追加１0萬美元貨款，直到19９0年10月才將全套生產(chǎn)線運到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組,由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠廠實踐中鍛煉過２0余年,機電都精通，只是外語不行。廠方當年在把他全家從內(nèi)地調(diào)過來時,頗費功夫,又立即分派給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導十公感激。陳廠長又點了一位２８歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠積極，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來積極請戰(zhàn)，陳廠長見他作風忠實英語還可以,便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。然而調(diào)試工作一開始就不順利,許多重要部件遠低于設(shè)計規(guī)定，如烘干箱總不能穩(wěn)定達成工藝規(guī)定溫度卷邊機合格率僅１0%上下,洗模機干脆不能動作,等等,缺陷部位多達17處。我方不久發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部機樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢查,便破綻百出。兩專家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個月期限將至,英方老板帶上另一專家來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英方老板聲稱不堪承擔，只有“暫時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)協(xié)議力爭，英方提出再補交１０萬美元,然后“共同努力,以求完美。”我方一再據(jù)理交涉，英方死皮賴臉,攤手聳肩,強行撤離。以廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃式意見時，他表達自己搞無把握,而這是英方無法推卸的責任。他請求派他去英國打官司,保證勝訴。陳廠長認為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費用昂貴,遲延時日，難以隨，而設(shè)備閑置,吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟推辭。可是姜工卻積極來請戰(zhàn),他說：“跟洋鬼子們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子,還瞧水起我們，對我們的建議不屑一顧,自己倒撒一攤爛污溜了。我們就自己干!就不信不如他們。我敢立個軍令狀!”陳廠長部他要誰配合,并說黃工退縮了。姜工說:“我就要小汪一個,他能吃苦，會鉆研,兩人心齊,又精明靈活?！标悘S長點頭了。連續(xù)一個半月，姜、汪二人天天三班不下崗，在機器邊鋪上席子,干累了一倒,餓了啃個面包,渴了喝口礦泉水。六周下來,居然進展顯著,許多難點都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近６0%，雖然距能實現(xiàn)賺錢運營的80%成品率標準尚有點差距，總是令人鼓舞的,是咱自己干的呀。廠領(lǐng)導班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)80０元獎金,其余成員各發(fā)500元,以資鼓勵。陳廠長認可這獎金是顯得少了點,但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然,不久就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了,他們?nèi)フ易?有哈了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去,要不比他兩干得更好！”“不是并沒達成規(guī)定嗎？干啥還給獎?”甚至公司也來電話打聽，顯然有人去上頭告了狀。陳廠長路遇姜工和小汪,榻安慰幾句。姜工先說:“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個洋鬼子，也不愿看見這么貴的機器閑著。可哥兒們苦干一場,還得受這多氣。不是不能再改善，可召集誰還愿再干?！毙⊥魶]多話,只說了聲：“真沒意見,還不如調(diào)走好?！彼伎碱}:1、姜、汪二人解決了進口設(shè)備存在的總是得到廠里的獎勵后，為什么大家對這個事不平?姜、汪二人也很泄氣準備調(diào)走呢?2、事到如今，請你給陳廠長出些點子。案例分析：這是一個公司開發(fā)新產(chǎn)品進行技術(shù)改革的案例,分析這個案例要應用學過的公平理論、強化激勵理論來分析。青田乳膠制品廠在引進技術(shù)時,由于沒有進行技術(shù)論證價格情況及售后服務,受到了損失,在外方專家無力解決技術(shù)難題的情況下,廠領(lǐng)導自力更生組建攻關(guān)小組，解決了技術(shù)難題,這個決策是十分對的的。解決了生產(chǎn)難題,提高了勞動生產(chǎn)率,收到了好的效果。但發(fā)給攻關(guān)小組獎金后，卻出現(xiàn)了問題。重要因素是:廠里在發(fā)給公關(guān)小組獎勵時，一方面獎金和公關(guān)小組的付出相比微乎其微，同時又缺少必要的精神鼓勵，導致公關(guān)小組受挫折后,想調(diào)離該廠,另一方面其他小組人員獎金得到的少,對公關(guān)小組產(chǎn)生的不滿情緒，說怪話,向上級告狀,從公平理論來說，他們的勞動沒有得到應得的報酬，心理不服氣,也是可以理解的。第三,對于一些自己不干,還說三道四的人,想拿報酬的人，領(lǐng)導沒有進行必要的批評教育。由于以上幾點因素,使這個廠面臨困境。面對這個廠出現(xiàn)的問題,陳廠長一方面應果斷決策，運用激勵理論,對廠里有奉獻的人，應用強化激勵理論,強化時要擬定一個目的行為，強化時，實事求是,恰如其分起到鼓勵先進,鞭策落后的作用。大膽鼓勵和表彰對公司做出奉獻的姜、汪二人，使他們在物質(zhì)上和精神上得到滿足,安心和努力為公司作奉獻。另一方面要加強與員工之間的信息溝通，由于員工之間的不滿情緒,使員工了解事實真相,克服看問題的片面性,消除員工之間的說怪話的不滿情緒的隱患。再一點就是對那些說三到四，不想為公司多做奉獻,又想多拿報酬的人，領(lǐng)導不應遷就，必要時或采用行政處罰手段。案例七擬定合適的營銷方案一年來,梅廠長和同事們通過努力,使一個將要倒閉的時裝廠停止了滑坡。今天，他請來了一位作為該顧問的大學管理系專家伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會議室召開的討論產(chǎn)品是否提價的業(yè)務會議。出席會議的有負責財務的副廠長老包,廠財務科長李凱,他們倆都是會計師;尚有銷售科長小狄,他沒有專業(yè)學歷，但工作經(jīng)驗豐富，手下有一批銷售員，還負責與一批獨立的銷售代理人聯(lián)系。會議開始垢,一方面由梅廠長建議請大家討論產(chǎn)品要不要提價，老包說應立即提價１６%，現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆,不提價是不行了。李完全批準包的觀點，估計從現(xiàn)在起提價1６%,到年終可賺錢３0萬元。小狄一直沒吭聲,當梅廠長征求他的意見時,他表達忽然提價無法向一個多月來好不容易爭取到的客戶們進行解釋;可包堅持要提價。在冷場后,梅廠長請伍專家發(fā)言,伍專家既分析了銷售中期提價帶來的一些問題，又提出幾種備選方案，考慮如何才干讓提價起作用,使工廠立即賺到錢。于是氣氛活躍起來，大家商定立即把提價一事以打電話和發(fā)傳真方式告知重要客戶，同時做好銷售員的思想工作，并打電話告知銷售代理們；對訂貨低于８０００元客戶就發(fā)信給他們，并規(guī)定在五天內(nèi)答復。最后由梅廠長宣布會議到此結(jié)束，會后大家分頭行動。思考題：1、為了明確合適的營銷方案,該廠討論產(chǎn)品是否提價時采用了哪些決策方法？2、在群體中應如何決策?案例分析:這是一個典型的群體決策的案例，參與的人面對面進行座談,統(tǒng)一思想，這種決策的重要優(yōu)點強調(diào)不批準見的提出,加強對每種意見的注意力,并表達自己的意見，并集思廣益。但這種方法也有局限性,不利于充足發(fā)表意見，過度依賴個人的主觀的判斷,在這個意義上說有一定的冒險性。在群體中進行群體決策方法時,應吸取專家的意見，這樣才干避免群體決策的弊端。本案例中,梅廠長運用群體決策法,召開產(chǎn)品是否應提價的業(yè)務會議,參與會議的小狄不批準，武專家用群體決策的程序和原理分析了提價帶來的問題，又提供了幾種備選方案,讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機會，小狄通過參與不久提高了結(jié)識，批準提價，批準作好銷售員的工作，會后分頭行動，收到了較好的效果。應當說武專家的參與和建設(shè),對決策起了重要的影響,他以學者的身份參與,不帶成見,旁觀者清,發(fā)揮了專家在決策中的作用。案例八:北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來就進了工廠,他有一種追求,就是要用他在學校里面的所學，結(jié)合“生產(chǎn)的需要”，結(jié)合“中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產(chǎn)大國，如何要把自己的所學,結(jié)合實踐發(fā)明發(fā)明出最佳的分梳技術(shù)”這樣一種抱負、這樣一種追求,激勵他在將近6年的時間內(nèi),在研制小組的領(lǐng)導下，發(fā)揮了他自己的專長,終于在1995年，取得了突破性的進展，獲得了專家鑒定，這是這項工藝ＢＳLD？5的工藝技術(shù),獲得九十年代國際先進水平這樣一個評價。苗曉光自己曾說“作為一名知識分子，在公司里想干一些事,像我們這樣一些從學校畢業(yè)以后到基層工作的人，想要做出點奉獻。事實上,一個人要想干成一件事,沒有公司領(lǐng)導的支持,沒有周邊人發(fā)明的環(huán)境條件是很難的,我們這個項目就是這樣的,所以歷時有6年。在剛開始研制的時候,由于我們廠處在低谷的特殊情況,一個是人們也不理解，由于消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都不特別具有。這樣情況下,李總來了(由于他是技術(shù)出身）,當他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去。回想這個項目的完畢，我自己覺得是做了一件故意義的事情,為公司做了一點奉獻，此后的路還很長，我想這還只是走完了第一步，此后尚有推廣和有一個更好地應用和發(fā)展的過程?！泵鐣怨庵钢惊剟钏姆孔樱拥貙θ藗冋f：“這就是公司獎勵給我的一套住房,是公司最佳的住房了，對我來說是非常知足的。由于什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房,從本來我住房子的8平方米到１６平方米,后來又給了一套兩居室。后來公司認為奉獻(與報酬）應當是相相應的,所以就獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種認可。不僅是在住房上領(lǐng)導給了獎勵，并且在工作的其他方面,如：嚴晉級、職稱，尚有工資待遇上也給了相應的獎勵,我想我不能辜負領(lǐng)導對我的獎勵,對自己來說,作為一名知識分子,在工作上應當更努力，為公司做出新的奉獻?！彼伎碱}:請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。案例分析：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法,實例中的小苗是一個高成就需要者,公司為他發(fā)明了高成就的機會,小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵,就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地來結(jié)合起來,這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵,而沒有考慮在人們做出成就以后，可以及時地給予物質(zhì)鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法,我們對于不同的情況要做具體分析。案例九：楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民,但是人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代傳人,早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠近聞名，并且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死,飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保存了那種絕技。80年代，改革之風吹來,楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”,而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年,不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠,開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量,牌子不久打響。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷,出現(xiàn)了供不應求之勢。楊利平廠長如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是,楊廠長似乎并未注意運用這個大好形勢去擴大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應。因素是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食品店服務達不到規(guī)定標準，職工的培訓未達應有水平,寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。楊利平強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期等著高質(zhì)量,而他們知道他們所得到的楊家美食準是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的重要部門是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當然尚有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品,服務的對象也是“老”主顧們,彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料,保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢,要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富,可以嘗出與規(guī)定的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前,楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學,文革中回鄉(xiāng),80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干,有文化,敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家,如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表達想投資入伙。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，不敢開拓,認為牌子已創(chuàng)出,不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化,只適合于常規(guī)化生產(chǎn),為定型的穩(wěn)定的顧客服務，適應不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi),看不到整體和長遠,彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu),按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但楊利平對發(fā)表的建議聽不進去，所生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉(zhuǎn)劇烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。楊反唇相譏說:“有大財你去賺得了,我并不想發(fā)大財,要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋!”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對此反映不一,有人說楊廠長有原則性;有人則認為他認死理，頑固不化。思考題:１．本案例反映了組織行為學中的哪些問題？2.公司一定要做大嗎？3.假如你是公司的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？案例分析：本案例涉及到組織行為學關(guān)于組織變革的有關(guān)理論。組織變革指的是組織根據(jù)外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化,及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織的目的。組織變革的因素重要在于外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、成員狀況的變化。外部環(huán)境變化涉及下列三個方面:第一，技術(shù)的不斷進步。技術(shù)的變革導致了知識的爆炸，今日社會積累的知識,以螺旋式上升的速度不斷提高。各類組織均規(guī)定致死水平較高的員工來擔負日益復雜的工作，這使勞動者的素質(zhì)、成分發(fā)生變化，員工在組織之間的流動性加大,因此各種組織必須不斷進行變革以適應這種趨勢。第二,價值觀念的變化。隨著社會的發(fā)展,人們的工作、生活質(zhì)量逐步提高，社會的價值觀念、個人行為的價值觀念也在不斷改變。例如公眾消費偏好的快速轉(zhuǎn)移,使許多產(chǎn)品和服務迅速老化，生命周期縮短，迫使有關(guān)組織改變經(jīng)營方式;此外，人們對知識的追求、對美的向往、對人才的渴望等等,都會促使組織的變革。第三,具體制度結(jié)構(gòu)的變化。社會上不斷出現(xiàn)新體制、新政策、新制度、新組織,以及新的管理原理和方法，也必然影響到個人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。而當組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時，就需要對組織進行變革：第一,決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈,人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。第三，組織職能難以正常發(fā)揮,如不能實現(xiàn)組織目的，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。第四，缺少創(chuàng)新。組織變革的阻力重要有：來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經(jīng)濟的阻力、來自習慣的阻力和來自社會方面的阻力。本案例中，楊利平糯米美食廠面臨著是維持現(xiàn)狀、墨守成規(guī)還是擴大規(guī)模、創(chuàng)新開拓的問題。作為公司的管理者應當看到,不變革的組織是沒有生命力的,因此它必然會趨于萎縮、消亡，而楊利平廠長對于這一點的結(jié)識是局限性的。其實，食品廠擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展并不與產(chǎn)品質(zhì)量的保持相矛盾,其表哥湯正龍所指出的食品廠存在的問題也是不無道理的，他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu),按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，適應大發(fā)展的新形勢,千萬別坐失良機，也是非常符合公司生存和發(fā)展之道的。當然,湯正龍也應當看到，盲目的變革也會給組織帶來混亂和損失,甚至導致組織的解體。因此,變革要取得成功,必須有計劃、有環(huán)節(jié)的進行，根據(jù)未來發(fā)展也許出現(xiàn)的趨勢，在科學預測的基礎(chǔ)上進行變革。這樣的變革才干事半功倍，使組織得到進一步發(fā)展,否則就也許事與愿違，欲速則不達。案例十:中年人的失落俗話說，四十不惑,可是對Ａ科長來說近來卻是經(jīng)常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對,自己該各何解決。A科長今年四十又六，在這個國營大公司里已有二十二年的工齡了,沒有大起在落,一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年,副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上公司元老,卻也是將青春奉獻給了公司。A科長本認為按資歷可以向副廠長的職位作點想象,沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲,學歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè),晦氣就在于年齡問題。最后，通過考察,另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的Ｂ同志被上級看中并得到提拔。?A科長忿忿不平,認為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗都比Ｂ同志強，憑什么被他領(lǐng)導?然而A科長沒有想到的是，更晦氣的事情在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人似乎也要年輕化,A科長甚至還聽到謠言,說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了,連夜去找廠長，沒想到廠長也是含模糊糊,不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。A長越想越覺得不對勁——微調(diào)不就是沖我來的嗎?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親;想到自己經(jīng)常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機會跳槽到外資公司而被自己放棄；...．.．A科長困惑不解,事到如今我該怎么辦?Ａ科長開始經(jīng)常不準時上班,常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_始馬馬乎乎了。A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠．”沒有了,經(jīng)常說“他們..．．..”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”,“關(guān)他們怎么怎么”。思考題：1．A科長失落了什么？A科長的年齡是不是一個尷尬的問題？２.組織在機構(gòu)改革中應注意哪些問題?3.Ａ科長應當以如何的態(tài)度對待工作？案例分析:

本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認同感的問題。相關(guān)知識點回顧：所謂工作態(tài)度,指的是對工作所持有的評價與行為傾向。一個人要從事這種工作，而不從事那種工作,與對工作評價的高低有很大關(guān)系，這重要是與工作態(tài)度的認知因素相聯(lián)系的。對于工作的行為傾向,表現(xiàn)為對工作的需要、動機、自覺性、責任感、積極性、目的導向性等，這重要是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響,因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。所謂組織認同感是指員工對其組織認同的限度，它涉及：1、對組織目的和價值觀的信任和接受；2、樂意為組織的利益出力；3、渴望保持組織成員的資格。組織認同感遠遠超過了對組織忠誠的范圍,這意味著員工積極把組織提高到同舟共濟的高度，即使是在維護組織利益時會犧牲個人自身利益也在所不惜。在本案例中，習慣于按部就班,穩(wěn)步升職的A科長，面對社會的變化,面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺,感到了茫然和沮喪,轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁人和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦急情緒的因素，而這種焦急嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認同感。面對這些狀況,作為組織的高層管理者應當通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認同感:1、明組織真誠關(guān)心著員工的利益。假如組織能采用有效的措施將組織的目的和利益與員工的個人的目的與利益捆綁在一起,組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認同來回報組織。２、為員工發(fā)明更多的實現(xiàn)個人目的的機會。實現(xiàn)個人目的不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現(xiàn)。3、為員工的工作提供更多的自主權(quán),提供更多的參與決策的機會。4、對員工要有及時和對的的反饋。及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題,提供及時的幫助，有助于員工形成有益的工作態(tài)度。5、提高員工自身管理的才干。案例十一:偉嚴為什么要跳槽？偉嚴從大學時代起就是一個成績突出,有自信和抱負的學生，他的老師和同學都對他日后的發(fā)展做了充足的估計,十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計，但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對這崗位挺滿意，不僅工資高，并且特別令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強的他緊張自己沒有這方面的實際工作經(jīng)驗，假如比但是別人,拿的傭金少了該多丟臉呀。剛上崗位的頭兩年，偉嚴雖然工作兢兢業(yè)業(yè)，但工作成績只屬一般,可是隨著他對業(yè)務的逐漸純熟,又跟那些客戶們搞熟了，他的業(yè)務量終于漸漸上升。到第三年年終,他覺得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務員中大約屬于中檔了，至少在全公司幾十名銷售員中不會是末尾。下一年,根據(jù)和同事們的接觸，他估計自己當屬業(yè)務員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較,所以偉嚴對自己的成績究竟如何沒有多大把握。但是,這幾年里,偉嚴日子過得很舒坦,同事們之間關(guān)系一團和氣,大家拿同樣的工資獎金,沒有劇烈的競爭，幾個老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。然而這種一團和氣的日子不多了,去年，公司實行改革,打破大鍋飯，改固定工資為傭金制,再也不能干多干少一個樣，還要實行末位淘汰制。公司制定的報酬制度使命偉嚴的抱負與好勝心被激發(fā)出來，并且此時他在技術(shù)業(yè)務方面也已經(jīng)老道成熟了,只要坐上了業(yè)務量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎金。從去年開始,偉嚴干得特別杰出。盡管定額比前年提高了１５%,可到9月初他就完畢了全年定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽?但是根據(jù)公司的業(yè)績公布,他發(fā)現(xiàn)沒有誰已接近完畢自己的定額了。10月中旬時,公司劉經(jīng)理特地召他去報告工作。聽完他做的報告后,那經(jīng)理對他說"咱公司要再有幾個像你同樣棒的銷售業(yè)務明星就好了。"偉嚴只微微一笑，沒說什么,但是他心中思忖，這不就意味著認可他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占整頭么?果然不久就風傳他快要被提高為部門主管了。為此他一馬當先,比過去干得更好。他覺得不能辜負公司頭兒對自己的信任。但是近來他覺得自己心情不舒暢。一是部門經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作,過去他總是快樂的完畢,可是現(xiàn)在銷售獎和績效掛鉤，偉嚴覺的這些都成了承擔。最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開始變味了。從過去的密切無間，到現(xiàn)在的防范冷淡,大家工作干的情況都保密,不互相通報信息，特別是有一個過去關(guān)系不錯的同事,對偉嚴更是虎視眈眈。沒個笑臉，后悔不該把銷售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)在倒成了競爭對手了,說早知今日,何須當初。隨著銷售額的提高，偉嚴的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。但是公司人員流動也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外,尚有幾個業(yè)務高手也醞釀著要跳槽,部門里人際關(guān)系挺緊張。五天前,就在偉嚴要被提拔為部門主管時，他也離開了公司,由于另一家公司看中了他，許以更高的傭金把他給挖走了。思考題：1．偉嚴為什么要跳槽？2．績效競爭和公司員工的滿意度之間的關(guān)系如何？3.你對偉嚴公司的績效管理和績效文化建設(shè)有何意見和建議? ?案例分析:本案例可從麥克利蘭的成就需要理論的角度進行分析，同時也說明了組織中人際關(guān)系的重要性。相關(guān)知識點回顧:一、成就需要理論成就需要理論是麥克利蘭（D.Ｃ.McClellａnd）于50年代提出的,他把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要，特別是對成就需要進行了進一步的探討。麥克利蘭將成就需要定義為根據(jù)適當?shù)臉藴首非笞吭?、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力，成就需要強烈的人一般具有以下幾個特點：1、喜歡能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境,假如不時獨立地解決某一問題，他們就不會感到取得成就,假如問題的解決靠的是偶爾恰巧或外界的幫助，他們會感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風險,又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險,他們?yōu)樽约簶淞⒌哪康募扔幸欢ǖ奶魬?zhàn)性（難度),但又不是高不可攀，目的太容易達成或太難達成都不能滿足他們的成就需要，只有冒險限度中檔,成功與失敗機會各半的任務最能滿足其成就需要。３、他們強烈規(guī)定對其工作有明顯的和不斷的反饋,假如他們的工作得不到認可，他們就不知道自己的工作成績?nèi)绾?，更談不上滿足成就需要。相反，假如能經(jīng)常從上級那里得到嘉獎、提級、晉升或贊許時，他們就會感到一種成就感，或許他們也看重金錢,但不是追求金錢，而是由于從中可以衡量一個人的成就大小，也是對他工作認可的反饋。總之，麥克利蘭認為,成就需要強烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵，事業(yè)心特別強,外在激勵對其作用相對較小,只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使他們發(fā)揮自己的能力,滿足他們的成就需要，他們就會感到莫大的幸福。二、人際關(guān)系的作用組織中的人際關(guān)系,對組織的工作績效和員工滿意度都有很大的影響。一方面,良好的人際關(guān)系是群體凝聚力的基礎(chǔ)。一個部門或組織的人際關(guān)系協(xié)調(diào)融洽,必然使這個單位的凝聚力提高,從而增強群體士氣。反之,則削弱群體凝聚力,減少工作效率。另一方面，良好的人際關(guān)系是保證員工身心健康的重要條件。第三，它還影響員工的自我發(fā)展。在本案例中，偉嚴是一個成就需要強烈的人,他在大學時代起就是一個成績突出,有自信和抱負的學生，工作以后也是十分地要強,特別是當公司改固定工資為傭金制,實行末位淘汰制以后,偉嚴的抱負與好勝心被激發(fā)出來,他干得特別杰出。然而，盡管他很努力,在工作上也取得了不小的成績,但他的成就需要始終并沒有得到滿足,由于其所在公司領(lǐng)導主線就沒有對他的工作績效進行過正式的、正面的反饋。由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作,這是偉嚴跳槽的一個很重要的因素。此外，由于人是社會化的動物，個體在自我發(fā)展過程中，既受外部自然環(huán)境的影響，又受人與人之間互相交往關(guān)系的影響。良好的人際關(guān)系經(jīng)常會導致一種社會助長作用，鼓勵員工互幫互學,互相促進，增進員工之間的行為模仿和互相競爭的動機,加速員工的自我發(fā)展和完善。然而,偉嚴所在公司的同事互相間防范冷淡,大家工作干的情況都保密,不互相通報信息，特別是有一個過去關(guān)系不錯的同事，對偉嚴更是虎視眈眈。在這種緊張的人際關(guān)系中,偉嚴是不也許發(fā)展空間的，這也是偉嚴不得不離開公司的另一個因素。其實,績效競爭和公司員工的滿意度之間的關(guān)系不應當是對立的和矛盾的，假如將員工個體的目的和集體目的、組織目的有機地結(jié)合起來，那么很多的矛盾和沖突就可以避免。建議偉嚴所在公司建立科學、合理的績效管理制度,對員工的工作績效進行及時有效的反饋；同時,在績效文化中更多地提倡團隊業(yè)績，而不是僅僅以個體的業(yè)績作為評價成員的唯一指標，并且使組織內(nèi)部的信息渠道暢通，做到溝通及時,就會改善組織中的人際關(guān)系,使員工之間出現(xiàn)更多的合作行為。案例十二：反思失誤新春伊始,是許多公司回顧成績.展望未來的時候,特別是那些效益好的公司,更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻,并規(guī)定各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)略文獻精神,找出本單位和個人工作中的局限性與失誤,制定措施加以改善,掀起了一個以“反思失誤，提高結(jié)識,統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國5００家最大工業(yè)公司行列。特別是1９9４年,該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元,利稅3．２9億元,各項重要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難,談成績而不忘談失誤。1994年終,在王效金廠長的親自主持下,真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思,以現(xiàn)代規(guī)范的公司制度審閱自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤,人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上公司的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制;營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發(fā)展的需要;市場競爭機制給公司帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.發(fā)明性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文獻形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習,該廠宣傳部門還采用在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式,在全廠范圍內(nèi)廣泛.進一步地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓,從而提高了結(jié)識，統(tǒng)一了思想,以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運營質(zhì)量,為古井“1９95年進一步強化市場建設(shè)，實行名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導入CIS戰(zhàn)略,再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。思考題：⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么見解？2.這個案例對你有哪些方面的啟示?案例分析：1．王廠長的管理風格是善于及時總結(jié)，按科學管理的規(guī)定,進行深刻而全面的反思,總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；另一方面相信群眾,通過學習討論,在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了結(jié)識,統(tǒng)一思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。2.這個案例對我們有以下的啟發(fā):①搞好公司的領(lǐng)導工作,領(lǐng)導者必須有戰(zhàn)略的眼光；②搞好公司的領(lǐng)導工作,領(lǐng)導者必須善于總結(jié)、及時反思；③搞好公司的領(lǐng)導工作,領(lǐng)導者必須善于發(fā)動全體員工,充足調(diào)動他們的積極性；④搞好公司的領(lǐng)導工作,領(lǐng)導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例十三:康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲（SuｅＲeｙnoｌds)今年22歲,即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工,填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前,她已接受公司的邀請,畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司,僅蘇所在的總部就有５00０多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學,公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將要承擔的工作規(guī)定答直接負責2５名職工。他們的工作不需要什么培訓并且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要,由于更換告知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化;假如某份保險單因無更換告知的答復而將被取消，還需要告知銷售部。蘇工作的群體成員所有為女性,年齡跨度從１9歲—62歲，平均年齡為2５歲。其中大部分人是高學歷，以前沒有工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420美元—２0７0美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年,并在保險單更換部做了2０2３的主管工作,現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并結(jié)識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外,其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲,在保險單更換部工作了１0數(shù)年。并且,作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定,假如她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會十分困難。蘇決心以對的的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此,她一直在認真思考一名有效的領(lǐng)導者應具有什么樣的素質(zhì)。思考題：１.影響蘇成功地成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么?2．你認為蘇可以選擇領(lǐng)導風格?假如可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。假如不可以,請說明因素。3.幫助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲,你有何建議?案例分析:⒈影響蘇成功地成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是能否得到下屬的支持。重要從領(lǐng)導的概念來分析。⒉我認為蘇能選擇領(lǐng)導的風格,可以根據(jù)領(lǐng)導行為理論加以分析。⒊建議:①一方面蘇應當積極地找她談心，聽聽她的想法；②另一方面蘇應當謙虛地說說自己的打算，并爭求她的意見。案例十四:帕爾默機器公司帕爾默機器公司已經(jīng)處在艱難時刻,這不僅歸因于經(jīng)濟衰退，并且也歸因于自日本進口的產(chǎn)品所導致的競爭。在過去,勞資關(guān)系已相稱糟糕。工會通常規(guī)定給工人增長高工資,并且也得到了。但是,在以往幾個月內(nèi),事情起了變化,勞資雙方都結(jié)識到他們的前景暗淡。公司堅持認為它處在朝不保夕的狀態(tài)中,因而規(guī)定勞方讓步和削減工資。工會召開會員大會，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安·斯圖爾特認為她的工資高，贊成減低工資，但大多數(shù)工人卻不批準，也不想做出任何讓步。事實上,工人對于管理部門的意圖很不信任，覺得假如做出了讓步，就會促使公司提出一些額外規(guī)定。通過長時間的討論之后,有些工人比較批準讓步，假使管理部門能做出類似犧牲的話?？墒枪竟芾聿块T并不想做出任何承諾。在其后的幾周內(nèi),情況愈來愈壞,解雇的事提出來了,工會批準實行一些削減,但附帶有一個協(xié)議,即在公司情況好轉(zhuǎn)后,員工可以某種方式分享公司的利潤。一個月后,一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全球性雜志上發(fā)表了,透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論是：“恰恰你不可以信任高層管理部門。我希望我們像日本的公司那樣，在艱難時刻，一方面削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水,至于工人的工資則是在最后減少的?！彼伎碱}:⒈你認為工人應當做出讓步并且應當批準減工資嗎？⒉假如你是公司的總裁,你將如何解決這種情況?案例分析:⒈面對公司所處的實際情況，工人應當做出讓步并批準減工資。其因素是:①公司以處在朝不保夕狀態(tài)中；②勞資雙方都認為公司的前景暗淡。⒉假如我是公司的總裁，我將這樣做:①向員工講清公司當前所面臨的實際情況；②為了度過難關(guān),公司總裁一方面帶頭削減薪水,然后削減各級管理人員的薪水,最后在減少員工的薪水。③向員工承諾，公司經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn),將會增長薪水。案例十五：張林的職業(yè)生涯張林，194９年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。合法他念高中二年級的時候，文化大革命開始了，他不得不中斷學業(yè),后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個偏遠的人民公社插隊。文化大革命后恢復高考,他考入了某財經(jīng)學院。畢業(yè)后,在某市的一家造船廠做成本會計，一年半后,他辭職后到了某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位,三個半月后,他被解雇了。在謀求新的工作崗位時,他到一家職業(yè)介紹所作了能力測試并尋來幫助和建議，測試結(jié)果表白他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作,任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作,便向該藥材公司申請,并在1984年被雇用。進入90年代,他的女兒長大并考入一所著名大學,但他的妻子卻下崗了。張林的生活發(fā)生了很大的變化,他也變得有點工作狂了，由于他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的征詢診斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時的診斷。記錄：心理醫(yī)生：你干過很多工作，那是由于你在財經(jīng)學院畢業(yè)后不知道自己想干什么的緣故嗎？張林:的確是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職工究竟想干什么。這曾經(jīng)給我導致精神上極大的痛苦,甚至在今天仍是這樣，我仍不能擬定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。心理醫(yī)生:好,讓我們先談談你在畢業(yè)后的第一份工作。你在造船廠做成本會計,為什么要辭掉這份工作呢?張林:一方面它很煩人。我不喜歡整天跟數(shù)字打交道，不喜歡只在數(shù)字上加減乘除。此外，我認為那份工作毫無前程,那時我有很大的抱負,我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。心理醫(yī)生:因此你去了那一家集裝箱公司?張林:是的。那是一個我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。心理醫(yī)生：但是你在那個工作崗位上碰到了點麻煩。張林：我不適應那種類型的組織。我監(jiān)督工人們操作制造箱子的機器設(shè)備。這些工人都是從最偏遠的農(nóng)村招來的，很難管理,至少對我而言是這樣。他們對工作和公司沒有積極的態(tài)度,毫無感情。我的老板，那個幕后指揮者,總是規(guī)定我對他們很一些，督促我規(guī)定他們提高工作速度。告訴你一個例子,你或許就知道他是個什么樣的人了，我手下有一個老年婦女,大約有50歲，生產(chǎn)裝冰箱用的箱子，由于箱子太大，所以她解決起來比較困難。我敢說,她已經(jīng)竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著,呵斥她快點。我一點也不喜歡他那樣做，就像我不喜歡穿著鞋磕著地走路同樣。一次，老板請我們這些管理人員出去吃飯,那些同事極盡阿換奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語地說：＂這就是為了提高而必須做的事"。那之后不久，老板就叫我到他的辦公室,告訴我不適合做這樣的工作,他認為我不會或不愿逼迫別人努力工作。心理醫(yī)生：你對此有何反映?張林:我十分傷心。那時我真不知道如何是好。我不能擬定我究竟適合什么工作,因此我去一家職業(yè)介紹所去作能力測試。心理醫(yī)生:那么，測試結(jié)果怎么樣?張林：他們說我不適合做生產(chǎn)管理工作。測試結(jié)果顯示我最適宜做推銷工作。職業(yè)介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫(yī)藥公司，并告訴我那家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱及特性，我去面試并被錄用了。通過兩個多月的培訓后，我為那家公司工作了一年半,然后到了XX藥材公司從事現(xiàn)在的工作。心理醫(yī)生：為什么你辭掉了那份工作？張林：我希望得到提高,但這在那家醫(yī)藥公司主線不也許,因此當我聽說ＸX藥材公司有一個機會時,我就去了那里。我告訴他們，我想呆在沈陽,但當時只需要大連地區(qū)的推銷員。于是我申請將沈陽作為第一選擇,而將大連作為第二選擇。結(jié)果他們派我去大連地區(qū)工作,我仍然不久樂,現(xiàn)在我真的喜歡上那里了。心理醫(yī)生:張林，你為這個公司工作了很長一段時間,因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個醫(yī)藥公司相比,你覺得它怎么樣?張林:它的產(chǎn)品比前醫(yī)藥公司的產(chǎn)品好,當然我很喜歡這一點。我不喜歡讓醫(yī)生用那些并非是市場上最佳的藥,賣最佳的產(chǎn)品對我來說非常重要。并且醫(yī)生們對我也很熱情,由于他們知道我的產(chǎn)品質(zhì)量最佳。他們當然想用最有效力的藥品。他們必須對他們的病人負責。心理醫(yī)生：你沒有得到提高,然而你現(xiàn)在仍在該公司工作。你感到滿意嗎？還是你計劃從工作中找尋一些別的什么東西?張林：是的，我喜歡自由自在,有機會接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人。像醫(yī)生。我從與我交談的醫(yī)生那里學習了很多東西,有時我沒有很多時間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會議或藥品展承會上一起另很長一段時間。我也經(jīng)常和醫(yī)生們出去吃飯。我喜歡在一個聲譽較好的公司工作。我們公司有同行業(yè)最佳的研究部門，并且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產(chǎn)＂你是，我也是"之流的產(chǎn)品，而是盡力使產(chǎn)品具有獨特性。我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經(jīng)常為某種藥品展并促銷活動。這些活動有些冒犯了醫(yī)生,因此我不喜歡它們。醫(yī)生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營銷，不喜歡那些不誠實的事情,或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的做法。事實上，公司也不想花大力氣開展營銷活動,由于公司認為在產(chǎn)品的營銷中起作用的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是"營銷壓力"。有些藥品，公司讓我推銷給醫(yī)生，并且公司明知那些是積壓產(chǎn)品，但我不樂意那樣做，我想向醫(yī)生推薦最優(yōu)質(zhì)的藥品。我也不想為我不能施以任何影響斷目的負責。公司總是為我制定目的，通常是這樣一類目的,在三個月時間內(nèi),我必須在我負責的地區(qū)推銷某種藥品達成一定數(shù)量。但公司應當知道，除了我努力工作之外，尚有很多因素都也許影響目的的完畢。我也不喜歡文字工作。但我必須請醫(yī)生在領(lǐng)用試用品時在我準備的材料上簽字．還必須把我的藥品樣品的分派情況以及每周都作了什么寫成報告上交備案，當然。我也知道這一環(huán)節(jié)很有必要。心理醫(yī)生:你沒有提到在旅行中和你被迫完畢任務的那些孤獨難熬的夜晚。難道它不是工作中悲觀的因素嗎?張林:是的，特別是在冬天。但是我經(jīng)常在一個美麗的小鎮(zhèn)工作,我喜歡開車的時候欣賞景色，我?guī)缀踅Y(jié)識所有居住在那里的人。我和醫(yī)生們聊天，在他們的接待會上暢談,同我所結(jié)識的人聊天，涉及那些在各種各樣的飯店、汽車旅館和服務站工作的人聊天。心理醫(yī)生:看來你肯定是個性格外向的人，你和其別人聊天從不感到不自在嗎？張林：我和偶爾遇上的人談得都很投機。我相信這樣可以學到一些東西。他們告訴我他們經(jīng)歷的一些事情，我們談論婚姻、撫養(yǎng)孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題,具體話題取決于別人對什么感愛好。所以我從不感到孤獨。但現(xiàn)在看來，我也許做了一些不應做的事，我畢竟是一個有家的男人。一個女人的丈夫。心理醫(yī)生：你對你的工作尚有什么其它感覺嗎?張林：沒有,我想我已經(jīng)談完了。我現(xiàn)在相稱喜歡我的工作,不想再做什么別的工作。我告訴你,我是希望掙更多的錢。但我想我不會為了掙更多的錢而犧牲現(xiàn)有的生活模式。經(jīng)歷了文化大革命以后，我意識到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時間內(nèi)都不知道什么是幸福生活,而現(xiàn)在,我想我懂了。思考題：1．張林是一個什么類型的人?他的個性、他的需求是什么？2.他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大限度上適合他？尚有其他什么工作適合他嗎?3．張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？案例分析：1.張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應的,但與他的某些個性傾向是有矛盾的,也就是說當前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。他的個性屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨立理智的個性使他對當前的工作是能勝任的。但他數(shù)年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經(jīng)濟效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾,并且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的規(guī)定是要讓自己的價值得到社會的認可，努力尋找獨立發(fā)揮自我能力的機會。希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。2.張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適應的;他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的,但也要謀求更大的發(fā)展,獲得更多的認可。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、在宜、有社會責任感的人,他也許更適合做教師或社會工作者。３.張林的初期職業(yè)生涯設(shè)計是不甚合理的，關(guān)鍵是他對自己個性特點和各種職業(yè)特點缺少進一步分析和了解,假如滿足于現(xiàn)狀,不利于把個人目的與組織目的結(jié)合起來,也不利于自我的發(fā)展。但張林是個樂意不斷追求自身價值實現(xiàn)的人，雖已年過50,他還是可以在對自己和職業(yè)有較深了解的情況下,做出適當調(diào)整,取得更大的成就。案例十六:德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波德欣機電(北京)有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資公司，重要從事國外著名機電品牌在中國大陸的獨家代理。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活數(shù)年的中國人,在美國取得綠卡后,以美資身份在96年進入中國市場。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神,李明進入中國市場后不久就打開了局面，特別是在他的家鄉(xiāng)山東，獲得了一