第六章企業(yè)集團的資金運籌

第六章企業(yè)集團的資金運籌主要內(nèi)容：（一）企業(yè)集團籌資管理（二）企業(yè)集團投資管理（三）企業(yè)集團分配管理（四）企業(yè)集團資本經(jīng)營安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理（一）企業(yè)集團籌資管理一、企業(yè)集團籌資管理的重點二、企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析三、分拆上市四、企業(yè)集團財務(wù)公司與資金籌集安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回一、企業(yè)集團籌資管理的重點1、關(guān)注集團整體與集團成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系2、實行籌資權(quán)的集中化管理3、利用與集團模式改造相結(jié)合的方式籌集資金4、發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回二、企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析1、理想模型2、一般模型安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回理想模型（1）特點：母公司除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計。該子公司還有一個債權(quán)人。（2）分析如下：1）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的資金使用方都是子公司。2）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的還款來源也都是子公司。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回一般模型（1）特點：1）母公司有兩家或兩家以上子公司2）母公司自身也有經(jīng)濟業(yè)務(wù)3）向銀行申請的貸款或發(fā)行的債券有擔(dān)保（2）案例：科爾伯特公司安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回三、分拆上市1、分拆上市的概念界定2、分拆上市對企業(yè)集團融資的影響3、分拆上市時應(yīng)注意的問題安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回概念

分拆上市：指一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊成一個獨立的子公司，再將子公司在本地或境外資本市場上市。（與資產(chǎn)剝離和公司分立區(qū)分）

廣義定義包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務(wù)從母公司獨立出來單獨上市；狹義定義包括已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個子公司獨立出來，另行招股上市。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回影響（1）對母公司的影響：1）通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的IPO現(xiàn)金。2）將子公司分拆上市會顯著地提升母公司短期業(yè)績。（2）對子公司的影響：分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資的渠道，從而更好地滿足其項目投資需求。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回應(yīng)注意的問題（1）不可視分拆上市為“圈錢”工具（2）分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可低于母公司（3）不可動搖母公司的獨立上市地位（4）不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡（5）不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅（6）不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回四、企業(yè)集團財務(wù)公司與資金籌集1、集中集團自身財力，發(fā)展重點項目或工程2、通過金融手段籌集到資金3、促進銷售，合理利用浮游現(xiàn)金，加快資金周轉(zhuǎn)率安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回（二）企業(yè)集團投資管理一、企業(yè)集團投資管理的重點二、集團投資的現(xiàn)金流量計算三、集團投資的決策實例四、企業(yè)集團投資多元化安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回一、企業(yè)集團投資管理的重點1、以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展2、從母子公司角度分別評價投資項目3、結(jié)合具體情況選擇投資評價標(biāo)準(zhǔn)4、從集團全局的角度為投資項目進行功能定位安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回二、集團投資的現(xiàn)金流量計算1、初始現(xiàn)金流量2、營業(yè)現(xiàn)金流量3、終結(jié)現(xiàn)金流量4、匯回母公司的現(xiàn)金流量安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回終結(jié)現(xiàn)金流量的計算（1）清算價值法（2）收益現(xiàn)值法安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回匯回母公司的現(xiàn)金流量的計算（1）投資項目現(xiàn)金流量中“可匯回額”的確定問題（2）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題（3）納稅調(diào)整（4）母公司原出口額喪失的調(diào)整安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回三、集團投資的決策實例

一家總部設(shè)在A國的甲跨國公司將在B國進行一項投資。資料如下：（1）甲公司準(zhǔn)備在B國建立一家獨資子公司，以便生產(chǎn)和銷售B國市場上急需的電子設(shè)備。該項目的固定資產(chǎn)需投資12000萬B元，另需墊支營運資金3000萬B元。采用直線折舊法計提折舊，項目使用壽命為5年，5年后固定資產(chǎn)殘值預(yù)計2000萬B元。5年中每年的銷售收入為8000萬B元，付現(xiàn)成本第1年為3000萬B元，以后隨著設(shè)備陳舊，將逐年增加修理費400萬B元。（2）B國企業(yè)所得稅稅率為30%，A國企業(yè)的所得稅稅率為34%。如果B國子公司把稅后利潤匯回A國，則在B國繳納的所得稅可以抵減A國的所得稅。（3）B國投資項目產(chǎn)生的稅后凈利可全部匯回A國，但折舊不能匯回，只能留在B國補充有關(guān)的資金需求。但A國母公司可從B國子公司獲得1500萬B元的特許費及原材料的銷售利潤。（4）A國甲母公司和B國子公司的資本成本均為10%。（5）投資項目在第5年底時出售給當(dāng)?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營，估計售價為9000萬B元。（6）在投資項目開始時，匯率為800B元/A元。預(yù)計B元相對A元將每年以3%的速度貶值。要求：根據(jù)以上資料評價投資項目是否可行。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁（1）以B國子公司為主體進行評價。①計算投資項目的營業(yè)現(xiàn)金流量=稅后凈利+折舊②計算該項目的全部現(xiàn)金流量=初始現(xiàn)金流量+營業(yè)現(xiàn)金流量+終結(jié)現(xiàn)金流量③計算該項目的凈現(xiàn)值（2）以A國甲母公司為主體進行評價。①計算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。（已在B國納稅的部分可以抵減A國所得稅）②計算因增加特許費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。③計算A國甲母公司的現(xiàn)金流量。④計算該項目的凈現(xiàn)值。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回四、企業(yè)集團投資多元化1、多元化經(jīng)營概述2、企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內(nèi)部條件、外部環(huán)境影響因素3、多元化戰(zhàn)略的分類4、多元化經(jīng)營的風(fēng)險與保障安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回多元化經(jīng)營概述（1）含義：多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。（2）實行多元化經(jīng)營的企業(yè)類型1）單項業(yè)務(wù)型2）主導(dǎo)產(chǎn)品型3）相關(guān)聯(lián)多元化型4）無關(guān)聯(lián)多元化型安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回動機（1）進攻型動機促成的多元化經(jīng)營（2）防御型動機促成的多元化經(jīng)營安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回內(nèi)部條件的影響（1）企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮（2）管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險（3）企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標(biāo)有較大的差距（4）企業(yè)集團在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立法人地位以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu)安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回外部環(huán)境的影響（1）市場需求飽和（2）成本提高或銷售價格降低到難以承受的程度（3）政府的反壟斷措施（4）社會需求的多樣化安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回多元化戰(zhàn)略的分類（1）技術(shù)相關(guān)型（2）市場相關(guān)型（3）市場技術(shù)相關(guān)型（4）非相關(guān)型安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回多元化經(jīng)營的風(fēng)險與保障（1）資源配置過于分散（2）產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)（巨人集團的興衰史）（3）技術(shù)性壁壘和人才性壁壘（4）成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘（5）抵制性壁壘和政策性壁壘安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁1994年3月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁

但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁

可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資十億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁

當(dāng)史玉柱走上“二00一年中國民營科技實業(yè)家協(xié)會高峰論壇”講臺時，面對臺下異常熱烈的掌聲，史玉柱的第一句話就是“在座許多人都是成功的企業(yè)家，而我是一個著名的失敗者，我將要告訴大家的是‘巨人’失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，希望能給大家一個借鑒?！卑不战ㄖI(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁巨人的教訓(xùn)（史玉柱，2001）

1.投資決策的失誤是一個企業(yè)最致命的失誤。企業(yè)在做投資決策時，應(yīng)判斷投資的是否為朝陽行業(yè)，是否熟悉,當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對時應(yīng)當(dāng)機立斷、及時撤出。

2.企業(yè)資本流動性低、債權(quán)過多?！熬奕恕钡馁Y本當(dāng)時主要是固定資產(chǎn)，變現(xiàn)能力低，導(dǎo)致抗風(fēng)險能力差。而債權(quán)過多也是“巨人”當(dāng)時很大的弱點.據(jù)他介紹，當(dāng)時如果有2000萬元人民幣，“巨人”就可以渡過難關(guān)，而當(dāng)時“巨人”在外的債權(quán)卻有三個億之多。

3.管理失控。當(dāng)時的巨人管理條款多多，面面俱到而沒有重點，導(dǎo)致管理流于形式，沒有真正實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的配套。

4.企業(yè)文化問題。說到的做不到導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成“信任危機”；干部不敢承擔(dān)個人責(zé)任，出了問題相互推諉，找不到責(zé)任人；總是盯住別人的過失而時常原諒自己的錯誤，導(dǎo)致企業(yè)的氛圍惡化等.安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁據(jù)悉，史玉柱在由巔峰跌入低谷之后，即帶領(lǐng)部分精英開始重新創(chuàng)業(yè)。一九九八年，史玉柱開始策劃“腦白金”的市場推廣，使之成為家喻戶曉的健康產(chǎn)品。九九年，“上海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任決策顧問，至二000年，上海健特成為上海徐匯區(qū)第一納稅大戶。二00一年一月，史玉柱以個人名義開始償還原巨人大廈在香港及內(nèi)地的樓花欠款，并公開宣布要重樹“巨人”大旗。史玉柱發(fā)言完畢，聽眾給予這個“著名的失敗者”、一個正在努力東山再起的人以持久而熱烈的掌聲。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回（三）企業(yè)集團分配管理一、企業(yè)集團分配管理的重點二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回一、企業(yè)集團分配管理的重點

分配管理的重點：母公司站在集團成員企業(yè)外部，對各子公司的利益協(xié)調(diào)。

分配管理的內(nèi)容確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分?jǐn)偪偛抗芾碣M用子公司匯回母公司的利潤母公司對子公司的投資安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格1、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的概念與形式2、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的組織層次3、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的稅收籌劃安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的概念與形式（1）概念：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格指企業(yè)集團各成員企業(yè)之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時由于結(jié)算的需要而選定的價格標(biāo)準(zhǔn)。（2）內(nèi)部價格的形式1）以實際成本為基礎(chǔ)2）以市場價格為基礎(chǔ)3）以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的組織層次（1）企業(yè)集團的組織層次（2）企業(yè)集團如何制定內(nèi)部價格安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回企業(yè)集團的組織層次1）核心層：負(fù)責(zé)整個集團的投資方向、重要人事任免、分配制度制定等重大決策，并對各成員企業(yè)實施監(jiān)督，是集團的決策中心。（企業(yè)集團整體與核心企業(yè)的關(guān)系）2）緊密層：由集團內(nèi)部的專業(yè)子集團或?qū)I(yè)總公司構(gòu)成，是經(jīng)營主體，一般是集團的利潤中心。3）半緊密層和松散層安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回企業(yè)集團整體與核心企業(yè)的關(guān)系①核心企業(yè)就是集團的母公司②集團總部與核心企業(yè)實施資產(chǎn)的分離，集團就是母公司，核心企業(yè)是集團的一個子公司安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回如何制定內(nèi)部價格1）核心企業(yè)銷售產(chǎn)品給半緊密層企業(yè)2）核心企業(yè)銷售產(chǎn)品給緊密層企業(yè)3）核心企業(yè)從半緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的稅收籌劃（1）集團內(nèi)部各納稅企業(yè)稅率存在差異（2）集團內(nèi)部各納稅企業(yè)盈虧存在差異安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法1、完全內(nèi)部價格法2、一次分配法3、二次分配法4、級差效益分配法安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回（四）企業(yè)集團資本經(jīng)營一、企業(yè)集團資本經(jīng)營的作用二、企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則三、企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容四、案例：海信集團的資本運營安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回一、企業(yè)集團資本經(jīng)營的作用

資本經(jīng)營的含義：以價值化、證券化的資本為基礎(chǔ)，對股權(quán)、實物產(chǎn)權(quán)或無形資產(chǎn)的知識產(chǎn)權(quán)進行優(yōu)化配置，采用收購、兼并、分立、剝離等手段來提高資本運營效率，獲得競爭優(yōu)勢。作用：1、突破規(guī)模不經(jīng)濟的臨界點2、適應(yīng)經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的新要求安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回二、企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則1、企業(yè)集團資本經(jīng)營必須與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合2、企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮剩余資源3、企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點4、企業(yè)集團的資本擴張要考慮核心企業(yè)的承受能力5、企業(yè)集團資本經(jīng)營應(yīng)當(dāng)注意資本控制的層次限制安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回三、企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容1、以資本擴張為目標(biāo)的資本經(jīng)營2、以資本收縮為目標(biāo)的資本經(jīng)營安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理返回海信集團的資本運營

海信集團的前身是青島電視機廠，到1993年，企業(yè)的凈資產(chǎn)達到了1.48億元，銷售收入12億元，彩電年產(chǎn)量達到了38萬臺。與此同時，我國彩電業(yè)的狀況是：20世紀(jì)80年代中期僅國家定點的彩電生產(chǎn)廠家就有57家，各地出名的彩電品牌就有100多個。其中大部分企業(yè)的年產(chǎn)量低于50萬臺，年產(chǎn)量超過百萬臺的僅有四川長虹、深圳康佳、南京熊貓、上海廣電等少數(shù)廠家。從總體上看，我國彩電業(yè)結(jié)構(gòu)處于規(guī)模小，經(jīng)營分散，產(chǎn)業(yè)集中度低的態(tài)勢，競爭非常激烈，企業(yè)抗風(fēng)險能力較弱。而國際上知名的企業(yè)，如松下、索尼、韓國三星等已經(jīng)以合資的形式進入中國的彩電行業(yè)，其生產(chǎn)規(guī)模都在百萬臺以上。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁

海信集團是典型的國有企業(yè)，在它的發(fā)展中同樣也面臨著擴大規(guī)模和資本不足的問題，如何既有效地運用有限的資產(chǎn)，又保持合理的資本結(jié)構(gòu)，從20世紀(jì)90年代初開始，海信集團運用資本運營的方式將企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，占領(lǐng)了市場，在全國家電行業(yè)中占有重要的一席。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁海信集團的資本運營模式：作為一家家電企業(yè)，海信集團一直奉行主張保守的財務(wù)原則，對購并對象?！疤籼蕖?，這種“保守”和“挑剔”使得海信從1993年開始，先后通過資本運營的方式兼并或重組了6家企業(yè)，用3億元的資產(chǎn)調(diào)控盤活了30億元的社會閑置資產(chǎn)，而企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率卻不斷的降低。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁典型案例：（1）投資控股淄博電視機廠該廠原是電子部彩電生產(chǎn)定點企業(yè)，1985年引進日本電器公司NEC生產(chǎn)線與產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)，主要生產(chǎn)“雙喜”牌黑白、彩色電視機。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)查分析，海信集團認(rèn)為淄博電視機廠的廠房設(shè)備完整，儀器儀表齊全，并有相應(yīng)注塑、噴涂等輔助設(shè)施，具備生產(chǎn)彩色電視機的基本能力，生產(chǎn)潛力巨大，如果運用得當(dāng)，將是一份具有很大增值空間的優(yōu)良資產(chǎn)。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁

在決定與淄博電視機廠合作之后，海信集團考慮到該廠負(fù)債累累，如果采取兼并的方式，企業(yè)必將背負(fù)很重的債務(wù)包袱，加大企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)。經(jīng)過反復(fù)研究，并征得淄博市市政府的同意之后，雙方簽署合同，組建淄博海信電子有限責(zé)任公司。海信集團投入流動資金1500萬元，同時以產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和制造工藝作為無形資產(chǎn)折價270萬元入股，共占51%的股份，而投資只花了正常投資的10-20%；淄博電視機廠仍然保留法人資格，繼續(xù)承擔(dān)其債務(wù)，僅把用于企業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)設(shè)備按凈值作為資本投入到新企業(yè)中，占49%的股份。安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理工程系高級財務(wù)管理下一頁（2）債權(quán)轉(zhuǎn)股份（山東電訊四廠）