在華日企跨文化管理研究

在華日企跨文化管理研究第一章前言1.1問題的提出第二次世界大戰(zhàn)以后，跨國公司的興起和迅速發(fā)展，使生產(chǎn)與資本進(jìn)一步國際化，交通運(yùn)輸與信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，既使世界地理范圍大大縮小，又使世界市場的空間更為擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)一體化成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的潮流。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)，不管每一個企業(yè)是否意識到，實際上已經(jīng)直接或間接參與了國際競爭，企業(yè)再也不能單純依靠地區(qū)性行為來維持其利潤的增長，應(yīng)立足于全球經(jīng)營，研究在全球范圍內(nèi)如何生存和更好發(fā)展的全球戰(zhàn)略，并從全球戰(zhàn)略的高度，提高經(jīng)營管理水平和質(zhì)量。由于實行全球戰(zhàn)略的跨國公司把觸角伸到了全球各地，子公司和分支機(jī)構(gòu)遍布各國，從而形成了全球經(jīng)營。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢要求各國企業(yè)打破國別經(jīng)濟(jì)的枷鎖，樹立全球經(jīng)營意識，在戰(zhàn)略、制度、生產(chǎn)、管理、營銷等方面發(fā)生重大變化，這就要求各國企業(yè)經(jīng)營必須從單一的文化模式向多元的文化模式轉(zhuǎn)變。如何把握國際文化環(huán)境，科學(xué)地管理來自不同國家(地區(qū))地人力資源，是擺在跨國公司的經(jīng)理們面前的一個難題。與此同時，世界經(jīng)濟(jì)文化一體化的趨勢日漸明朗，它表現(xiàn)為文化的經(jīng)濟(jì)化、經(jīng)濟(jì)的文化化，文化與經(jīng)濟(jì)相互滲透，相互促進(jìn)，你中有我，我中有你，文化與經(jīng)濟(jì)形成了統(tǒng)一的同一關(guān)系，從某種意義上說，文化即經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)即文化，當(dāng)企業(yè)步入跨國經(jīng)營階段時，事實上它已經(jīng)進(jìn)入了跨文化經(jīng)營的階段，因而其管理也必然是跨文化的。我們知道，不管是生活方式、滿足需要與欲望順序、對商品的偏好，還是工作與生活價值觀、工作理想及努力程度、激勵方式都是以人們的文化背景為基礎(chǔ)的。文化作為人類知識、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等的總和，時刻都在影響著人們地思維言談生活及工作方式，影響著人們的思想和行為。民族不同、地域不同決定了各個國家和地區(qū)的人們具有不同的文化，甚至一個國家和一個地區(qū)也具有多種文化。因此，分析探討跨國公司在經(jīng)營管理中因文化差異而出現(xiàn)的問題和困難，如何看待文化價值和行為期盼在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程和企業(yè)經(jīng)營中的作用，協(xié)調(diào)中外經(jīng)濟(jì)文化，將對那些不視跨國公司中的文化差別為負(fù)擔(dān)，而將其視為企業(yè)中文化協(xié)調(diào)的源泉并加以利用的企業(yè)大有裨益。文化沖突的存在，無法回避也無法制止，會對跨國企業(yè)的經(jīng)營管理造成困難。但同時，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢，消弭跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運(yùn)營的戰(zhàn)略選擇。進(jìn)行跨文化管理，就是利用跨文化優(yōu)勢，消弭跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運(yùn)營的戰(zhàn)略選擇。美國著名管理學(xué)家彼德·德魯克認(rèn)為，國際企業(yè)其經(jīng)營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題?！泵鎸ζ髽I(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，為減少由文化摩擦而帶來的交易成本，就必須要把公司的運(yùn)營放在全球的視野中，構(gòu)建自己的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。中國和日本作為鄰國，一衣帶水，歷來政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系都十分密切。從地理位置上看，上海到大阪的海運(yùn)成本只有上海到漢堡的1/5，上海到紐約的1/10；東京與北京的航班只有3個半小時，和北京到廣州的時間差不多。從兩國地位看，中日都是亞洲大國，兩國人口占亞洲近40%、GDP占亞洲80%、貿(mào)易占亞洲60%。根據(jù)IMF數(shù)據(jù)，如果按購買力平價計算，2003、2004年，兩國經(jīng)濟(jì)對東亞經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率高達(dá)82%和78%。中日的鄰居關(guān)系決定了兩國是亞洲區(qū)域的當(dāng)然利益共同體，這是一個無法超越的地理前提。從經(jīng)濟(jì)角度看，由于國情、資源稟賦和發(fā)展階段不同，中日經(jīng)濟(jì)具有廣泛的互補(bǔ)性，30多年來，這種互補(bǔ)性已經(jīng)轉(zhuǎn)化為源源不斷的合作動力。2004年以來，中國已成為日本第一大貿(mào)易伙伴，日本是中國第三大貿(mào)易伙伴。日本海外企業(yè)數(shù)的20%、總產(chǎn)出的11%、總利潤的10%在中國。1979年以來，日本在華投資和提供的資金、技術(shù)和關(guān)鍵零部件，加速了中國工業(yè)化進(jìn)程。可以說，中日經(jīng)貿(mào)合作對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和發(fā)展發(fā)揮了重要作用。日本對華投資持續(xù)升溫，有數(shù)據(jù)顯示，日企對華直接投資額（實際利用外資）已達(dá)51億美元。為給日資對華投資提供可靠參考，日本政府貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)于2003年開始，對中國67個城市的1330家日本獨(dú)資或合資企業(yè)進(jìn)行了“在中國投資日資企業(yè)實態(tài)與不同地域投資環(huán)境滿意度綜合評價”調(diào)查。調(diào)查范圍涉及環(huán)渤海、長江三角洲、華南、中部、西部等地區(qū)的大中城市（開發(fā)區(qū)），內(nèi)容包括基礎(chǔ)設(shè)施、生活環(huán)境、法律環(huán)境、優(yōu)惠政策、行政效率、勞動力、技術(shù)及管理人員的保證供應(yīng)、商業(yè)習(xí)慣、土地及工廠成本、基礎(chǔ)配套產(chǎn)業(yè)10個領(lǐng)域的72個項目。就2005年來說，在其他國家和地區(qū)的對華投資均大幅度下降的情況下，日本對華直接投資卻比上一年增長19.8%，達(dá)到65.30億美元，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。在經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域化迅速進(jìn)展、信息技術(shù)革命日益興起、中國加入ＷＴＯ的背景下受中日兩國不同經(jīng)濟(jì)形勢的影響，中日貿(mào)易連續(xù)創(chuàng)新高；日本對華直接投資明顯回升；日本的著名大企業(yè)大舉進(jìn)入中國，不僅將一般產(chǎn)品、而且也將一些高技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國進(jìn)行生產(chǎn)；中國加入ＷＴＯ使中日經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性得到了更好的發(fā)揮；中日經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的反差（中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷）增強(qiáng)了兩國合作的動機(jī)：日本經(jīng)濟(jì)形勢中的“中國因素”上升，對華出口的大幅增長越來越成為拉動日本出口增長和經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的重要動力：中日經(jīng)貿(mào)關(guān)系己發(fā)展成為亞太地區(qū)日趨興起的網(wǎng)絡(luò)型經(jīng)濟(jì)與國際分工的最重要組成部分，兩國經(jīng)濟(jì)的相互依存性日益加強(qiáng)。1.2本課題的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在跨文化管理這種新的管理理論出現(xiàn)以前，有關(guān)跨文化的研究僅僅是人類學(xué)家的事情。在跨國經(jīng)營活動還不很普遍的情況下，以國內(nèi)經(jīng)營為主的企業(yè)很少考慮文化差異對管理的影響。隨著企業(yè)跨國經(jīng)營活動規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，人們認(rèn)識到文化的不同會產(chǎn)生各種各樣的管理難題?，F(xiàn)代跨國公司的管理其實質(zhì)就是一種跨文化管理，即是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。對其研究的目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益。五十年代后，隨著美國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇與發(fā)展，它在世界各地設(shè)立了無數(shù)的跨國公司，這些跨國公司將美國式的管理理念與方式套用到其他國家屢屢受挫，而此時日本式的企業(yè)管理對美國式管理提出了挑戰(zhàn)。作為現(xiàn)代管理科學(xué)的領(lǐng)先者，美國管理專家開始注重對日本式企業(yè)管理的研究和探討。經(jīng)過對日美企業(yè)的管理方式對比研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在跨國經(jīng)營活動中取得巨大成功，其重要原因之一是他們更懂得如何進(jìn)行跨文化管理，美日企業(yè)管理的根本差別是對管理要素地認(rèn)識不同。美國企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)分析等“硬”的要素；日本企業(yè)則比較諸如目標(biāo)、宗旨、人和、價值準(zhǔn)則等“軟”的要素。這些研究結(jié)果極大地激起了專家學(xué)者進(jìn)行跨文化管理研究的興趣，于是相繼地埃茲拉，Ｆ·沃格爾發(fā)表了《獨(dú)占鰲頭的日本一美國的教訓(xùn)》(1979年發(fā)表)，理查德·帕斯卡夫和安東尼·阿索斯合著的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》（1981年發(fā)表），威廉大衛(wèi)的《Z理論一美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》（1981年發(fā)表）等，都是跨文化管理學(xué)研究的理論成果。加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者南?！鄣吕?NancyjAdler)研究了跨國公司的發(fā)展模式，提出了文化差異的變化與世界范圍的人事管理變化相同?？鐕镜娜肆Y源管理，必須首先研究不同文化背景下的跨文化管理，了解人們不同的文化價值觀、不同的行為方式、不同的激勵方法；其次探討跨國組織發(fā)展和世界市場需求的變化。南希·愛德勒將企業(yè)變革分為四個階段并提出了各種管理措施。南?！鄣吕贞P(guān)于企業(yè)跨文化變革的四階段學(xué)說，比較系統(tǒng)地論證了跨國經(jīng)營活動與文化的密切關(guān)系，是跨文化管理理論發(fā)展的代表性成果。在跨文化的理論上，著名的還有荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫史泰德提出的影響管理的民族文化差異的四個緯度論。在研究方法上，已經(jīng)形成了區(qū)域性研究方法，民族中心論研究方法，多中心論研究方法，比較研究方法，全球中心論的研究方法，人際合作模式的研究方法等。近年來，我國學(xué)者對中西文化也進(jìn)行了比較深入的研究，針對合資企業(yè)提出了共同管理新模式的理論，和整合同化管理理論。德國學(xué)者也針對中德合資企業(yè)對中國文化和跨文化管理從另外一個角度進(jìn)行了分析。這些研究有助于我們進(jìn)一步理解和認(rèn)識中西跨文化沖突。由于在華日企很長時間受到兩國政治經(jīng)濟(jì)背景的影響，其內(nèi)部的管理模式比較單一，盡管在文化層面上存在沖突和弊端，作為投資國和東道國的雙方都沒有予以充分的重視?，F(xiàn)有的更多的是關(guān)注中日國內(nèi)企業(yè)文化的各自研究，對于在華日企跨文化管理研究資料和成果都不盡完滿?？缥幕芾韺W(xué)說的研究早就有之，對于中日兩國各自的企業(yè)文化研究也不在少數(shù)，然而都存在著兩個方面的不足。一是對于在華日本企業(yè)中兩種文化的融合性研究尚未有詳細(xì)的論述和研究。多數(shù)跨文化管理的研究中會籠統(tǒng)的把亞洲文化合并為一體，然而日本作為環(huán)太平洋地區(qū)的邊緣島國，從它的文化基礎(chǔ)以及2戰(zhàn)以來對于西方文化的再消化來看，其企業(yè)文化的背景已經(jīng)和我國企業(yè)文化大相徑庭。再就是對于跨文化管理研究的實效性有待于更新。就現(xiàn)有的中日企業(yè)文化的研究資料表明，尚停留在上世界九十年代直至本世紀(jì)初對于日本企業(yè)文化的研究中。我們知道，上世紀(jì)末日本經(jīng)濟(jì)長期處于低迷狀態(tài)，然而從2003年開始日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)增長趨勢，對外投資力度大幅度加強(qiáng)，而且在對華投資的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也作出了很大的調(diào)整。此外，隨著日本國民在世紀(jì)交替事情思想的變化，日本的公司管理制度也有了很大的改變，以前的日式獨(dú)有終身雇傭制、年功序列工資制、察議決策制等管理成功策略已經(jīng)有所調(diào)整，日本企業(yè)文化已經(jīng)開始向融合性發(fā)展，其可以最直接的影響到在華日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念。第二章企業(yè)跨文化的管理理論2.1文化的內(nèi)涵2.1.1文化的定義文化是一個復(fù)雜的整體，他包括知識、信念、藝術(shù)、道德、習(xí)俗和其他作為社會成員的人們具有的能力與習(xí)慣。從管理的角度來看，文化是一個社會與另一個社會區(qū)分開來的人們思維的集體化程序或“思維的軟件”。作為一種知識或“思維的軟件”，文化為人們提供了結(jié)果經(jīng)驗、解釋行為、陳述意義、解決問題的思維工具[1]。人類學(xué)家曾以錯中方式來觀察文化，它可以被視為某些人群的生活習(xí)慣和方式，文化在某中程度上是通過語言和模仿，歷代相傳的行為模式。在概括了100個關(guān)于文化的定義后，人類學(xué)家Kroeber和Kluckonh提供了一個最具有普遍意義，被廣為認(rèn)同的定義：文化可以有許多明確或模糊的表達(dá)方式，可以包含某些特定的行為或傳達(dá)某種象征意義，因而成為某些人群特有的風(fēng)格。文化的核心內(nèi)海包括傳統(tǒng)觀念以及與之相應(yīng)的價值觀可。一方面文化系統(tǒng)被認(rèn)為是過去行為的結(jié)果，另一方面，文化系統(tǒng)也將指導(dǎo)人們將來的行為。因此：文化是：被某些人群中的幾乎左右成員都認(rèn)可的價值關(guān)；是上一代人試圖傳遞給下一代人的傳統(tǒng)；可以約束某些行為，并影響一個人的世界觀，如：道德、法律和習(xí)俗。而管理人員常常將文化看成是區(qū)分不同人群的集體思維模式，他是影響該人群對外環(huán)境所做出反映的群體特征。一般來說，如果人們的生活方式有較大差異，則可以認(rèn)為他們來自不同的文化背景。[2]2.1.1文化的取向一個社會文化的取向是其社會成員的價值觀、態(tài)度和行為相互作用的復(fù)雜結(jié)果。個人是通過群體共有的價值觀來表現(xiàn)文化和規(guī)范特質(zhì)的。這些價值觀反過來又會影響他們在某種特定場合下對某些行為的態(tài)度。個體與群體這種連續(xù)不斷的相互影響和適應(yīng)，最終形成了一個社會的文化。[1]那么價值觀、態(tài)度和行為有什么區(qū)別呢？首先看價值觀，它是個人和群體的某種醫(yī)院，它影響人們的生活方式、工作方式以及所有活動的最終結(jié)果。價值觀既可以存在與人們的潛意識中，也可以隨時被人們意識到。因此，價值觀反映了人們判斷對錯的信念或喜好傾向。研究表明，個人的價值可以對一個企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，而管理人員的價值觀，則可以影響到包括選拔、獎勵制度、上下級關(guān)系、群體行為、溝通方式、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和沖突管理模式等組織行為的各個方面。其次看態(tài)度。態(tài)度是人們價值觀的表達(dá)形式，它指導(dǎo)人們的行為傾向和情緒反映。態(tài)度存在于人與某個客體關(guān)系中。最后是行為，行為是人們活動的表現(xiàn)方式。下圖可以更形象的表示以上三者與文化的關(guān)系：文化文化態(tài)度價值觀行為圖1-1文化與價值觀、態(tài)度、行為的關(guān)系2.1.3文化的特性文化之所以可以把不同的人群區(qū)別開來，是因為文化有很多特征，這里著重論述與管理有關(guān)的特征。(1)文化的習(xí)得性文化是一種習(xí)得的行為模式，即是人們通過后天學(xué)習(xí)及經(jīng)驗獲得的。個人在一種文化中誕生，他們必須學(xué)習(xí)如何在這種文化中生活與行動。根據(jù)發(fā)展心理學(xué)的理論，個體價值觀及新難大約在10歲左右已經(jīng)基本形成，而影響個體價值觀及信念形成的最重要因素就是作為“文化產(chǎn)品”的家庭、學(xué)校與社區(qū)。在國際經(jīng)營與管理過程中，這些習(xí)得性的行為模式的共享系統(tǒng)將影響雇員或管理者對于權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)、工作團(tuán)體和倫理實踐的感知。[1](2)文化的繼承性文化是通過與他人的相互作用而學(xué)習(xí)得到的，文化通過代代相傳的社會化學(xué)習(xí)過程而得以傳播。文化的代代傳遞現(xiàn)象是社會文化穩(wěn)定和延續(xù)的基本條件，但文化的傳遞與生物遺傳現(xiàn)象具有本質(zhì)的不同，文化可以在同代之間傳遞，甚至可以由年輕人傳給老年人。文化的學(xué)習(xí)不僅保證了社會文化的延續(xù)，更重要的是它提供了學(xué)習(xí)的社會環(huán)境和人文環(huán)境，讓個體在學(xué)習(xí)過程中適應(yīng)環(huán)境。(3)文化的群體性文化不是一種個體特征，而是某些群體所共有。如果只有一個人在做某件事，這只能代表他的個體行為。如果一種思想，一種行為或一件事，被認(rèn)為是文化，他肯定為一群人或一個團(tuán)體的人們所共同接受或共同享有。(4)文化的約束力文化總是通過一定的載體來體現(xiàn)的，但文化一旦形成，又有其獨(dú)立性，不依賴于個人而獨(dú)立存在，在特定的社會情境中可以直接影響甚至決定人的行為。在人與社會的關(guān)系中，文化會成為對個體施加強(qiáng)大約束的力量。但是，文化的約束力并不是否定個體在文化發(fā)展中的自由度和空間。一般來說，文化提供了相對寬松的環(huán)境，個體在其界限之內(nèi)有發(fā)展的自由度和個體差異，只有在超越這個界限時，才會感受到其約束力。而且，需要指出的是，人類并不是一味被動地受著文化的制約，人在學(xué)習(xí)文化，適應(yīng)文化的同時，還在積極地發(fā)展和創(chuàng)造文化。(5)文化的差異性和共性文化的差異性，即文化的相對性。由于歷史條件，自然條件，經(jīng)濟(jì)水平，社會制度等的差異，形成了世界上豐富多彩的文化種類。如中國人和美國人的文化不同，中國人崇尚“天人合一”“以人為本”等，美國人崇尚“平等”“自我奮斗”“冒險”等。同在中國，北方人和南方人的文化特點有不同，北方人粗獷，大氣，南方人細(xì)膩，婉約等。我們在生活中隨處可以感到與另一文化群體的文化差異，如宗教信仰，語言，教育模式等的不同。文化差異是造成跨國公司，合資企業(yè)員工遭遇文化困惑，文化震撼的根本原因。文化差異并不時存在于不同文化單元中，也存在于同一文化單元中，由于個體的教育水平，生活經(jīng)歷，人際關(guān)系又不一樣，個體所接受的文化的整合和強(qiáng)化程度不同，對文化的了解和理解就會不同，文化在每個人身上的表現(xiàn)和發(fā)展也不一樣，因而同一文化單元內(nèi)，會呈現(xiàn)出豐富多彩的性格，行為等。但是，文化的差異性并不否定文化的共性，人類生存環(huán)境的有限及人類在生理上的相似，是人類文化共性的基礎(chǔ)。2.2文化與管理2.2.1文化與管理的辨證關(guān)系美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter·Drunk)在《管理學(xué)》一書中說，管理不只是一門學(xué)科，還是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理是一種社會職能，隱藏在價值、習(xí)俗、信念的傳統(tǒng)里，以及政府的政治制度中，管理是受文化制約的，管理就是文化。一個特定民族、社會、文化圈的特定文化對管理過程的滲透和反映，就形成了所謂的“管理文化”。它主要指管理的指導(dǎo)思想、管理哲學(xué)和管理風(fēng)格。在人的發(fā)展過程中，文化扮演著制約的作用，在企業(yè)管理過程中，內(nèi)化為“企業(yè)文化”或“組織文化”的文化也是一種管理的手段:企業(yè)文化是用來培訓(xùn)職工、增加凝聚力的良好手段;也是對職工進(jìn)行激勵的動力之一；是企業(yè)進(jìn)行改革創(chuàng)新、適應(yīng)環(huán)境的思想基礎(chǔ)；是公司對外宣傳、提高聲譽(yù)的工具。管理是人類文化的一個組成部分，管理水平的提高，促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，豐富了文化的內(nèi)容，如企業(yè)文化在一定文化背景下形成，作為一種“亞文化”，豐富了文化的內(nèi)涵。東西方管理可以運(yùn)用相同的管理技術(shù)，但其管理思想、管理哲學(xué)截然不同，其根本原因就在于其依存的東西方文化不同，從這點上來說，世界上不存在最佳的管理方法思想，只有與文化背景、企業(yè)成長情況最佳匹配的管理。2.2.2文化對管理影響的理查德·M·霍吉茨和弗雷德·魯散斯根據(jù)國際管理學(xué)領(lǐng)域中的大量研究成果，總結(jié)概括了文化對于管理影響的一些主要方面：集中決策和分散決策。在一些社會中，公司與政治的所有重要的組織決策都是由最高管理著組出的，下屬只承擔(dān)決策執(zhí)行者的角色，決策具有高度集中化特征；在其他一些社會中，公司與組織的中層與低層管理者被鼓勵參與決策，高曾管理者常常授權(quán)下屬進(jìn)行決策，決策具有高度的非集中化特長。(2)安全與風(fēng)險。在一些社會中，公司與組織的管理者在進(jìn)行決策的過程中盡量回避風(fēng)向，尤其是在環(huán)境具有不確定性的情景下，管理者會感到?jīng)Q策非常困難；在另一些社會中，公司與組織鼓勵承受風(fēng)箱，在不確定性條件下進(jìn)行決策是非常普遍的。(3)個體獎勵與群體獎勵。在一些國家中，公司與組織對那些作出突出貢獻(xiàn)的個人給予金錢和物質(zhì)獎勵，并鼓勵個體之間的競爭；而在其他一些國家中，公司和組織文化的規(guī)范要求對群體進(jìn)行獎勵，而不提倡對個體的獎勵。(4)正式程序與非正式程序。在一些社會中，公司和組織在進(jìn)行溝通或發(fā)布命令時，大都通過非正式渠道或程序進(jìn)行；而相反有的公司也建立了非常嚴(yán)格的正式的溝通渠道與指令發(fā)布程序，且必須嚴(yán)格遵守。(5)高度組織忠誠與低度組織忠誠。在一些社會中公司和組織里的人們對組織的認(rèn)同感非常強(qiáng)烈，高度組織認(rèn)同是獲得組織信任，獲得提升機(jī)會的條件之一；在另一些社會中，人們對組織的認(rèn)同感非常單薄，對于專業(yè)群體的認(rèn)同感則非常強(qiáng)烈，跳槽是非常正常的事情，雇員的離職率和流動率相當(dāng)?shù)母摺?6)合作與競爭。在一些社會中，公司和組織強(qiáng)調(diào)公司與公司之間的競爭，而在一個公司內(nèi)部則鼓勵雇員之間的相互合作，不贊成他們之間的競爭；反之，公司與組織既強(qiáng)調(diào)公司與公司之間的競爭，也鼓勵內(nèi)部雇員之間的相互競爭，并對此針對性的獎勵。(7)短期事業(yè)與長期視野。在一些社會中，公司和組織常常有短期事業(yè)，重視短期的利潤目標(biāo)的最大化與組織的效率；而在另一些社會中，公司和組織更強(qiáng)調(diào)長期事業(yè)，重視組織長期目標(biāo)的達(dá)成，如時常的份額等。(8)穩(wěn)定與變革。在一些社會中，公司和組織強(qiáng)調(diào)與鼓勵穩(wěn)定，回避變革；而在另一些社會中，公司和組織則支持和鼓勵革新。[1]一個社會的文化基礎(chǔ)是由共享的價值觀系統(tǒng)與假設(shè)構(gòu)成的。人們通過社會化過程，即通過家庭、學(xué)校、2.3跨文化管理2.3.1文化差異對由文化的特征可知，不同文化之間有著差異性，其直接導(dǎo)致了不同國家商業(yè)習(xí)俗、經(jīng)營行為與管理方式的差異性，從而最終對跨國經(jīng)營的績效產(chǎn)生影響。文化差異對跨國公司有兩個方面的影響，一個方面文化差異會帶來矛盾和沖突，引起人際關(guān)系的緊張，使管理人員的管理思想、管理方法、管理體制模式、經(jīng)營決策方式等無法有效應(yīng)用到新的文化環(huán)境中。由于文化差異，國際企業(yè)的組織成員有著不同的價值觀、信仰和文化傳統(tǒng)，由此決定了他們有著不同的需要和期望，為了使全體職工不同文化基礎(chǔ)上的需要和期望得到滿足，要求國際企業(yè)的管理活動能夠針對不同文化的特點進(jìn)行溝通、激勵、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而便管理活動變得更加復(fù)雜化。另一個方面文化差異也帶來競爭優(yōu)勢，由于不同的態(tài)度、價值觀、行為方式會帶來更廣闊的思考問題的視角范圍，以及對不同市場需求和環(huán)境變化的靈活應(yīng)變能力，這時跨國公司利用文化差異可以帶來整體競爭優(yōu)勢。多元文化使國際企業(yè)更易于對某一個問題從多角度進(jìn)行分析，從多個方面進(jìn)行理解，從多種層次進(jìn)行認(rèn)識，從而達(dá)到觀念上的互補(bǔ)，認(rèn)識上的互補(bǔ)，使國際企業(yè)對某一問題的把握更為深刻、透徹，這顯然是單一文化下的企業(yè)難舉獲得的優(yōu)勢，國際企業(yè)中多元文化不僅深化了管理人員對問題的認(rèn)識，而且也使他們對某一問題具有了更全面的知識，使管理人員的視野更開闊了，使國際企業(yè)在解決某一特定問題時具有了更多的選擇。國際經(jīng)營具有一個多樣性的環(huán)境，多元化的架構(gòu)。環(huán)境與文化的多樣性為國際經(jīng)營增加了復(fù)雜性和不確定性，它使得這些活動更為困難。而這些困難的具體表現(xiàn)就是文化沖突文化沖突(cultureshock)是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖[７]。而事實上，在現(xiàn)實世界中，一些國家與國家之間的隔閡、對抗，甚至暴動、戰(zhàn)爭，都是由于文化沖突所導(dǎo)致的結(jié)果。在國際經(jīng)濟(jì)活動中不同文化間的交流與合作的過程，文化的差異性所產(chǎn)生的文化沖突也再所難免?？鐕髽I(yè)中一系列跨文化沖突若不能得到有效解決與防預(yù)，必將造成不良后果:首先文化沖突使企業(yè)的決策效率降低。由于各方都有自己的價值觀、思維方式和行為方式，很容易凝結(jié)成某種“秉性”，當(dāng)碰到問題時，很自然按自己的價值觀、思維方式去分析、判斷和評價，做出決策[8]。其次，文化沖突使企業(yè)各項工作散亂，無法形成集中統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理。在日常工作中往往容易各行其是、各自為政、各級效仿，使組織不能處于正常狀態(tài)。此外，文化沖突方關(guān)系趨于緊張。伴隨經(jīng)常性的沖突，會使各方相互猜疑，產(chǎn)生偏見，遇事首先從消極處考慮，使雙方喪失合作信心，甚至引起整個組織思想的動蕩和不安?？鐕?jīng)營在地理上是擴(kuò)散的，文化上是多樣的，而企業(yè)中的管理文化可以通過協(xié)調(diào)融合各個文化，找到有效的文化適應(yīng)方法，到時，實現(xiàn)對文化多樣性的有效管理將是跨國公司跨文化管理層面上的勝利。由此，也引出了跨文化管理理論的產(chǎn)生，用來研究和指導(dǎo)跨國經(jīng)營中對多樣文化的駕御。2.3.2跨文化管理理論針對文化差異對企業(yè)經(jīng)營的各種影響，跨文化管理思想應(yīng)運(yùn)而生?？缥幕侵妇哂袃煞N及其以上不同文化背景的群體之間的相互作用。跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，在企業(yè)管理的各個職能、方面中加入對應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理。[5]跨文化管理(trans-culturalmanagement)又稱為交叉文化管理(cross-culturalmanagement)是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。作為管理科學(xué)的一個分支學(xué)科，跨文化管理學(xué)研究的起步很晚，它是二十世紀(jì)七十年代后期才在美國逐步形成并發(fā)展起來的一門新興的邊緣學(xué)科?？缥幕芾砝碚撝饕芯浚孩倨髽I(yè)的行為如何隨文化的不同而變化；②文化性決定因素中有多少產(chǎn)生于文化素質(zhì)：③在世界范圍內(nèi)，企業(yè)行為的差異是在擴(kuò)大、縮小還是保持不變；④跨國公司如何在東道國的文化中實現(xiàn)有效管理：⑤企業(yè)如何管理文化差異，如何將這種差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種資源?？缥幕芾砩婕安煌幕尘暗娜?，物，事的管理。具體地說，就是要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理概念把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識上，運(yùn)用文化的協(xié)同作用克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機(jī)和活力[6]。2.3.3跨文化管理分析模式以完成關(guān)于文化差異對管理影響為目的的最重要的研究，最初是由G·Hofstede在20世紀(jì)60年代后期進(jìn)行的，并在這之后的30年一直沒有間斷。最初的研究，現(xiàn)在被視為經(jīng)典的研究，是通過對IBM在40個國家的11.6萬名員工中進(jìn)行意見調(diào)查完成的[3]。Hofstede認(rèn)為，文化是一種“集體性思維程序”或“思維的軟件”。社會之所以存在，是因為人們的行為是有序的，因此人們的行為也是可以預(yù)測的。在同一種文化中，之所以可以與的人們的行為，是因為他們有著共同的思維程序，這就是共同的文化。文化正像“身份證”一樣，是識別與堅定一個個體所屬群體的“DNA”。Hofstede是跨文化比較管理研究領(lǐng)域中的先驅(qū)，他提出的與工作想關(guān)的文化價值觀四個方面的分析模式，至今仍然在國際管理學(xué)研究領(lǐng)域有深遠(yuǎn)的影響。這四個方面分別是：權(quán)力距離、不確定性回避、個人主義與集體注意、男性度與女性度。(1)權(quán)力距離權(quán)力距離(PowerDistance)。即在一個組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及該成員會在多大程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會從該社會內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的行為中反映出來，如果領(lǐng)導(dǎo)上的集權(quán)和專斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當(dāng)然的現(xiàn)象，那么權(quán)力的不公平是不會影響到組織穩(wěn)定的。(2)不確定性避免不確定性避免(UncertaintyAvoidanceIndex)。在任何一個社會中，人們對于不確定的、含糊的前途末卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供職業(yè)穩(wěn)定性、訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的態(tài)度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度強(qiáng)的社會當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的態(tài)度和鼓勵冒險的傾向，而在不確定避免程度弱的社會當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動。(3)個人主義與集體主義個人主義與集體主義(IndividualismVersusCollectivism)，這是指人們對待集體與個人的關(guān)系，即重視集體還是個人，“個人主義”是指一種結(jié)合個人的社會組織結(jié)構(gòu)，其中每個人重視自身的價值和需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益?！凹w主義”是指一種結(jié)合緊密的社會組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。(4)男性度與女性度男性度與女性度(MasculinityVersusFemininity)。即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)，對男性化社會而言，強(qiáng)調(diào)自信果斷、進(jìn)取好勝、對于金錢的索取、無視他人等價值觀。而在女性化社會中，競爭的失敗者可能會引起人們的同情，個人的才華受到懷疑和否定。男性化社會追求的是事業(yè)成功的價值取向，女性化社會追求的則是生活質(zhì)量的價值取向［4］。此外，隨著亞洲經(jīng)濟(jì)的興起，Hofstede與香港中文大學(xué)教授邁克爾·邦德共同合作，在總結(jié)其對亞洲22國家研究結(jié)果的基礎(chǔ)上，提出了“儒家動力”論也稱“長期取向”（long-termorientation）。其主要是追求未來的長期目標(biāo)。在這個方面指標(biāo)高的文化特征有堅韌、克己、執(zhí)著、節(jié)儉、安全與和諧。[1]以上由Hofstede提出的文化方面的分析架構(gòu)是迄今為止在跨文化管理研究中受到一致肯定的比較系統(tǒng)、完整的文化分析模式，它有針對性的把文化對企業(yè)管理的影響歸類組合，而本文以后的研究基礎(chǔ)也會建立在這個方向之上，對所調(diào)查地區(qū)的日資企業(yè)進(jìn)行管理方面跨文化的研究。2.3.4跨文化管理模式根據(jù)加拿大管理學(xué)教授南?！阿德勒的研究在多元文化組織中處理文化差異的模式有以下5種：(1)文化支配第一種最容易想到的模式就是文化支配：繼續(xù)按照母公司本土文化北京中的規(guī)矩行事。歷史上經(jīng)常采用文化支配方式行事的企業(yè)往往是比其他組織有較強(qiáng)優(yōu)勢的公司，他們規(guī)模大，技術(shù)先進(jìn)，有更多的財務(wù)資源。在個人管理的層次上，經(jīng)營人員都堅決認(rèn)為只有自己的方法才是唯一正確的，尤其是在理解所處環(huán)境的基本道德問題時，他們經(jīng)常選擇文化支配的方式。(2)文化順從這種方式與文化支配相反。這種策略要求經(jīng)理人員在與其他文化背景的人共事時，不應(yīng)該試圖維持原有的行事方式，經(jīng)理人人員應(yīng)該消防東道國的文化，在海外工作時，應(yīng)該試圖將兩者融為一體。(3)文化妥協(xié)這種凡是是對前兩種方式的綜合。運(yùn)用這種方式意味著雙方在某些問題上要做出讓步，以完成更為有效的工作。文化妥協(xié)過程中，努力強(qiáng)的一方往往讓步比較小，但是為了使得商業(yè)合作取得成功，雙方都必須要作出讓步。(4)文化規(guī)避如果在工作和管理中沒有文化沖突的存在，我們就可以選擇文化回避策略。亞洲的經(jīng)理人員經(jīng)常使用這種方式，西方的經(jīng)理人員用的比較少。這種方式強(qiáng)調(diào)在商業(yè)活動中，棉對潛在沖突即將公開、明確時要給人“留面子”。當(dāng)需要解決的問題并沒有如當(dāng)時的情況或談判的最終結(jié)果那么重要時，這種方式使用的最頻繁。(5)文化協(xié)同文化協(xié)同鼓勵組織利用文化多樣性，由此創(chuàng)造了管理的新形式。協(xié)同，重視組織內(nèi)文化多樣性的存在，意識到多樣性既有其潛在的正面影響也有潛在的負(fù)面影響，在強(qiáng)調(diào)影響的同時不去抹殺文化多樣性本身。第三章與時變遷的中日文化差異在企業(yè)內(nèi)部中表現(xiàn)極其影響3.1獨(dú)特的日本文化極其對日本企業(yè)的影響3.1.1儒家思想影響下的獨(dú)特的日本文化日本位于亞洲的東北部，太平洋西岸，是一個由東北向西南延伸的狹長弧形島國。它東瀕太平洋，北隔宗谷海峽，西臨中國東海、黃海以及朝鮮海峽和日本海，與中國、朝鮮、韓國、俄羅斯相望。國土由北海道、本州、四國、九州四個大島和進(jìn)7000個島嶼組成，總面積37.78萬平方公里，占世界陸地總面積的0.27%，是中國的1／26。[9]日本人口密度巨大，總數(shù)已超過1億2千萬。中日兩國交流關(guān)系源遠(yuǎn)流長,日本地處大中華文化圈之核心的邊緣,以文字為始,在宗教、科技、政治制度、生活習(xí)慣等涉及到一國文化的每一個方面上都受到了中國文化極其深遠(yuǎn)的影響。[10]其中，最明顯的就是日本文化對儒家思想的繼承和發(fā)展：一方面中華儒家思想中的“仁和”、“中庸之道”、“五倫”很久便融入日本社會，成為日本文化的重要特征，另一方面在幕府時期成形的圍繞武士集團(tuán)產(chǎn)生的武家思想在儒家思想基礎(chǔ)上又形成充滿堅忍、勇氣、力量和忠誠的武士道精神。此外，日本文化極有模仿性對于異文化中的先進(jìn)元素的總有曠達(dá)的接受態(tài)度。日本民族能夠抱著虛心善學(xué)的態(tài)度，博采眾長，廣泛吸取不同文化中適合自己的精華部分，然后加工錘煉，融入本土文化，使得日本文化日漸豐滿，日本的民族特性更加顯著。日本的文化復(fù)雜而多樣，日本在明治維新前的漫長的歷史過程中，一方面發(fā)展了自身的文化，同時在這個過程中從周邊國家，特別是從中國吸收了大量的文化和精神成果，豐富了自己的文化，形成了獨(dú)自的文化傳統(tǒng)。在精神和思想方面，儒教、佛教、道教等世界觀在歷史上都對日本產(chǎn)上過巨大的影響，有些和日本的土壤接個，成為日本人的特質(zhì)；有些思想在“二戰(zhàn)”展到了極端的地步。今天又以另外的一種形式，在許多日本人的精神生活中其者不小的作用。戰(zhàn)后的情況，則更加的復(fù)雜。美國占領(lǐng)日本后，對日本產(chǎn)生了巨大的影響，而且世界上各種思潮都涌向日本，使廣義的日本文化呈現(xiàn)出更加復(fù)雜的現(xiàn)象，影響著日本人的思想和精神生活。盡管日本實現(xiàn)了近代化，經(jīng)濟(jì)日常發(fā)達(dá)，但是仍舊保留了很多封建主義的痕跡，在精神、思想方面，舊的傳統(tǒng)意識在今天仍舊起著相當(dāng)大的作用，而且時刻規(guī)范著日本人的行為。在日本一個有趣的現(xiàn)象就是，幾種信仰同時在一個人的頭腦中“和平共處”。按照許多日本人的習(xí)慣：平時用儒教的道德古知道自己的日常生活；結(jié)婚時在教堂舉行婚禮；死后用佛教儀式葬禮。像這樣，各種宗教和世界觀在一個人的頭腦中能否“和平共處”，很多日本人對此從不懷疑。[9]日本文化創(chuàng)造性的發(fā)展，堅持了兩個基本點：一是堅持本土文化主題作用；一是堅持多層次引進(jìn)及消化外來文化?？梢哉f，沒有任何一種文化像日本文化如此熱烈執(zhí)著于本土文化的傳統(tǒng)，又如此廣泛攝取外來優(yōu)秀的文化元素；如此曲折的反復(fù)，又如此藝術(shù)的調(diào)適和保持兩者的平衡，從而創(chuàng)造出有自己民族特色的新的文化。3.1.2日本文化在日本企業(yè)中的影響企業(yè)文化是企業(yè)的自我意識所構(gòu)成的精神文化，它同時也是社會文化的重要組成部分。從某種意義上講，社會文化構(gòu)成了企業(yè)文化的文化環(huán)境，企業(yè)文化也被稱之為社會文化的亞文化，因而它既具有自身的特點，同時也具有社會文化和民族文化的共同特征。日本的企業(yè)文化是在日本社會文化、民族文化中產(chǎn)生和發(fā)展起來的。在日本文化的發(fā)展進(jìn)程中催生了日本的企業(yè)文化，又是日本文化的一部分，二者相互作用。中日在近現(xiàn)代發(fā)展中之所以會如此巨大的差異，文化因素是首要因素。日本文化以其獨(dú)特的功能催生了日本企業(yè)文化，從而發(fā)展了日本經(jīng)濟(jì)。其文化上的積極因素，極大地降低了日本商品經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)和交易成本，優(yōu)化了現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高。[11]西方文化科學(xué)大師馬克斯韋伯認(rèn)為,任何國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必須有一個具有導(dǎo)向作用的核心價值觀。能代表時代方向的、正確的價值觀能極大地促進(jìn)國家的現(xiàn)代化,反之則阻礙現(xiàn)代化的進(jìn)行。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)奇跡的出現(xiàn),正是這種核心價值觀在起作用,而這種核心價值觀形成的原動力就是日本傳統(tǒng)文化。日本文化以其獨(dú)特的資源在危機(jī)時刻挽救了日本經(jīng)濟(jì),日本國力在明治維新和二戰(zhàn)后的兩度起飛充分說明了其文化的作用。[13]日本文化中的積極因素,極大地降低了日本商品經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)和交易成本優(yōu)化了現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系,促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高。日本現(xiàn)代企業(yè)在傳統(tǒng)文化影響下,又大量吸取了美歐現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的精華,逐步形成了“以人為中心”的人本主義精神、“和諧高于一切”的競爭思想、“忠誠、集團(tuán)主義”的職業(yè)道德觀等獨(dú)特的企業(yè)管理思想。有獨(dú)特的日本文化這樣的大背景，才塑造了上個實際六七十年代讓西方管理學(xué)界震驚的日本企業(yè)管理藝術(shù)，而日本文化對日本企業(yè)發(fā)展的已經(jīng)具體可以概括為以下幾點：(1)小島文化和“求道精神”日本是島國,面積小且遠(yuǎn)離大陸,一種強(qiáng)烈的被隔離、被拋棄的感受深植于日本文化。因此日本民族有強(qiáng)烈的生存意識和向外意識,日本人在與自然界的斗爭中、在尋求和豐富自身物質(zhì)生活的過程中,一旦與外界取得聯(lián)系,外來先進(jìn)文化便立即被導(dǎo)入,成為日本文化的生長激素。因此孤守海島的環(huán)境迫使日本民族善于學(xué)習(xí)、重視教育,視教育為達(dá)到“富國強(qiáng)兵天下之首,文明開化之中心”的必要手段,視教育為持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在因素,把教育和善于接受教育的精神根植于民族的靈魂之中。日本人把模仿視為一種美德,只要外來的文化技術(shù)比他們固有的先進(jìn),都被認(rèn)為是值得移植和采用的。在日本文化里有舉不勝舉的“道”:茶道、花道、書道、劍道、柔道……從一技一藝到百藝百能各具流派、同道相爭,在相互模仿和相互競賽下,如同八仙過海,各顯其能,在競爭過程中技術(shù)得到改良,品質(zhì)得到提高。這種文化背景之下的日本企業(yè),在學(xué)習(xí)上的最主要特征是模仿、吸收和創(chuàng)新。學(xué)習(xí)模仿避開了研發(fā)力量不足等劣勢,同時還把企業(yè)發(fā)展中可能發(fā)生的風(fēng)險最小化,是最便捷的發(fā)展途徑。而且日本人并不滿足于此,還繼續(xù)將學(xué)來的東西吸收融會,對任何不足為道的技術(shù)都富有“求道精神”,把模仿來的東西變得更加完美、精巧,更有競爭力。把別人的知識創(chuàng)新,化他人為己有,從而不受制、不落后于人。(2)危機(jī)意識帶來無缺陷產(chǎn)品日本地少人多,資源匱乏,所以在文化里總充滿了危機(jī)意識,明治維新前的被侵略和二戰(zhàn)后的被占領(lǐng)更是加重了這種感情,他們總希望以最少的物力、人力創(chuàng)造出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,從而使“新、精、省”成為日本企業(yè)的三大價值實現(xiàn)方式。日本文化里的危機(jī)意識促使日本企業(yè)全力打造無缺陷產(chǎn)品,以顧客滿足為導(dǎo)向生產(chǎn)產(chǎn)品,以謀求市場占有率的最穩(wěn)定的持續(xù)上升和利潤的增長。日本企業(yè)在二戰(zhàn)后刮起的全面質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)旋風(fēng),改造了整個世界對產(chǎn)品質(zhì)量的看法。因為一種文化、一種傳統(tǒng),日本企業(yè)不需要經(jīng)歷市場的教訓(xùn)便最早的、最堅定的舉起了質(zhì)量生產(chǎn)的大旗,以此引領(lǐng)市場標(biāo)準(zhǔn)并享有隆重的國際聲譽(yù)。(3)競爭中求平衡在競爭基礎(chǔ)上,又講究“和”的原理,是日本文化的另一特征。所謂“和”的原理,是指在保持權(quán)威和權(quán)利的均衡下,形成安定的分工,從而使秩序生穩(wěn)定,穩(wěn)定生發(fā)展。日本文化傳統(tǒng)崇拜“萬世系于一表”的天皇。天皇,作為最神圣的統(tǒng)治人物,在國民意識里威信非常高,甚至有種宗教式的情感。以天皇為首的等級制度的概念也不可避免地影響到日本企業(yè)和其他社會層面。從社會整體看,索尼、三菱、松下、住友、日產(chǎn)等大財閥統(tǒng)治著日本經(jīng)濟(jì),其他中小企業(yè)也多圍繞它們的興衰而發(fā)展,能脫穎而出的新企業(yè)并不多,從而使日本經(jīng)濟(jì)基本沒有大的震蕩,各個企業(yè)在自己的領(lǐng)域里穩(wěn)定發(fā)展。日本企業(yè)提倡“和諧高于一切”的和睦人際關(guān)系,這是儒家“和為貴”、“中庸之道”思想的現(xiàn)代應(yīng)用。日本企業(yè)管理中也存在嚴(yán)格的等級秩序,要求員工盡職本分,主張在等級秩序下協(xié)調(diào)人們的各種行為,強(qiáng)調(diào)逐級往上提拔,重視資歷。一個高層人員必須全面了解企業(yè)的各部門環(huán)節(jié),他們在升遷中都得經(jīng)歷不同部門的磨練,對于“空降兵”式的高層日本員工是很抵觸的。日本武士道聞名于世,拋開戰(zhàn)爭因素,從文化的角度來理解,武士道精神充滿堅忍、勇氣、力量和忠誠的文化特征。日本企業(yè)內(nèi)部雇員對企業(yè)的忠誠度非常高,武士道精神在日本企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了活力和良性競爭,即使雇員終身任職,只要制度完善,能上能下,企業(yè)內(nèi)部仍可以像社會一樣充滿激烈的競爭。日本的企業(yè)管理經(jīng)驗證明,企業(yè)內(nèi)部各類人員在利益上是可協(xié)調(diào)一致的,在和諧的氣氛中為企業(yè)共同目標(biāo)而奮斗的。日本企業(yè)中的“和諧高于一切”的人際關(guān)系,不僅包涵企業(yè)內(nèi)部人與人的關(guān)系,也包括企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)和國家之間的“和諧”,即“誠信”關(guān)系。日本幾乎所有的企業(yè)都確認(rèn)自己的信條:不欺騙顧客,不搞虛假宣傳,不損人利己,不坑害國家,靠誠實、守信用贏得信譽(yù)。這一條在任何時候都是企業(yè)發(fā)展的最大“財富”。(4)儒家文化下的人本精神日本社會不但追求物質(zhì)的真、善、美,更加崇拜個人成就。個人的特別才能,被視為重點文化財富,受到政府的獎勵。重視技術(shù)力量和市民教養(yǎng)的人本主義,是日本最大的社會資源。日本企業(yè)把人作為企業(yè)的核心和第一著眼點,一切方針政策圍繞著人而定。日本企業(yè)“以人為本”的思想,最具代表性的就是終身雇傭制和年功工資制。終身雇傭制解決了一個人一生應(yīng)享有的權(quán)利問題,人一旦有了終身的生活保障,就能把自己終生的命運(yùn)與企業(yè)的興衰連在一起。從文化淵源上說,年功序列工資制來源于儒家思想中的“五倫”。儒家的“五倫”,是指父子有親,君臣有義,夫婦有別,長幼有序,朋友有信。年功序列工資制體現(xiàn)的是“年幼有序”的原則,它體現(xiàn)了一種人的生存秩序。只要員工一心為企業(yè)努力地工作,到一定工作年頭工資會自然增長。這種制度表面上是薪俸隨年齡增長,實際上是隨工作經(jīng)驗、熟練程度和工作能力增長而增長,這既符合自然規(guī)律,也符合日本的文化傳統(tǒng)。(5)集體主義美國著名社會學(xué)者赫爾曼卡恩說，“包括日本在內(nèi)的東亞國家和地區(qū)的人民之所以特別善于組織并獲得成功,皆因他們大多曾受儒家思想熏陶而具有一些共同的文化特征。例如家庭內(nèi)的社會化過程特別強(qiáng)調(diào)自制、教育、學(xué)習(xí)技藝、以嚴(yán)肅的態(tài)度對待工作、家庭、義務(wù),重視和諧的人際關(guān)系、群體關(guān)系等?！比毡炯w主義催生的是友愛互助,溫情和先義后利的性情。在日本企業(yè)里,鼓勵上下級之間、同級之間建立兄弟般的友誼關(guān)系。一個日本男人,一下班就馬上回家,而不是與朋友同事一起出去的話,會被認(rèn)為是事業(yè)上的不成功。日本企業(yè)家把集體主義運(yùn)用極致,他們都是人際關(guān)系的能手,從不只呆在辦公室里批改文件,而是常常親自上生產(chǎn)第一線接觸員工,在這一過程中間接收員工意見或給予激勵或發(fā)現(xiàn)管理過程的失誤。日本企業(yè)經(jīng)常組織員工及其家屬進(jìn)行集體活動,或體育或旅游或生日婚宴祝賀。而且有專司員工家庭關(guān)系的,幫助解決員工家庭的生活困難,還制定一套制度,建立一些基金,扶助因自然災(zāi)害或生活不幸的員工,讓員工切身體會到企業(yè)無時無刻不關(guān)心他們,企業(yè)就是他們的家。一個民族的傳統(tǒng)文化中越有特色的部分越能超越時空被保護(hù)、被傳承和被發(fā)揚(yáng)光大,這樣的文化土壤生產(chǎn)出來的企業(yè)也是同樣具有旺盛的生命力。也正因為如此,在有鮮明特色的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上成長起來的日本企業(yè)管理模式成為了強(qiáng)勢管理模式在全世界迅猛展開,被無數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)、效仿。只有尊重強(qiáng)者的優(yōu)點,學(xué)習(xí)它,自己才會得到更快的發(fā)展。因此,對日本文化及其對其企業(yè)發(fā)展影響的深入研究,將對處于同一文化圈的中國企業(yè)的發(fā)展,特別對正廣泛引起企業(yè)家重視的企業(yè)文化建設(shè)起到一定的借鑒作用。[13]3.2前人對中日文化差異的研究3.2.1hofstede研究的局限性在跨文化管理的研究方法中，最為經(jīng)典的就是hofstede的四方面分析架構(gòu)。在上一章中它的原理已經(jīng)做了詳細(xì)的介紹，雖然hofstede的研究成果里有對日本文化的分析，并且結(jié)論為日本屬于中等集體主義、中等偏大的權(quán)利距離、高度的不確定性回避、高男性化社會以及具有儒家思想特征的體現(xiàn)；但是在這個經(jīng)典的研究模式里沒有把中國大陸的企業(yè)作為的研究對象。此外，hofstede的文化分析構(gòu)架還存在著一些有待于討論的地方。例如，他對于文化的研究是一種靜態(tài)的研究，主要研究對象是管理者，而不是一般雇員。Hofstede的研究最大的盲點還在于他自己的文化觀念對他的限制，特別是在研究中所使用的測量工具中的詞匯、概念、含義以及結(jié)實，翻譯感的是歐洲人和美國人的價值觀；盡管在后來hofstede也通過對于亞洲文化的研究補(bǔ)充了儒家動力論，但是四方面文化價值分析得出的結(jié)論確有不完善的地方。這一點也證明了文化比較研究的困難性和復(fù)雜性。3.2.1川普涅爾文化分析比較研究的結(jié)論在90年代中期，荷蘭管理咨詢顧問馮斯·川普涅爾與英國學(xué)者查爾斯·漢普登發(fā)表了其合作的跨文化比較研究成果。他們花費(fèi)了大學(xué)15年的時間，在40多個國家中對大約3萬人進(jìn)行了調(diào)查，其中75%是管理者，25%是一般雇員。[1]他們在調(diào)查的基礎(chǔ)上提出了國家文化的7個方面：(1)普遍性與具體性。所謂普遍性是指以共同的“規(guī)則”為基礎(chǔ)的行為價值趨向。根據(jù)普遍性的價值取向，人的思想與實踐可以不受任何限制地御用于任何地方，“真”與“好”是普遍的。根據(jù)具體性的價值取向，人們的思想與實踐必須根據(jù)情景因素進(jìn)行調(diào)整，“真”與“好”是依照具體情景而定的。[1](2)個人主義與共有主義。這一點其實和hofstede提出的個人主義和集體注意的意思是一樣的。(3)中性與感性。中性文化指人們對性感采取抑制或者控制的文化，在具有這樣文化的國家的人們常常試圖不表現(xiàn)他們的情感。(4)特殊性與擴(kuò)散性。特殊性文化是指個體具有較大的公共空間，他們愿意和人分享自己的公共空間，個人常常是開放的外向的。而擴(kuò)散性文化是指個體公共空間與私人空間是重疊的，工作與私人生活常常無法分開。(5)成就文化與歸因文化。成就文化是指人們的功能與身份必須一致。歸因則根據(jù)出身、年齡、性別以及社會聯(lián)系等因素確定人們的地位與身份。(6)時間取向。在不同的文化中人們對于時間的過去、將來以及現(xiàn)在的強(qiáng)調(diào)是不一樣的，也就演繹出了時間取向的不同。(7)環(huán)境。不同文化背景下，人們和環(huán)境打交道的方式也絕對的不同，一種是控制環(huán)境，另一種是適應(yīng)環(huán)境。所幸的是川普涅爾的研究把中華文化作為亞洲范圍內(nèi)的重要文化考慮了進(jìn)來，接下來就讓我們看看中日兩國在這個文化比較研究中的差異（如圖）：3-1川普涅爾與特納的國家簇及文化特征（中國內(nèi)地與日本）3-1川普涅爾與特納的國家簇及文化特征（中國內(nèi)地與日本）國家文化的七方面?zhèn)€人主義與集體主義特殊性與擴(kuò)散性普遍性與具體性中性與情感成就與歸因時間取向環(huán)境中國內(nèi)地集體擴(kuò)散具體情感歸因長期適應(yīng)日本集體擴(kuò)散具體中性歸因中長期應(yīng)適應(yīng)從上面的圖表中，我們可以清楚的看到，由于同屬于亞洲圈的東方文化范疇，中國和日本的文化有很多相似的地方，而且在上一節(jié)中也提到了日本文化受到了中華文明的很大影響，但是，文化的相似不能覆蓋文化的差異，也正是由于中日文化千絲萬縷的聯(lián)系，才衍生了兩者之間不能忽視的差異。前人對于中日文化差異的研究過于概念化，而對于兩個地域相鄰，文化相似的國家更多的差異需要具體研究，這也是本文研究的重點所在。3.3與時變遷的日本文化及其在企業(yè)中的影響當(dāng)今世界變化如此之快，經(jīng)濟(jì)的繁榮與衰敗也許只是幾十的周期，十年前的人們也許關(guān)心的是“日本為什么會成功”，而今天談?wù)摳嗟脑掝}卻是“日本為什么會失敗”。不可否認(rèn)，日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后得到了迅速的發(fā)展，一度成為可以和美國相抗衡的經(jīng)濟(jì)大國，而由日本的成功所引發(fā)的西方管理學(xué)界對亞洲管理思想的重視，最直接地促進(jìn)了中西方管理文化的交流，甚至也可以豪不夸張的說，正是因為日本文化孕育的獨(dú)特的日本企業(yè)管理藝術(shù)魅力才啟蒙了企業(yè)文化這個研究領(lǐng)域的興起。追溯歷史，20年前的日本是亞洲經(jīng)濟(jì)繁榮的象征也是亞洲經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，然而，“泡沫經(jīng)濟(jì)”破滅后的日本卻進(jìn)入了一個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低迷期，近20年來日本社會文化受經(jīng)濟(jì)不振影響發(fā)生了很多變化，反過來，國民思想的改變又影響著傳統(tǒng)的日本企業(yè)經(jīng)營模式。與此同時，隔海相望的中華民族也經(jīng)歷著翻天覆地的變化，國家政局的穩(wěn)定，國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長，國際地位的提高等等深深影響著中國的社會文化和人民思想。文化的比較研究其實是一個動態(tài)的過程，不同歷史時期在不同的文化背景下人們的行為反應(yīng)是有差異的。本文針對的日本文化的改變，主要是社會文化，而社會文化則是影響企業(yè)內(nèi)部組織文化的重要因素。中國和日本，有著源遠(yuǎn)流長的交流歷史的兩個東方國家，在新的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，會產(chǎn)生怎樣的新的文化差異，這些外部環(huán)境的改變會給企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理帶來怎樣的新的難題，這些都是前人所沒有具體分析過的，也是本文的研究重點所在。下面就來具體分析下，在歷史的變遷中，中日文化差異有那些改變。3.3.1日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷上個世紀(jì)80年代下半期，日本金融當(dāng)局過度放松銀根，引起前所未有的資金過剩，過剩的資金大量投向房地產(chǎn)和股票市湯，致使土地和股票價格猛漲，形成虛假繁榮。1991年泡沫崩潰，造成一次“大地震”其余波經(jīng)久不衰。泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅形成大量的不良債權(quán)，嚴(yán)重的不良債權(quán)直接影響整個金融體系的安定。日本經(jīng)濟(jì)陷入嚴(yán)重危機(jī)，長期低迷且復(fù)蘇乏力。持續(xù)了整個80年代的“泡沫經(jīng)濟(jì)”的破滅及其后遺癥的抑制作用影響深遠(yuǎn)。進(jìn)入90年代以后，日本經(jīng)濟(jì)一直在谷底徘徊，日本成為發(fā)達(dá)國家中增長業(yè)績最差的國家，其實際ＧＤＰ增長率只有１．５％（１９９１－－１９９７），明顯低于美國的２．２％和歐盟的２．０％，尤其是１９９８年度，日本山現(xiàn)了１．９％的負(fù)增長。盡管日本政府采取七次總額高達(dá)60多萬億日元的刺激經(jīng)濟(jì)恢復(fù)景氣措施，但仍然看不到景氣恢復(fù)的征兆。[14]緊接著，1997年爆發(fā)了東南亞金融危機(jī)，對業(yè)已困難重重的日本經(jīng)濟(jì)雪上加霜。日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的各方面都出現(xiàn)了瓶頸。日本企業(yè)體制的形成并良好運(yùn)行是與政府的干預(yù)（規(guī)制和保護(hù)）、財政支持、金融的支持分不開的．但90年代以來，這些宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷惡化：規(guī)制緩和的不斷推進(jìn)使其從政府方面得到的保護(hù)越來越少：公共財務(wù)的不斷加重（目前己達(dá)600萬億日元，相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的1.2倍），使其從財政得到的支持越來越難以維系；金融危機(jī)的不斷深化更使其整個融資環(huán)境陷于前所未有的困境之中。日本貿(mào)易黑字迅速擴(kuò)大．日本對外貿(mào)易摩擦特別是日美貿(mào)易摩擦加劇。日本被指責(zé)其市場的封閉性和日本企業(yè)的系列交易、承包關(guān)系、相互持股等傳統(tǒng)和慣例。在世界性金融改組和銀行巨大化的潮流中，日本近年來也出現(xiàn)了銀行合井的高潮。繼日本興業(yè)銀行、第一勸業(yè)銀行和富士銀行決定2000年共同設(shè)立持股公司后，住友銀行和櫻花銀行1999年也正式宜布將以合并為前提全面展開合作。21世紀(jì)，日本經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)了小小的起色，但其增長率也只在2%左右徘徊。從2002年末特別是2003年以來,在多種因素的帶動下,經(jīng)濟(jì)狀況略顯好轉(zhuǎn),實際GDP出現(xiàn)了小幅度的增長,在剛剛結(jié)束的2006年里，日本經(jīng)濟(jì)的增長也出現(xiàn)了新的生機(jī)。同時也應(yīng)看到,日本經(jīng)濟(jì)的這種良好發(fā)展勢頭能否持續(xù)下去還難以定論,日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的基礎(chǔ)總體上還比較脆弱。雖然近兩年來經(jīng)濟(jì)增長呈現(xiàn)出十多年來少有的亮點,但要實現(xiàn)由強(qiáng)有力的國內(nèi)需求增長帶動的自主性經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尚需時日。經(jīng)濟(jì)陷入低迷的困境，人們開始對于日本固有的企業(yè)經(jīng)營模式進(jìn)行了思考，其暴露出來的與經(jīng)濟(jì)發(fā)展不適應(yīng)癥結(jié)不容忽視。越來越多的人對曾經(jīng)創(chuàng)造了“經(jīng)濟(jì)奇跡”的日本經(jīng)營模式開始進(jìn)行重新思考。3.3.1日本政治上的不智之舉在經(jīng)濟(jì)的低迷時期，日本政府在外交關(guān)系的處理上也出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏執(zhí)之舉。2001年4月，小泉純一郎出任自民黨總裁兼內(nèi)閣首相，在此之前的首相一職多年處于輪換高頻度狀態(tài)。而小泉這一政治“怪人”的出任又讓日本國民在“政治劇場”的演繹中走過了時勢多變的5年。盡管當(dāng)初小泉以90%以上的民眾支持率當(dāng)選首相，經(jīng)過數(shù)年實踐的“考驗”，小泉作為改革者的光環(huán)開始褪色。如今，自民黨內(nèi)反對派、各在野黨、工會及很多民眾紛紛對小泉的新自由主義改革提出了異議，認(rèn)為這種改革擴(kuò)大了貧富差距，造成了弱肉強(qiáng)食的“差距社會”。五年多來，小泉推行了一條“對美追隨，對亞強(qiáng)硬”的“跛腳”外交路線，前者加深了日本的對美依附，后者使日本在東亞陷于孤立。在對華關(guān)系上，小泉將留下一筆負(fù)債累累的遺產(chǎn)。２００１年上臺以來，小泉置國內(nèi)民眾和亞洲鄰國的強(qiáng)烈抗議于不顧，創(chuàng)下了首相任內(nèi)每年都參拜靖國神社的惡劣先例。小泉“參拜”導(dǎo)致中日首腦互訪中斷，使中日關(guān)系陷于“政冷”僵局。小泉“參拜”造成的中日“政冷”死結(jié)，只有小泉的后任停止“參拜”才能解開。在安全問題上，日本逐年加大了鼓吹“中國威脅論”的力度。如發(fā)表“中國攻擊日本的三種可能性”，由首相、閣僚出面不厭其煩地游說歐盟不要解除對華軍售禁令，在《防衛(wèi)計劃大綱》、《防衛(wèi)白皮書》以及閣僚發(fā)言中不斷鼓吹“中國威脅論”。面對小泉的不斷“參拜”，中國民眾的對日感情急劇惡化。一些有識之士指出，小泉對中日關(guān)系造成的最大損害，莫過于惡化了兩國民眾的相互感情，因為這種感情“一朝被毀，十年也難恢復(fù)”。五年多來，小泉的肆意妄為使日本付出了沉重代價。在經(jīng)貿(mào)關(guān)系上，日本經(jīng)濟(jì)界已在擔(dān)憂小泉“參拜”可能使日本在華經(jīng)濟(jì)利益受損。在周邊外交上，日本與鄰國的關(guān)系陷于“四面楚歌”。[16]日本一系列政治經(jīng)濟(jì)局勢的改變，對日本社會文化產(chǎn)生了巨大影響，接下來就讓我們具體分析一下上個世紀(jì)末開始的日本文化的改變。3.3.3日本社會文化的顫變過去的20年，日本政治經(jīng)濟(jì)變化讓以團(tuán)結(jié)、堅韌著稱的日本人在心態(tài)上有所改變，盡管這些并不能撼動日本傳統(tǒng)的文化底蘊(yùn)，卻不容忽視其帶來的影響。(1)“忠”的觀念及“集體主義、共同體意識”的變化。戰(zhàn)前，日本人“忠”的對象是“天皇’，“國家”。絕對效忠天皇、國家，為了天皇和國家而奉公甚至獻(xiàn)身，一直占據(jù)日本人價值觀的中心。二戰(zhàn)后但隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和高增長，日本人的“忠”的對象變?yōu)槠髽I(yè)以及類似的共同體。90年代以來，經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境發(fā)生了巨大變化。企業(yè)也面臨一些困境和改革。日本員工對工作單位的滿足度、忠誠心，對社會歸屬意識有所下降。如今的日本社會里，“青年早期退職”現(xiàn)象非常突出，３人中就有１個人于３年內(nèi)退職。這些在一定程度上反映了員工對企業(yè)忠誠意識的下降，但需指出的是這樣的變化將是一個相當(dāng)長的過程。(2)民眾總體情緒低落以及“中國威脅論”在經(jīng)過20余年的經(jīng)濟(jì)繁榮之后，日本經(jīng)濟(jì)自1989年起便漸入低谷。隨著1989年“昭和時代”的結(jié)束，日本股價急劇下跌，房地產(chǎn)等行業(yè)漫無節(jié)制的盲目投資致使經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，銀行紛紛倒閉。1993年自民黨的分裂，1995年的阪神大地震和東京地鐵沙林毒氣事件、錯失IT工業(yè)的發(fā)展機(jī)遇等等使日本經(jīng)濟(jì)一撅不振，宣告破產(chǎn)的企業(yè)不絕于途。這一連串的現(xiàn)象和結(jié)果不僅催垮了日本經(jīng)濟(jì)，也給日本國民帶來了巨大的精神打擊。從政府到民間人們普遍感到“像打了敗仗似的”，“茫然不知所措”。經(jīng)濟(jì)狀況的惡化進(jìn)一步導(dǎo)致了個人消費(fèi)的萎縮，日本國民對長期的經(jīng)濟(jì)蕭條、高齡化社會以及雇傭狀況的不安，加上政府決策遲頓失靈，迄今仍提不出扭轉(zhuǎn)乾坤的有效戰(zhàn)略，更使人們降低了對經(jīng)濟(jì)回升的自信心，形成了經(jīng)濟(jì)蕭條與消費(fèi)萎靡的惡性循環(huán)。據(jù)總理府調(diào)查，由于長期景氣不振，少子化、高齡化現(xiàn)象加劇，感到生活水平下降的人有所增加，同時，為日常生活發(fā)愁、感到不安的人達(dá)到62.4%，明顯反映出長期不景氣給日本國民的家庭生活帶來的影響。=公司職員們即使還想像過去那樣相信只要作出最大的努力，將來的高地位和高工資就有保證而投身于公司的事業(yè)，也未必會從公司方面獲得期待中的回報。在眾多民間企業(yè)不得不大量裁員的情況下，日本企業(yè)的許多傳統(tǒng)制度失去了原有的機(jī)能，人材開始流動。[17]世紀(jì)50年代開始建立起來的以日本式經(jīng)營為代表的“終身雇傭”和工資上的“論資排輩”等日本獨(dú)特的企業(yè)制度已經(jīng)難以適用于剛剛步人社會的新一代。為了追求更好的待遇而不斷跳槽的工作方式雖然還沒有被絕大多數(shù)日本人接受，但每個日本人顯然都面臨著對自身工作方式的重新思考和定位。此時，僅僅相隔一海的中國正處于經(jīng)濟(jì)的騰飛時期，這對正苦于如何經(jīng)濟(jì)低谷的人本民眾來說無疑造成心理上的落差。由于一直是亞洲經(jīng)濟(jì)的中心，日本民眾在潛移默化中滋長了自身的民族優(yōu)越感，而近年來經(jīng)濟(jì)的不景氣、失業(yè)率的增長，國內(nèi)消費(fèi)的不振等等現(xiàn)象都使得日本人對于未來充滿了疑慮，害怕自己國家經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的地位會有所改變，加上近年日本政府曲解中日關(guān)系，散布中國威脅論的錯誤思想，使得日本人對中國的看法存在嚴(yán)重的情感偏差。(3)年輕一代的個性化發(fā)展日本人口老齡化的進(jìn)展較快，65歲以上的高齡人口占總?cè)丝诘谋嚷剩?980年為9.03％，1990年為12.5％，到1998年為16.22％。這意味著21世紀(jì)的日本經(jīng)濟(jì)要靠青年一代來振興。而80年代出生的青少年接受的是較完整的現(xiàn)代教育，自由主義和個人主義的精神文化與成人社會本土的保守的“戰(zhàn)后價值觀”之間存在明顯沖突。如個人主義和集團(tuán)主義、眼前享樂主義與目標(biāo)合理主義、自我設(shè)計與奉獻(xiàn)主義等。一方面，近年來在一部分日本的年輕人中，胸?zé)o理想與遠(yuǎn)大報復(fù)的傾向比較突出。優(yōu)秀的大學(xué)生畢業(yè)因畏俱吃苦而不愿繼續(xù)攻讀碩士和博士課程。在基礎(chǔ)科學(xué)領(lǐng)域，甚至出現(xiàn)了一些研究院中外國人多于日本人的現(xiàn)象。另一方面，年輕一代的個性化也促進(jìn)了日本社會文化的多元化發(fā)展，現(xiàn)代的日本職員已經(jīng)不是和西方管理思想迥然不容的刻板的上班族，越來越多的日本青年一代的意識正向著更加國際化的方向發(fā)展，從這一點上也可以說，現(xiàn)代的日本人更容易接受不同文化的熏陶和渲染。所謂牽一發(fā)而動全身，社會文化是企業(yè)內(nèi)部文化精神的培植廠，那么日本的企業(yè)文化在近年也有這很大的變化。主要表現(xiàn)就是日本企業(yè)管理者以及員工開始對舊式經(jīng)營模式進(jìn)行新的思考。一直以來被成為日本崛起神器具的三駕馬車——終身雇用制、年薪功績制和企業(yè)內(nèi)工會制可以說是“日本式經(jīng)營”的特點。所謂終身雇傭制是指企業(yè)中勞資雙方確定長期雇傭與被雇傭關(guān)系的一種制度。維系終身雇傭勞動制度的物質(zhì)基礎(chǔ)是年功序列工資制。同時為了緩和勞資雙方的矛盾，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和合作，日本興起了以企業(yè)為單位組織工會的做法，這就是企業(yè)內(nèi)工會制。只要是本廠的職工不管是何種工種和資歷，都毫不例外地是企業(yè)工會的會員。這些工會既無上級，也無下屬，組織的范圍就是本企業(yè)洛工會之間是獨(dú)立平等的關(guān)系。在這樣的制度下，企業(yè)的存在和發(fā)展是工會存在和發(fā)展的前提，因此日本的工會都具有較強(qiáng)的經(jīng)營參與意識。“日本式經(jīng)營”的各項制度安排原本有助于提高職員對企業(yè)的忠誠心，有經(jīng)驗的人才的長期留用也有利于生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。在80年代，‘舊本式經(jīng)營”在國散，亞洲區(qū)域內(nèi)復(fù)雜的分工體系逐漸形成。際社會中被普遍看好，成為爭相研究和效仿的對象。但也正是這種贊譽(yù)使得日本產(chǎn)生了盲目自信，以至在內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化的情況下遲遲沒有展開反省?！叭毡臼浇?jīng)營”中的核心問題之一是以工資為代表的“固定費(fèi)用”的居高不下?！肮潭ㄙM(fèi)用”是指在一定時期內(nèi)，不管企業(yè)的設(shè)廠設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)與否都必須日常支付的費(fèi)用，如設(shè)備折損費(fèi)、人工費(fèi)、利息等(與此相對應(yīng)，原材料費(fèi)等因生產(chǎn)規(guī)模不同而變化的費(fèi)用稱為“變動費(fèi)用”)。一方面，“終身雇傭”和“年薪功績”制度拉高了企業(yè)的成本;同時，人口結(jié)構(gòu)的老齡化和年輕人的高學(xué)歷化也增加了企業(yè)的成本壓力—健康壽命的延長、(由于“少子化”)實際退休年齡的推遲(包括返聘)使得企業(yè)必須承受更多的成本支出(在年薪功績制度下);而企業(yè)雇傭具備一定技術(shù)能力的年輕人時，在既有的勞動體制(工資剛性化)下也必須支付較高的成本。人口老齡化問題、退休保障制度帶來的財政負(fù)擔(dān)、經(jīng)濟(jì)個體負(fù)債率高，以及由于競爭產(chǎn)生的就業(yè)和收人的壓力，這一切因素都限制了消費(fèi)需求的增長。發(fā)達(dá)國家的家庭減少負(fù)債、增加儲蓄以及抑制消費(fèi)已經(jīng)成為趨勢。為了應(yīng)對通貨緊縮的壓力，政府要利用政策促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助企業(yè)實現(xiàn)效益。從某種程度上說，日本20世紀(jì)90年代的狀態(tài)集中體現(xiàn)了成熟經(jīng)濟(jì)帶來的一些問題。3.4.企業(yè)內(nèi)部中日文化差異的表現(xiàn)盡管中日兩國文化互相影響，共同點很多，且同屬亞洲文化圈，卻仍然存在眾多差異。近20年里，不光日本社會文化發(fā)生了中國民眾意識以及社會文化也有很大的改變，從而在同一個組織中，兩種文化的差異必對人們的思想行為產(chǎn)生影響。根據(jù)對兩國文化差異的研究，結(jié)合hofstede文化分析模式，下面，從5個方面來具體表述企業(yè)內(nèi)部中日文化差異的表現(xiàn)。(1)對公司這個“集體”的定義不同雖然在文化分析模式中，中國和日本都是集體主義強(qiáng)的國家，但是對集體的定義卻不一樣。體現(xiàn)在企業(yè)組織內(nèi)部，則表現(xiàn)為日本員工更易于團(tuán)結(jié)，這也就是世界都公認(rèn)的日本人對公司的忠誠度。而中國人的集體意識往往只局限在家族等小范圍內(nèi)，而且現(xiàn)代人缺乏對企業(yè)的責(zé)任心，經(jīng)常換工作，這也使日本企業(yè)對于中國員工的信任度有所保留。(2)對西方管理思想的認(rèn)同差異由于日本在上個世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中取得了重大成就，讓一向推崇管理思想的西方人刮目相看，因此日本特色的經(jīng)營方式受到承認(rèn)，也使得日本企業(yè)對于西方一些值得學(xué)習(xí)的管理思想有了排斥態(tài)度，比如日本企業(yè)一直奉行“終身雇傭制度”、“年功序列制度”這些具有民族特色的管理制度，企業(yè)內(nèi)部的激勵制度過于主觀化。而中國的企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，首先接觸到的是西方的管理思想，已經(jīng)擺脫了計劃經(jīng)濟(jì)平均主義的薪酬制度，激勵體系比較靈活，更加注重員工實際創(chuàng)造的價值。但從公司管理制度上來說，也許是日本人更注重人情。(3)對相互文化的尊重程度中日兩國都有文化優(yōu)越感的傾向，排斥對方文化，而日本從這個世紀(jì)初實行的強(qiáng)硬外交政策，更加深了這兩個民族交流的阻礙。中國是一個有五千多年文明史的國度，中華文化博大精，源源流長，加之一些歷史遺留問題，這導(dǎo)致很多日企的中國員工瞧不日本文化，認(rèn)為在日企中只要做好自己份內(nèi)之事就好，沒有要去融入到對方的文化中。在日本方面，由于近代取得了濟(jì)上的巨大成就，企業(yè)管理模式受到了世界的推崇，這些導(dǎo)致了日本人有些自以為是，始極端夸大自己文化的重要性。這種兩國文化在同一組織里變很容易產(chǎn)生相互排斥的現(xiàn)象。(4)情感意識的差異日本民族本就是一個感情不外露的民族，一般容易壓抑自己，不善于表達(dá)自己，日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的不振更加強(qiáng)了日本人的危機(jī)感和自我保護(hù)意識，使得很多日本人在海外的公司里表現(xiàn)得比較自閉。而在中國人的思想意識里，事事講關(guān)系，公司氛圍比較活躍，那種整天只知道工作的人會讓人感覺不可思議。(5)對工作責(zé)任認(rèn)識差異日本人對于工作認(rèn)真的態(tài)度第四章在華日企內(nèi)部文化差異現(xiàn)象調(diào)研本文主要針對日本在華投資的日商獨(dú)資以及中日合資、合作企業(yè)進(jìn)行研究，在這些公司組織里擁有中日雙重文化背景，一方面高層主管深受日本傳統(tǒng)文化的影響，另一方面為了適應(yīng)東道國的環(huán)境，企業(yè)員工大多是中國人，兩種文化能否和睦共處，將直接影響組織內(nèi)部的工作效率和企業(yè)績效。首先我們了解以下在華日企的總體概括。4.1日本在華企業(yè)概況以及調(diào)研背景4.4.1日本在華企業(yè)概況中國和日本作為鄰國，一衣帶水，歷來政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系都十分密切。從地理位置上看，上海到大阪的海運(yùn)成本只有上海到漢堡的1/5，上海到紐約的1/10；東京與北京的航班只有3個半小時，和北京到廣州的時間差不多。從兩國地位看，中日都是亞洲大國，兩國人口占亞洲近40%、GDP占亞洲80%、貿(mào)易占亞洲60%。根據(jù)IMF數(shù)據(jù)，如果按購買力平價計算，2003、2004年，兩國經(jīng)濟(jì)對東亞經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率高達(dá)82%和78%。中日的鄰居關(guān)系決定了兩國是亞洲區(qū)域的當(dāng)然利益共同體，這是一個無法超越的地理前提。從經(jīng)濟(jì)角度看，由于國情、資源稟賦和發(fā)展階段不同，中日經(jīng)濟(jì)具有廣泛的互補(bǔ)性，30多年來，這種互補(bǔ)性已經(jīng)轉(zhuǎn)化為源源不斷的合作動力。2004年以來，中國已成為日本第一大貿(mào)易伙伴，日本是中國第三大貿(mào)易伙伴。日本海外企業(yè)數(shù)的20%、總產(chǎn)出的11%、總利潤的10%在中國。1979年以來，日本在華投資和提供的資金、技術(shù)和關(guān)鍵零部件，加速了中國工業(yè)化進(jìn)程。可以說，中日經(jīng)貿(mào)合作對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和發(fā)展發(fā)揮了重要作用。日本對華投資持續(xù)升溫，有數(shù)據(jù)顯示，日企對華直接投資額（實際利用外資）已達(dá)51億美元。為給日資對華投資提供可靠參考，日本政府貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)于2003年開始，對中國67個城市的1330家日本獨(dú)資或合資企業(yè)進(jìn)行了“在中國投資日資企業(yè)實態(tài)與不同地域投資環(huán)境滿意度綜合評價”調(diào)查。調(diào)查范圍涉及環(huán)渤海、長江三角洲、華南、中部、西部等地區(qū)的大中城市（開發(fā)區(qū)），內(nèi)容包括基礎(chǔ)設(shè)施、生活環(huán)境、法律環(huán)境、優(yōu)惠政策、行政效率、勞動力、技術(shù)及管理人員的保證供應(yīng)、商業(yè)習(xí)慣、土地及工廠成本、基礎(chǔ)配套產(chǎn)業(yè)10個領(lǐng)域的72個項目。就2005年來說，在其他國家和地區(qū)的對華投資均大幅度下降的情況下，日本對華直接投資卻比上一年增長19.8%，達(dá)到65.30億美元，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。目前，日本企業(yè)對華投資的領(lǐng)域正在從勞動密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。90年代后期，正在不斷成長的中國國內(nèi)市場，對日本企業(yè)具有相當(dāng)大的吸引力。另外，隨著日元升值，制造業(yè)向價格相對低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，日本企業(yè)的海外比重逐年增加。目前，許多日本企業(yè)都把今后開展事業(yè)的重心放在中國，其中，汽車、ＩＴ產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)動向猶為矚目，繼日本的鈴木、本田之后，豐田汽車已與一汽合資生產(chǎn)中高檔小轎車。到2005年的5年間，日本企業(yè)的對華投資（合同金額）與2000年相比，年均增加20%以上。目前，在中國的日資企業(yè)已經(jīng)超過2萬家，遍布各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。[19]據(jù)日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)北京代表處反映，2005年上半年日本對華投資從合同金額上看僅減少了0.4%，而執(zhí)行金額卻增長了20.4%。近些年來，日本對華投資連年上升，2004年達(dá)到4900億日元，成為日本第三大對外投資目的地，和第二位的美國僅差100億日元。此外，日本對華投資正在由以電機(jī)為主向以汽車為主轉(zhuǎn)變。對中國汽車整車及零部件的投資直接拉動了日本對華投資的增長。豐田接連在中國推出新車型；本田將在今年與東風(fēng)汽車合資生產(chǎn)12萬輛汽車，為此投資28億元人民幣；日產(chǎn)在廣州建設(shè)的發(fā)動機(jī)廠投資30億元人民幣。汽車是日本制造業(yè)的代表，日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，大型汽車廠家?guī)缀跬瑫r對中國進(jìn)行了大規(guī)模的投資。汽車投資不同于電機(jī)，投資金額巨大，回收投資時間相對較長，日本企業(yè)一旦邁出了投資中國的一步，就會在今后出現(xiàn)一個比較穩(wěn)定的對華投資勢頭。

日本企業(yè)正在將中國作為制造業(yè)基地，以從低廉的勞動力成本中獲益，但同時也日益依賴蓬勃發(fā)展的中國消費(fèi)市場，使之成為出口產(chǎn)品和在華生產(chǎn)產(chǎn)品的目的地。4.1.1本次調(diào)研背景為了讓本次調(diào)查具有針對性，調(diào)查的地點是青島的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。這里基于其地理、經(jīng)濟(jì)政策等優(yōu)勢，吸引了大量外資企業(yè)在此投資，特別是隔海比鄰的日韓兩國，近年來更是瞄準(zhǔn)了膠州半島，在這片美麗富饒的土地開創(chuàng)出一片投資建廠的欣榮之景。在開發(fā)區(qū)的日本企業(yè)有三洋、松下、日立、佳世客等，在這里工作的員工和管理人員，基本上可以作為有代表性的調(diào)研樣本。調(diào)研的對象分為日方管理人員和中方員工，前者只采取筆錄采訪形式進(jìn)行訪談，后者則是問卷調(diào)查的主要對象，會讓他們有針對性的做一些問題。4.2研究方法第一階段主要采用開放式問卷的調(diào)查方法，讓被調(diào)查者在沒有提示的情況下自由表述跨國公司里的文化沖突現(xiàn)狀，了解他們對于文化沖突的基本觀點和具體事例，初步了解日企內(nèi)部可能存在的文化差異想象，為指定下一階段有針對性的問卷提供基礎(chǔ)。外商投資企業(yè)多文化的管理環(huán)境以及多文化的人力資源,要求對其實行跨文化管理"中外管理者的合作適應(yīng)能力是文化差異對企業(yè)行為的主要影響因素,它主要地體現(xiàn)在管理決策及管理規(guī)范!人力資源利用和信息交流等方面,只有中外雙方都具備了較高的合作適應(yīng)能力,互相借鑒并融合對方的管理觀念!方法而形成新的第三文化,才能有效地克服文化差異和共同管理所產(chǎn)生的困難。[22]4.3數(shù)據(jù)整理4.4調(diào)研成果二、產(chǎn)生文化沖突的原因（一）日資企業(yè)不愿本土化，抵觸融合的管理模式日本企業(yè)的管理具有極其鮮明的特色，往往把企業(yè)的發(fā)壯大作為最主要的目標(biāo)，大多數(shù)企業(yè)都會把提高企業(yè)的增速度作為最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)的決策方式是采取集體策；提倡并重視培養(yǎng)通才；注重產(chǎn)品的質(zhì)量，取得了舉世矚的成就，特別是２０世紀(jì)８０年代，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生效率更是超過美國，其管理經(jīng)驗風(fēng)靡全球，被認(rèn)為是管理典范。恰恰是這些成就和日本人特有的文化，加上中國企還沒有形成成熟的管理模式，沒有取得過舉世矚目的成就，就造成了日本企業(yè)不愿本土化，抵觸融合的管理模式。（四）中日兩國存在認(rèn)識上的誤區(qū)盡管日本是一個很善于學(xué)習(xí)和汲取世界上一切優(yōu)秀和先文化的國家，并對這些文化表現(xiàn)出極高容忍和接納的姿態(tài)；管中日兩國在日常的生活和交際方式中有些相似的地方，究兩國文化的西方學(xué)者也往往把他們歸為東亞文化的子；盡管中日兩國有長期交往的歷史，但這并不代表兩國人民沒有差別，彼此了解；并不代表兩國的文化沒有差距。要使業(yè)更好的發(fā)展，員