2023年高碩教育山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案

山東大學(xué)20２3年管理學(xué)考研試題參考答案一、

名詞解釋1、

哈羅德·孔茨

哈羅德·孔茨是當(dāng)代著名的管理學(xué)家,他把各種管理理論和學(xué)說歸納為１1個學(xué)派，并稱其為“管理理論的叢林”。孔茨還是經(jīng)營管理學(xué)派的代表人物,強(qiáng)調(diào)管理職能及與管理職能相關(guān)的管理原則的研究,力圖把用于管理實(shí)踐的概念、原則、理論和方法結(jié)合起來,形成系統(tǒng)的管理學(xué)科。2、?事業(yè)部制

是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,按照產(chǎn)品、地區(qū)、市場不同建立事業(yè)部或者分公司,各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動。事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心,具有利潤生產(chǎn)、利潤核算、利潤管理的職能，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品的獨(dú)立的市場。事業(yè)部制重要合用于經(jīng)營規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、生產(chǎn)工藝差別大、市場分布廣并且變化快的大型公司。3、?計劃評審技術(shù)

是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目提成各種公司,然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排序,通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與控制,以便用最小的人力、物力、財力,用最高的速度完畢工作。計劃評審技術(shù)可以把整個工程的各個項(xiàng)目的時間順序和互相關(guān)系清楚加以表達(dá)，并且指出了完畢任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線;可以對工程的時間速度和資源運(yùn)用加以優(yōu)化;可以事先評價達(dá)成目的的也許性;便于組織和控制；易于操作,合用于各種行業(yè)和各種任務(wù)。4、

全面績效控制

全面績效控制又叫3６0°考核法,是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核法,也稱全方位考核法或全面評價法。5、?公平理論

是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1９世紀(jì)6０年代一方面提出的,也成為社會比理論。這種激勵理論重要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲得報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲得報酬的公平性，并據(jù)此做出反映。除了“自己”與“別人”的橫向比較外,還存在著自己的目前和過去的比較。６、

暈輪效應(yīng)

是指考評者對被考評者一種特性的評估影響到對于這個人其他方面的評估，一直以偏概全，產(chǎn)生評估偏差。二、?簡答1、

系統(tǒng)管理學(xué)派的理論系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為：(1）公司管理系統(tǒng)有人、資金、物、技術(shù)、時間、信息六個基本要素所構(gòu)成。其中，人是管理系統(tǒng)的主體,其他各項(xiàng)要素在一定限度上都受到人的控制和協(xié)調(diào)。(2）在公司管理系統(tǒng)內(nèi)部，有分為運(yùn)營、控制、支持、信息四個子系統(tǒng)。(3)公司的系統(tǒng)原理強(qiáng)調(diào)以整體系統(tǒng)為中心，決策時強(qiáng)調(diào)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化而不是子系統(tǒng)的最優(yōu)化。它使管理人員不至于由于只注意一些專門淋浴的特殊職能而忽略了公司的總體目的,也不至于忽略了自己在公司這個更大的系統(tǒng)中的地位和作用。2、?招聘的方法和過程人員招聘就是從組織內(nèi)外的人選中,選出對現(xiàn)有的和將來的職位最合適的人員。其方法和過程重要是:（1）公開招聘。要以適當(dāng)?shù)姆绞?、通過適當(dāng)?shù)拿浇?公布待聘職位的數(shù)量和性質(zhì)，以及對候選人的規(guī)定等信息，向公司內(nèi)外公開招聘,鼓勵候選人參與。(２)粗選。即初步篩選,內(nèi)部候選人的情況可以根據(jù)組織易網(wǎng)的績效考評來進(jìn)行,組織外部的候選人可以通過簡樸的會面、談話，盡也許多的了解候選人的情況。（３）對粗選合格者進(jìn)行知識和能力的考核?？梢允褂弥橇εc知識測驗(yàn)、競聘演講與答辯等方法。（4)民意測驗(yàn)。要注意征詢所在部門、甚至是組織所有成員的意見,以判斷組織成員對候選人的接受限度。（５）選定管理人員。綜合考慮各個候選人的情況,做出最后的選擇。3、

跨文化管理移植跨文化管理移植要注意一下幾點(diǎn):（1）跨文化管理移植絕不是一蹴而就，而是一個循序漸進(jìn)的過程。(2）跨文化管理移植絕不是原封不動的照搬別國經(jīng)驗(yàn)，必須搞清楚移植過來的管理思想、管理制度、管理方法、和技術(shù)通過如何的改善才干符合本國、本公司的實(shí)際，才干適應(yīng)本土的成長，發(fā)揮預(yù)期的作用；（3）跨文化管理移植要虛心學(xué)習(xí),更要敢于創(chuàng)新；(4)跨文化管理移植不能忽視人的因素。４、?管理環(huán)境分析(１）?外部一般環(huán)境分析，涉及政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面。（2）

行業(yè)環(huán)境，涉及：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)根系,行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析。(３）

敬重對手分析,涉及辨認(rèn)競爭對手，研究競爭對手的反映(4)?公司自身分析，既要分析公司的基本活動,也要分析公司的輔助活動(5)

顧客、目的市場分析,報考：總體市場分析、市場細(xì)分、目的市場擬定、產(chǎn)品定位。5、

強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納一方面提出的。該理論認(rèn)為（1）人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。假如這種刺激對他有利,這種行為會反復(fù)出現(xiàn);若對他不利，這種行為會減弱直至消失。（2)因此管理者要采用各種強(qiáng)化方式,以使人們的行為符合組織的目的。(3）根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型：正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。６、

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論,又叫情景理論。該理論人為:（1）領(lǐng)導(dǎo)效能不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為,某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)際工作中是否有效重要取決于具體的情景和場合。（2)領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，沒有適合于任何一個群體，任何一種環(huán)境的最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式,領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者和具體環(huán)境的不同而變化。（3)典型的權(quán)變理論重要有：領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型、費(fèi)德勒權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、途徑－目的理論和領(lǐng)導(dǎo)參與決策模式。三、

論述1、

溝通的方式過程、改善障礙（一)

溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或互換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。（1）溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，是公司成為一個整體的凝聚劑。(２)溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。(３）溝通也是公司與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。溝通的方式：(1)按照功能劃分,溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。（2)按照方法,溝通可分為：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通及電子媒介溝通等。（3）按照組織系統(tǒng),溝通可以分為正式溝通和非正式溝通。（4）按照方向,溝通可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。（５）按照是否進(jìn)行反饋，溝通可以分為單向溝通和雙向溝通。（二)?溝通的過程是(1)發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息涉及很廣，諸如想法、觀點(diǎn)、資料等。（2）發(fā)送者將這些信息譯成接受者可以理解的一系列符號。(3）將上述符號傳遞給接受者。(4)接受者接受這些符號。(5)接受者將這些符號譯成具有特定含義的信息。(6)接受者理解信息的內(nèi)容。（7)發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受。(三)?可否溝通中的障礙：（１）明了溝通的重要性，對的對待溝通。(2）要學(xué)會“傾聽”。（3)發(fā)明一種互相信任,有助于溝通的小環(huán)境。（４）縮短信息傳遞鏈,拓寬溝通渠道,保證信息的暢通無阻和完整性。（5）建立特別委員會,定期加強(qiáng)上下級的溝通。（6)職工代表大會。(7)非管理工作組。（8)加強(qiáng)平行溝通,促進(jìn)橫向交流。2、?目的管理理論和應(yīng)用(一）

孔茨認(rèn)為，目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來,并且故意識地瞄準(zhǔn)有效地和高效的實(shí)現(xiàn)組織目的和個人目的。（二）?基本思想：(1）公司的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目的，公司管理人員必須通過這些目的對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證公司總目的的實(shí)現(xiàn)。(2）目的管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制訂共同的目的，擬定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為知道業(yè)務(wù)和衡量個人奉獻(xiàn)的準(zhǔn)則。（3)每個公司管理人員或工人的分目的及時公司總目的對他的規(guī)定,同時也是這個公司管理人員或工人對公司總目的的奉獻(xiàn)。（4)管理人員和工人是靠目的來管理,有所要達(dá)成的目的為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮，自我控制,而不是由他的上級來指揮和控制。（5）公司管理人員對下級進(jìn)行考核和獎勵也是依據(jù)這些分目的。（三)應(yīng)用過程：(1）制定目的。涉及擬定組織的總體目的和各部門的分目的。（2)明確組織的作用。(3)執(zhí)行目的。（4)評價成果。(5）實(shí)行獎懲。組織對不同成員的獎懲,是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的也可以是精神的。(6)制定新目的并開始新的目的管理循環(huán)。3、組織生命周期、變革的動因和趨勢(一）格林納認(rèn)為一個組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退這五階段。在每個階段上，組織的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、和員工心態(tài)都不相同。在每個階段的發(fā)展后期都會碰到管理難題,導(dǎo)致組織的發(fā)展危機(jī)，都需要進(jìn)行組織變革來解決這些危機(jī),以達(dá)成組織不斷發(fā)展的目的（二)組織變革的動因有：（1)外部環(huán)境的變化。組織只有積極適應(yīng)外部環(huán)境的變化。并進(jìn)行相應(yīng)的組織變革，才會有更好的生存和發(fā)展。(2)組織內(nèi)部條件的變化，如管理技術(shù)條件的變化,人員調(diào)整與管理水平的提高，組織運(yùn)營政策與目的的改變。（３)組織成員的盼望與實(shí)際情況的差異也會形成促使組織變革的驅(qū)動力。(三）組織變革的趨勢重要是:(１）扁平化。目的是精簡機(jī)構(gòu)提高效率,增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力。兩個調(diào)劑，一是現(xiàn)代信息出來與傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，二是組織成員有較高的素質(zhì)和很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力。(2)柔性化。目的是增強(qiáng)組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力，充足運(yùn)用組織資源。表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一,穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。柔性組織更多體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上,其典型形式是臨時團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計。（3）網(wǎng)絡(luò)化。很多公司在精簡機(jī)構(gòu)的同時,對組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行重新設(shè)計，組建以小型、自主、創(chuàng)新為特性的經(jīng)營單元，構(gòu)成以橫向一體化為重要特性的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。兩個特性,一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各經(jīng)營單元之間及其與公司總部之間的關(guān)系,而是在組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。（４）分立化。是指一個公司中在分理出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系。分離后的公司與本來的公司是一種平等的市場關(guān)系，是獨(dú)立的法人實(shí)體，擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營地位;是在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行的變革,公司總部對立的子公司通過股權(quán)投資和股東管理的方式進(jìn)行控制。山東大學(xué)20２３年管理學(xué)考研試題參考答案一、?名詞解釋1、?泰羅泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”,開創(chuàng)了科學(xué)管理學(xué)派,其代表作是《科學(xué)管理原理》，重要觀點(diǎn)有:(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;（2）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法,使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具,并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；（3）實(shí)行級差計件工資制；(4)把計劃職能和執(zhí)行職能分開,變本來的經(jīng)驗(yàn)管理方法為科學(xué)管理方法;(5）實(shí)行職能工長制；（6）在管理控制上實(shí)行例外原則。２、

人本原理人既是管理的主體又是管理的客體,人的積極性和發(fā)明性的充足發(fā)揮，是管理活動成功的關(guān)鍵。管理的一切活動都必須以調(diào)動人的積極性和發(fā)明性，做好人的工作為前提，同時，管理的一切活動都是為了人，以滿足人的需要為目的,這就是管理的人本原理。在現(xiàn)代管理中，員工是公司的主體,職工參與是實(shí)行有效管理的關(guān)鍵，使人性得到最完善的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心,服務(wù)于人是現(xiàn)代管理的目的。3、?反饋控制是指系統(tǒng)的輸出信息返回到輸入端,與輸入信息進(jìn)行比較，并根據(jù)兩者的偏差進(jìn)行控制的過程。反饋控制是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制，常稱為事后控制。這種控制把注意力集中在工作或行為的結(jié)果上,通過對已經(jīng)形成的結(jié)果進(jìn)行測量、比較和分析,發(fā)現(xiàn)偏差情況,依次采用措施，對以后的活動進(jìn)行糾正。4、?管理創(chuàng)新是指發(fā)明一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)成組織目的的全過程式管理,也可以是新的具體資源的更有效配置方面的細(xì)節(jié)管理。5、

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，又叫情景理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)效能不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為，某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)際工作中是否有效重要取決于具體的情景和場合。領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，沒有適合與任何一個群體,任何一種環(huán)境的最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式,領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者和具體環(huán)境的不同而變化。典型的權(quán)變理論重要有:領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)一提模型、費(fèi)德勒權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、途徑－目的理論和領(lǐng)導(dǎo)參與決策理論。二、

簡答１、

簡述社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論社會系統(tǒng)學(xué)派的代表任務(wù)是巴納德，其組織理論的觀點(diǎn)重要有：（1）

組織是一個和做系統(tǒng)。組織是一個開放的系統(tǒng)，組織中的所有成員都尋求取得平衡的系統(tǒng),他們調(diào)整內(nèi)外部的各種力量以維持動態(tài)的平衡。（２)?誘因奉獻(xiàn)平和論組織成員對自己在工作中的奉獻(xiàn)和所取得的誘因進(jìn)行比較后,假如其凈結(jié)果是正數(shù),則產(chǎn)生協(xié)作意愿；假如是負(fù)數(shù)，成員會退出組織。(3）?權(quán)力接受論。認(rèn)為權(quán)力不是來自自上而下的行政授予，而是來自下級是否接受。(4)

非正式組織的功能:為成員提供滿足感、歸屬感、自尊心,有助于傳遞信息。(5)?提出了信息溝通的原則。2、

什么是全面績效控制,如何進(jìn)行？全面績效控制又叫３60°考核法，是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核法，也稱全方位考核法或全面評價法。全面績效控制的實(shí)行方法:一方面,聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。最后,在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目的。3、?簡述新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的代表任務(wù)是明茨伯格，其組織理論的重要內(nèi)容有:(１）五種協(xié)調(diào)機(jī)制:互相調(diào)整、直接監(jiān)督、過程標(biāo)準(zhǔn)化、成果標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化。(2)五個基本構(gòu)成部分:工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、附屬人員。(3）五種流程系統(tǒng)：正式權(quán)力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策流程系統(tǒng)。(４）五種組織結(jié)構(gòu)類型:簡樸結(jié)構(gòu)、機(jī)械性行政組織、職業(yè)性行政組織、分布式結(jié)構(gòu)、特別小組。4、?簡述亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于19世紀(jì)６0年代一方面提出的，也成為社會比理論。這種激勵理論重要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲得報酬的公平性,即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲得報酬的公平性，并據(jù)此做出反映。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前和過去的比較。5、?選聘管理者的程序和方法是什么？人員招聘就是從組織內(nèi)外的人選中，選出對現(xiàn)有的和將來的職位最合適的人員。其方法和過程重要是:（1）公開招聘。要以適當(dāng)?shù)姆绞?、通過適當(dāng)?shù)拿浇?公布待聘職位的數(shù)量和性質(zhì)，以及對候選人的規(guī)定等信息,向公司內(nèi)外公開招聘，鼓勵候選人參與。（2）粗選。即初步篩選,內(nèi)部候選人的情況可以根據(jù)組織易網(wǎng)的績效考評來進(jìn)行，組織外部的候選人可以通過簡樸的會面、談話,盡也許多的了解候選人的情況。（３）對粗選合格者進(jìn)行知識和能力的考核?？梢允褂弥橇εc知識測驗(yàn)、競聘演講與答辯等方法。(４）民意測驗(yàn)。要注意征詢所在部門、甚至是組織所有成員的意見,以判斷組織成員對候選人的接受限度。(5）選定管理人員。綜合考慮各個候選人的情況，做出最后的選擇。6、?簡述費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)研究的注意力應(yīng)當(dāng)更多的剛在環(huán)境變量上，雖然不存在一種普遍適應(yīng)的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但在每種情況下都可以找到一種與該特定環(huán)境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（一)費(fèi)德勒提出了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，,他用成為“你最不喜歡的同事”(LＰC）的問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。低ＬPC型：一個另發(fā)哦這對他最不喜歡的同事以很低的評價,說明他慣于命令和控制，更多關(guān)心工作，是人物導(dǎo)向型;高LＰＣ型:一個領(lǐng)導(dǎo)者對他最不喜歡的同事以很高的評價，說明他對人是寬容體諒的,是關(guān)系導(dǎo)向型。(二)費(fèi)德勒認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的三個重要環(huán)境變量是，上下級關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)。（三)費(fèi)德勒提出了理論模型,指出了不同環(huán)境類型下最適宜最有效的領(lǐng)導(dǎo)類型。(四)提高領(lǐng)導(dǎo)效能的方式，一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境，二是改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。三、

論述１、?什么是管理理論的叢林？試述當(dāng)代各種管理學(xué)派的重要觀點(diǎn),并分析評價其歷史地位和對管理的影響。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著西方社會的戰(zhàn)后復(fù)興和生產(chǎn)力的高速發(fā)展,管理教育和管理研究也都有了蓬勃發(fā)展。管理理論學(xué)派林立、百家爭鳴，進(jìn)入了一個空前繁榮的階段。哈羅德·孔茨是當(dāng)代朱敏的管理學(xué)家，他把各種管理理論和學(xué)說歸納為11個學(xué)派,并稱其為“管理理論的叢林”。(一）?經(jīng)驗(yàn)學(xué)派，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派又稱案例學(xué)派，其代表人物是美國管理學(xué)家彼得·德魯克和歐內(nèi)斯特·戴爾。這一學(xué)派的中心思想是強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性。他們認(rèn)為，古典管理理論和行為科學(xué)都不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的實(shí)際需要,有關(guān)公司管理的科學(xué)應(yīng)當(dāng)從公司管理的實(shí)際出發(fā)，以大公司的管理經(jīng)驗(yàn)為重要研究對象，加以概括和理論化,不必企圖去擬定一些原則，只要通過案例研究分析一些成功經(jīng)理人員的成功經(jīng)驗(yàn)和他們解決特殊問題的方法,便可以在相仿的情況下進(jìn)行有效的管理。（二）?群體行為學(xué)派這個學(xué)派的最早代表任務(wù)和研究活動就是梅奧和霍桑實(shí)驗(yàn)。這個學(xué)派著重研究各種群體的行為方式。從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點(diǎn)，均在研究之列。有人把這個學(xué)派的研究內(nèi)容稱為“組織行為”研究,其中“組織”一詞被用來表達(dá)公司、公司、政府機(jī)關(guān)、醫(yī)院以及任何一種事業(yè)中一組群體關(guān)系的體系和類型。(三）?管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派又成為數(shù)量學(xué)派，是泰羅的“科學(xué)管理”理論的繼承和發(fā)展。管理科學(xué)學(xué)派認(rèn)為，管理就是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型與程序的系統(tǒng),用數(shù)學(xué)符號和公式來表達(dá)計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序,求出最優(yōu)的解答，以達(dá)成公司的目的。該學(xué)派還主張通過計算機(jī)管理，提高管理的經(jīng)濟(jì)效益。（四)?社會合作系統(tǒng)學(xué)派社會系統(tǒng)學(xué)派是以組織理論為研究重點(diǎn)，從社會學(xué)的角度來研究組織。這一學(xué)派的創(chuàng)始人是美國的管理學(xué)家切斯特·巴納德，他的代表作是19３７年出版的《經(jīng)理的職能》一書。巴納德把組織看做是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，即一種人的互相關(guān)系系統(tǒng)。巴納德還指出，在一個正式組織中建立這種協(xié)作關(guān)系,必須滿足以下三個條件：①共同的目的;②組織中每一成員都有協(xié)作的意愿;③組織內(nèi)部有一個可以彼此溝通的信息系統(tǒng)。(五）

決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的代表人物是赫伯特·西蒙。重要觀點(diǎn)：(1)管理就是決策。西蒙認(rèn)為：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程(２）決策的準(zhǔn)則。用“令人滿意的原則”代替了傳統(tǒng)決策的“最優(yōu)化原則”。（六）

社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派這一學(xué)派代表人物是英國的特里斯特。研究認(rèn)為，許多矛盾的產(chǎn)生是由于只把組織堪稱一個社會系統(tǒng)，而沒有看到它同時優(yōu)勢一個技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)對社會系統(tǒng)有很大的影響;只有使社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)兩者協(xié)調(diào)起來,才干解決這些矛盾從而提高勞動生產(chǎn)率,而管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是保證這兩個系統(tǒng)互相協(xié)調(diào)。（七）

系統(tǒng)學(xué)派

管理系統(tǒng)學(xué)派是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的理論、范疇及一般原理,分析組織管理活動的理論。其代表人物有美國的卡斯特、羅森茨韋克等。系統(tǒng)管理學(xué)派的重要理論觀點(diǎn)是:①組織是一個有互相聯(lián)系的若干要素所組成的人造系統(tǒng);②組織是一個為環(huán)境所影響，并反過來影響環(huán)境的開放系統(tǒng)。組織不僅自身是一個系統(tǒng)，同時優(yōu)勢社會系統(tǒng)的分系統(tǒng)，他在與環(huán)境的互相影響中取得動態(tài)平衡。系統(tǒng)管理和系統(tǒng)分析在管理中被應(yīng)用，提高了管理人員對影響管理理論和時間的各種相關(guān)因素的洞察力。（八）?權(quán)變學(xué)派權(quán)變理論認(rèn)為管理中不存在普遍合用的“最佳管理理論”，有效的管理是根據(jù)組織的內(nèi)外因素靈活的應(yīng)用各種管理方法解決管理問題的過程。(九）?經(jīng)理角色學(xué)派該學(xué)派的重要代表任務(wù)是明茨伯格。這一學(xué)派認(rèn)為在經(jīng)理一般都擔(dān)任十種角色，源于經(jīng)理的正式權(quán)利和地位。十種角色可以歸為三類:１.

人際關(guān)系方面的角色,涉及掛名首腦的角色、領(lǐng)導(dǎo)的角色、聯(lián)絡(luò)者的角色；２.?組織信息中樞的角色,涉及信息接受者的角色、信息傳播者的角色、發(fā)言者的角色；３．?決策方面的角色，涉及公司家角色、故障排除者角色、資源分派角色、談判者角色。經(jīng)理角色理論收到了管理學(xué)派和經(jīng)理們的重視,但是精力的工作并不等于所有管理工作,管理中的某些重要問題，經(jīng)理角色理論也沒有具體論述（十)

管理過程學(xué)派創(chuàng)始人是古典管理學(xué)家法約爾，而以提出“管理理論的叢林”而聞名于世的孔茨本人,則是這一學(xué)派的集大成者。管理過程學(xué)派的研究對象是管理過程和職能。他們認(rèn)為,各個組織以及組織中各層次的管理環(huán)境都是不同的，但是管理卻是一種普遍而實(shí)際的過程,同組織的類型或?qū)哟螣o關(guān)。(十一）

人際關(guān)系學(xué)派代表任務(wù)是梅奧和馬斯洛，該學(xué)派運(yùn)專心理學(xué)和社會心理學(xué)理論研究人與人之間的關(guān)系，人們的價值觀念、激勵、行為修正、領(lǐng)導(dǎo)和溝通等是這一學(xué)派的研究重點(diǎn)。2、?內(nèi)容型激勵理論的重要內(nèi)容是什么?我們應(yīng)如何對其評價？內(nèi)容型激勵理論是著重研究人們的需要內(nèi)容、結(jié)構(gòu)特性機(jī)器動力作用的理論。重要涉及:（一）?馬斯洛的需要層次理論內(nèi)容：人類有５個層次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。高級需哎喲是從內(nèi)部使人得到滿足,低檔需要是從外部使人得到滿足為前提,將生理需要,安全需要成為較低檔的需要，社交需要,尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要為較高級的需要。個體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。一種需要相對得到滿足就不再會產(chǎn)生激勵作用了。評價：需要層次理論是其他激勵理論的基礎(chǔ),為管理實(shí)踐提供了有效的激勵方法。但是其缺少普遍性,帶有機(jī)械論色彩，個人本位的價值觀也是有局限的。（二）

奧爾德佛的ERＧ理論內(nèi)容：人的需要涉及生存需要、關(guān)系需要、成長需要三類。有的是有生俱來的有的是后天得到的。某種需要，特別是關(guān)系與成長需要,在得到基本滿足后,其強(qiáng)烈限度不僅不會減弱反而會增強(qiáng)。評價：將人的需要分為有生俱來的和后天得到的，比較科學(xué)。需要的發(fā)展觀符合人們需要發(fā)展的復(fù)雜情況。（三)?麥克利蘭的成就需要理論內(nèi)容:認(rèn)出來生理需要外，尚有三種需哎喲:①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要:互相交往、獲得友情；③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。評價:突出成就需要是可以培養(yǎng)的，探討了高層次需哎喲的內(nèi)容和作用。但是其調(diào)核對象和理論推廣有一定的局限性。(四)

赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容：不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素只能安撫員工,沒有激勵作用，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿一個,激勵因素使人們感受到內(nèi)部的回報,對員工具有激勵作用,使員工產(chǎn)生工作滿意感。評價：根據(jù)該理論提出了“工作豐富化”、“工作擴(kuò)大化”等對工作重新設(shè)計的方法。外在激勵和內(nèi)在激勵的觀點(diǎn)在管理實(shí)踐中反響很大。但是人們在不滿意時也會產(chǎn)生較高的工作效率，滿意感與工作效率無直接相關(guān)性。3、

試述扁平式組織結(jié)構(gòu)與直式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷,并分析當(dāng)今組織的發(fā)展趨勢。管理層次與管理幅度的反比例關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形機(jī)構(gòu)形態(tài)。（1）

扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的有點(diǎn)事：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反映映的問題,并及時采用相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞通過的層次少,產(chǎn)地過程中失真的也許性也較小;此外較大的管理幅度，使主管人員對下屬不也許控制的過多過死,從而有助于下屬積極性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進(jìn)行充足、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督;每個主管從較多的下屬那兒取得信息,眾多的信息量也許淹沒了其中最重要、最有價值者，從而也許影響信息的及時運(yùn)用等等。(2)

錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反:較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)得研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，并且由于通過的層次太多,每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和結(jié)識,從而也許使信息在傳遞過程中失真;也許使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮;往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計要盡也許地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們的局限性。組織變革的趨勢重要是:（1)扁平化。目的是精簡機(jī)構(gòu)提高效率，增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力。兩個調(diào)劑，一是現(xiàn)代信息出來與傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步,二是組織成員有較高的素質(zhì)和很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力。（2)柔性化。目的是增強(qiáng)組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力,充足運(yùn)用組織資源。表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。柔性組織更多體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上,其典型形式是臨時團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計。（３）網(wǎng)絡(luò)化。很多公司在精簡機(jī)構(gòu)的同時，對組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行重新設(shè)計，組建以小型、自主、創(chuàng)新為特性的經(jīng)營單元，構(gòu)成以橫向一體化為重要特性的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。兩個特性，一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各經(jīng)營單元之間及其與公司總部之間的關(guān)系，而是在組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。（４）分立化。是指一個公司中在分理出幾個小的公司,把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系。分離后的公司與本來的公司是一種平等的市場關(guān)系,是獨(dú)立的法人實(shí)體，擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營地位；是在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行的變革,公司總部對立的子公司通過股權(quán)投資和股東管理方式進(jìn)行控制。山東大學(xué)2０23年管理學(xué)考研試題參考答案一、名詞解釋（15分）

１、?預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充足達(dá)成既定目的、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營的運(yùn)用，從而使費(fèi)用支出得到嚴(yán)格的約束。?2、?沖突沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài),沖突的解決，要做到（1）謹(jǐn)慎選擇你要解決的沖突（2）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物（３）進(jìn)一步了解沖突的根源(４）妥善選擇解決方法。?3、

麥格雷戈他提出了著名的兩個人性假設(shè)理論:

X理論是指（１）人的本性是壞的,一般人都有好逸惡勞、盡也許逃避工作的特性;(2）對于大多數(shù)人來說，使用獎賞的辦法局限性以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向,必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并處罰進(jìn)行威脅，才干使他們付出足夠的努力去完畢給定的工作目的;（３）一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)的完畢工作,而不喜歡具有“壓迫感”的發(fā)明性的工作。?Y理論是指人并不是懶惰的，他們對工作的喜歡和憎惡取決于這工作對他是一種滿足還是一種處罰；在正常情況下人都樂意承擔(dān)責(zé)任；并且熱衷于發(fā)揮自己的才干和發(fā)明性。對比x理論和y理論，可以看出,它們的差別在于對工人的需要見解不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要，進(jìn)行管理就要采用嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式;按y理論來看待個人的需要,管理者就要發(fā)明一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境,使人們的智慧、能力得以充足的發(fā)揮,以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個人的目的。

４、

頭腦風(fēng)暴法由奧斯本提出的頭腦風(fēng)暴法，通常是將對解決某一問題有愛好的人集合在一起,在完全不受約束的條件下敞開思緒暢所欲言,其基本精神是：自由思考,不受約束,互相啟發(fā)，增長聯(lián)想，使決策人的發(fā)明思維產(chǎn)生共振和連鎖反映,從而達(dá)成提出更多創(chuàng)新決策方案的目的，時間1—２小時,參與者３-6人為宜。麥金瑟7S美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為,組織文化至少有七種要素:經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值,這七種要素稱為“麥金瑟7S”結(jié)構(gòu)。二、簡答題1、組織文化的功能是什么？答:(1)自我內(nèi)聚功能。組織文化通過哺育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感,建立起成員和組織之間的互相依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機(jī)統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍,凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目的而努力。?（２)自我改造功能。組織文化能從主線上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念,使之適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動的需要。

（３）自我調(diào)控功能。組織文化作為團(tuán)隊(duì)共同價值觀，并不對組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性規(guī)定，而只是一種軟性的理智約束,它通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制,以“軟約束”操縱著組織的管理行為。（４)自我完善功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀,通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化,推動組織文化從一個個高度想另一個高度邁進(jìn)。?(５）自我延續(xù)功能。組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會收到社會環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境等諸多因素的影響,因此，它的形成和塑造必須通過長期的耐心提倡和精心哺育，以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。同時，正如任何文化都有歷史繼承性同樣，組織文化一經(jīng)固化形成,就會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用,并且不會由于組織的領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。2、人類需要的特點(diǎn)是什么？答:(1）需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個人在不同的時期可有多種不同的需要;即使在同一時期，也存在著好幾種限度不同,作用不同的需要。?(2）需要的層次性。馬斯洛認(rèn)為，支配人們行為的需要是由低檔向高級發(fā)展的，當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足以后就會產(chǎn)生高一級的需要。

(3)需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的因素之一。人們在一聲中也許存在多種需要但這些需要并非隨時隨刻所有被他們的主體所感知、所結(jié)識的。有許多需要足以潛在的形式存在著的，只是到了一定期刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化,人們才發(fā)現(xiàn)，才感覺到這些需要。?（4)需要的可變行。需要的可變性是指需要的迫切性，從而需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。3、如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？答:組織設(shè)計者一般要完畢以下三個環(huán)節(jié)的工作。(1)?職務(wù)設(shè)計與分析。職務(wù)設(shè)計與分析是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計是在目的活動逐步分解的基礎(chǔ)上,設(shè)計和擬定組織內(nèi)從事具體管理工作所需要的職務(wù)類別和數(shù)量,分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任,應(yīng)具有的素質(zhì)。(２）?部門劃分。根據(jù)各個職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的互相關(guān)系，依照一定的原則,可以將各個職務(wù)組合成被成為“部門”的管理單位。（３)?組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計和部門劃分是根據(jù)工作規(guī)定來進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上,還要根據(jù)組織內(nèi)外可以獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整,并平衡各部門、各職務(wù)的工作量,以使組織結(jié)構(gòu)合理。假如彩瓷分析的結(jié)果證明初步設(shè)計是合理，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。4、

倫理與法律的相比有什么特點(diǎn)/倫理及法律與效益的關(guān)系。答:倫理是指人與人相處的各種道德準(zhǔn)則。而法律是指一整套前后一致的、公開的、被廣泛接受的、帶有強(qiáng)制性的普遍規(guī)則，這些規(guī)則規(guī)定人們應(yīng)當(dāng)或不應(yīng)當(dāng)如何行動。而為了了解倫理的特性需要對倫理與法律進(jìn)行比較：（1)

非強(qiáng)制性，倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性。(2）?非官方性,倫理是約定俗成的，不像法律那樣需要通過行政命令或法定程序來制定或修改。個人的倫理評判也無需官方的批準(zhǔn)。(3）?普適性,除了少數(shù)不具有行為意識的人(如精神病患者和嬰幼兒),所有人都要受倫理的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和約束。(4）

揚(yáng)善性,倫理既指出什么是惡的、不應(yīng)當(dāng)?shù)?也指出什么是善的，應(yīng)當(dāng)?shù)摹Ｋ粌H對不符合倫理的行為予以批評、譴責(zé)，也對符合倫理的行為。特別是告訴的行為，予以褒獎和鼓勵。倫理與法律不僅有前述的區(qū)別,也有一定的聯(lián)系，倫理與法律在內(nèi)容上互相滲透。倫理是不成文的法律,法律是最低限度的倫理。倫理規(guī)范往往是法律制定、修改、廢止的依據(jù)，許多法律起初只是倫理規(guī)范，后來隨著問題嚴(yán)重性和公眾呼聲的提高，這些倫理規(guī)范升格為法律。倫理與法律在作用上互相補(bǔ)充。倫理可以引導(dǎo)人們?nèi)プ袷胤桑煽梢宰鳛榫S護(hù)倫理的威懾力量。倫理可以用來防范尚未發(fā)生的違法行為,而法律可以用來制止已經(jīng)發(fā)生的違法行為。正是在這個意義上，我們才說，倫理,法律是調(diào)節(jié)和規(guī)范非經(jīng)濟(jì)組織的行為的兩個必不可少的手段。公司的倫理經(jīng)營不僅使除所有者之外的利益相關(guān)者（如債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)者、競爭對手、社區(qū)和政府等）的利益得到不同限度的增進(jìn),并且使公司自身的效益得到提高。（1）公司的倫理經(jīng)營意味著公司注重維護(hù)利益相關(guān)者的利益,從而需要采用行動并付出一定的成本；（２)倫理與效益的關(guān)系在某種限度上得到了實(shí)證研究的支持。盡管在倫理與效益的度量上存在一些困難,但大多數(shù)研究表白，在公司的倫理經(jīng)營與長期效益之間有某種限度的正的相關(guān)關(guān)系。(3）周祖誠對美國、日本、中國已被歷史證明的、長期成功的優(yōu)秀公司或公司家所做的個案研究彪馬，效益與倫理具有兼得的也許性。（4)厲以寧對效率與道德的關(guān)系有如下的見解,“效率事實(shí)上有兩個基礎(chǔ)，一個是物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ),一個是道德基礎(chǔ)。只具有效率的物質(zhì)基礎(chǔ)，只能產(chǎn)生常規(guī)效率。有了效率的道德基礎(chǔ)，就能產(chǎn)生超常規(guī)的效率?！边@說明效率與道德可以并且應(yīng)當(dāng)結(jié)合在一起。5、?熊彼特的創(chuàng)新理論是什么？答:在熊彼特的理論中,創(chuàng)新涉及五個方面（1）

生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品；(2）?采用一種新的生產(chǎn)方法；（３)

開辟一個新的市場；(4）

掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源;（5)?實(shí)現(xiàn)一種新的工業(yè)組織。6、

行為決策理論的內(nèi)容？答：(１）人的理性介于完全理性和非理性之間愛你,即人是有限理性的，這是由于在高度不擬定和極其復(fù)雜的顯示決策環(huán)境中,人的知識、想象力和計算力是有限的。（2)決策者在辨認(rèn)和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響,而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用。(３）由于受決策時間和可運(yùn)用資源的限制,決策者即使充足了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也不能所有了解備選方案，決策者選擇的理性是相對的。(４）在風(fēng)險決策中,與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比,決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用（5）決策者在決策中往往只有滿意的結(jié)果,而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。三、論述1、如何提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？答:領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與經(jīng)驗(yàn),以實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧,提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要做到：（一）做好領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作。重要是決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵這幾個方面。（二）善與同下屬交談，傾聽下屬意見。（三）爭取眾人的信任與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要做到平易近人、信任對方、關(guān)心別人、一視同仁。(四)做自己時間的主人。要記錄自己的時間消耗、學(xué)會合理運(yùn)用時間，提高開會的效率。２、組織的職位空缺應(yīng)通過哪幾種渠道進(jìn)行補(bǔ)缺？各有什么樣的利弊？答:組織的職位空缺時應(yīng)通過外部招聘和內(nèi)部提高來補(bǔ)缺。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)為(１）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”,沒有歷史包袱；(2)有助于平時和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系;（３)可認(rèn)為組織帶來新鮮空氣。

外部招聘的局限性為(1)外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；(2）組織相應(yīng)聘者的情況不能進(jìn)一步了解；（3)外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。?內(nèi)部提高是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充足地證實(shí)后委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)為(1）李玉鼓舞士氣,提高工作熱情;(2）有助于吸引外部人才；(３）有助于保證選聘工作的對的性；（4)有助于使被聘者迅速展開工作。缺陷為(１)也許激化內(nèi)部矛盾，（２)也許導(dǎo)致近親繁殖3、

公司組織計劃和組織流程再造的特點(diǎn)及過程，包含哪幾部分?

答：（一)觀念再造(1)?創(chuàng)建ＢＰR小組。(2）?制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳（3）

找出核心流程（４）

設(shè)立合理目的（5）

創(chuàng)建項(xiàng)目實(shí)行團(tuán)隊(duì)（二)流程再造(1)

培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)(２)

找出流程的結(jié)果和聯(lián)系（３)?分析并且度量現(xiàn)有流程（4）

再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐（5)?業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(6）?新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實(shí)行（三）組織再造(1)?評審組織的人力資源結(jié)構(gòu)、能力和動機(jī)（2)?評審技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力（3）?設(shè)計新的組織形式（4）?建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（四)試點(diǎn)和切換（１）

選定試點(diǎn)流程和組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)(２)?約定參與試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商（３）

啟動試點(diǎn)，對試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持(４)?審評試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋（5）

安排切換順序,在整個組織范圍內(nèi)分段實(shí)行(五)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目的?四、材料分析題由AＢC三位大學(xué)生,2023后都升為單位的負(fù)責(zé)人，且同時參與了黨校培訓(xùn)課，在談及自己上任后的做的第一件事情的時候,他們各有說法:

Ａ的方法是:召集單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行集體的座談,傾聽他們的見解。

Ｂ的方法是:和單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員單獨(dú)進(jìn)行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發(fā)展的見解。?C的見解是：通過很短的時間,進(jìn)一步單位的基層,進(jìn)行調(diào)查研究,了解公司存在的重要問題,然后和單位的領(lǐng)導(dǎo)成員進(jìn)行商議和協(xié)商。

之后,AB對C的做法很感愛好,于是C說了自己接下來做的兩件事情。

1是:辦組織的一份“報刊“。?2是：召開大會進(jìn)行人事和獎懲制度改革。

問題：

1.三者之間，你認(rèn)為誰的方法是最佳的，為什么？

AB對Ｃ的做法很感愛好,按照C的做法，你認(rèn)為AB下一步的工作將是什么？?2.三者當(dāng)選為單位的領(lǐng)導(dǎo)也不是偶爾的,請結(jié)合材料，談一下一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有什么樣的素質(zhì)？3．結(jié)合所學(xué)知識，談一下如何才干做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者？答:(一)三者之間,C的方法最佳。進(jìn)一步單位的基層，進(jìn)行調(diào)查研究,了解公司存在的重要問題，掌握必要的信息是做好管理和科學(xué)決策的前提。而按照Ａ的方法,直接召集單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行座談，則不太容易抓住問題的是指,并且集體座談的形式容易產(chǎn)生群體思維和推卸責(zé)任,也比較耗時間。而按照B的做法，和單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員單獨(dú)進(jìn)行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發(fā)展的見解，比Ａ的做法要抱負(fù)一些,但是也存在掌握信心不夠全面和準(zhǔn)確的問題，其效果也不如C的方法。

按照C的做法,AB下一步的工作將是加強(qiáng)組織內(nèi)部的管理溝通以及進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)識調(diào)整和制度改革，一遍領(lǐng)導(dǎo)組織走向更好的發(fā)展。（二）所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目的而努力的過程。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的素質(zhì)是:（１)思想素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神等。(２)業(yè)務(wù)素質(zhì)。應(yīng)懂得市場經(jīng)濟(jì)的基本原理，掌握鄧小平有中國特色的社會注意理論。應(yīng)懂得管理的基本原理、方法和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識。應(yīng)懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)的基本知識,掌握本行業(yè)的科研和技術(shù)發(fā)展。應(yīng)懂得思想政治工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會學(xué)等方面的知識，以便做好政治思想工作,激發(fā)職工使其,協(xié)調(diào)好人與人的關(guān)系,充足調(diào)動人的積極性，應(yīng)能純熟應(yīng)用計算機(jī),信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，及時了解和出來有關(guān)信息。(3)業(yè)務(wù)技能。較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力,決策能力，組織、指揮和控制的能力,溝通、協(xié)調(diào)公司內(nèi)外各種關(guān)系的能力,不斷探索和創(chuàng)新的能力,知人善任的能力。(4)身體素質(zhì)。必須有強(qiáng)健的身體和充沛的精力。（三)做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就要掌握和運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與經(jīng)驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧,提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要做到:(1)?做好領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作。重要是決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵這幾個方面。（2)

善與同下屬交談,傾聽下屬意見。(3）?爭取眾人的信任與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要做到平易近人、信任對方、關(guān)心別人、一視同仁。（４）

做自己時間的主人。要記錄自己的時間消耗、學(xué)會合理運(yùn)用時間，提高開會的效率。山東大學(xué)20２3年管理學(xué)考研試題參考答案一、名詞解釋(1５分)?1.亨利.法約爾法約爾是組織管理理論的創(chuàng)始人，代表作是·《工業(yè)管理與一般管理》,他提出了“經(jīng)營與管理”理論，認(rèn)為經(jīng)營與管理是兩個不同的概念,前者的含義要廣于后者；他還提出了管理的十四項(xiàng)原則，即：分工;權(quán)利與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一命令；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；員工個人要服從集體；人員的報酬要公平;集權(quán);秩序;平等;人員保持穩(wěn)定；積極性；集體精神。

2、組織發(fā)展五階段

格林納認(rèn)為一個組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退這五階段。在每個階段上,組織的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、和員工心態(tài)都不相同。在每個階段的發(fā)展后期都會碰到管理難題，導(dǎo)致組織的發(fā)展危機(jī),都需要進(jìn)行組織變革來解決這些危機(jī),以達(dá)成組織不斷發(fā)展的目的。?3、不擬定型決策

是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不擬定型決策中,決策者也許不知道有多少種自然狀態(tài),即使知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。?4、產(chǎn)品差別化公司力求就顧客廣泛重視的—些方面在產(chǎn)業(yè)中獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì),并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的規(guī)定。

5、正式溝通是指圍繞組織目的，通過信號、媒介等途徑,有目的地交流觀點(diǎn)、信息、情報、意見和情感的過程。

二、簡答題

１、簡述超Y理論內(nèi)容?答：不同的人對管理方式的規(guī)定是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來規(guī)定自己的工作,?而不愿參與問題的決策,這種人歡迎以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人發(fā)明性的機(jī)會,這種人歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理工作。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應(yīng)采用不同的管理方式。?２、傳統(tǒng)考評方式有何利弊,如何克服？?答：;傳統(tǒng)的考評方法，往往是由直接上司來考評各管理人員，直接上司雖然對部屬比較了解(并且這種考評方法也能促進(jìn)上司去注意下屬的情況和規(guī)定)，但每個上司都不希望下屬的能力和奉獻(xiàn)評價中得到不利的結(jié)論（培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個重要因素)，所以在考評時往往打分過寬。這種考評方法尚有也許促成管理人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上司的賞識，只做上司可以看得到的表面文章,而忽視部下和關(guān)系部門的規(guī)定,不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。讓相關(guān)部門或部屬來填寫考評表可以克服這些弊病，促進(jìn)管理人員加強(qiáng)民主意識和協(xié)作意識。?3、?集體決策的有點(diǎn)和缺陷？?答：集體決策的優(yōu)點(diǎn)是：(１)能更大范圍地匯總信息(2)能擬定更多的備選方案（3)能得到更多的認(rèn)同(4）能更好地溝通（５)能做出更好的決策

集體決策的缺陷是：

(1）容易產(chǎn)生群體思維(2)責(zé)任不明(3）耗時過多。?4、?公司對一般環(huán)境的分析涉及哪些?

答：(1)政治環(huán)境，涉及一個國家的社會制度,執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。

(2)社會文化環(huán)境分析,涉及一個國家或地區(qū)的居民教育限度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價值觀念等。

(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境,重要涉及宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。

（4)技術(shù)環(huán)境，考察與公司活動相關(guān)的各種技術(shù)手段的發(fā)展變化。

(５)自然環(huán)境，重要指公司經(jīng)營所處的地理位置及其氣候條件和資源稟賦狀況等。

5、?簡要說明盼望理論的重要內(nèi)容??根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多．弗魯姆的盼望理論,人們在工作中的積極性或努力限度（激發(fā)力量）是效價和盼望值的乘積，其中效價是指一個人對某項(xiàng)工作及其結(jié)果（可實(shí)現(xiàn)的目的)可以給自己帶來滿足限度的評價,即對工作目的可以實(shí)現(xiàn)概率的估計。因此，一個目的對其接受者要產(chǎn)生激發(fā)作用的話,那么這個目的必須是可接受的,可以完畢的。對一個目的完畢者來說，假如目的是超過其能力所及的范圍,則該目的對其是沒有激勵作用的。?６、

賺錢比率含義?常用賺錢比率有哪些?

答;賺錢比率是公司利潤與銷售額或所有資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，它們反映了公司在一定期期從事某種經(jīng)營活動的賺錢限度及其變化情況。常用的比率有:?(1)銷售利潤率。銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關(guān)系,它反映公司從一定期期的產(chǎn)品銷售中是否獲得了足夠的利潤。

(2）資金利潤率。資金利潤率是指公司在某個經(jīng)營時期的凈利潤與該期占用的所有資金之比。?三、論述題1、比較組織的扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu),分析說明當(dāng)今組織扁平化動因和組織發(fā)展趨勢。管理層次與管理幅度的反比例關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形機(jī)構(gòu)形態(tài)。（1）

扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的有點(diǎn)事：由于層次少,信息的傳遞速度快,從而可以使高層盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反映映的問題，并及時采用相應(yīng)的糾偏措施;同時,由于信息傳遞通過的層次少,產(chǎn)地過程中失真的也許性也較小；此外較大的管理幅度,使主管人員對下屬不也許控制的過多過死,從而有助于下屬積極性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度,也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進(jìn)行充足、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息,眾多的信息量也許淹沒了其中最重要、最有價值者,從而也許影響信息的及時運(yùn)用等等。（3)?錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反:較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)得研究從每個下屬那兒得到的有限信息,并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，并且由于通過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和結(jié)識，從而也許使信息在傳遞過程中失真;也許使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮;往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計要盡也許地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢,克服它們的局限性。組織變革的趨勢重要是：（1）扁平化。目的是精簡機(jī)構(gòu)提高效率,增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力。兩個調(diào)劑，一是現(xiàn)代信息出來與傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步,二是組織成員有較高的素質(zhì)和很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力。（2)柔性化。目的是增強(qiáng)組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力,充足運(yùn)用組織資源。表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一,穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。柔性組織更多體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上,其典型形式是臨時團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計。(3)網(wǎng)絡(luò)化。很多公司在精簡機(jī)構(gòu)的同時，對組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行重新設(shè)計，組建以小型、自主、創(chuàng)新為特性的經(jīng)營單元，構(gòu)成以橫向一體化為重要特性的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。兩個特性,一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各經(jīng)營單元之間及其與公司總部之間的關(guān)系,而是在組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。(4）分立化。是指一個公司中在分理出幾個小的公司,把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系。分離后的公司與本來的公司是一種平等的市場關(guān)系，是獨(dú)立的法人實(shí)體，擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營地位;是在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行的變革，公司總部對立的子公司通過股權(quán)投資和股東管理方式進(jìn)行控制。

2、

聯(lián)系實(shí)際談目的管理過程,并分析對目的管理成功實(shí)行的影響因素有哪些？答：孔茨認(rèn)為,目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且故意識地瞄準(zhǔn)有效地和高效的實(shí)現(xiàn)組織目的和個人目的。目的管理過程:（１)制定目的。涉及擬定組織的總體目的和各部門的分目的。(2）明確組織的作用。(３）執(zhí)行目的。(4)評價成果。（5)實(shí)行獎懲。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的也可以是精神的。（6)制定新目的并開始新的目的管理循環(huán)。對目的管理成功實(shí)行的影響因素有(1）要設(shè)立科學(xué)合理的目的。(2）高層管理者要對的理解目的管理。(3)要把短期目的和長期目的結(jié)合起來,建立科學(xué)的目的體系。（4)適當(dāng)控制管理成本(5）獎懲要與目的成果相結(jié)合,并保證公平、公正、公開。3、?沖突的因素有哪些?如何對沖突進(jìn)行管理?

?答:沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。?(一)引起沖突的因素有：?(１)溝通差異。溝通不良是產(chǎn)生沖突的重要因素。?(２)結(jié)構(gòu)差異。管理中經(jīng)常發(fā)生的沖突大多是由組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。?(3)個體差異。人們之間的個體差異往往導(dǎo)致了合作和溝通的困難,從而成為某些沖突的根源。

(二）對沖突的管理要注意:?(1)謹(jǐn)慎選擇你想解決的沖突(2)仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物(3）進(jìn)一步了解沖突的根源(４）妥善選擇解決辦法。

四、材料題

大體內(nèi)容:在一個公司里面,技術(shù)工程師等人和領(lǐng)導(dǎo)層之間的對話，反映出一些問題,如報酬不合理,獎懲制度不健全，管理者缺少領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)…………

建議：只要基礎(chǔ)知識記得差不多，就很容易分析得分;材料多,隱含其中的提醒也多。?答:（一)關(guān)于報酬的知識點(diǎn)：赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素(外在報酬)只能安撫員工,沒有激勵作用,它們不能使員工產(chǎn)生工作滿意感，激勵因素(內(nèi)在報酬)使人們感受到內(nèi)部的回報，對員工具有激勵作用,使員工產(chǎn)生工作滿意感。

公平理論是亞當(dāng)斯提出的，也成為社會比較理論。這種激勵理論重要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性,即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”和“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此做出反映。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。

二）關(guān)于獎懲制度的知識點(diǎn)（1）獎金的名目不宜過多，以免分散目的;獎金的數(shù)額不宜過小,以提高獎勵的效價；獎金取得的條件不直過嚴(yán)或過寬，以保證必要的盼望值；獎金發(fā)放還要密切聯(lián)系公司或部門的經(jīng)濟(jì)效益，同樣的超額勞動，在不同效益的公司里獎金數(shù)量也許不同。這樣，獎金才干起到調(diào)動職工積極性的作用

(2）罰款的明目和數(shù)額要適當(dāng),不能濫用。要防止用罰款代替管理工作、代替思想工作的傾向,以免招致職工的不滿和反對。

（3）獎勵和處罰最重主的是嚴(yán)明,該獎即獎,當(dāng)罰則罰,激勵正氣,祛除邪氣。只有這樣,才干使獎金和罰款真正成為有效的管理手段。（三)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的知識點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與經(jīng)驗(yàn),以實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧,提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要做到:(1）

做好領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作。重要是決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵這幾個方面。(2）善與同下屬交談，傾聽下屬意見。（3）爭取眾人的信任與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要做到平易近人、信任對方、關(guān)心別人、一視同仁。(4）做自己時間的主人。要記錄自己的時間消耗、學(xué)會合理運(yùn)用時間,提高開會的效率。山東大學(xué)２02３年管理學(xué)考研試題參考答案一、名詞解釋

1、

西蒙

西蒙是著名的管理學(xué)家，開創(chuàng)了決策理論學(xué)派,其重要觀點(diǎn)有：管理就是決策。管理活動的所有過程就是決策的過程。(２)人是有限理性的。由于決策者在結(jié)識能力和時間、經(jīng)費(fèi)以及情報來源上的限制，其理性是有限的。(３)決策遵循滿意原則。事實(shí)上人們不也許做出完全合理或最優(yōu)的決策,經(jīng)常只能滿足于足夠好的或者令人滿意的決策。

2、?正強(qiáng)化?強(qiáng)化理論是有美國心理學(xué)家斯金納一方面提出的,該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，假如這種刺激對他有利,這種行為會反復(fù)出現(xiàn),若對他不利,這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采用各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目的。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型，正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。其中正強(qiáng)化就是獎勵那些符合組織目的的行為，以便使得這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)。

3、

激勵因素?赫茨伯格的雙因素理論把影響人的行為的因素分為保健因素和激勵因素兩種。其中激勵因素是指工作內(nèi)容自身方面的因素，如成就、上級賞識、工作責(zé)任等。只有激勵因素才干產(chǎn)生使員工滿意的積極效果，當(dāng)這類因素不具有時，也不會導(dǎo)致員工的極大不滿。?4、

風(fēng)險性決策

風(fēng)險性決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種,決策者不能知道那種自然狀態(tài)會發(fā)生,但能知道有多少中自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

5、?市場細(xì)分?市場細(xì)分就是講一個總體市場劃分為若干個具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。

二、簡答

1、領(lǐng)導(dǎo)的十種角色?以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有什么樣的技能?

答：（1)根據(jù)亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演著十種角色,這些角色可以歸入三大類

人際關(guān)系角色:代表人角色，領(lǐng)導(dǎo)者角色，聯(lián)絡(luò)者角色。

信息角色：監(jiān)聽者角色,傳播者角色,發(fā)言人角色。

決策角色：公司家決策，故障排除者（干擾應(yīng)對者),資源分派者角色,談判者角色。

(2)根據(jù)羅伯特·卡茨的研究,管理者要具有三類技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

2、什么是管理哲學(xué),以及管理哲學(xué)包涵的內(nèi)容?

答:管理哲學(xué)就是關(guān)于管理的世界觀和方法論,管理主客體矛盾運(yùn)動規(guī)律的科學(xué)。

管理哲學(xué)重要由以下幾個方面構(gòu)成（1）管理辯證法；（2)管理結(jié)識論；(3）管理文化;(４)管理的科學(xué)價值觀。

3、

管理者如何評估信息?

答：一方面,要分清哪些信息是值得收集，哪些信息是不值得收集的。?有兩類信息是不值得管理者獲取的：（１)信息的收益較高,但其獲取成本更高（2)信息的獲取成本較低,但其收益更低。另一方面要比較收集獲取信息的成本和收益，涉及有形成本,無形成本,有形收益和無形收益。?４、?領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論內(nèi)容,根據(jù)權(quán)變理論說一下影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變的因素?答:費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)研究的注意力應(yīng)當(dāng)更多的剛在環(huán)境變量上，雖然不存在一種普遍適應(yīng)的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但在每種情況下都可以找到一種與該特定環(huán)境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(一)費(fèi)德勒提出了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，，他用成為“你最不喜歡的同事”（LPC）的問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。低ＬPC型：一個另發(fā)哦這對他最不喜歡的同事以很低的評價，說明他慣于命令和控制,更多關(guān)心工作，是人物導(dǎo)向型；高LPC型：一個領(lǐng)導(dǎo)者對他最不喜歡的同事以很高的評價,說明他對人是寬容體諒的，是關(guān)系導(dǎo)向型。（二）費(fèi)德勒認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的三個重要環(huán)境變量是，上下級關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)。（三)費(fèi)德勒提出了理論模型,指出了不同環(huán)境類型下最適宜最有效的領(lǐng)導(dǎo)類型。(四）提高領(lǐng)導(dǎo)效能的方式，一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境，二是改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。5、

目的管理的過程？答：(１)制定目的。涉及擬定組織的總體目的和各部門的分目的。(２)明確組織的作用。(3)執(zhí)行目的。（4)評價成果。(5）實(shí)行獎懲。組織對不同成員的獎懲,是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的也可以是精神的。（6)制定新目的并開始新的目的管理循環(huán)。6、什么是火爐效應(yīng)？以及在運(yùn)用火爐效應(yīng)時應(yīng)注意什么原則??答：任何處罰都應(yīng)當(dāng)有“火爐效應(yīng)”,即當(dāng)你用手去觸摸火爐時。理科會感到灼痛，迅速把手縮回來，你和其別人都由此得到教訓(xùn)，以后不能再用手“觸摸火爐”。??在運(yùn)用火爐效應(yīng)應(yīng)注意四個原則:

（１)即時解決:違規(guī)與懲處的時間越短,效果越好。

（2)事先警告：要讓每個員工實(shí)現(xiàn)都知道做了哪些違規(guī)行為一定會招致處罰。

(3）人人平等：在處罰面前人人平等,無聊是誰違規(guī)，必然招致同樣的處罰。?（４）對事不對人:任何處罰都只針對違規(guī)行為，而不考慮違規(guī)者個人的情況。?三、論述?1、兩種選聘渠道內(nèi)部提高和外部招聘有何利弊？舉例說明。答:組織的職位空缺時應(yīng)通過外部招聘和內(nèi)部提高來補(bǔ)缺。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)為（1)被聘干部具有“外來優(yōu)勢”,沒有歷史包袱；（2)有助于平時和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；(3）可認(rèn)為組織帶來新鮮空氣。

外部招聘的局限性為（1）外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況;(２)組織相應(yīng)聘者的情況不能進(jìn)一步了解;(3）外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。

內(nèi)部提高是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充足地證實(shí)后委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)為（1）李玉鼓舞士氣,提高工作熱情;（2)有助于吸引外部人才；（3）有助于保證選聘工作的對的性;（４）有助于使被聘者迅速展開工作。缺陷為(1)也許激化內(nèi)部矛盾,（2）也許導(dǎo)致近親繁殖

2、論述影響決策的因素??答:(1）環(huán)境。環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇：對習(xí)慣的反映模式也影響著組織的活動選擇?（2)過去的決策。過去的決策是目前決策的起點(diǎn):過去方案的實(shí)行給組織內(nèi)部狀況和外部環(huán)境帶來了某種限度的變化，進(jìn)而給目前決策帶來了影響。?(3)決策者對風(fēng)險的態(tài)度。喜好風(fēng)險的人通常會選擇風(fēng)險較高而收益也高的方案，厭惡風(fēng)險的人則相反。

(４）倫理。決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)影響其對待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。?(5）組織文化。組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響到對方案的選擇和實(shí)行。?(6)時間。分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。?3、技術(shù)創(chuàng)新中“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的優(yōu)缺陷。

答：（一)“先發(fā)制人”給公司帶來的奉獻(xiàn)有：(1)可給公司帶來良好的聲譽(yù)。(2)可使公司占據(jù)有利的市場地位。(3)可使公司進(jìn)入最有利的銷售渠道。(4)可使公司獲得有利的要素來源。(5)可使公司獲取高額的壟斷利潤。?“先發(fā)制人”的缺陷：?(1)規(guī)定公司付出高昂的市場開發(fā)費(fèi)用(2)需求的不擬定性(3）技術(shù)的不擬定性，涉及技術(shù)的不成熟和技術(shù)跳躍。?(二)后發(fā)制人的戰(zhàn)略優(yōu)勢:?(１)分享先期行動者投入大量費(fèi)用而開發(fā)出的行業(yè)市場；（2）根據(jù)已基本穩(wěn)定的需求進(jìn)行投資；（3）在率先行動者技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上組織進(jìn)一步的完善使之更加符合市場的規(guī)定。??后發(fā)制人的缺陷:

(1)時間上不利(２)在用戶心目中的技術(shù)水平形象不利。

四案例分析

1980年,石家應(yīng)電視機(jī)廠銷售量開如下滑，面對現(xiàn)狀,電視機(jī)廠制定了一系列的改善措施，論正了各種可行性方案,最終實(shí)現(xiàn)了銷售量在全國的領(lǐng)先地位...．．．

結(jié)合案例談?wù)剾Q策中應(yīng)注意哪些環(huán)節(jié)？?答：(1)辨認(rèn)機(jī)會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動,從而決策過程的第一步是辨認(rèn)機(jī)會或診斷問題。評估機(jī)會和問題的精確限度有賴于信息的精確限度,所以管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息。?(2）辨認(rèn)目的。目的體現(xiàn)的是組織所要獲得的結(jié)果,其數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來,由于目的的這兩個方面最終知道決策者選擇合適的行動路線。?(３）擬定備選方案。這一環(huán)節(jié)需要發(fā)明力和想象力,在提出備選方案時，管理者必須把試圖達(dá)成的目的牢記在心，并且要提出盡也許多的方案。?(4)評估備選方案。擬定所擬定的各種備選方案的價值或恰當(dāng)性，即擬定最最優(yōu)的方案。

(5）做出決定。管理者要想做出一個好的決定，必須考慮所有事實(shí)，擬定是否可以獲得足夠的信息以及最終選擇最佳方案。

(6)選擇實(shí)行戰(zhàn)略。在方案選定以后，管理者就要制定實(shí)行方案的具體措施和環(huán)節(jié)。?（７）監(jiān)督和評估。管理者要不斷對方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢。山東大學(xué)２023年管理學(xué)考研試題參考答案一.名詞解釋

１．?亞當(dāng).斯密他是英國著名的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家,其代表作是《國富論》，其重要觀點(diǎn)有:(１)勞動是國民財富的源泉；（2）勞動分工的作用,一是勞動可以使勞動者專門從事某一操作，從而提高勞動技能和純熟限度;二是分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約勞動轉(zhuǎn)換中損失的時間;三是分工有助于生產(chǎn)工具的改革，使生產(chǎn)合理化。(3）人們在經(jīng)濟(jì)行為中追求的是私人利益,即著名的“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn),后來成為資本主義管理理論的基礎(chǔ)之一。?2．

技術(shù)技能卡茨認(rèn)為管理者必須具有技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。其中，技術(shù)技能是指管理者掌握和運(yùn)用解決自己分管范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題的技術(shù)和方法的能力。技術(shù)技能對基層管理者最重要，對中層管理者較為重要，對高層管理者最不重要。?３．?麥金瑟7S美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為,組織文化至少有七種要素：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值，這七種要素稱為“麥金瑟7S”結(jié)構(gòu)。?４．

盼望理論根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多.弗魯姆的盼望理論，人們在工作中的積極性或努力限度(激發(fā)力量)是效價和盼望值的乘積，其中效價是指一個人對某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目的）可以給自己帶來滿足限度的評價,即對工作目的可以實(shí)現(xiàn)概率的估計。因此，一個目的對其接受者要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么這個目的必須是可接受的，可以完畢的。對一個目的完畢者來說，假如目的是超過其能力所及的范圍,則該目的對其是沒有激勵作用的。?5．

創(chuàng)新也稱管理創(chuàng)新，是指發(fā)明一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)成組織目的的全過程式管理,也可以是新的具體資源的更有效配置方面的細(xì)節(jié)管理。

二.簡答題?1.?簡要評述梅奧人群關(guān)系理論?答:（1）公司的職工是社會人；（２）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；(3)公司中實(shí)際存在一種“非正式組織”;(4）公司應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。?２.

為什么說管理是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？

答：管理是一門藝術(shù)又是一門科學(xué)。?（一)

盡管與自然科學(xué)相比，管理還不夠精確，但他已經(jīng)顯現(xiàn)出越來越強(qiáng)的科學(xué)性。運(yùn)用條理有序的管理知識，管理人員會把管理工作完畢的更好。?（二）?盡管管理是一門科學(xué),但其在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐和應(yīng)用中又不等同于自然科學(xué)，必須注重其藝術(shù)性。?(1)

經(jīng)營與管理的最終對象是人，而人和人性是世界最復(fù)雜的事物,這就需要藝術(shù)性的管理帶來的因地制因人而異和隨機(jī)應(yīng)變。

(2)

管理的眾多元素也許形成變化無窮的排列組合和永遠(yuǎn)變化的動態(tài)系統(tǒng),發(fā)明性的思維才是一個公司應(yīng)變生存,永葆青春與活力的原動力。?(３)

現(xiàn)代管理面對的是瞬息萬變充滿風(fēng)險與不擬定性的經(jīng)營環(huán)境。

（4)?管理學(xué)的應(yīng)用性非常明顯，必須時時刻刻與實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合,最富有成效的管理是以對其所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)進(jìn)行的藝術(shù)性升華。?(三)

管理是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，有效的管理是兩者的有機(jī)結(jié)合。

3.

簡述塑造組織文化過程中，選擇價值標(biāo)準(zhǔn)的前提？

答：選擇價值標(biāo)準(zhǔn)有兩個前提：(1)要立足于本組織的具