6SIGMA管理計劃的實施

6Sigma論壇對6σ的認識--上海朱蘭質量研究院--上海質量管理科學研究院Lesson1:therealizationfor6SIGMALesson2:EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)Lesson3:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)Lesson4:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)Lesson5:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)Sunday,June23,2002對6σ的認識按語：

2002年3月9日至3月15日，中國工程院院士、上海質量管理科學研究院首席研究員、院學術委員會主任劉源張教授來上海質量管理科學研究院工作了一個星期。3月15日，劉教授來到6SIGMA黑帶培訓班上，深入淺出地談了自己對6SIGMA管理方法的看法。現(xiàn)印發(fā)有關內容。第一課：對6σ的認識Lesson1:therealizationfor6SIGMA第二課：質量經濟性--6SIGMA管理的根本原那么Lesson2:EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)第三課：6SIGMA管理的方案和實施(上)Lesson3:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)第四課：6SIGMA管理的方案和實施(中)Lesson4:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)第五課：6SIGMA管理的方案和實施(下)Lesson5:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)第一課：對6σ的認識Lesson1:therealizationfor6SIGMA對6σ的認識：·PPM=0.001〔短期〕

PPM=3.4〔長期，即考慮1.5σ的偏移〕

·過程能力指數(shù)CP=2

·6σ中包括多種處理問題的方法

·6σ方法重視統(tǒng)計的證實作用

·應用6σ方法的成功案例是證明6σ效果的最有力證據(jù)

·6σ是一種哲學，是方法，也是戰(zhàn)略6σ中所用的DMAIC業(yè)績改良模型Define—Measure—Analyze—Improve—Control

確定—測量—分析—改進—控制1．確定改良活動的目標。高層次的目標可以是組織的戰(zhàn)略目標，如高的投資回報率或市場

份額。在作業(yè)層目標可以是增加某個制造部門的產出。在工程這一級，目標可以是降低

缺陷率和增加產出。

2．測量現(xiàn)有體系。制定合理的、可靠的衡量標準，以監(jiān)督過程的進展。首先要確定目前的

水準線。

3．分析體系以確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。應用統(tǒng)計工具來

指導分析。

4．改良體系。尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約本錢。應用項

目管理或其他籌劃和管理工具來應用這些新方法。應用統(tǒng)計方法來確認這些改良。

5．控制新體系。通過修訂鼓勵機制、方針、目標等使改良后的體系制度化?？梢詰肐SO

9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。第二課：質量經濟性--6SIGMA管理的根本原那么Lesson2:EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)質量經濟性(EconomicsofQuality)

--6SIGMA管理的根本原那么(--BasicPrincipleofSixSigma)王金德張東莉

WangJindeZhangDongli摘要：

本文通過對質量經濟性原理的研究，闡述了質量與經濟的關系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經營資源本錢來實現(xiàn)質量經濟性管理。論述了6SIGMA管理與質量經濟管理的關系，并結合推行6SIGMA管理理論和方法的運用，描述了6SIGMA管理是致力于把質量和財務業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質量經濟是6SIGMA管理的根本原那么的觀點。

在解決復雜問題時，如果無法確定多種因素以及因素間的因果關系，是很困難的。確定并解釋這些關系將有助于問題的解決。最早的因果圖是日本的石川馨于1943年應用的，因此因果圖也稱為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。

Abstract:

Ontheresearchofeconomicsofquality,thisarticleexplainstherelationshipbetweenqualityandeconomyandintroduceshowtorelizetheeconomicsofqualitythroughincreasingthecustomersatisfactionindexanddecreasingoperationcost.Thisarticlealsoexplainstherelationshipbetweensixsigmamanagementandeconomicsofquality,anddefinessixsigmaasamanagementmethodaimstoconnectqualitywithfinancialperformance.

從20世紀90年代起，6SIGMA這個使用頻率日益增多的詞匯引起了企業(yè)界和管理界的廣泛關注。摩托羅拉〔Motorola〕、通用電氣〔GE〕等世界頂級企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典范經驗，向人們展示一個通向卓越質量務實之路，使"依靠質量取得效益"成為現(xiàn)實。

一、質量經濟性

質量問題實際上是一個經濟問題，中國古老文化在創(chuàng)造質量〔品質〕這一詞匯時，就為我們現(xiàn)在說文解字提供了佐證。質，上半部兩個斤，意味"斤斤計較"，下部"貝"，通解為"錢"。也就是說質量對企業(yè)和顧客而言都在"錢"即經濟性上"斤斤計較"。質量經濟性如從利益和本錢兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改良適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須考慮平安性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在本錢方面考慮：對顧客而言，必須考慮平安性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷，包括不滿意的產品返工、返修、更換、重新加工、生產損失、擔保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費用，以及承當產品責任和索賠風險等都是圍繞經濟性。

目前，企業(yè)是如何看待質量對企業(yè)經營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認識到質量對顧客滿意有影響，但除非他們能進一步認識到不滿意的顧客正導致銷售額下降，否那么一些企業(yè)可能不會直接關心這個問題。許多企業(yè)已認識到質量對利潤等企業(yè)經濟效益有影響，但只有在質量問題導致本錢不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業(yè)經營者關注的中心。但是，理解了質量對企業(yè)經營業(yè)績的影響，掌握并成功實施和應用質量經濟性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場上更容易立足和開展。

二、質量經濟性原理

從對質量經濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經濟效益有兩個方面：一是增加收入〔銷售額〕、利潤和市場份額。即通過諸如加強領導、提高效率、改良雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現(xiàn)；二是降低經營所需資源的本錢。缺少資源投資，由于銷售質量低劣的產品和效勞，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以及人力和財務資源的浪費，減少這些損失，可以降低經營所需資源本錢。

ISO/TR10014?質量經濟性指南?給出如下改良經濟效益的結構圖〔圖1〕。根據(jù)改良經濟效益，實施質量經濟性管理的層次結構，我們可以看出，質量經濟性管理的兩個根本要素：提高顧客滿意度和降低資源本錢。而這恰恰是6SIMGA管理的根本原那么。

三、6SIGMA質量

6SIGMA管理，最早由摩托羅拉〔Motorola〕提出，"在1992年實現(xiàn)6SIGMA"。后來由于通用電氣〔GE〕的積極推行，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應用實踐不斷推廣。σ〔SIGMA〕一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的含義標準差，被賦于更新的內容。6SIGMA質量意味著過失率為百萬分3.4〔即3.4ppm〕。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6σ〔SIGMA〕能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標準，σ的數(shù)量越多，質量就越好。

下面表1給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀〔約4σ質量水平〕和6σ質量水平的比照，可以看出從4σ質量提高到6σ質量的意義。4σ水平

〔6210ppm〕6σ水平

〔3.4ppm〕每小時2萬件郵件送錯每小時有7件郵件送錯每天15分鐘供水不平安每7個月有1次供水不平安每周5000個不正確的手術每周1.7個不正確的手術每月7小時停電每34年有1小時停電每年20萬次錯誤處方每年68次錯誤處方［表１］但是，對6σ〔SIGMA〕質量的理解僅僅就是3.4ppm，會產生偏差，許多組織和質量專家認為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規(guī)模產品的行業(yè)，適合于管理有相當根底的企業(yè)和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經濟性角度，用財務語言，可以說明推行6SIGMA管理的重要性〔見表2〕4σ水平質量本錢占銷售額的15%~25%5σ水平質量本錢占銷售額的5%~15%6σ水平質量本錢占銷售額的1%［表２］每個組織和企業(yè)都有本錢核算，從這個意義上說，只要想改良業(yè)績，不斷減少質量本錢占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個務實、有效的途徑。因此，6SIMGA質量從經濟意義上講，對每一個欲改良其業(yè)績的企業(yè)都適用。

四、6SIGMA管理原那么

自20世紀30年代在貝爾試驗室誕生SPC〔統(tǒng)計過程控制〕等質量方法以來，美國的質量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復了經濟，并在20世紀80年代"質量危機"時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了局部市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質量和財務業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。雖然越來越多的公司采用了各種質量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。

美國?質量進展?雜志最近公布的一項調查說明，傳統(tǒng)的質量活動對財務業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質量改良方面做得好的公司，其關鍵的財務指標并不一定能獲得改良。這使得許多公司的高層們開始疑心他們推進質量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經營環(huán)境要求我們改良對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改良有缺陷的過程，原先質量低下時的高本錢下降，上升的顧客滿意度又挽回局部原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購置，從而帶來年收入的增加。

因此，6SIGMA管理的根本原那么是：提高顧客滿意度和降低資源本錢。在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和開展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大局部組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務就是為股東創(chuàng)造價值，因此這個問題困擾了許多質量學者。

傳統(tǒng)的做法是將大局部注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。6SIGMA那么強調從整個經營的角度出發(fā)，而不只是強調單一產品、效勞或過程的質量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面〔見圖3〕。降低資源本錢和風險是6SIGMA管理的另一原那么。6SIGMA中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風險，但不是所有風險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購置產品或效勞的風險；另一方面也降低了產品或效勞提供者的風險。換言之，應用6SIGMA來降低風險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質量、能力、周期、庫存以及其他的關鍵因素。

為此，從符合性本錢和非符合性本錢的角度，來尋求和識別6SIGMA改良的時機和工程是十分關鍵的。結合經典的PAF〔預防、鑒定和故障〕模型，給出下表3的本錢模型。符合性質量本錢

〔costofconformity〕預防本錢鑒定本錢〔預先檢驗預防〕非符合性質量本錢

〔costofnonconformity〕鑒定本錢〔查明故障原因〕故障本錢〔內部或外部〕［表３］6SIGMA管理，要求降低經營資源本錢，就要降低非符合性本錢和符合性本錢。符合性本錢由有增值和不增值兩個局部組成。通過有效的手段，找出不增值的局部，加以改良。消滅所謂的隱蔽工廠〔hiddenfactory〕，從而降低本錢和風險。當然，要做到這一點，就必須實施質量本錢分析，界定質量改良工程。并通過測量手段和統(tǒng)計分析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關鍵、對組織來說非常重要的因素〔變量〕，采取有效的改良措施和控制手段，使其到達一個較高的績效水平。即采用有效的6SIGMA模式〔SmarterSixSigmaSolutions〕--MAIC。

通過6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產品；對組織而言，那么是以最小的本錢和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。只有當這些全部實現(xiàn)時，"質量"這一詞匯才對組織真正有了意義〔見圖4〕。五、6SIGMA實施

應用6SIGMA方法實現(xiàn)業(yè)績目標，有三個過程也可稱為三種載體，分別為6SIGMA過程〔PFSS〕、6SIGMA籌劃〔DFSS〕和6SIGMA組織〔OFSS〕〔見圖5〕。6SIGMA過程〔PFSS〕著重消除與體系和過程有關的錯誤和風險，特別是與現(xiàn)行體系或過程的操作直接有關的影響顧客滿意度和降低本錢的錯誤和風險。PFSS的目標很簡單，即在對體系或過程的操作很關鍵的使顧客滿意和本錢最少的價值點上，使百萬次時機中出現(xiàn)的不符合不超過3.4個。

6SIGMA籌劃〔DFSS〕著重消除與產品、體系或過程的設計有關的多種形式的錯誤和風險。進一步研究可以發(fā)現(xiàn)，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關的目的。一是降低與設計的功能業(yè)績和物理特性有關的錯誤和風險；二是降低與設計對整個組織經營的影響有關的錯誤風險。通過實施DFSS，產品、體系或過程的設計能夠到達目標水平，減少波動和不確定性，實現(xiàn)讓顧客滿意和降低本錢的目的。

6SIGMA組織〔OFSS〕是領導職能推進6SIGMA方法的根底。它的重點在于建立和應用一些展開方案、報告系統(tǒng)和實施過程來支持PFSS和DFSS。OFSS的目標是通過改良組織的經營能力獲得最正確經營業(yè)績。

6SIGMA管理從其實施形式來說，應該是管理整個組織經營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術體系。因此，6SIGMA管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。組織

目標遠景

長期短期戰(zhàn)略戰(zhàn)術工具經營5年內成為頂尖企業(yè)2年內實現(xiàn)指定的業(yè)績應用6SIGMA實現(xiàn)經營目標開開展開方案指標的跟蹤和報告系統(tǒng)操作所有的6SIGMA指標每年按一定幅度改良實現(xiàn)關鍵指標的改良幅度要求6SIGMA的人力資源能力確定6SIGMA工程挑選標準6SIGMA工程的跟蹤和報告系統(tǒng)過程與所有過程有關的關鍵質量特性實現(xiàn)3.4PPM實現(xiàn)與關鍵過程有關的關鍵質量特性的指定能力建立6SIGMA的人力資源能力把6SIGMA突破戰(zhàn)略應用于所有工程6SIGMA突破的技術和軟件[圖６]圖6把6SIGMA管理放在了經營、操作和過程三個層次上，每一層次上都有相關的長期和短期的業(yè)務目標，要想實現(xiàn)這些目標，必須按6SIGMA管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和工具展開。

參考文獻：

1．"6SIGMA管理的方案和實施"王金德?上海質量?2001年第2-4期

2．"質量經濟管理的原那么、方法和應用"王金德?國際先進質量管理技術與方法?，中國經濟出版社

3．"實施6SIGMA管理，推進企業(yè)以質取勝"王金德、張東莉?中國質協(xié)第二屆中美質量管理交流研討會論文集?2001.6

4．"AbatementofBusinessRiskisKeytoSixSigma"，MikelJ.Harry，QualityProgress，2000.7

5．ISO/TR10014Guidelinesformanagingtheeconomicsofquality作者單位：

王金德上海朱蘭質量研究院辦公室主任

張東莉上海朱蘭質量研究院第三課：6SIGMA管理的方案和實施(上)Lesson3:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)6SIGMA管理的方案和實施〔上〕□王金德6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為根底，以追求幾乎完美無暇為目標的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改良優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面到達最正確境界。因此6SIGMA管理的推進也是一項有序、科學的方法論。

一、6SIGMA管理的實施條件

實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種標準化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正實現(xiàn)質量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的根本原那么。這就要求準備實施6SIGMA企業(yè)：

第一，必須具備長遠開展規(guī)劃準備參與全球競爭；

第二，必須具有一個比擬扎實的管理根底；

第三，必須擁有一支素質比擬高的員工隊伍；

第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。

6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產品，而且在提供給客戶以滿意產品的質量保證能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的預算投入，必須在企業(yè)的長遠開展規(guī)劃中表達。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經驗，一般需投入每年總營業(yè)額的0.1%~0.2%。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同開展階段作調整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。

根據(jù)美國質量協(xié)會〔ASQ〕研究結果，6SIGMA要求企業(yè)質量管理運作到達一個相當高的層次，假設一個產品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管理更簡單的方法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO9000質量體系認證、顧客滿意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改良和控制的各種工程，要自我管理而不像ISO9000那樣需有人催促。

二、6SIGMA管理的三部曲

成功的實施要求從以下幾個步驟開始：

6SIGMA方案〔DFSS〕、6SIGMA〔MFSS〕和6SIGMA過程〔PFSS〕，如圖1所示：1．6SIGMA管理〔MFSS〕

6SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)立一流的根底設施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下〔詳見參考文獻(1)〕。

倡導者〔Champion〕：一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁〔CEO〕、總經理、副總經理組成，大多數(shù)為兼職。一般會由一到兩位副總全職負責6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責為調動和提供企業(yè)內部和外部的各項資源，確認和支持6SIGMA管理全面推行，決定"該做什么"，檢查進展了解6SIGMA管理工具和技術的應用，提出正確的問題。確保按時、按質完成既定目標。管理和領導黑帶主管和黑帶。

黑帶主管〔MasterBlackBelt〕：與倡導者一起協(xié)調6SIGMA工程的選擇和培訓。該職位為全職6SIGMA管理人員。其主要職責理順人員，組織和協(xié)調工程實施，執(zhí)行和實施由倡導者提出的"該做什么"的工作。在6SIGMA管理中，決定"該如何做"，培訓黑帶和為其提供技術支持，推動黑帶們領導的多個工程。

黑帶〔BlackBelt〕：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負責具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。同時肩負培訓綠帶的任務。為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術的培訓，提供一對一的支持。

綠帶〔GreenBelt〕：為兼職人員。是企業(yè)內部推行6SIGMA管理眾多底線收益工程的負責人。他們側重于6SIGMA在每天工作中的應用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人。實施過程中可根據(jù)實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。

6SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采用同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合工程開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。根據(jù)國外資料說明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額〔美元〕÷1000000；

黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)÷10。

尤其是培訓推廣，必須有切實有效的培訓。對從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓。資料說明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培訓〔如工具的正確使用〕，從而形成如下列圖所示的6SIGMA組織結構〔圖2〕。2．6SIGMA方案〔DFSS〕

6SIGMA成功的關鍵是要求找出適宜的〔突破性〕工程，也即應做工程界定。這是6SIGMA模型的根底，也是6SIGMA成功實施的前程。界定〔Define〕即識別、評估和選擇正確的工程，其主程程序是〔圖3〕。在界定階段，要識別潛在的6SIGMA工程。工程的信息有多種來源，包括來自顧客〔內部和外部〕的調查報告。為了防止局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對工程進行評價和選擇。然后準備工程使命，進行目標比擬并得到倡導者和黑帶主管層的認可。黑帶主管要為工程挑選最適合的人組成團隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督工程進程確保有效實施。作為團隊隊員，主要是由綠帶和有關員工組成。對團隊成員的職責是：必須參加所有團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各階段〔MAIC〕適用工具來解決階段問題，致力于降低本錢，提高顧客滿意度，從而實施效益目標。

工程選擇和評價準那么會有很多，但最根本的應該是企業(yè)或部門的劣質本錢〔COPQ〕以及產品或效勞形成過程的動態(tài)生產能力〔又稱流通合格率〕〔RTY〕分析。

〔1〕劣質本錢COPQ

根據(jù)劣質本錢的定義是指不給過程增值的那一局部運行本錢。它既包括非符合性本錢，又包括符合性本錢不增值的一局部。如果根據(jù)費根堡姆博士的PAF質量模型，那么劣質本錢應由這樣組成：由于6SIGMA質量的含義是要具有使顧客忠誠的產品〔效勞〕特性，又無缺陷，如圖4所示：由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質本錢是識別工程，以及挑選評估直至界定工程都是重要的依據(jù)和標準。摩托羅拉〔Motorola〕和通用電氣〔GE〕推行6SIGMA之所以成功是因為他們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的"隱藏的工廠〔Thehiddenfactory〕"，如圖5所示。圖中○是增值的活動，□是不增值的活動。產品形成理論周期就是不用等待、停止和準備就完成全部階段的過程時間?？梢?，關鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質本錢。美國朱蘭研究院〔JuranInstitute〕給出的圖6十分形象地說明了劣質本錢在企業(yè)生產經營中的遠處不在。從圖6中可以看出浮出水面的一局部，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合本錢。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗本錢〔分析不合格原因〕、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%~5%；但是隱含在水下的一局部就是6SIGMA所要強調的劣質本錢，約占總本錢的15%~20%。包括：加班過多、上門效勞支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀缺少跟蹤、報價或結帳錯誤、未正確完成銷售定單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金〔保險〕、產品開發(fā)失敗、方案延遲〔生產安排脫節(jié)〕、接待和處理不滿顧客投訴〔耗時、消耗〕、推動居交的時機、未使用的能力等等。這些看上支缺乏為奇，習以為常，有時會計入符合性本錢，但確實不給企業(yè)增值，是應引起6SIGMA管理關注的目標。由此在界定工程中，把劣質本錢分析作為一項重要的工具。

〔2〕流通合格率〔RTY，又稱動態(tài)生產能力〕

RTY是6SIGMA工程界定又一個經常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產合格產品的能力。這是一個暴露"隱藏工廠"的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質本錢存在的有效的方法?？梢詭椭鷮Ξa生缺陷的過程領域步驟以及它們對整個過程的關系和影響有更清楚的了解。流通合格率〔RTY〕和整個過程的總過程合格率〔TPY〕之間的關系如下列圖所示?？偟倪^程合格率為：TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%

RTY和TPY指標的引入為6SIGMA工程的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別：

有一個過程，在S2，S5，S7設置質量檢驗點〔CTQ〕由于在最終檢驗處，經檢驗發(fā)現(xiàn)5個產品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程生產能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三個過程中間發(fā)現(xiàn)的缺陷卻沒有考慮，這些都給"隱藏工廠"給消化掉了，而流通合格率RTY那么可以把過程進行分析，通過測量改良，對過程不同局部的影響來研究整個過程：

RTY分析

◆先計算各個階段上的合格率：◆流通合格率RTY

YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6%

因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程的總過程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隱藏工廠〞而不產生增值的劣質本錢的存在，為6SIGMA工程的界定提供了可靠的分析工具。

參考文獻

1．"跟上世界管理潮流開展6西格瑪管理"鄧績?上海質量?2000年第1期

2．"6σ管理--企業(yè)追求卓越的有效途徑"王金德?上海質量?1999年第1期

3．?SixSigmaLeadership?JuranInstitute.Inc.1999第四課：6SIGMA管理的方案和實施(中)Lesson4:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)6SIGMA管理的方案和實施〔中〕□王金德6SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增強企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)開展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式〔有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions〕。

3.6SIGMA過程〔PFSS〕

6SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量〔measure)、A，分析〔analysis)、I，改良〔improve)和C，控制〔Control〕。在工程界定之后，依照MAIC過程實施6SIGMA管理：過程階段要求M〔測量〕識別關鍵產品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A〔分析〕確定關鍵的過程業(yè)績和決定因素I〔改良〕籌劃設計優(yōu)化過程業(yè)績C〔控制〕實施和監(jiān)控以保持成果［圖８］由于6SIGMA管理的關鍵是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改良優(yōu)化和控制效果。因此6SIGMA管理非常重視過程每個階段的工程工具的準確選擇和正確使用：〔圖9〕過程工程工具測量〔M〕·過程流程圖·因果圖〔C&E〕·控制圖工程的質量·排列圖〔Pareto〕·散布圖·測量系統(tǒng)分析〔MSA〕·失效模式分析〔FMEA〕〔識別潛的關鍵過程輸入變理和輸出變量〕·過程能力指數(shù)·顧客滿意度指數(shù)分析〔A〕·頭腦風暴法·多變量圖〔multi-Varicharts〕·確定關鍵質量的置倍區(qū)間·假設檢驗·箱線圖〔BoxPlots〕·直方圖·排列圖·多變量相關分析·回歸分析·方差分析〔ANOVA〕改良〔I〕·質量功能展于〔QFD〕·試驗設計〔DOE〕·正交試驗·響應曲面方法〔RSM〕·展開操作〔EVOP〕控制〔C〕·控制圖·統(tǒng)計過程控制〔SPC〕·防故障程序〔PokaYoke〕·過程能力指數(shù)〔Cp,Cpk〕·標準操作程序〔SOPS〕·過程文件〔程序〕控制6SIGMA的過程中所使用的統(tǒng)計方法不是新的。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調系統(tǒng)，準確選擇和合理使用可使6SIGMA的過程方案得以實現(xiàn)。這需要倡導者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。三、6SIGMA管理的實施過程之一--測量階段

根據(jù)S4模式，6SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始方案數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程能力。以到達識別產品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。使6SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準確的評估。

1.測量業(yè)績并描述過程

6SIGMA工程團隊通過測量業(yè)績〔或問題〕，將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：

(1)過程流程圖分析

利用過程流程圖來說明產品〔效勞〕形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應把所有人力資源、文件、程序方法、設備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。

過程流程圖應使用標準或公認的圖形符號〔或語言〕及結構來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下：·橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始〔輸入〕或結束〔輸出〕，"開始"或"結束"寫在符號內?！ぞ匦畏柋硎净顒?。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內?！ち庑畏柋硎九袛?。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現(xiàn)。對該問題的答復判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標上相應的答復。·流線符號表示進展。它表示過程的流程方向〔流線箭頭指向〕?！の募柋硎拘畔?。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內?！?shù)據(jù)庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內?！@圈符號表示延續(xù)。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內，圈內使用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個過程間是如何連接的。下列圖為企業(yè)"提供某項電訊效勞"的過程流程圖?！财渲幸痪植俊钞嫵鲞^程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)現(xiàn)：

·連續(xù)過程的每個階段

·過程的兩者間的關系

·問題點或區(qū)域

·不必要的環(huán)節(jié)和復雜的程序

·可以簡化的地方

·可以與因果圖一起用來解決問題。

其分析步驟為：

①檢查每個判定符號

·這是一種檢查活動嗎？

·這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？

·這是不是冗余的檢查？

②調查每個循環(huán)

·如果沒有故障，是否需做這些活動？

·循環(huán)有多少"長"？〔步驟、時間損失、資源損失〕

·這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？

③分析每項活動符號

·是冗長的活動嗎？

·活動的本錢/效益如何？

·在該項活動中我們如何防錯？

④研究每個文件或數(shù)據(jù)符號

·是否必要？

·如何保持其更新？

·是否只有唯一的信息來源？

·我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改良該過程？

〔2〕識別關鍵顧客需求

按照朱蘭博士質量思想，以及6SIGMA質量觀點，質量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求，是6SIGMA測量階段的又一關鍵，顧客滿意的質量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿意流程圖的分析，我們應通過調查，了解顧客的認知質量〔需求〕，掌握關鍵的顧客需求，特別是產品或效勞特性〔感知質量〕一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關注?！苍敱M方法我們在有關6SIGMA技術和工具的文章中加以介紹?！?/p>

〔3〕確定關鍵產品，特性和過程參數(shù)

這是提高質量降低本錢的一個重要系統(tǒng)。因為我們知道全新產品和過程都存在性能〔或標準〕，都很重要且需加以控制。然而有些性能〔關鍵產品特性KPC〕、和參數(shù)〔關鍵過程參數(shù)KCC〕需要特別地控制。因為，這些產品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產品的平安，因家的法規(guī)，裝配產品功能或隨后的制造和效勞部門的產品質量。KPC和KCC識別應在設計開發(fā)過程中標志關鍵產品特性〔KPC〕，規(guī)劃控制系統(tǒng)和過程參數(shù)〕在檢驗和產品確認時保持關鍵產品性能KPC。其步驟如下：〔4〕識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度

其目的是識別并記錄那些對顧客關鍵的過程業(yè)績和產品特性〔即輸出變量〕有影響的過程參數(shù)〔即輸入變量〕。隨著工程的進行，過程文件也會不斷更新。

2.數(shù)據(jù)的收集

6SIGMA團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段--分析階段籌劃數(shù)據(jù)的收集。圖13給出測量階段的數(shù)據(jù)收集要求活動參加者信息源建立流程圖團隊集體智慧建立因果圖，確定影響過程輸出的變量〔KCC〕團隊集體智慧評價分析過程關鍵輸入

變量KPIV-KPC和

過程關鍵輸出變量KPOV

--KCC之間關系團隊收集的數(shù)據(jù)失效模式分析FMEA團隊集體智慧應用排列圖來分析KPOV團隊集體智慧進行測量系統(tǒng)分析團隊收集的數(shù)據(jù)〔未完待續(xù)〕

參數(shù)文獻：

1、"6σ管理--企業(yè)追求卓越的有效途徑"王金德?上海質量?1999年第1期

2、?SixSigmaLeadership?JuranInstitute.Inc.1999

3、上海朱蘭質量研究院?6SIGMA管理系列教程?第四課：6SIGMA管理的方案和實施(中)Lesson4:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)6SIGMA管理的方案和實施〔中〕□王金德6SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增強企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)開展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式〔有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions〕。

3.6SIGMA過程〔PFSS〕

6SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量〔measure)、A，分析〔analysis)、I，改良〔improve)和C，控制〔Control〕。在工程界定之后，依照MAIC過程實施6SIGMA管理：過程階段要求M〔測量〕識別關鍵產品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A〔分析〕確定關鍵的過程業(yè)績和決定因素I〔改良〕籌劃設計優(yōu)化過程業(yè)績C〔控制〕實施和監(jiān)控以保持成果［圖８］由于6SIGMA管理的關鍵是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改良優(yōu)化和控制效果。因此6SIGMA管理非常重視過程每個階段的工程工具的準確選擇和正確使用：〔圖9〕過程工程工具測量〔M〕·過程流程圖·因果圖〔C&E〕·控制圖工程的質量·排列圖〔Pareto〕·散布圖·測量系統(tǒng)分析〔MSA〕·失效模式分析〔FMEA〕〔識別潛的關鍵過程輸入變理和輸出變量〕·過程能力指數(shù)·顧客滿意度指數(shù)分析〔A〕·頭腦風暴法·多變量圖〔multi-Varicharts〕·確定關鍵質量的置倍區(qū)間·假設檢驗·箱線圖〔BoxPlots〕·直方圖·排列圖·多變量相關分析·回歸分析·方差分析〔ANOVA〕改良〔I〕·質量功能展于〔QFD〕·試驗設計〔DOE〕·正交試驗·響應曲面方法〔RSM〕·展開操作〔EVOP〕控制〔C〕·控制圖·統(tǒng)計過程控制〔SPC〕·防故障程序〔PokaYoke〕·過程能力指數(shù)〔Cp,Cpk〕·標準操作程序〔SOPS〕·過程文件〔程序〕控制6SIGMA的過程中所使用的統(tǒng)計方法不是新的。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調系統(tǒng)，準確選擇和合理使用可使6SIGMA的過程方案得以實現(xiàn)。這需要倡導者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。三、6SIGMA管理的實施過程之一--測量階段

根據(jù)S4模式，6SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始方案數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程能力。以到達識別產品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。使6SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準確的評估。

1.測量業(yè)績并描述過程

6SIGMA工程團隊通過測量業(yè)績〔或問題〕，將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：

(1)過程流程圖分析

利用過程流程圖來說明產品〔效勞〕形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應把所有人力資源、文件、程序方法、設備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。

過程流程圖應使用標準或公認的圖形符號〔或語言〕及結構來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下：·橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始〔輸入〕或結束〔輸出〕，"開始"或"結束"寫在符號內?！ぞ匦畏柋硎净顒?。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內。·菱形符號表示判斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現(xiàn)。對該問題的答復判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標上相應的答復?！ち骶€符號表示進展。它表示過程的流程方向〔流線箭頭指向〕?！の募柋硎拘畔?。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內。·數(shù)據(jù)庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內?！@圈符號表示延續(xù)。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內，圈內使用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個過程間是如何連接的。下列圖為企業(yè)"提供某項電訊效勞"的過程流程圖?！财渲幸痪植俊钞嫵鲞^程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)現(xiàn)：

·連續(xù)過程的每個階段

·過程的兩者間的關系

·問題點或區(qū)域

·不必要的環(huán)節(jié)和復雜的程序

·可以簡化的地方

·可以與因果圖一起用來解決問題。

其分析步驟為：

①檢查每個判定符號

·這是一種檢查活動嗎？

·這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？

·這是不是冗余的檢查？

②調查每個循環(huán)

·如果沒有故障，是否需做這些活動？

·循環(huán)有多少"長"？〔步驟、時間損失、資源損失〕

·這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？

③分析每項活動符號

·是冗長的活動嗎？

·活動的本錢/效益如何？

·在該項活動中我們如何防錯？

④研究每個文件或數(shù)據(jù)符號

·是否必要？

·如何保持其更新？

·是否只有唯一的信息來源？

·我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改良該過程？

〔2〕識別關鍵顧客需求

按照朱蘭博士質量思想，以及6SIGMA質量觀點，質量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求，是6SIGMA測量階段的又一關鍵，顧客滿意的質量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿意流程圖的分析，我們應通過調查，了解顧客的認知質量〔需求〕，掌握關鍵的顧客需求，特別是產品或效勞特性〔感知質量〕一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關注?！苍敱M方法我們在有關6SIGMA技術和工具的文章中加以介紹?！?/p>

〔3〕確定關鍵產品，特性和過程參數(shù)

這是提高質量降低本錢的一個重要系統(tǒng)。因為我們知道全新產品和過程都存在性能〔或標準〕，都很重要且需加以控制。然而有些性能〔關鍵產品特性KPC〕、和參數(shù)〔關鍵過程參數(shù)KCC〕需要特別地控制。因為，這些產品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產品的平安，因家的法規(guī)，裝配產品功能或隨后的制造和效勞部門的產品質量。KPC和KCC識別應在設計開發(fā)過程中標志關鍵產品特性〔KPC〕，規(guī)劃控制系統(tǒng)和過程參數(shù)〕在檢驗和產品確認時保持關鍵產品性能KPC。其步驟如下：〔4〕識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度

其目的是識別并記錄那些對顧客關鍵的過程業(yè)績和產品特性〔即輸出變量〕有影響的過程參數(shù)〔即輸入變量〕。隨著工程的進行，過程文件也會不斷更新。

2.數(shù)據(jù)的收集

6SIGMA團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段--分析階段籌劃數(shù)據(jù)的收集。圖13給出測量階段的數(shù)據(jù)收集要求活動參加者信息源建立流程圖團隊集體智慧建立因果圖，確定影響過程輸出的變量〔KCC〕團隊集體智慧評價分析過程關鍵輸入

變量KPIV-KPC和

過程關鍵輸出變量KPOV

--KCC之間關系團隊收集的數(shù)據(jù)失效模式分析FMEA團隊集體智慧應用排列圖來分析KPOV團隊集體智慧進行測量系統(tǒng)分析團隊收集的數(shù)據(jù)〔未完待續(xù)〕

參數(shù)文獻：

1、"6σ管理--企業(yè)追求卓越的有效途徑"王金德?上海質量?1999年第1期

2、?SixSigmaLeadership?JuranInstitute.Inc.1999

3、上海朱蘭質量研究院?6SIGMA管理系列教程?附件:6管理中幾個常用指標1．：這是一個希臘字母，用來度量質量特性波動大小統(tǒng)計單位，在統(tǒng)計學中稱為標準差。

我們知道任何一個質量特性X總是有波動的，這種波動是隨機的，時隱時現(xiàn)，時大時小，時正時負。但是當我們大量觀察了同一質量特性時，隱藏在隨機性后面的統(tǒng)計規(guī)律性就會顯現(xiàn)出來，這就是X的概率分布。在一個特性的概率分布中，有兩個重要的特征量，這便是隨機變量的均值與標準差。隨機變量的均值〔統(tǒng)計中記為E(X)〕常用希臘字母μ表示，隨機變量的取值與均值的差，稱為偏差，反映了波動，由于這種偏差也是隨機的，為防止正負抵消，用它的平方的均值〔統(tǒng)計中記為Var(X)=E(X-E(X))2〕來表示其大小，稱為方差，記為，方差的算術根便是標準差，記為。

2．過程能力PC與過程能力指數(shù)Cp：

〔1〕過程能力是指過程加工質量方面的能力。這種能力表示過程穩(wěn)定的程度，在過程受控時，特性服從的分布是正態(tài)分布。過程的穩(wěn)定性可以用標準差來度量，越小，過程越穩(wěn)定，過程能力接越高。由于在受控過程中，特性值有99.73%散布在(μ-3，μ+3)內，因此將過程能力定義為：PC=6〔2〕過程能力指數(shù)是用來度量一個過程滿足顧客要求的程度。顧客的要求可以用標準限來表示。

顧客對標準的要求可以是雙側的，即要求在X在〔LSL，USL〕內。假設記標準限的寬度為T=USL-LSL，標準的中心為M=〔USL+LSL〕/2，當標準中心M與過程中心μ重合是，定義過程能力指數(shù)為顧客要求與過程能力之比：有時顧客的要求是單側的。如果顧客要求X必須大于LSL時，就定義下過程能力指數(shù)為：如果顧客要求X必須小于USL時，就定義上過程能力指數(shù)為：在顧客的要求是雙側標準限時，過程中心μ不一定與標準中心M重合，那么這時實際的過程能力指數(shù)用Cpk表示：Cpk=min{CpU,CpL}Cpk的其它計算公式有：其中=|M-μ|是中心的偏移，K=2/T是偏離度。由于，因此Cp也稱為潛在的過程能力指數(shù)。

〔3〕長期的過程能力指數(shù)與短期的過程能力指數(shù)：

在實際中上述涉及的參數(shù)μ與常常是未知的，需要從過程中抽取數(shù)據(jù)獲得它們的估計。

在短期的過程能力指數(shù)中，可以從短期獲得的數(shù)據(jù)來估計。譬如在一個穩(wěn)定的過程中每隔一定時間從生產線上連續(xù)抽取一個n產品測定其特性值，從中可以計算它的平均值，極差R〔或標準差s〕，如果工抽取了k組，那么可以得到μ和的估計如下：

這里。上面的d2與c4是一個修偏系數(shù)，他們與n有關，可以查表得到

長期過程能力指數(shù)也稱為過程性能指數(shù)，記為Pp相應的有Ppk，PpU，PpL〕，只是其中的μ和的估計改變了。將長期收集的所有數(shù)據(jù)看成為一個樣本。它的樣本很大，常有幾百、幾千個。假設記總的數(shù)據(jù)個數(shù)為N，那么記其平均值為，樣本標準差為s，可以直接用它們來估計μ和：其中s無需修正，因為樣本量很大，要注意σ的估計在長期數(shù)據(jù)場合已不能用平均極差或平均標準差估計了。

標準限內所包含的σ個數(shù)與不合格品率的關系：

在過程穩(wěn)定時，假設給出了標準限，過程的平均與標準差后，我們可以通過查正態(tài)分布表，獲得不合格品率。這里給出一張在不同的δσ質量水平下對照表--每一百萬個產品中的不合格品數(shù)。

設標準限為〔LSL，USL〕，標準限的寬度為T，標準的中心為M，過程的均值為μ，標準差為。

不合格品率(ppm)T/2包含的σ個數(shù)δM=μ|M-μ|=1.513174006977002454003087333270066803463621050.5723360.0023.43.單位產品的平均缺陷數(shù)DPU

設X表示單位產品上的缺陷數(shù)，那么它服從泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文獻上稱它為DPU，表示的是單位產品上的平均缺陷數(shù)。此時合格率為：P〔X=0〕=e-DPU因此要提高合格率就要降低DPU。

4.每個時機的缺陷數(shù)DPOM與百萬個時機的缺陷數(shù)DPMO

一件產品上有10個位置可能產生缺陷，并且每個位置上最多出現(xiàn)一個缺陷。此種位置稱為一個時機〔opportunity〕。如一塊印刷電路板上有50個焊點，那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個位置上，這50個位置就是50個時機。又如護士在病房里護理病人，早、中、晚三次送藥片，輸藥水、記錄體溫等方面可能發(fā)生過失。這些方面就是缺陷可能出現(xiàn)的時機。假設一個產品〔或一項效勞〕有10個時機，可用10個長方格表示時機，缺陷可用“·〞表示。假設抽取60個這樣的產品共發(fā)現(xiàn)18個缺陷，每個時機的〔平均〕缺陷數(shù)定義為假設把DPO乘以106就得每百萬個時機的缺陷數(shù)〔DPMO〕為DPMO=0.03×106=300005.流通合格率RTY

由于在生產線上每一工序都可能產生缺陷，一些缺陷可以通過返工修復成為合格的，因此最終的合格率不能反映中間工序返工所造成的損失。因此提出了流通合格率的概念。

流通合格率指每一工序合格率的乘積，用RTY表示，或者用YRT表示。

譬如，一個產品有8道工序，其中第二道工序的合格品率為0.955，第五、第八道的合格品率分別為0.97，0.944，另外五道工序無不合格品，那么該產品的流通合格率為RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%

6Sigma管理的六個主題

--兼論與全面質量管理的關系

6Sigma管理作為以經濟性為原那么的現(xiàn)代全面質量管理，已經逐漸引起人們關注和重視。理解6Sigma不需要很深的統(tǒng)計學技術或背景，事實上"6Sigma是什么"能以各種不同的方式答復，在這里我們將專門定義6Sigma為：

1．過程或產品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量

2．業(yè)績改良趨于完美的一個目標

3．能實現(xiàn)持續(xù)領先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)

我們可以把6Sigma的關鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6Sigma工具和方法所支撐〔見上海朱蘭6SIGMA知識介紹〕。這里僅結合我們的實踐，比照傳統(tǒng)全面質量管理〔TQM〕作一個扼要闡述。

主題一：真正關注顧客

盡管全面質量管理也十分強調以顧客為中心〔或關注焦點〕，但是許多已經具有TQM經驗的公司在推行6Sigma時經常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。

在6Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。舉例來說，對6Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC〔供方、輸入、過程、輸出、顧客〕模型分析，來確定6Sigma工程。因此，6Sigma改良和設計是以對顧客滿意所產生的影響來確定，6Sigma管理比TQM更加真正關注顧客。

主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅動管理

6Sigma把"以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)"的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質量管理在改良信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為根底。6Sigma原理那么是從分辨什么指標對測量經營業(yè)績是關鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。

說得更加實際一些，6Sigma幫助管理者答復兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為根底的決策和解決方案。

1．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？

2．我們如何利用這些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？

主題三：采取的措施應針對過程

無論把重點放在產品和效勞的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經營上，6Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。6Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者〔特別是效勞部門和效勞行業(yè)中的〕確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。

主題四：預防性的管理

非常簡單，預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反響。在6Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。

真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。6Sigma，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。

主題五：無邊界的合作

"無邊界"是GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經營成功的口號之一。在推行6Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克·韋爾奇滿意。

6Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改良公司內部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作時機是很多的。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。

主題六：力求完美；容忍失敗

你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失??？從本質上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。

幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改良技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最正確效益的目標得以實現(xiàn)。

6Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產品和效勞以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統(tǒng)的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現(xiàn)實。附表：6SIGMA與TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領導層的參與領導層的領導清晰且具挑戰(zhàn)的目標追求全面關注經濟關注技術跨職能流程管理職能部門管理瞄準核心流程聚焦產品質量綠帶、黑帶和黑帶主管全員領導在實施6σ管理中的職責鄧績

GE公司的輝煌與杰克.韋爾奇的名字緊密相聯(lián)，6σ管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業(yè)高層領導親自組織實施6σ管理那么是取得成功的關鍵！

那么在企業(yè)推行6σ管理時，領導到底應該做些什么呢？其職責可歸納為以下幾個方面：

一、成為6σ強有力的倡導者。

摩托羅拉的鮑伯.高爾文，聯(lián)信的拉里.博西迪和GE的杰克.韋爾奇至今為止仍在堅持不懈地推動6σ，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運作方式。正是在杰克.韋爾奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影響了GE的其他高層領導們。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供給商和客戶，已經有相當多的供給商和客戶在探索和實施自己的6σ體系。摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的〞、“持續(xù)的〞、“充滿活力的〞等詞來形容他們在6σ上所傾注的熱情。領導層如果愿意以此為典范，必將極大地推動6σ的進展。

二、簡單明了地說明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅決的信念。

無論是降低生產本錢，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的開展都有利。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改良工程中去。

三、高層領導不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動的方向。

可以這么說，只要存在過程〔無論是無形的還是有形的〕，有改良的時機，就有6σ開展的空間。面對如