2023年管理案例分析形成性考核冊(cè)答案重點(diǎn)

管理案例分析作業(yè)１忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)問題:1．王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員?2.關(guān)于鎖裝配不善問題,公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任?這根據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理報(bào)告說他這星期做了幾件重要的工作,請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的賺錢情況如何?假如按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整,下半年的賺錢將會(huì)如何？答:１,王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3,Ａ.計(jì)劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理工作E.組織Ｆ．領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增長(zhǎng)到９00萬元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇20２３年12月1９日星期日02:05參考答案，歡迎討論問:1.為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2.針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答:１,ａ．定位英語培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張b.把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)c.發(fā)展遠(yuǎn)程教育d．通過培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。（或者這個(gè)：a．打響品牌，提高知名度，由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。ｂ．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟,這樣可以吸取資金,減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟EＴＳ進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟,不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題,還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。ｃ．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育,現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語的教育甚求較廣。所以一方面作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。)２,ａ.用新興技術(shù)來發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張將面臨一個(gè)問題,如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品,在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng),但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以填補(bǔ)傳統(tǒng)教育的局限性。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程,學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的規(guī)定和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面,新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí),進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。（或者這個(gè):Ａ－-多元化戰(zhàn)略:有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場(chǎng),如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn),英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等,這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì)IT,會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。Ｂ-－加強(qiáng)型戰(zhàn)略：ａ－-市場(chǎng)滲透：指公司通過加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透,不斷拓展新的營(yíng)銷手段。其市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)當(dāng)是從其面對(duì)的重要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方,是很有頭腦的,但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑!ｂ－-市場(chǎng)開發(fā)：指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校,這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大,品牌打的更響,收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域,與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。ｃ--產(chǎn)品開發(fā)：指公司通過改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展,緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售,保持其魅力的。）管理案例分析作業(yè)２喬森家具公司的五年目的２023年12月19日星期日0０:05參考答案，歡迎討論思考題：１.你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？2．約翰董事長(zhǎng)的目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？3．假如你是托馬斯,假如董事長(zhǎng)在聽取了你的意見后批準(zhǔn)重新考慮公司目的的制定,并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目的，你將怎么做?答：１，這些目的并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的,而是出于某種目的的,但又很難說不合理,只要看他的戰(zhàn)略意圖，假如他是為了賣掉公司，這個(gè)目的的短期實(shí)現(xiàn)是有助于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但假如說是為了公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的,不切實(shí)際的目的必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。(或者這個(gè)：我認(rèn)為不合理,表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng),對(duì)公司有什么意義。假如只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。他應(yīng)當(dāng)找個(gè)策劃來幫忙宣傳,而不是提高營(yíng)業(yè)額。)(或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析,是不合理的。他制定目的時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商,而是自己拿注意就把目的定了下來,所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目的。）目的制定期，一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定和分解，保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目的?？偟膩碚f，在制定目的的過程中要特別注重兩點(diǎn),一是保證目的的合理性，二是保證目的執(zhí)行的順暢性，即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。2，約翰董事長(zhǎng)的目的制定是一種戰(zhàn)略決策,個(gè)體決策;體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目的決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目的實(shí)行起來有難度,雖然個(gè)體決策帶來了高效率，但沒有通過大家討論，目的的認(rèn)同限度較低;獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受,但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。3，第一項(xiàng)目的——既然容易實(shí)現(xiàn),不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。第二項(xiàng)目的——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入，要和老板說清楚。第三項(xiàng)目的——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面,不是說花錢的同時(shí)就不能省錢,可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項(xiàng)目的——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。第五項(xiàng)目的——生產(chǎn)線尚未建成,就定具體年目的,實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充足的調(diào)研再下目的。(或者這個(gè)：一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研,最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果,做目的的制定,保證目的制定的合理性。并且,在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可,以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力,最終實(shí)現(xiàn)既定目的。)管理案例分析作業(yè)3樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2023年12月1９日星期日０1:08參考答案,歡迎討論?1、樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了?答：初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選,之所以在初期有效,是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層，作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當(dāng)公司的發(fā)展目的對(duì)的，高層決策無誤的情況下,公司能得到很好的發(fā)展。但是,隨著公司的發(fā)展和壯大,本來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來,把時(shí)間注重于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)因素。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1９89年創(chuàng)業(yè)到202３年8月，樂百氏一直都采用的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門,再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售;從2０23年8月到2０2３年３月,實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)行的時(shí)間很短,但為現(xiàn)在實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于:組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系,而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位,而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，涉及責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？答:案例可以看出來前期使用直線職能制,后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增長(zhǎng)參謀機(jī)會(huì)。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng),在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示?答：組織要想保持連續(xù)的發(fā)展,就必須與時(shí)俱進(jìn)，與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí),組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革,以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對(duì)的地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。(１)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門的支持和認(rèn)可,其成功的也許性是很小的,變革不僅是下面人員和制度的改變，也涉及上級(jí)的觀念和政策改變。所以,在采用變革之前,應(yīng)盡也許得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許實(shí)驗(yàn),只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才干有方向，行為才干踏實(shí)。假如一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位,高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行,必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)也許出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。(3)變革規(guī)定人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立,那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采用防止措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周邊條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟，不追求抱負(fù)的變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目的也不是一次能完畢的，要有計(jì)劃的分環(huán)節(jié)實(shí)行。星巴克：“人和”成就公司問：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么?為什么?2．星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么?為什么？３．常用的激勵(lì)手段和方法有哪些?結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性？答：1,星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：?jiǎn)l(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得因素,是由＂伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音,抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它可以發(fā)明個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長(zhǎng)，發(fā)明利潤(rùn),賦予員工活力,保證顧客忠誠(chéng),而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。2,星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行:一,實(shí)行“咖啡豆股票”,這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二,工資和福利十分優(yōu)厚,每年都有固定的調(diào)薪。三，為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我認(rèn)為最有效的方式是第一種，由于將公司雇員變成公司的股東，可以有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，提高員工的工作能動(dòng)性，使員工們采用同樣的工作態(tài)度,為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。3,常用的激勵(lì)手段和方法有:目的激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、楷模激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高,邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取,也越來越不利于公司發(fā)展。同時(shí),隨著達(dá)成某一盼望的距離越短，其盼望會(huì)不斷下降,使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手,不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵(lì)方式一同作用,弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系,并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練,提高員工的技能，使他們得到可連續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)4諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問題:1．請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？２.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例,分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？3．諾基亞采用了哪些種類的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用?4.員工俱樂部屬于哪種群體?它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)?答:重要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主，強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工的自身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。２、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)?答:(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過12人。（二）高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題,規(guī)定技術(shù)專長(zhǎng)，決策技術(shù)和解決人際關(guān)系的能力.。（三)角色分派,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和發(fā)明者．第三種，評(píng)價(jià)者和開放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者．第七.支持者和維護(hù)者．第八.報(bào)告者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目的的承諾,建立具體的目的,擬定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu)．強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心．恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采用了哪種類型的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用?答:采用了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái)．4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用?答：屬于友誼型的群體．維持齊心合力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務(wù),取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)華為的狼文化２02３年12月19日星期日01：51參考答案,歡迎討論問題：１.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？2．華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的？3.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?答:華為內(nèi)涵是“狼文化”,這是由于狼有三種特性被華為人運(yùn)用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性;二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。2.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的?答:縱觀華為文化,其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān):一是公司的核心價(jià)值觀和公司家的價(jià)值導(dǎo)向,如，華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如,“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”,文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際公司文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如,“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大約有四個(gè)層面:物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌;行為層面,華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化,團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面,華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用,華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過路的人問,“你們?cè)诿κ裁?”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后,回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同,由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大限度的融合,一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。華為人認(rèn)為,華為的公司文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者,把握公司文化發(fā)展的方向;中層管理者,根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化;基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用;普通員工,立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個(gè)階段融入公司文化。在發(fā)展過程中,華為一直堅(jiān)持以“愛祖國(guó)、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的公司文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。３.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。答:每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)自身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由,并且還由于我們國(guó)家未來的財(cái)富要由公司的文化來決定。;公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，這樣公司才干在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能對(duì)的掌握在未來環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量,并能采用相應(yīng)措施的人，才干在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。一個(gè)公司要想健康發(fā)展,成為百年老店,公司文化是最為重要的。假如公司沒有自己的公司文化,就沒有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束,也就沒有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的,哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做的;假如公司沒有自己的公司文化，員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù),只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上,而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致公司的衰落。公司文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段,最重要的是如何將其貫徹下去,讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合公司文化規(guī)定的，處處以公司文化來嚴(yán)格規(guī)定自己，那么公司文化才干真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5案例分析舉例例(一)一家快餐公司的倒閉分析思考：(1）吳玲玲快餐公司倒閉的因素何在?(2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何見解？答(1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。公司倒閉的因素有以下幾方面：a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次相應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲,應(yīng)當(dāng)制定本公司的組織目的與實(shí)行目的相配套的制度和政策，哺育有助于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。ｂ.機(jī)構(gòu)設(shè)立有問題。擁有１０幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個(gè)小的組織最佳適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)樸、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明,命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量,抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。c.人員配備有問題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢恕?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后,設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí),沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。Ｄ.此外吳玲玲自身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答(２)應(yīng)對(duì)自己所辦公司有對(duì)的的結(jié)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織,是一個(gè)公司。一方面就要將經(jīng)濟(jì)效益,要賺錢,而不是追求名譽(yù)。做到:主體的職責(zé)要明確,管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé);根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立組織機(jī)構(gòu);進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。例(二）趙建國(guó)該不該被免職分析思考:（1)為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？（2)你認(rèn)為作為車間主任他們的重要職責(zé)是什么？答(１)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員,這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型公司，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員＂頂班上崗＂,"工人身上有多少油,自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。由于這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答（2)車間主任的重要職責(zé)是組織分解和貫徹高層擬定的任務(wù)和目的,在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例(三)新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考：(1)新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)?（２）新港廠的管理層次共有幾級(jí)?王業(yè)震的管理幅度為多?答(1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)立兩大系統(tǒng):直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令,實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制,它的優(yōu)點(diǎn)在于可以發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮,而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（２）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí),是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令,實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目,在新港廠,歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，涉及４位副廠長(zhǎng)、2位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此,王業(yè)震的管理幅度為9人。例（四)美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)(1)你認(rèn)為總裁設(shè)立1５個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題？（2)你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？(3)在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)當(dāng)怎么才干消除分公司的抱怨?答（１)數(shù)年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展,其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé);②無法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性;③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司提成１5個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有所有的責(zé)任,這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制,每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。答(２)從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由本來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中,出現(xiàn)的重要問題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充足的控制了;各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并規(guī)定他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn),即:①超過１萬美元的資本支出,②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經(jīng)營(yíng)＂對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中,從而可以加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。答(3)總裁決定重新控制公司,即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理可以理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革,都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力,管理溝通是必要的。例（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問題思考分析：（1）發(fā)獎(jiǎng)金的樂意是什么？在東昌公司的管理工作中,它實(shí)際所起的作用又是什么？(2)對(duì)員工來說,獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化,這是什么因素導(dǎo)致的？(3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？答：本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面:第一、激勵(lì)因素是指那些與工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的,能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或悲觀情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素,員工會(huì)感到不滿意,有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意;有了激勵(lì)因素,員工會(huì)感到滿意，沒有了激勵(lì)因素,員工不會(huì)感到不滿意,而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的,但是外激勵(lì)經(jīng)常只能使人們沒有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才干真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。答（1)獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素,是和工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用,使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素,不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管