第五章 工作情境中的動機(jī)-管理心理學(xué)

1第五章:

工作情境中的動機(jī)身體力行的人想?年輕和年老的員工想?殘疾的人想?女性想?男性想?有色人種想?白人想?北方人/南方人想？做….Source:AdaptedfromVincola,A.Work&life:Insearchofthemissinglinks.HRFocus,August1998,75,S3-5;Bond,M.A.,andPyle,J.L.Theecologyofdiversityinorganizationalsettings:Lessonsfromacasestudy.HumanRelations,1998,51,589-624;Powell,G.N.Reinforcingandextendingtoday’sorganizations:Thesimultaneouspursuitofperson-organizationfitanddiversity.OrganizationalDynamics,Winter1998,50-62.工作動力的多樣性定義激勵和描述激勵過程描述和應(yīng)用四個內(nèi)容型激勵模型描述和應(yīng)用兩個過程型激勵模型2激勵的學(xué)習(xí)目標(biāo)激勵是指持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)，并調(diào)動和增強(qiáng)積極性的心理過程，它激發(fā)人們朝向某一特定目標(biāo)行動。簡言之，是指引起個體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向行為的內(nèi)在動力。3激勵和激勵過程4激勵過程的核心階段1.員工確定需要2.員工尋找滿足需要的途徑4.員工作出行為3.員工選擇目標(biāo)定向的行為5.員工受到獎勵或懲罰6.員工重新評估需要的缺失Maslow的需要層次理論生存·關(guān)系·成長需要理論成就動機(jī)理論激勵的雙因素理論5內(nèi)容型激勵理論

（1）Maslow的五個“需要層次”。（2）Maslow認(rèn)為一但某一給定層次的需要被滿足，它將不再起到激勵作用，上一層次的需要將會對個體起到激勵作用。（3）一般而言，只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰粷M足之后，更高一層的需要才會被激活并影響個體的行為。（4）需要體系對于多數(shù)人而言是很復(fù)雜的，因?yàn)槎鄠€需要同時影響著個體的行為。顯然，當(dāng)個體面對突發(fā)事件，諸如極度的干渴，則對于水的需要將占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢直至被滿足。（5）滿足高層次需要比滿足低層次需要的途徑更多。6需要層次理論的觀點(diǎn)

(NeedsHierarchyModel)7Maslow需要層次自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理基本需要的滿足確保生理和心理健康成長性需要滿足幫助個體發(fā)展如果低一層次的需要得到滿足，更高水平的需要會出現(xiàn)并激發(fā)行為需要的次序受文化的影響研究表明需要的滿足還會因工作的性質(zhì)、個體的年齡、文化背景以及公司規(guī)模的不同而呈現(xiàn)出差異性。8需要層次理論的應(yīng)用生存–關(guān)注生存.關(guān)系–強(qiáng)調(diào)人際和社會關(guān)系的重要成長-

關(guān)注個人發(fā)展的內(nèi)在愿望9生存·關(guān)系·成長理論10生存-關(guān)系-成長需要模型成長需要受到挫折關(guān)系需要受到挫折生存需要受到挫折成長需要重要成長需要滿足關(guān)系需要重要關(guān)系需要滿足生存需要重要生存需要滿足需要受到挫折愿望或動力需要被滿足Source:FromPsychologyofWorkBehavior,4thed.,byF.Landy.Copyright1989,1985,1980,1976byBrooks/ColePublishingCompany,PacificGrove,CA93950,adivisionofInternationalThomsonPublishingInc..Bypermissionofthepublisher.滿足-上進(jìn)程序挫折-退化程序11當(dāng)成長需要的滿足受到阻礙時，應(yīng)重新引導(dǎo)員工的努力。研究支持ERG模型的需要類型。12ERG模型的應(yīng)用1、內(nèi)容每一個體都具有三方面的重要需要：權(quán)力動機(jī)強(qiáng)烈的個體具有很強(qiáng)的情感需要，會采取行動以影響他人的行為，他們熱衷于為其追隨者提供獎賞；社交動機(jī)強(qiáng)烈的個體傾向于建立、保持和恢復(fù)親密的人際關(guān)系；成就動機(jī)強(qiáng)烈的個體則力爭優(yōu)秀、出類撥萃，并以此作為其行動指南。13成就動機(jī)論

（AchievementMotivationModel）表美國總統(tǒng)的權(quán)力、成就與社交動機(jī)動機(jī)總統(tǒng)權(quán)力成就 社交B·克林頓 中 高 高G·布什中 中 低R·里根高 中 低J·F·肯尼迪高 低高F·D·羅斯福高 中 低A·林肯中 低 中G·華盛頓 低 低 中14投射測驗(yàn)·圖片中正在發(fā)生什么事？·圖片中的女士在想些什么？·這是由何事所引起的？152、成就動機(jī)的測量“圖中人為一家小企業(yè)的管理人員，她想為公司贏得一份合同，她知道競爭將十分激烈，因?yàn)樗械拇蠊径荚趨⑴c該合同的競標(biāo)。她在想象要是她的公司贏得了這筆金額巨大的合同，她該是多么快樂，因?yàn)檫@將意味著企業(yè)的發(fā)展以及她本人的升職。由于她已經(jīng)想出了幫助公司多快好省地贏得該合同的一條捷徑，因而此刻她正感到躊躇滿志?！?6他們愿意為自己設(shè)立目標(biāo)；高成就者不會選擇高難度的目標(biāo)，他們寧愿選擇中等難度的目標(biāo)；高成就者更喜歡能即時提供反饋信息的工作。17高成就者的特征包括:對于高成就者來說，金錢的好處金錢

vs.贊譽(yù)

作為組織獎勵金錢vs.津貼，如養(yǎng)老金等作為組織獎勵

18練習(xí)：向員工定期提供績效反饋提供好的角色榜樣指導(dǎo)員工的抱負(fù)，員工應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)置現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑成功管理者的權(quán)力動機(jī)要強(qiáng)于社交動機(jī)問題：測驗(yàn)結(jié)果解釋的主觀性；三種需要激勵力量大小的區(qū)分有待進(jìn)一步研究19成就動機(jī)理論的實(shí)際應(yīng)用管理者應(yīng)該:Herzberg總結(jié)說工作滿意因素或者激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，工作不滿意因素或保健因素與工作情境有關(guān)。保健因素防止員工產(chǎn)生不滿意感，而只有具有挑戰(zhàn)性的工作才可以激勵員工。20雙因素理論

激勵因素

包括:贊譽(yù)、成功、責(zé)任、進(jìn)步、成長保健因素

包括:

工資、津貼、工作條件、督導(dǎo)方式21用普通的詞匯解釋激勵模型的效度受到質(zhì)疑:方法的實(shí)施程序滿意與不滿意激勵因素和高績效之間的聯(lián)系22雙因素模型的實(shí)際應(yīng)用:

23內(nèi)容模型比較自我實(shí)現(xiàn)成長社交s生存激勵因素：進(jìn)步成長成就保健因素：工作安全感工資工作條件權(quán)力需要成就需要社交需要自尊社交安全生理需要層次生存社交成長理論雙因素模型成就動機(jī)模型需要模型張秘書辭去了舊工作，又到人才市場去尋找新的工作。很快，她就被某單位錄用了。上班的第一天，上司帶領(lǐng)她參觀了辦公環(huán)境，并把她介紹給她的新同事。她感到非常高興，因?yàn)樗X得這個辦公室的人際關(guān)系似乎非常融洽，而她原單位的人際氣氛不太好。然后上司請她到上司的辦公室，并對她說：如果她工作出色，則會按照組織規(guī)定給予提薪和獎金、更多的升職和培訓(xùn)機(jī)會等等。于是張秘書非常愉快地開始了新工作，并且非常努力。但是幾周之后，她的新同事們就指派了其中一名同事暗示她：在這個辦公室中沒有人能超出大家的平均工作水平，她的前任就是因?yàn)槌隽诉@一水平，遭到大家的冷遇，而不得不辭職的。24案例討論Question：（1）你認(rèn)為張秘書將會作出何種選擇？（如果她不選擇離職）（2）請根據(jù)需要層次理論、雙因素理論和成就動機(jī)理論解釋張秘書的選擇。25期望模型公平理論26激勵的過程模型Vroom的模型認(rèn)為人是理性的。Vroom的期望理論引入了認(rèn)知變量，來反應(yīng)工作激勵的個體差異27期望模型

第一水平結(jié)果&第二水平結(jié)果

期望

-個體對某個目標(biāo)能被實(shí)現(xiàn)的概率估計(jì)工具性

-對第一水平結(jié)果會導(dǎo)致第二水平結(jié)果出現(xiàn)的程度的判斷效價(jià)-對第二結(jié)果價(jià)值的估計(jì)28期望理論的主要變量：激勵被定義為效價(jià)與期望的乘積之和激勵=Σ（效價(jià)X期望X工具性）每個人關(guān)于效價(jià)、工具性和期望的組合是不同的。2930Vroom的期望效價(jià)理論模型結(jié)果1結(jié)果2第一水平結(jié)果期望激勵結(jié)果1a結(jié)果1b第二水平結(jié)果結(jié)果2c結(jié)果2a結(jié)果2b工具性31期望理論模型的例子自信自尊快樂努力

上課

學(xué)習(xí)

記筆記

準(zhǔn)備考試績效:成績ABCDF尊重他人期望第一水平結(jié)果贊許他人第二水平結(jié)果Source:Cron,Wm.L.,Slocum,J.W.,andVandeWalle,D.Goalorientations:Alongitudinalstudyofacademicperformance.Unpublishedmanuscript,CoxSchoolofBusiness,SMU,Dallas,Texas,1999.工具性32組織中投入與產(chǎn)出的例子參與人際關(guān)系技巧,交流技巧工作努力(長時間工作)教育水平過去經(jīng)歷績效個人表現(xiàn)資歷社會地位技能培訓(xùn)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)或自主性附加福利額外補(bǔ)貼(停車位或辦公室地點(diǎn))工作安全提升承認(rèn)責(zé)任工資資歷津貼地位象征工作條件投入產(chǎn)出VIE模型可以幫助管理者理解員工的激勵，卻不能為如何激勵員工提供具體建議。33確定結(jié)果對每個員工的價(jià)值(效價(jià))通過觀察和測量的方法來定義績效水平確保被期望的績效是可獲得的將被期望的績效與員工期望的結(jié)果聯(lián)系起來（工具性）牢記激勵是基于知覺的排除與所期望行為相沖突的因素提供足夠大的結(jié)果34期望理論的實(shí)際應(yīng)用

管理者應(yīng)該:當(dāng)個體知覺到自己的投入與產(chǎn)出之比與他人的投入與產(chǎn)出之比不相等時會產(chǎn)生不公平感工作績效和工作滿意度的主要取決于個體在工作情境中知覺到的公平或不公平的程度投入和產(chǎn)出基于知覺

不公平感是激勵人們恢復(fù)公平的動力35公平理論36不公平感作為一個激勵過程個體知覺到不公平感個體感到緊張個體試圖減少緊張個體作出行動改變自己的投入/產(chǎn)出歪曲自己的投入或產(chǎn)出離開組織或轉(zhuǎn)到其他部門改變參照群體改變/歪曲他人的投入或產(chǎn)出37個體降低由不公平感產(chǎn)生的緊張的方法不公平感不僅會在人被欺騙或不被同等重視是產(chǎn)生，而且也會在得到過量獎勵（個人感報(bào)酬過高）

時產(chǎn)生。38公平理論基于對分配公正的知覺，而程序公正研究分配決策是如何作出的

公平理論和程序公正可以進(jìn)一步整合為組織公正,組織公正是指關(guān)于資源分配的組織決策的程序和結(jié)果必須被合理制定

員工的報(bào)復(fù)行為，即偷竊,怠工/破壞行為,或者甚至對雇主的暴力行為都可以用組織公正的原則來解釋被公平對待的員工更可能表現(xiàn)出組織公民行為并對組織忠誠39程序公正公平的對待員工人們會在將較自己與他人相比后得到公平感，然后以此做出決策程序公正影響員工對組織公正的知覺

40公平理論的實(shí)際應(yīng)用1.為什么工作滿意與工作績效之間有時不具有高相關(guān)性？2．為什么一名低激勵水平的員工可能會是一位高績效者？3．一家企業(yè)應(yīng)采取何種步驟以促使各部門經(jīng)理做到程序公正？4．一家企業(yè)應(yīng)如何通過運(yùn)用不公平以激勵其員工？41討論題下面隨機(jī)列出了16項(xiàng)員工最想從工作中獲取的工作特征，請你將它們按照其對你的重要性程度進(jìn)行排序。具體排序要按照1（最重要）、2（次重要）……依次類推，直至16（最不重要）。

問題：請選擇某一激勵理論以解釋你的答案。請問何種情境因素（諸如求學(xué)、求職、希望承擔(dān)更大的責(zé)任、希望加盟外資企業(yè)以及其他）會影響你對于重要性的排序？42練習(xí)

工作特征

重要性排序1.獨(dú)立地工作2.升職機(jī)會3.人際交流4.彈性工作制5.健康保險(xiǎn)以及其他福利待遇6.工作的趣味性7.工作對于社會的重要性8.工作安定9.學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會10.高收入11.團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可12.休假13.上班時間固定14.工作地點(diǎn)離家近15.工作壓力輕16.工作中能幫助他人

431.Eerde,W.,&Thierry,H.(1996).Vroom’sexpectancymodelsandwork-relatedcriteria:Ameta-analysis.JournalofAppliedPsychology,81:575-586.2.

Mitchell,T.R.(1997).Matchingmotivationalstrategieswithorganizationalcontexts.InStawB.M.,&CummingsL.L.(Eds.),Researchinorganizationalbehavior,19:57-149.44ExemplaryArticles張偉今年四十多歲，二十年前開始在某鋼鐵公司工作時，是冶煉車間的一名質(zhì)檢員。在這個崗位上干了五年之后，他被提拔為質(zhì)量管理組的負(fù)責(zé)人。六年后，他又晉升為熔煉控制組的負(fù)責(zé)人。任職長達(dá)七年。張偉能在冶煉車間里升遷得比大部分同齡人快得多，他具有超過一般人的智力和潛能，而且他在高中和大學(xué)里就被認(rèn)為“很有才華”。在冶煉車間各組負(fù)責(zé)人中，他是最年輕和資歷最淺的一位。張偉下一步可能的提升是當(dāng)車間主任。這家公司的每個主要車間都派有一位資深的冶金師。每位冶金師都負(fù)有質(zhì)量檢驗(yàn)、訓(xùn)練檢驗(yàn)員及主持本車間安全會議等監(jiān)督責(zé)任，并且每周和每月都要把質(zhì)檢報(bào)告和其它檢驗(yàn)結(jié)果向總冶金師匯報(bào)。每位冶金師手下都各有一名或數(shù)名檢驗(yàn)員向他匯報(bào)工作。這些檢驗(yàn)員是負(fù)責(zé)日常質(zhì)檢的。張偉在該公司的頭幾年顯然干得很出色，但從晉升為熔煉控制組負(fù)責(zé)人的后幾年開始，他的績效變差了，在這一點(diǎn)上公司各方面的人員都認(rèn)同張偉存在以下問題：①在關(guān)于熔煉流程的報(bào)告中缺少工藝細(xì)節(jié)的說明；②缺乏工作興趣；③不出席安全工作會議；④匯報(bào)不及時；⑤喪失了對部下的信任。45案例討論在張偉擔(dān)任熔煉控制組負(fù)責(zé)人第7年的中期，由于自然資源的短缺，并公司又失去了三項(xiàng)主要的政府訂貨合同，該公司不得不對生產(chǎn)進(jìn)行削減。因此上司要求張偉重返原崗位，仍去當(dāng)質(zhì)量管理組負(fù)責(zé)人。雖然近七年來張偉一直沒再干過這項(xiàng)工作，但公司認(rèn)為他不會有什么問題。然而，張偉在回到這個崗位上之后的頭一個月里，就有三次沒參加安全工作會議，且在一份為政府提供的一個產(chǎn)品硬度檢驗(yàn)報(bào)告里出了一些差錯。由此他被停職了一星期。到第2年末公司的營業(yè)狀況有所好轉(zhuǎn)，恢復(fù)到了上一年以前的狀況。公司對張偉很糟糕的工作表現(xiàn)是再也無法容忍了。到第3年早春，公司領(lǐng)導(dǎo)把張偉找去，因?yàn)樗€是表現(xiàn)不好，給了他處分。這一次他被停職了兩個星期，并被告誡要是他的績效不能馬上趕上其它組長，他就會被解職。上司不知道張偉早就在業(yè)余時間當(dāng)上了住房建筑承包商。雖然他把大部分工作轉(zhuǎn)包給別人去干，但這種活動畢竟占掉了他不少時間。他靠這種買賣發(fā)財(cái)已經(jīng)好幾年了。賺來的錢投資于與另一個人合伙開設(shè)的餐廳。不過在他擔(dān)任熔煉控制組負(fù)責(zé)人的第7年，抵押利率太高，而這一帶的承包商又都發(fā)現(xiàn)他們蓋的房子賣不出去，因此，張偉的房產(chǎn)營業(yè)受到了很大的影響。46Question：

⑴試以馬斯洛或赫茨伯格的內(nèi)容型理論來解釋張偉的激勵問題。張偉在他的工作中所追求的到底是什么？

⑵請說明張偉的激勵是怎樣影響他的績效的？

⑶如果你是他的公司領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么辦？為什么？

47分析解決方案48分析解決方案49分析解決方案501、面談。幫助分析現(xiàn)狀，澄清張偉的問題和目前的處境。分析本行業(yè)前景和藍(lán)圖，允諾他公平的競爭環(huán)境，