績效管理與業(yè)績提升(學員版12-9)

與香港鳳凰衛(wèi)視著名節(jié)目主持人竇文濤在節(jié)目現(xiàn)場自我介紹張遠坤——企業(yè)“3X”管理模式創(chuàng)始人中英文雙語授課講師人力資源管理實戰(zhàn)培訓專家兼資深顧問績效管理問題解決專家——長期致力于為企業(yè)建立目標與績效管理體系中山大學MBA香港權智集團人力資源主管健力寶集團人力資源經理香港KINGDOM集團人力資源部總監(jiān)現(xiàn)任歐洲某公司亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)2003年曾作為特約嘉賓參與著名節(jié)目主持人竇文濤主持的節(jié)目--十多年集團人力資源管理實戰(zhàn)經驗，對于企業(yè)人力資源管理有較深的理論研究和豐富的實戰(zhàn)經驗，曾幫助多家國有企業(yè)，集團企業(yè)，中小型企業(yè)做過整體的人力資源管理咨詢案。

服務過的客戶中國移動（武漢）、中國聯(lián)通、深圳電信、東莞銀行深圳支行、中國銀行、建設銀行、農業(yè)銀行、工商銀行、凡客誠品、富士康集團、中興通訊、金德集團、香江國際集團、中山家具商會、廣州恒星冷凍集團、廣州旺旺食品、廣州第三方企業(yè)大學、廣州先傳科技、廣州四海酒家、深圳金馬表業(yè)、深圳金至尊珠寶、深圳虞美人美容機構、武漢華星科技集團、深圳泰華電子、四川綿陽森耀集團、四川成都金山房地產集團等。第一頁，共97頁。一、人力資源系列《非人力資源經理的人力資源管理》《招聘與面試技巧》《戰(zhàn)略人力資源管理》《薪酬體系與薪酬管理技巧》《高級人力資源管理專業(yè)技能訓練營》《培訓體系與管理實務》等；績效系列：《員工輔導與績效面談》《基于KPI的績效管理體系》《績效與目標管理》。二、MTP--中高層人員管理技能提升《卓越的領導力提升》《高效執(zhí)行力》《基于高績效的團隊管理》《中高層的三維溝通》《員工職業(yè)化訓練》《目標與計劃管理》《MTP中層管理技能提升》等。品牌課程第二頁，共97頁。學習目標當全部學習結束時，你能夠：1.認識績效管理的重要性、正確理解績效管理2.學習績效考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法掌握關鍵績效指標（Key

Performance

Indicator）的提取方法掌握關鍵績效指標（Key

Performance

Indicator）的篩選方法掌握平衡記分卡（Balance

Score

Card）和冰山素質模型在績效管理中的地位和作用3.了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區(qū)績效管理體系的八大核心問題績效管理制度的設計如何進行有效的績效輔導、溝通、反饋績效管理結果的運用第三頁，共97頁。課程內容第一部分：績效管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略意義第二部分：績效管理工具之一—冰山素質模型第三部分：績效管理工具之二---平衡計分卡（BSC）第四部分：績效管理體系中的八大核心問題第五部分：績效考核制度的框架及要點第六部分：績效執(zhí)行的協(xié)調溝通第七部分：推行績效管理過程中遇到的疑難雜癥及對策第四頁，共97頁。第一部分：績效管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略意義《兔總經理的困惑》研討：企業(yè)在推行績效管理過程中遇到了那些問題？第五頁，共97頁。戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的核心第六頁，共97頁。伴隨著人力資源的發(fā)展，企業(yè)績效管理活動的發(fā)展經歷了四大階段——基于德能勤績的績效考核這種考核的理論假設是人的績效等于工作的績效基于德能勤績指標為基礎采取定性和模糊評價公平性精確性差，滿意度低，抱怨大，已較少應用人事管理階段基于任務和結果為基礎的績效管理績效管理的重點從對人的考核轉變到對結果的考核，包括任務或指標績效指標I開始多元化績效管理工具的廣泛應用與薪酬等緊密結合績效管理的職責從人力資源轉以職能經理為核心$粗放型人力資源管理階段基于戰(zhàn)略性KPI、激勵和溝通的績效管理績效管理系統(tǒng)的地位得以鞏固，已成為經營發(fā)展活動的重要保障、依賴系統(tǒng)績效活動與薪酬、職位調整等緊密結合并發(fā)揮重要的評價、激勵、溝通功能績效管理關注的重點是績效文化、指標量化、滿意度、激勵、溝通等問題精細化人力資源管理階段基于全面財務預算的績效管理績效管理系統(tǒng)已經成為經營系統(tǒng)外重要的管理系統(tǒng)從綜合性指標轉為全面財務預算為基礎的財務指標用資本的概念（產出－投入＝利潤）來衡量部門和員工的績效人力資本管理階段第七頁，共97頁?？冃鞘裁?？績效就是我們對一個事情的期望、所想要的那個結果，這個結果可能是量化的很容易表達清楚，也可能是非量化的很難表達清楚?？冃Ч芾硎鞘裁?？績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的建立、目標分解、績效考核評價，將考核結果用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動?？冃Ч芾砭哂腥椇诵墓δ埽謩e是評價功能、溝通功能和激勵功能。績效和績效管理的定義備注：KPI是KeyPerformanceIndication的縮寫，意為“關鍵業(yè)績指標”，KPIs是來自于戰(zhàn)略（strategy）的指標，KPIp是來自于部門職能（position）的指標。第八頁，共97頁。績效管理五步法：這五個步驟闡述了績效管理的主要活動，包括績效地圖、績效指標、績效計劃、績效輔導、績效考核、績效激勵、績效分析改進等?？冃Ч芾淼哪Ｐ停冃Ч芾砦宀椒˙alancedScorecard建立績效地圖財務顧客流程員工建立績效指標公司部門員工績效計劃和績效輔導流程規(guī)劃時間計劃資源計劃檢討機制績效考核績效信息績效溝通量化評估績效激勵和分析改進薪酬人事調整分析改進發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標第九頁，共97頁?？冃Ч芾淼?0條理念目標績效管理系統(tǒng)在企業(yè)管理中的定位如何？全員績效管理指所有人都用KPI來考核嗎？部門經理與績效管理的關系？績效指標就是KPI嗎？績效管理的核心精髓是什么？績效管理的促進系統(tǒng)有哪些？績效管理激勵與約束的關系是什么？績效管理的對象有哪些？設定績效指標的數(shù)量基本原則是什么？三層級目標績效系統(tǒng)如何有序推進？企業(yè)管理的核心和中樞，有承上啟下的作用不是，有些是行為考核部門經理是部門績效管理的第一責任人績效指標包括KPI，還有素質指標核心精髓是改進和提升溝通系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)激勵和約束并行績效管理的對象團隊、個人抓大放小，3－5個為宜從上往下推，公司績效/部門績效/員工績效第十頁，共97頁?？冃Ч芾淼?0條理念績效管理等于績效考核嗎？績效管理是迫使員工好好干的大棒嗎？績效管理的短期利益和長期利益，如何協(xié)調？績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具嗎？績效管理只在績效低下時才使用嗎？績效源于HR，但又高于HR系統(tǒng)，為什么？績效管理管理系統(tǒng)的核心工具有哪些？績效管理的核心文化什么文化？績效考核的結果如何在激勵系統(tǒng)中及時應用？績效管理一場管理運動嗎？績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效管理是一個管理工具短期利益服從長期利益是不是上戰(zhàn)略，中計劃和執(zhí)行，下激勵BSC和素質模型激勵文化和約束文化準確和及時是構建管理模式的基礎第十一頁，共97頁。企業(yè)成功推行績效管理系統(tǒng)的三個難點指標的問題入模的問題方法論的問題公司考核指標、部門考核指標、個人考核指標從哪里提取？用什么方法提取？指標如何盡可能追求量化？如何定義？業(yè)績指標和能力素質指標如何組合搭配考核？如何解決員工不支持、內心抵觸、甚至公然反對的問題？如何讓經理從冷眼旁觀到身體力行執(zhí)行考核、依賴考核？如何做到讓員工歡迎和支持考核？總經理誰來考核？部門經理誰來考核？員工誰來考核？用什么樣的流程和方法來考核？考核過程中有哪些細節(jié)性的問題？如何規(guī)范和明確？考核什么如何讓大家接受如何考核第十二頁，共97頁。冰山素質模型介紹第二部分：績效管理系統(tǒng)工具之一第十三頁，共97頁。建立績效系統(tǒng)的重要工具有兩個，第一個是“冰山素質模型”——構建態(tài)度指標和能力指標的基礎

績效素質是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、經驗、素養(yǎng)的總和。這些素質是可觀察的、可衡量的、而且是對個人和企業(yè)績效極其重要的。多個冰山以下的要素是高績效的動力

工作態(tài)度

工作能力

素質高績效的能力

高績效的愿力必然條件第十四頁，共97頁。素質考核指標的建立流程（5個關鍵步驟）第1步建立素質指標庫根據(jù)冰山素質模型，識別支持中長期可持續(xù)發(fā)展的員工素質指標庫羅列出可能包括的所有指標，包括管理能力指標、業(yè)務能力指標和行為態(tài)度指標第2步劃分職位族梳理公司現(xiàn)有的組織職位體系，形成明確的職位族第3步識別各職位族素質考核指標識別各職位族需要考核的管理能力指標、業(yè)務能力指標和行為態(tài)度指標第4步編制素質指標詞典將所有的素質指標進行分解描述、定義并形成詳細的素質指標詞典第5步編制季度/年度考核表根據(jù)考核周期，在考核周期開始前編制素質指標考核量表第十五頁，共97頁。管理能力指標包含以下11種指標☆領導能力（授權能力、評估下屬能力、激勵能力）☆組織協(xié)調能力☆決策能力☆過程監(jiān)控能力☆說服他人能力☆沖突解決能力☆創(chuàng)新能力☆團隊建設能力☆培養(yǎng)下屬能力業(yè)務能力指標包含以下10種指標☆溝通能力（口頭溝通能力、傾聽能力、書面表達能力）☆計劃能力☆人際交往能力☆執(zhí)行能力☆談判能力☆分析判斷能力☆學習能力☆解決問題能力☆崗位專業(yè)技能☆電腦應用能力行為態(tài)度指標包含以下8種指標☆責任心☆紀律性☆誠信☆主動性☆堅韌性☆團隊精神☆服務意識☆忠誠度第一步：建立素質指標庫1第十六頁，共97頁。第二步：劃分職位族第十七頁，共97頁。1第十八頁，共97頁。第三步：識別各職位族的考核指標注：A級代表很重要、B級代表次重要，C級代表不重要，一般對A類指標進行考核第十九頁，共97頁。注：A級代表很重要、B級代表次重要，C級代表不重要，一般對A類指標進行考核1第二十頁，共97頁。第四步：編制素質指標詞典1第二十一頁，共97頁。咨詢例分享

《某企業(yè)能力素質指標辭典》RR第五步：編制季度/年度素質指標考核表1第二十二頁，共97頁。問題分享：采用什么樣的方法對行為和能力指標進行考核？對素質指標一般采用360度的方法進行考核打分；對管理人員的考核：考核委員會打分占50％；平級隨機選2名經理進行打分；下級隨機選本部門2名員工進行打分；對普通員工的考核：部門經理打分占50％；員工自評打分占20％；直接主管或平級員工選工作關系較密切的員工2名進行打分?，F(xiàn)場練習：以小組為單位，識別所在小組某一崗位的能力素質考核指標（參考素質指標庫，從三個方面），并進行評價？第二十三頁，共97頁。平衡計分卡（ＢＳＣ）第三部分：績效管理系統(tǒng)工具之二第二十四頁，共97頁。BSC是戰(zhàn)略實施的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；BSC也是績效管理的核心工具，能夠促使員工承擔與戰(zhàn)略相關的KPI；KPI即KeyPerformanceIndication，意為“關鍵業(yè)績指標”。財務類指標顧客類指標流程類指標員工類指標可以從四個維度設置KPI指標建立績效系統(tǒng)的重要工具有兩個，第二個是BalancedScorecard平衡計分卡——構建KPI的基礎約有20萬個關于平衡計分卡的介紹信息約有40萬個關于平衡積分卡的介紹信息約有10萬個關于綜合計分卡的介紹信息第二十五頁，共97頁。戰(zhàn)略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊BSC平衡計分卡BalancedScorecard第二十六頁，共97頁。平衡計分卡是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出《哈佛商業(yè)評論》贊譽為過去75年來最有影響力的管理工具500強超過60％的企業(yè)在使用BSC能將戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略地圖平衡計分卡BalancedScorecard改變了傳統(tǒng)單純的“財務指標”成功論，從四個角度平衡地來看待企業(yè)的經營發(fā)展和管理問題KaplanNorton第二十七頁，共97頁。平衡計分卡BalancedScorecard的發(fā)展歷程2003199221種語言版本平衡計分卡17種語言版本戰(zhàn)略執(zhí)行20001996發(fā)展史1990年：研究企業(yè)未來績效管理的方法是什么，有12家企業(yè)參與，由哈佛教授Kaplan和Norton負責組織研究1992年：提出BSC的概念1993年：論文—BSC的實踐KaplanNorton戰(zhàn)略地圖第二十八頁，共97頁。理解平衡計分卡時，四個緯度有四個典型問題，這四個問題實際上也是構建戰(zhàn)略地圖的標準指引企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所希望的價值？我們的客戶是否認同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？——顧客的價值主張是什么？——投資者所期望的最大回報是什么？我們的流程在效率、質量、成本方面是否有足夠的競爭力？——如何改善內部運作以增加我們持續(xù)的競爭優(yōu)勢？我們的員工是否有足夠的能力？——如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？財務指標市場客戶內部營運學習發(fā)展戰(zhàn)略地圖發(fā)展戰(zhàn)略第二十九頁，共97頁。平衡計分卡的內在邏輯關系實際上是一連串的假設問題：如果我們有出色的員工，那么內部運作、服務及產品質量就會提高；如果服務及產品質量提高，那么消費者的忠誠度就會提高；如果消費者的忠誠度提高，那么財務回報就會提高。平衡計分卡BalancedScorecard四個緯度具有嚴密的邏輯關系第三十頁，共97頁。平衡計分卡從團隊到個人都可以進行應用集團BSC公司BSC部門BSC員工BSC注：在部門職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門直接使用BSC，如果部門職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用BSC.BSC在理論上可以在員工層面進行應用，但目前成功的案例并不多。第三十一頁，共97頁?？冃Ч芾砑僭O——實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是公司最大的績效，部門實現(xiàn)職能戰(zhàn)略目標和部門關鍵業(yè)績指標是最大的績效，員工實現(xiàn)崗位關鍵業(yè)績指標和素質指標是最大的績效公司績效部門績效員工公司績效＝戰(zhàn)略目標績效部門績效＝KPIs+KPIp員工績效=KPI+素質指標第三十二頁，共97頁?？冃е笜薑PI的建立流程（7個關鍵步驟,以KPIs為主，KPIp為輔）第1步編制戰(zhàn)略地圖運用平衡計分卡將戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖對每個戰(zhàn)略主題進行詳細的定位說明第2步將戰(zhàn)略主題分解為KPI依據(jù)現(xiàn)有組織結構及部門職能分工，尋找各部門與戰(zhàn)略主題的強相關關系分解形成KPI第3步編制各部門平衡計分卡根據(jù)部門與公司戰(zhàn)略主題的相關性，在平衡計分卡的四個緯度建立KPI同時對部門的職能進行KPI的提取第4步對KPI進行篩選利用八個判斷原則對KPI進行篩選和判斷，刪除掉不符合要求的指標，保留真正意義上的KPI第5步對KPI進行定義、規(guī)劃對每一個KPI進行詳細的定義，定義的緯度有10個方面第6步編制績效指標詞典將戰(zhàn)略地圖、KPI等進行匯總，編制成績效指標詞典第7步編制季度/年度考核表依據(jù)績效指標詞典，在每個考核周期開始前，編制公司、部門、員工的績效考核表，并經考核雙方確認BSC樹圖法魚骨圖法安達信四緯法BSC八緯度法三角回歸分析定性等級描述定量10緯定義/權重4321法指標計分法1234567第三十三頁，共97頁。第一步：編制戰(zhàn)略地圖業(yè)績增長成本控制營銷模式創(chuàng)新加強客戶服務管理技能提升人才梯隊建設強化人力資源管理產品技術研發(fā)加強質量管理產品品牌管理財務F顧客C內部I員工L提高客戶滿意度提高客戶忠誠度加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析企業(yè)文化建設某公司目前的戰(zhàn)略近期目標：2011年進入國產手機前三名，建立廣泛的品牌知名度和良好的美譽度。中期目標：2015年具備2G/2.5G/2.75G/3G整機集成能力和知識產權，在中國進入手機行業(yè)前三名，成為全球有影響力的3G終端設備供應商。遠期目標：成為國際化和移動通信設備與移動信息服務的供應商，成為全球最具影響力的品牌之一。第三十四頁，共97頁。第三十五頁，共97頁。第二步：各部門戰(zhàn)略主題識別及kpi分解第三十六頁，共97頁。第三十七頁，共97頁。第三十八頁，共97頁。提高凈資產回報率戰(zhàn)略主題關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率控制合理的財務結構凈資產回報率銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率關鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當期銷售收入關鍵績效指標主要負責部門公司、銷售部門財務部門財務部門公司、財務部門財務部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產周轉率1.2.3運營資本周轉天數(shù)長期凈資產周轉率財務部財務部利用關鍵成功要素法從戰(zhàn)略主題中提取績效指標KPIs案例第三十九頁，共97頁。人力資源戰(zhàn)略3、績效管理2、文化素養(yǎng)的提高中專及以上人員占員工總數(shù)的比例1、業(yè)務水平的提高管理人員年度管理知識平均培訓時間骨干業(yè)務人員年度業(yè)務知識平均培訓時間操作人員年度應知應會知識平均培訓時間內部講師人數(shù)干部晉升人數(shù)干部考核合格率員工淘汰率員工招聘計劃完成率員工招聘周期員工招聘合格率企業(yè)文化建設（包括員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范）計劃通過批準時間企業(yè)文化建設計劃達成率核心員工的穩(wěn)定率培訓滿意度公司員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范推進計劃達成率4、員工招聘后備干部人數(shù)關鍵崗位空缺率5、文化氛圍1第四十頁，共97頁。第三步：編制各部門平衡計分卡第四十一頁，共97頁。建立各崗位的KPIp1第四十二頁，共97頁。第四步：對KPI進行篩選YYYYYYYY很好的指標YYYYNYYY量化難YYYYYYYY很好的指標指標有效性選擇是對KPI指標依據(jù)一定的要素進行定性的分析和判斷指標有效性選擇的最終結果是那些指標可以作為考核指標、那些指標可以進行保留及刪除對KPI詞典里每一考核指標依據(jù)戰(zhàn)略關聯(lián)性、指標的可控性、指標操作是否簡易、指標是否低成本獲得、指標的可實施性、指標的重要性、易理解性等八個緯度進行評估并進行選擇第四十三頁，共97頁。如何對KPI進行回顧分析？定量指標進行定義描述，確定計算公式，直接量化定性指標進行等級描述，間接量化長指標是指考核周期在2個考核單元同時出現(xiàn)的指標短指標是指只在一個考核周期出現(xiàn)的指標成長指標是指對促進財務增長、顧客價值實現(xiàn)、內部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標維持指標是間接幫助作用的指標硬指標軟指標長指標和短指標成長指標和維持指標盡可能量化盡可能多長指標盡可能多成長指標1第四十四頁，共97頁。第五步：對KPI進行定義、規(guī)劃核心員工流失率考核期內核心員工的流失比率盡可能通過部門經理和人力資源部留住核心員工主動離職的核心員工人數(shù)÷(考核期初員工數(shù)+考核期內成為正式員工的人數(shù))×100%越小越好人力資源部人力資源部經理各部門經理季度％核心員工是指主管及以上管理干部、具有技術職級、中高級技工資格證或特殊工種資格證的員工第四十五頁，共97頁。定性指標量化的方法——通過等級描述使定性指標間接量化理解有困難，有時會誤導完全無法理解能基本清楚和正確地表達和分析問題表達清晰簡潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進行表達，深刻、正確和全面第四十六頁，共97頁。

《KPI績效指標辭典》RRRR第六步：編制績效指標詞典1

公司級別指標（KPIs）部門指標（KPIs+KPIp）員工崗位考核指標（KPIs+KPIp+工作計劃）第四十七頁，共97頁。第七步：編制季度/年度績效考核表第四十八頁，共97頁。

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公司級別指標（KPIs）部門指標（KPIs+KPIp）員工崗位考核指標（KPIs+KPIp+工作計劃）第四十九頁，共97頁?，F(xiàn)場練習：愿望達成表第五十頁，共97頁。第四部分：績效指標的八大核心問題績效指標的八大核心問題第五十一頁，共97頁。核心1：QQTC模型和指標的量化方法：從安達信“時間、質量、數(shù)量、成本”四緯度法進行KPI的提取。如何從部門職能中提取績效指標KPIp？第五十二頁，共97頁。人力資源體系的運行水平人力資源部費用指標流程制度完成的時間新模塊的開展數(shù)量績效體系的執(zhí)行效果績效指標的質量水平績效考核的時間成本、費用成本績效考核工作的及時性部門投訴的次數(shù)培訓效果培訓費用培訓規(guī)劃完成時間培訓時間數(shù)招聘工作的質量招聘費用招聘的及時性招聘人數(shù)勞資關系的和諧度辭退及勞資糾紛費用額結案及時性發(fā)生勞動糾紛，主管部門出面干預的次數(shù)薪酬體系的質量水平薪酬總額薪酬發(fā)放的及時性薪酬計算錯誤的次數(shù)分享案例第五十三頁，共97頁。在10月1日前以不超過40工時的時間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤。在3月1日前減少當前經營所需的費用。市場部的人員接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。在1月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000元。在不增加費用的前提下，在1月6日前把男用手表的銷售量增加10%。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。記錄客戶注冊信息的錯誤不得超過總注冊額的2%。在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加20萬元。課堂練習：從下列事件中提取績效指標KPI？消除編碼錯誤的時間降低經營費用違反客戶服務規(guī)范的次數(shù)減少鍋爐保養(yǎng)費用提升銷售量降低故障損耗工時客戶信息記錄準確率銷售額、銷售費用第五十四頁，共97頁。如何對KPIs和KPIp進行篩選？KPI指標是否容易理解KPI指標是否具有可控性KPI指標是否具有可實施性KPI指標是否具有可信賴性KPI指標是否具有可衡量性KPI指標是否可低成本獲得性KPI指標是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標是否具有重要性通過對KPI進行全方位的判斷，了解KPI的性質特征對部分KPI進行修正，確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3-5個KPI篩選kpi核心2：指標的有效性分析第五十五頁，共97頁。Y：指標滿足該判斷緯度的特性。N：指標對該判斷緯度的滿足性不夠。YYYYYYYY很好的指標YYYYNYYY量化難人力資源部案例：篩選KPI的具體過程第五十六頁，共97頁。如何對KPI進行最終選擇？定量指標進行定義描述，確定計算公式，直接量化定性指標進行等級描述，間接量化長指標是指考核周期在2個考核單元同時出現(xiàn)的指標短指標是指只在一個考核周期出現(xiàn)的指標成長指標是指對促進財務增長、顧客價值實現(xiàn)、內部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標維持指標是間接幫助作用的指標硬指標軟指標長指標和短指標成長指標和維持指標盡可能量化（趨勢是只選擇量化指標）盡可能多長指標（趨勢是只選擇長指標）盡可能多成長指標（趨勢是只選擇成長性指標）第五十七頁，共97頁。核心3：指標權重的制定直接判斷法按照重要性排序法三維確定法權值因子分析法第五十八頁，共97頁。核心4：指標考核的方法百分率法非此即彼法層差法（體現(xiàn)正負激勵）加/減法案例：考核表第五十九頁，共97頁。核心5—定性指標定量化：通過等級描述使定性指標間接量化理解有困難，有時會誤導完全無法理解能基本清楚和正確地表達和分析問題表達清晰簡潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進行表達，深刻、正確和全面案例：定性指標定量化第六十頁，共97頁。核心6—指標均衡性：對KPI進行考核周期的規(guī)劃規(guī)劃原則：均衡性難易程度相互協(xié)作第六十一頁，共97頁。核心7：部門之間的考核尺度一致性培訓部門內部正態(tài)分布部門業(yè)績確定員工考核排序第六十二頁，共97頁。核心8：績效數(shù)據(jù)的搜集問題明確指標數(shù)據(jù)的輸出、輸入及指標定義原始數(shù)據(jù)抽查案例：某公司指標搜集表第六十三頁，共97頁。第五部分：績效考核制度的框架和要點績效考核制度的框架和要點第六十四頁，共97頁。員工績效考核方案設計思路確定KPI組織目標層層分解到部門、崗位明確各崗位工作職責確定各崗位KPI指標名稱及各指標權重指標細化設計定量指標列明詳細的計算公式、考核者及數(shù)據(jù)來源；定性指標設計量化表格，并明確考核者、表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等建立評估標準將確定的KPI目標每個關鍵點的內容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結果，便于評估人操作能力態(tài)度指標分職系確定根據(jù)新華信的素質模型按照不同職系的素質要求從量表庫中選擇能力和態(tài)度指標，確定權重指標量化設立評分標準明確評估者指標細化設計能力態(tài)度確定業(yè)績、能力、態(tài)度指標在年度考核中所占比重權重確定各指標明確考核流程分職系明確年度和季度考核流程建立績效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度季度考核方法（使用KPI指標進行業(yè)績測評）年度考核方法（使用KPI指標+素質模型進行業(yè)績、能力、態(tài)度測評）強制分布考核結果按照職系，員工考核結果強制分布為SABCD五級，確定各級人員所占比例考核結果運用薪酬員工職位變動員工培訓考核方法第六十五頁，共97頁。考核組織及部門之間的分工和協(xié)作第六十六頁，共97頁?？己藘热菁翱己酥芷诘拇_定考核內容：KPI+素質指標考核周期：KPI->月度、季度、年度素質指標->半年或年度第六十七頁，共97頁?？己岁P系經理自評上級評價績效管理委員評價或總經理評價素質指標：360度或180度考核第六十八頁，共97頁。80%100%60%公司KPI部門KPI員工KPI年度公司KPI部門KPI員工KPI能力素質指標季度、月度公司、部門、員工三層級季度與年度考核模式及考核比重確定三個績效系數(shù)第六十九頁，共97頁。部門考核結果采取五級強制分布DCBAS部門績效十分突出，超出期望目標部門績效突出，超出預定目標業(yè)績達到績效標準，較好的完成了任務沒有達到目標，但經過努力能夠接近績效標準業(yè)績不能滿足基本標準，差距較大第七十頁，共97頁。部門考核結果在部門負責人考核中的運用DCBAS部門考核等級DCBAS部長考核等級DCBAS部門考核等級DCBAS部長考核等級部門的月度、季度與年度考核得分直接用于確定部門負責人的月度、季度和年度考核成績

部門經理的考核等級與部門考核等級掛鉤，季度考核中，部門考核等級就是的考核等級；在年度考核中，部長的考核等級與部門考核等級對應關系如下：

第七十一頁，共97頁。部門考核結果在主管績效考核中的運用第七十二頁，共97頁。部門考核結果在員工考核中的運用（以行政系列員工為例）第七十三頁，共97頁?！ぁぜ径瓤己私Y果與績效工資掛鉤方案員工季度考核等級

員工季度績效考核系數(shù)S130%A115%D50%B100%C80%部門季度考核等級

部門季度績效考核系數(shù)S120％A110％D80％B100％C85％第七十四頁，共97頁。員工年度考核結果與獎金掛鉤方法部門年度考核等級

部門年度績效考核系數(shù)S120％A110％D80％B100％C85％員工年度考核等級

員工年度績效考核系數(shù)S130%A110%D50%B100%C80%員工年度考核等級

SABC第七十五頁，共97頁。各職系員工的年度績效考核結果在薪酬調整中的應用員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內調整；若超出了該職級的上下限，則采用年度獎勵/懲罰系數(shù)來調整薪酬若員工薪酬已經根據(jù)本年度考核結果進行調整，則本年度考核結果不能在以后運用第七十六頁，共97頁。績效考核結果與員工職位變動員工晉升對考核成績優(yōu)秀（考核等級為S，或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出）的員工，人力資源部通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領導審批如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結束后1個月內提出工作調動要求；人力資源部對其考察后，如認為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進行工作調動在制定員工任用方案時，績效考核結果需作為重要的參考因素工作調動員工辭退根據(jù)員工年度考核結果，對于考核等級連續(xù)兩年為D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同人力資源部在每年年度考核結束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工123第七十七頁，共97頁?？冃Э己私Y果與員工培訓發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工IDP反饋討論確認能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結果制定培訓計劃低高高素質第七十八頁，共97頁?？冃Э己松暝V表第七十九頁，共97頁。咨詢案例分享：某知名企業(yè)績效管理制度第八十頁，共97頁。第六部分：績效輔導、績效溝通與反饋績效執(zhí)行的協(xié)調溝通第八十一頁，共97頁。中國特殊的溝通方式中西方溝通的方式差異中方 溝通比較微妙、間接 顧及情面 喜歡交心 喜歡表示關懷（客套） 西方崇尚個性表達不與他人保持親密關系強調隱私（如年齡）不關心也是尊重第八十二頁，共97頁。恰當?shù)氖褂每隙ê唾澝揽隙?、贊美的幾種方式一對一單獨進行一對多進行

背對背間接贊美使用肯定或贊美的幾個原則形式重于內容要抓細節(jié)及具體的事例進行贊美及時使用反贊美使用肯定、贊美需要積極的心態(tài)第八十三頁，共97頁。與上司溝通的幾個原則有說有留意見遵從同中求異一多一少小步慢跑與上司進行績效溝通存在的心理障礙：不重視溝通忽視表現(xiàn)形式第八十四頁，共97頁?？绮块T績效溝通注意事項正確的使用非正式溝通

用感情溝通

以職位對等溝通

在溝通過程中，注意活得心理支持和選擇有溝通能力的人第八十五頁，共97頁。與下屬溝通—目標設置溝通告訴式推銷式參與式授權式第八十六頁，共97頁。與下屬溝通--績效評估會談程序第八十七頁，共97頁?？冃гu估會談現(xiàn)場模擬情景描述：

生產總監(jiān)王明今天下午準備找生產經理張小青（女）進行績效面談。小張這半年來，不知道是怎么回事，王經理在制定工作計劃的時候，也詳細的跟她進行了溝通。在執(zhí)行計劃的時