熔噴復(fù)合產(chǎn)品項(xiàng)目管理

泓域/熔噴復(fù)合產(chǎn)品項(xiàng)目管理

熔噴復(fù)合產(chǎn)品項(xiàng)目管理

xx（集團(tuán)）有限公司

目錄一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 4二、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)高端化 4三、必要性分析 5四、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 6五、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理 11六、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 11七、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 27八、規(guī)劃采購管理 33九、項(xiàng)目采購管理概述 39十、公司簡(jiǎn)介 39公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) 41公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) 41十一、經(jīng)濟(jì)收益分析 42營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 42綜合總成本費(fèi)用估算表 44利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 45項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 47借款還本付息計(jì)劃表 50十二、項(xiàng)目投資計(jì)劃 51建設(shè)投資估算表 53建設(shè)期利息估算表 54流動(dòng)資金估算表 55總投資及構(gòu)成一覽表 56項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 57

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費(fèi)的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，優(yōu)化勞動(dòng)力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實(shí)《中國(guó)制造2025》，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)的先進(jìn)制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點(diǎn)的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點(diǎn)的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)推動(dòng)區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢(shì)的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí)。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)能力加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場(chǎng)環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)高端化加強(qiáng)技術(shù)迭代升級(jí)。支持企業(yè)加快技術(shù)改造，開拓產(chǎn)品在醫(yī)療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護(hù)等領(lǐng)域的高端化應(yīng)用。充分應(yīng)用質(zhì)量、能耗、安全生產(chǎn)、環(huán)保等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)淘汰落后產(chǎn)能。梯度培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)。支持優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并重組，培育創(chuàng)新能力突出、具有生態(tài)主導(dǎo)權(quán)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的龍頭企業(yè)。引導(dǎo)企業(yè)深耕細(xì)分領(lǐng)域，培育專精特新“小巨人”企業(yè)。加強(qiáng)大中小企業(yè)多維度協(xié)作，形成良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)。推進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)。推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)高水平公共服務(wù)平臺(tái)，加快要素資源引進(jìn)力度和更新速度，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，升級(jí)制造能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。推進(jìn)非織造布、防護(hù)用紡織品、高溫過濾用紡織品產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，提高集群產(chǎn)業(yè)鏈配套能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析活動(dòng)的最終目的是幫助我們?cè)敿?xì)了解和比較項(xiàng)目所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生更大的影響。對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)可以采取相應(yīng)的活動(dòng)來避免項(xiàng)目遭受損失。同時(shí)這些活動(dòng)都需要消耗一定的資源和成本，這也就是我們必須為風(fēng)險(xiǎn)排定優(yōu)先級(jí)別的原因。我們需要優(yōu)先處理那些高級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)，這就是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。應(yīng)對(duì)計(jì)劃可以從兩個(gè)方面著手：在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前采取緩解措施，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后應(yīng)急處理。這就好像質(zhì)量管理中的事前處理和事后處理的關(guān)系一樣。在有關(guān)特種任務(wù)的電影中，經(jīng)常可以聽到所謂的“B計(jì)劃”，在充滿各種不確定因素的軍事行動(dòng)當(dāng)中，制訂風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃是一個(gè)基本而不是可有可無的工作。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)該包括下面的一些因素：?風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)，用于唯一標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。?風(fēng)險(xiǎn)描述。?風(fēng)險(xiǎn)概率和影響。?風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人及其職責(zé)。?風(fēng)險(xiǎn)緩解措施，包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受。?應(yīng)急處理，執(zhí)行應(yīng)急措施所采取的具體行動(dòng)描述，所需要的預(yù)算和資源。（一）風(fēng)險(xiǎn)緩解風(fēng)險(xiǎn)緩解是指在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前采取措施來降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生的危害和負(fù)面的影響。根據(jù)方法和手段的不同，可分為4種不同的應(yīng)對(duì)策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動(dòng)，而只是做好事后應(yīng)急處理方案。1、規(guī)避規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不是“躲”著風(fēng)險(xiǎn)，而是通過改變項(xiàng)目范圍或者項(xiàng)目計(jì)劃來使項(xiàng)目不再受到風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法主要用在項(xiàng)目前期，針對(duì)初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：?項(xiàng)目初期存在需求的不確定性。項(xiàng)目組利用需求挖掘、需求確認(rèn)等手段逐步清晰化需求。?加強(qiáng)前期項(xiàng)目人員技能培訓(xùn)，避免實(shí)施上的操作失誤。?盡量采用成熟的方法開發(fā)項(xiàng)目。?建立正式而有效的溝通機(jī)制和渠道，使信息傳遞順暢、準(zhǔn)確。?準(zhǔn)備好項(xiàng)目后備資源，以備應(yīng)急之需。?如果項(xiàng)目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作，對(duì)分包商要做嚴(yán)格的資格認(rèn)證。2、轉(zhuǎn)移所謂“轉(zhuǎn)移”，就是把風(fēng)險(xiǎn)遷移給第三方，從而降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響。這個(gè)被轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)便能被項(xiàng)目外部的另一個(gè)實(shí)體所監(jiān)控。需要特別注意的是，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不是簡(jiǎn)單地推卸或者轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。接受風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的第三方必須具備降低或者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，這種轉(zhuǎn)移才有意義，否則這種風(fēng)險(xiǎn)并沒有被真正地消除，而僅僅是從項(xiàng)目組的“視線”里暫時(shí)消失。如果第三方同樣不能對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行根除和控制，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后同樣會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項(xiàng)目組內(nèi)部，但只要是項(xiàng)目?jī)?nèi)容的一部分，這個(gè)結(jié)果都是負(fù)面的。所以在轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，大都是指這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)本項(xiàng)目組來說是“風(fēng)險(xiǎn)”，但對(duì)第三方來說就不是風(fēng)險(xiǎn)，這種情況下的轉(zhuǎn)移才真正有意義。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？因?yàn)槊總€(gè)組織都有其最擅長(zhǎng)的部分，在其范圍之內(nèi)的任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最低，效率最高，最有優(yōu)勢(shì)；而在其范圍之外，則意味著風(fēng)險(xiǎn)較高，并不具有優(yōu)勢(shì)。通過把項(xiàng)目中自己不擅長(zhǎng)的部分轉(zhuǎn)包給擅長(zhǎng)的第三方，風(fēng)險(xiǎn)就可得以化解。轉(zhuǎn)包實(shí)際上是最常用的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式，它通常有以下幾種具體形式：?和第三方簽訂合同，由第三方執(zhí)行部分項(xiàng)目?jī)?nèi)容。?購買組件，而不是自建。?外購服務(wù)。除此之外，也可以采用購買保險(xiǎn)的形式，但這只是避免了損失卻無法實(shí)現(xiàn)預(yù)防。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)帶來費(fèi)用問題，即需要向接受風(fēng)險(xiǎn)的一方支付承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。這類費(fèi)用包括以下一些方面：?履行合同所需的保證金。?購買費(fèi)用。?擔(dān)保和保證費(fèi)用。?保險(xiǎn)費(fèi)用。?其他一些需要支付的費(fèi)用。3、減輕減輕風(fēng)險(xiǎn)是指想方設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風(fēng)險(xiǎn)減輕計(jì)劃包含了提前預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)以及將影響或結(jié)果降低到可接受等級(jí)的行動(dòng)或工作。盡可能早地采取措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或者風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響，比在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再采取應(yīng)急措施更為有效。風(fēng)險(xiǎn)減輕與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避不同，風(fēng)險(xiǎn)減輕關(guān)注預(yù)防和風(fēng)險(xiǎn)最小化，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避則試圖改變項(xiàng)目的范圍，從而移除可能發(fā)生的無法接受的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)減輕也需要一定的費(fèi)用。相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生帶來的損失，其需要的費(fèi)用一般是合算的。風(fēng)險(xiǎn)減輕方法的主要目的是減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，一般可以采用的方法如下：?采取更簡(jiǎn)單的方法。?進(jìn)行更多的試驗(yàn)或者更充分細(xì)致的測(cè)試。?采用更穩(wěn)定的技術(shù)或者解決方案。?挑選更有經(jīng)驗(yàn)的工程師。?盡量考慮更多的冗余度和容災(zāi)性。（二）應(yīng)急處理雖然我們事前采取了一些風(fēng)險(xiǎn)緩解措施，但仍然無法完全避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，而且有一些風(fēng)險(xiǎn)并不能簡(jiǎn)單地通過有效預(yù)防或調(diào)整措施來解決，此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以簡(jiǎn)單地接受風(fēng)險(xiǎn)。無論怎樣，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)候項(xiàng)目都需要開始實(shí)施有準(zhǔn)備的應(yīng)急處理過程。這種應(yīng)急處理需要事先制訂一個(gè)所謂的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃，以備在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)使用。該計(jì)劃約定當(dāng)一個(gè)預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，項(xiàng)目該采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下，制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃可以大大減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。由于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急措施的實(shí)施需要各種資源，項(xiàng)目應(yīng)該為應(yīng)急計(jì)劃建立“應(yīng)急儲(chǔ)備”。應(yīng)急儲(chǔ)備主要指應(yīng)急情況發(fā)生時(shí)需要緊急調(diào)用的各種資源和費(fèi)用等。規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的目的是定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理過程，確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)所用的方法和標(biāo)準(zhǔn)，為各項(xiàng)活動(dòng)分配相應(yīng)的資源，明確各項(xiàng)活動(dòng)的人員角色和責(zé)任。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。一般來說，它往往融合在項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃當(dāng)中。一個(gè)組織往往有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和方法，雖然項(xiàng)目?jī)?nèi)容不同，但是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃卻可能相同或相近。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容包括兩大部分：一部分是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過程計(jì)劃，也就是約定項(xiàng)目如何實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)；另一部分則是針對(duì)具體的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)所作的分析，應(yīng)對(duì)和監(jiān)控活動(dòng)的內(nèi)容。如果項(xiàng)目所處的環(huán)境變化很快，風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容也會(huì)需要經(jīng)常更新和變化，我們建議兩個(gè)部分采用各自獨(dú)立的文檔。第一部分是相對(duì)穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，第二部分是記錄和跟蹤項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，是經(jīng)常需要更新的文檔。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程是項(xiàng)目管理里唯一具有“管人”概念的過程。對(duì)“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認(rèn)為，人力只是所需資源的某一類，只關(guān)注數(shù)量而忽視人本身的獨(dú)特性；另一種看法認(rèn)為，伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)人的本性和人與人之間社會(huì)聯(lián)系的獨(dú)特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，—般來說，前者廣泛應(yīng)用在宏觀層面。在高層管理中，領(lǐng)導(dǎo)者無法仔細(xì)甄別每一個(gè)具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀層面，則應(yīng)更多關(guān)注個(gè)體及個(gè)體差異，采取不同策略應(yīng)對(duì)。影響和利用員工的工作動(dòng)機(jī)，可以激發(fā)員工努力工作，也稱作激勵(lì)。為什么員工需要激勵(lì)呢？對(duì)于機(jī)器和設(shè)備，只要給足所需要的資源，它們就會(huì)不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機(jī)器一樣提供“勞動(dòng)力”外，還有思想和情感。這是不同于機(jī)器的一個(gè)優(yōu)勢(shì)但也會(huì)是一個(gè)劣勢(shì)。驅(qū)動(dòng)人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某些管理學(xué)的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產(chǎn)線，把人看成生產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié)，只要提供工作動(dòng)力（工資），就可以重復(fù)而穩(wěn)定地工作。這種假設(shè)在某些領(lǐng)域，例如制造業(yè)是個(gè)不錯(cuò)的簡(jiǎn)化模型。但在一些更多依賴智力活動(dòng)的行業(yè)，則必須考慮感情因素對(duì)工作績(jī)效的影響。實(shí)際上，驅(qū)動(dòng)人努力工作的動(dòng)力要比我們的簡(jiǎn)單假設(shè)復(fù)雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動(dòng)機(jī)的因素，現(xiàn)匯總?cè)缦拢?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設(shè)。?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當(dāng)斯的公平理論。?行為理論，包括期望理論、強(qiáng)化理論。（一）麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認(rèn)為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設(shè)基礎(chǔ)分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)，為：?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作。?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。?人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。?人們通常容易受騙，易受人編動(dòng)。?人們天生反對(duì)改革?；赬理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，持這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對(duì)員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。Y理論對(duì)人性的假設(shè)與X理論的假設(shè)完全相反，主要觀點(diǎn)是：?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。?外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法下屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。?在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們?cè)敢庵鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任。?大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。?在現(xiàn)代社會(huì)中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)職工采取民主和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關(guān)系的方式。但是迄今為止，還沒有足夠的證據(jù)證明哪一種假設(shè)更為有效。實(shí)際中既有因采取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例子。（二）需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結(jié)構(gòu)的一種理論，為美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動(dòng)機(jī)理論》一書中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用得最廣泛的理論。這個(gè)理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需求不能充當(dāng)激勵(lì)工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。?當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度的滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。基于此，馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五類，依次由較低層次到較高層次。?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級(jí)別最低，人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。一個(gè)人在饑餓時(shí)不會(huì)對(duì)其他任何事物感興趣，他的主要?jiǎng)恿κ恰盎钪?。管理者?yīng)該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)。人們是為報(bào)酬而工作，只關(guān)心收入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵(lì)手段包括：增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對(duì)意外傷害的規(guī)避等。例如，當(dāng)一個(gè)人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后，他會(huì)進(jìn)一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來保障穩(wěn)定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工，一般較少冒險(xiǎn)，更愿意承擔(dān)把握性大的工作，對(duì)工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次?？珊?jiǎn)單表述如下：人們尋求被接納的社會(huì)環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)。在這種需求下，員工十分希望工作場(chǎng)所和同事之間有著“家”一樣的感覺。管理者此時(shí)可以采取一些強(qiáng)調(diào)集體氛圍之類的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，以增強(qiáng)員工的集體感和主人意識(shí)。?自尊需要。員工非常關(guān)注他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重是他們自尊需要的體現(xiàn)。這是他們?cè)诒唤蛹{成為團(tuán)隊(duì)一員（社會(huì)需求）之后的進(jìn)一步要求。有尊重需要的人希望別人認(rèn)可他們的實(shí)際能力，按照自我評(píng)估的要求接納他們。他們關(guān)心的是成就、聲譽(yù)、地位和晉升機(jī)會(huì)，這需要得到別人的認(rèn)可。當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，他們會(huì)變得沮喪。而徒有虛名的名譽(yù)地位也會(huì)對(duì)他們的心理構(gòu)成威脅。因此，可以采取公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)等方式，包括頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚(yáng)文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵(lì)方式，布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對(duì)自己工作的自豪感。?自我實(shí)現(xiàn)需要的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，也稱發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強(qiáng)的解決問題的能力，自覺性高，善于獨(dú)立處事。他們可能已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿足了其他的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來顯示自己的才華。當(dāng)然，他們可能會(huì)由于過分關(guān)注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿足較低層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要占支配地位的人在受到激勵(lì)后，會(huì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。他們認(rèn)為，無論哪種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁有的。（三）激勵(lì)因素一保健因素理論激勵(lì)因素一保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)200名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓泛蜐M足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的：使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督體系、人際關(guān)系、工作條件、工資、福利待遇等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，只是消除了不滿意，并不會(huì)產(chǎn)生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極、滿意和激勵(lì)作用的因素叫做“激勵(lì)因素”，這是些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、被賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、更多的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。這些因素能對(duì)人，們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的激勵(lì)因素即使達(dá)到最佳狀態(tài)，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦產(chǎn)生不滿意以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有激勵(lì)因素才能使人們有更好的工作成績(jī)。赫茨伯格及其同事以后又對(duì)各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總地來看，激勵(lì)因素基本上歸屬于工作本身或工作內(nèi)容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系。赫茨伯格也注意到，激勵(lì)因素和保健因素會(huì)發(fā)生若干重疊，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能產(chǎn)生消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內(nèi)容因素的重要性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)程度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們?cè)诰駥用娴男枰?，滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)等。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。（四）斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論由美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學(xué)心理博士學(xué)位，1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國(guó)全國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)行為后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法影響行為的后果，從而修正其行為。這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。斯金納的強(qiáng)化理論和佛羅姆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為與其后果之間的重要關(guān)系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：?經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素，就是會(huì)使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。?要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采取不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要也會(huì)不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而有的人更看重精神鼓勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況采用不同的強(qiáng)化措施。?小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)才能進(jìn)行評(píng)估和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)分為許多小目標(biāo)，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且能提高目標(biāo)的新穎性和增加目標(biāo)的持續(xù)性，更有利于激勵(lì)的長(zhǎng)效實(shí)施，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)人們積極性的目的。?及時(shí)反饋。指通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，應(yīng)在行為發(fā)生后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。員工在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋也能起到正強(qiáng)化的作用；如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減少甚至消失?？梢娂皶r(shí)反饋對(duì)有效實(shí)施強(qiáng)化手段有積極作用。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效，所以在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)橐环N行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。如果能在事前通過理論分析使后果按預(yù)期發(fā)生將有利于管理，同時(shí)也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進(jìn)行選擇提供良好條件。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和對(duì)行為的改造上。（五）人為什么需要工作：激勵(lì)理論總結(jié)及實(shí)踐應(yīng)用如果我們對(duì)上述繁雜的激勵(lì)理論做個(gè)總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)這么一個(gè)規(guī)律：?驅(qū)動(dòng)人們工作的動(dòng)力因素可以分為物質(zhì)和精神兩大類。?動(dòng)力可以來自自身，也可以來自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的物質(zhì)滿足，社會(huì)、合群和被認(rèn)可的需求則屬于來自外部的精神滿足而自我實(shí)現(xiàn)和權(quán)力需求屬于來自內(nèi)在的精神滿足。可以簡(jiǎn)單地認(rèn)為這是一個(gè)從低級(jí)被動(dòng)到高級(jí)主動(dòng)的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結(jié)，簡(jiǎn)化來看，激勵(lì)因素總是和精神層面的需求有聯(lián)系，而保健因素則依賴于物質(zhì)需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時(shí)候，對(duì)被激勵(lì)者來說是來自外部的被動(dòng)作用。事實(shí)上，在最高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個(gè)可以讓被激勵(lì)者自我獲得需求滿足的平臺(tái)。也就是說，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺(tái)，這就是更高層次的激勵(lì)。期望理論是這種高層次激勵(lì)的一種表述。進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)期望理論包含兩個(gè)層面的需求滿足：第一，對(duì)人潛在能力進(jìn)行認(rèn)可，這也包括對(duì)其過去成績(jī)的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)展空間。兩者共同產(chǎn)生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎(chǔ)是更低層次的保健因素已經(jīng)被滿足。強(qiáng)化理論關(guān)注的是激勵(lì)因素的運(yùn)用時(shí)機(jī)。它強(qiáng)調(diào)在行為過程中就可以實(shí)施正負(fù)激勵(lì)因素來強(qiáng)調(diào)所期望的行為。顯然在運(yùn)用強(qiáng)化理論的時(shí)候，更多的是物質(zhì)層面的短期行為。被動(dòng)性的精神鼓勵(lì)也有作用但對(duì)最高層次的自我激勵(lì)因素則幾乎不起作用。公平理論強(qiáng)調(diào)實(shí)施激勵(lì)或者懲罰措施對(duì)所有人的標(biāo)準(zhǔn)都要一致。但在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是說公平是一種底線。具體到實(shí)踐操作層面上，給予被激勵(lì)者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)比較容易操作，見效也比較快，對(duì)實(shí)施者的要求也低，所以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是最常用的一種手段。但如果長(zhǎng)期使用物質(zhì)激勵(lì)，其缺陷也顯而易見：?考慮到“人的適應(yīng)性”，其作用會(huì)逐步遞減。所謂“人的適應(yīng)性”，是指邊際效應(yīng)遞減原理。一個(gè)餓了的人，你馬上給他一個(gè)蘋果，這個(gè)蘋果對(duì)他來說效用就非常大。他吃完這個(gè)蘋果后，你繼續(xù)給他第二個(gè)，仍然會(huì)有效用。但顯然其作用小于第一個(gè)。以此類推，到第五個(gè)的時(shí)候，可能已經(jīng)完全不起效用了。?直接提高了成本，這在很多財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不是很雄厚以及初創(chuàng)的公司里都不容易操作。?會(huì)逐步改變?nèi)藛T的工作動(dòng)機(jī)，從而產(chǎn)生負(fù)面影響。物質(zhì)激勵(lì)用得過度會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生依賴性。心理學(xué)有這么一個(gè)經(jīng)典的例子：一群小孩在一個(gè)老人家門前踢球，老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續(xù)吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個(gè)辦法。第二天小孩們繼續(xù)來踢球時(shí)老人就給了每個(gè)人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來踢球，老人又給了他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時(shí)老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因?yàn)閯?chuàng)造性工作的動(dòng)力來自成就感。我們發(fā)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)作用的效果和所付出的成本相對(duì)比，其優(yōu)勢(shì)并不大，所以大多數(shù)真正有持續(xù)性的激勵(lì)手段都在于如何有效利用精神需求來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而激勵(lì)的藝術(shù)性也體現(xiàn)在這點(diǎn)上。精神層面的激勵(lì)是一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達(dá)到的效果是：不需要太多的物質(zhì)手段就可以讓員工努力工作。筆者在實(shí)踐中總結(jié)出兩點(diǎn)基本原則供讀者參考：第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭關(guān)系，員工在一個(gè)企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過強(qiáng)調(diào)“員工對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)”來實(shí)現(xiàn)精神上的激勵(lì)，基本上不可行。反之，應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理者把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，也就是說：“通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，個(gè)人可以得到什么？”特別強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的收獲，才真正符合大多數(shù)普通人的工作動(dòng)機(jī)。第二，作為強(qiáng)勢(shì)一方的企業(yè)應(yīng)主動(dòng)示好。企業(yè)和員工之間很容易形成對(duì)立關(guān)系，企業(yè)總希望員工先奉獻(xiàn)，然后才會(huì)給予付出。但員工總覺得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計(jì)”的對(duì)立關(guān)系。這就好像兩個(gè)陌生人，如果都在假設(shè)對(duì)方對(duì)己不利，就誰也不會(huì)首先伸手和對(duì)方握手。但只要有一方主動(dòng)示好，或許一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關(guān)系上，企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)的，員工處于弱勢(shì)。在這種情況下，強(qiáng)勢(shì)者主動(dòng)放下姿態(tài)示好往往是破冰的關(guān)鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻(xiàn)。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目實(shí)施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)建設(shè)過程。這個(gè)過程包括如下幾個(gè)方面：?獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內(nèi)部調(diào)配和外部招聘。無論哪種情況，都需要仔細(xì)地選擇，以期和工作性質(zhì)的要求盡可能匹配。?將一群人打造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要遵循某種團(tuán)隊(duì)形成的規(guī)律。?高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)需要各種角色的成員。（一）為項(xiàng)目選擇合適成員組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最主要的目的是為項(xiàng)目選擇合適的人員，項(xiàng)目人員要求和項(xiàng)目各個(gè)工作職位性質(zhì)高度相關(guān)，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個(gè)考慮因素：和工作相關(guān)的基本知識(shí)和技術(shù)，這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓(xùn)等來獲得，但能力的大小仍會(huì)有差異。第二個(gè)考慮要素：經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)因素決定了個(gè)人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓(xùn)只能幫助人們完成基礎(chǔ)的知識(shí)累積，個(gè)人的實(shí)際工作時(shí)間越長(zhǎng)，他所積累的處理問題的經(jīng)驗(yàn)也就越多。經(jīng)驗(yàn)要素除了自我積累外，還可以通過組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)共享來快速獲取。第三個(gè)考慮要素：人際關(guān)系及合作能力。主要通過觀察個(gè)人是否易于或主動(dòng)愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個(gè)要素?zé)o疑是針對(duì)個(gè)體完成工作的能力要求提出的，而第三個(gè)要素則是針對(duì)團(tuán)隊(duì)工作提出的?，F(xiàn)代項(xiàng)目很強(qiáng)調(diào)合作，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率直接影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低，特別是對(duì)某些關(guān)鍵性的協(xié)作崗位更需要關(guān)注。第四個(gè)考慮要素：領(lǐng)導(dǎo)能力。這里所指的領(lǐng)導(dǎo)能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領(lǐng)他人。和前面3個(gè)要素只關(guān)注完成工作本身的要求不同，它更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：提高團(tuán)隊(duì)能力。第五個(gè)考慮要素：工作動(dòng)機(jī)。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質(zhì)需要為主，還是因?yàn)榕d趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動(dòng)機(jī)和人的需要層次相關(guān)，這一點(diǎn)請(qǐng)參考后續(xù)的激勵(lì)理論。工作動(dòng)機(jī)和員工在日常工作中的態(tài)度相關(guān)聯(lián)。態(tài)度是驅(qū)動(dòng)員工工作的本質(zhì)動(dòng)因。它決定了員工的工作目標(biāo)是否和企業(yè)一致，是僅僅達(dá)到要求，還是超出期望。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理選擇人員時(shí)可能更關(guān)注人員的綜合素質(zhì)和基本能力，但缺乏本質(zhì)動(dòng)因的話，意味著所有這些不會(huì)真正產(chǎn)生價(jià)值。我國(guó)古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也?！闭f的就是這個(gè)道理。GE的前總裁杰克?韋爾奇也說過：原意就是：要么領(lǐng)導(dǎo)，要么跟隨，否則離開。上面5項(xiàng)基本要求是一個(gè)遞進(jìn)關(guān)系，選擇人員就可以從這5方面進(jìn)行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項(xiàng)是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進(jìn)和提高。而后面三項(xiàng)，卻和一個(gè)人的性格和行為習(xí)慣有關(guān)。雖然也會(huì)在適當(dāng)條件下發(fā)生改變，但至少在短期內(nèi)發(fā)生改變的代價(jià)較高。從某種程度上說，選擇人員時(shí)也需要平衡，這取決于關(guān)注的內(nèi)容，也和項(xiàng)目本身性質(zhì)有關(guān)。人們?cè)谶x擇項(xiàng)目人員上還經(jīng)常存在一個(gè)誤區(qū)，總希望項(xiàng)目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會(huì)高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下，項(xiàng)目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進(jìn)行取舍。這種取舍根據(jù)項(xiàng)目的特征會(huì)有所不同。有些要求對(duì)項(xiàng)目帶來短期利益，經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)和技能會(huì)成為側(cè)重點(diǎn)；有些要求產(chǎn)生長(zhǎng)期效益，學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)能力等會(huì)顯得更加重要。一般來說，事務(wù)性工作會(huì)看重產(chǎn)生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長(zhǎng)期要素。人力資源管理的很多理論會(huì)有助于項(xiàng)目組選聘合適的項(xiàng)目成員這些內(nèi)容請(qǐng)參考后續(xù)章節(jié)。（二）團(tuán)隊(duì)形成的規(guī)律在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，需要關(guān)注的第二個(gè)問題就是“從聚集一群人到成長(zhǎng)為一個(gè)可以戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結(jié)果表明，團(tuán)隊(duì)形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。一般來說，團(tuán)隊(duì)從建立到產(chǎn)生績(jī)效需要經(jīng)歷4個(gè)不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。1、形成階段團(tuán)隊(duì)成員帶著一個(gè)共有的目標(biāo)聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會(huì)生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個(gè)人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)有很高的士氣，團(tuán)隊(duì)成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當(dāng)中。實(shí)際上，只要一開始工作，團(tuán)隊(duì)很可能進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)的震蕩階段，這是一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須經(jīng)歷的時(shí)期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現(xiàn)實(shí)所打破。團(tuán)隊(duì)成員之間的技術(shù)水平、工作習(xí)慣和方式上的差異，對(duì)目標(biāo)訴求的不同，都會(huì)在工作中表現(xiàn)出來。團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部的矛盾和沖突會(huì)日漸凸顯，高漲的團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責(zé)任和難以協(xié)作等情緒和現(xiàn)象滋生，有些人甚至?xí)x擇逃避而離開團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)理想被現(xiàn)實(shí)打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個(gè)階段處理得不好會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)最終瓦解。能不能渡過這一難關(guān)，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)規(guī)則的內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)、工作流程、任務(wù)分配和職責(zé)等。經(jīng)歷震蕩階段的團(tuán)隊(duì)士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責(zé)不清導(dǎo)致互相推諉或推脫責(zé)任。這種情況也有好的一面，因?yàn)檫@正是建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則最好的時(shí)機(jī)。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)作，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的一致性。在團(tuán)隊(duì)規(guī)則的指引下，團(tuán)隊(duì)成員明確自己的任務(wù)和責(zé)任，也懂得如何和他人進(jìn)行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效有所體現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)士氣也有所恢復(fù)，從而達(dá)到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現(xiàn)階段進(jìn)入表現(xiàn)階段的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)基于明確規(guī)則高效運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)時(shí)候的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就是完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在完成初期的幾個(gè)階段之后進(jìn)入表現(xiàn)階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)形成了。從上面的分析可以看出，整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成的過程就是團(tuán)隊(duì)的核心聚集力從一股熱情轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)規(guī)則上來的過程。在這4個(gè)階段中，最重要的是正規(guī)階段。因?yàn)?，震蕩階段是不可避免的。而把團(tuán)隊(duì)從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績(jī)效依靠的是正規(guī)階段所形成的團(tuán)隊(duì)規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。規(guī)劃采購管理規(guī)劃采購管理是一個(gè)項(xiàng)目的管理過程，它確定項(xiàng)目的哪些需求通過采用組織以外的產(chǎn)品或服務(wù)可以得到滿足。這一個(gè)過程主要有3個(gè)步驟：第一步，確定項(xiàng)目中的某一部分是否需要從外部采購。第二步，采用哪種方式進(jìn)行采購。第三步，詳細(xì)描述需要采購的產(chǎn)品或服務(wù)、采購的數(shù)量以及何時(shí)進(jìn)行采購。這些決定的結(jié)果就構(gòu)成了完整的項(xiàng)目采購計(jì)劃。（一）自制一外購決策分析規(guī)劃采購管理過程最主要的活動(dòng)就是對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)部分進(jìn)行“自制一外購”決策。它的基本原則就是針對(duì)項(xiàng)目的某一工作范圍，估計(jì)內(nèi)部提供該產(chǎn)品或服務(wù)所需要的成本，與外包成本進(jìn)行比較，選擇兩者中較低的那一種?！白灾埔煌赓彙睕Q策需要考慮的因素很多。雖然最終的目的是降低成本，但不是簡(jiǎn)單地只考慮成本因素。應(yīng)該在滿足項(xiàng)目效果因素（范圍和質(zhì)量）的前提下，追求效率（時(shí)間和成本）。特別是質(zhì)量因素，它往往在項(xiàng)目的晚期才可測(cè)量，在項(xiàng)目早期的決策中，因缺乏可信的數(shù)據(jù)和證據(jù)來反映真實(shí)的狀況，所以在一些行業(yè)中建立了一種獨(dú)立的質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，例如具有全行業(yè)通用性的ISO9000和軟件行業(yè)的CMM/CMMI，以幫助買方評(píng)價(jià)賣方滿足要求的能力。換一個(gè)角度來理解，我們可以認(rèn)為一個(gè)組織之所以需要把部分工作外包，一個(gè)最主要的理由是：第三方在被選定外包的工作內(nèi)容和范圍內(nèi)具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，從而買方在實(shí)現(xiàn)同樣目的的情況下降低了成本，賣方從事自己最擅長(zhǎng)的工作而獲得了收益，是一種“雙贏”的策略。軟件行業(yè)CMM模型是美國(guó)國(guó)防部為了有效地評(píng)價(jià)軟件供應(yīng)商水平而建立的一套評(píng)價(jià)體系。國(guó)防部每年都有大量的政府項(xiàng)目需要外包給軟件產(chǎn)品供應(yīng)商，但同時(shí)又被大量低質(zhì)量的軟件產(chǎn)品供應(yīng)商所困擾。國(guó)防部最終決定讓卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所幫助其建立一套評(píng)估軟件開發(fā)能力的模型。這套模型可以幫助買方在項(xiàng)目進(jìn)行之前，更加真實(shí)可靠地選擇合格的供應(yīng)商。事實(shí)上，如果一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)體系真實(shí)而有效，就會(huì)大大降低買賣雙方的風(fēng)險(xiǎn)和交易的成本，從而提高整個(gè)社會(huì)的運(yùn)行效率。但如果這種信任被濫用，則最終會(huì)導(dǎo)致買賣雙方仍然處于一種不信任狀態(tài)。買方不得不花更大的成本去選擇和評(píng)價(jià)合適的供應(yīng)商，即便如此，仍然可能存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能會(huì)使得一些組織由于無法以較低的評(píng)價(jià)成本選擇到合適的供應(yīng)商而不得不放棄外包，導(dǎo)致了自身不得不以較低的效率承擔(dān)自己并不擅長(zhǎng)的工作。這種情況如果在一個(gè)社會(huì)中普遍存在，那么整個(gè)社會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率就是較低的。（二）采購方式和合同類型在確定項(xiàng)目中的某一部分要通過外購的方式來獲得后，接下來需要細(xì)化采用哪種方式來選擇和獲得賣方所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，并確定適當(dāng)?shù)暮贤愋汀ＭǔＳ袃煞N采購方式：詢價(jià)和投標(biāo)。詢價(jià)主要用于采購市場(chǎng)上成熟的“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”，一般是通過對(duì)比各個(gè)潛在賣方的產(chǎn)品報(bào)價(jià)來做最后的決定。投標(biāo)主要用于將項(xiàng)目中的某一部分工作范圍外包給第三方。這種形式的供應(yīng)商選擇過程比較復(fù)雜，因?yàn)樗紤]的因素相對(duì)較多，而且需要很好地平衡。在規(guī)劃采購管理過程中，我們只是確定需要采取的采購方式，以決定后續(xù)的采購活動(dòng)如何開展。合同是約定買賣雙方在一次交易過程中權(quán)利與義務(wù)的重要文件。它通過法律的手段確保雙方按約定實(shí)現(xiàn)承諾?？梢哉f，合同最根本的目的是防止某一方違背承諾，或者通過懲罰等措施來降低承諾被破壞后所產(chǎn)生的損失。換一個(gè)角度來理解，合同就是為了降低交易的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們?cè)谶x擇不同種類的合同形式時(shí)，最根本的出發(fā)點(diǎn)要考慮所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。我們可以這樣來理解合同的目的。我們之所以訂立合同，就是需要先假設(shè)買賣雙方是可能不兌現(xiàn)承諾的。顯然，如果我們完全相信雙方會(huì)嚴(yán)格遵守承諾，我們就根本不需要合同。為了讓雙方遵守承諾我們必須假設(shè)雙方是不遵守承諾的，所以需要簽訂一個(gè)合同。合同中制定了各種防范違反承諾的條款，從而督促雙方兌現(xiàn)承諾。合同有4種主要的類型：固定價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、單價(jià)合同、工時(shí)和材料費(fèi)合同。?固定價(jià)合同或固定總價(jià)合同，指詳細(xì)定義產(chǎn)品或服務(wù)的固定總價(jià)，買方只向賣方支付所約定的固定價(jià)格，而并不關(guān)心除范圍變更以外的其他狀況。這種情況下賣方承擔(dān)了大部分的風(fēng)險(xiǎn)，而買方的風(fēng)險(xiǎn)很小。在有些情況下，也可以在固定總價(jià)上增加和某些條款掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，用于激勵(lì)賣方按照買方期望的方式進(jìn)行。這被稱為固定價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用。?成本補(bǔ)償合同指買方向賣方支付項(xiàng)目的直接實(shí)際成本和間接實(shí)際成本。正如第5章所提到的，直接成本是指項(xiàng)目直接發(fā)生的成本，而且可以通過經(jīng)濟(jì)有效的方式對(duì)成本進(jìn)行追溯。間接成本是指不能通過經(jīng)濟(jì)有效的方式直接追溯到項(xiàng)目上的成本。例如，項(xiàng)目組成員的工資和項(xiàng)目直接相關(guān)的差旅費(fèi)用都是直接成本：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)辦公室所需要的電力、通信等費(fèi)用就是間接成本。間接成本通常用直接成本的百分比計(jì)算。如果項(xiàng)目組僅僅向供應(yīng)商支付其完成項(xiàng)目工作成本的話，供應(yīng)商將不會(huì)取得利潤(rùn)，也就沒有承包項(xiàng)目工作的動(dòng)力，所以成本補(bǔ)償合同都會(huì)包含另外一項(xiàng)附加費(fèi)用作為供應(yīng)商的利潤(rùn)。這部分額外支付的附加費(fèi)用應(yīng)該作為一種獎(jiǎng)勵(lì)來促進(jìn)供應(yīng)商按照項(xiàng)目組期望的方式來實(shí)施項(xiàng)目，同時(shí)也影響項(xiàng)目組和供應(yīng)商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)附加費(fèi)用的計(jì)算方式，有三種成本補(bǔ)償合同：成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同、成本加固定費(fèi)用合同和成本加成本百分比合同。成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本以及事先決定的利潤(rùn)和激勵(lì)費(fèi)用。一般來說，獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用應(yīng)該鼓勵(lì)賣方為買方節(jié)約成本，所以大多數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用都是實(shí)際成本低于預(yù)計(jì)成本之間偏差的比例，這樣買賣雙方都可以從中受益。成本加固定費(fèi)合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本，再加上按照預(yù)計(jì)成本百分比計(jì)算的固定費(fèi)用。大多數(shù)情況下，這個(gè)附加費(fèi)用幾乎不會(huì)改變，除非出現(xiàn)雙方同意的范圍變更。成本加成本百分比合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本，再加上事先約定的總成本的一定百分比。在這種情況下，賣方?jīng)]有動(dòng)力為買方節(jié)約成本，反而可能會(huì)為了尋求更高的利益而有意抬高項(xiàng)目成本。從買方角度來說也是最不利的一種合同類型。大多數(shù)公司會(huì)禁止這種類型的合同，但在一些特殊情況下，比如關(guān)聯(lián)方交易中可能會(huì)采取這種買方承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)的合同類型。固定總價(jià)合同和成本補(bǔ)償合同通過不同的形式來約定買賣雙方的價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)不同的買賣雙方風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)水平。?單價(jià)合同：買賣雙方約定所提供服務(wù)或產(chǎn)品的單價(jià)，最后按照所發(fā)生的實(shí)際數(shù)量來支付最終的費(fèi)用。一般這種合同在針對(duì)大量購買標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或者賣方向買方提供服務(wù)的場(chǎng)合下使用。?工時(shí)和材料費(fèi)合同：這是相對(duì)靈活的合同類型，它考慮了項(xiàng)目的具體特征而綜合了以上三種合同類型的共有特征。這個(gè)類型的合同主要適用于對(duì)項(xiàng)目范圍無法準(zhǔn)確定義，項(xiàng)目的總預(yù)算成本無法準(zhǔn)確估計(jì)的情況。這里對(duì)工時(shí)的處理是約定一種服務(wù)的單價(jià)，按照實(shí)際發(fā)生的情況進(jìn)行計(jì)算。而材料費(fèi)用則預(yù)估一個(gè)固定費(fèi)用，或者在一個(gè)約定的上限范圍內(nèi)按照實(shí)際的成本報(bào)銷。（三）工作說明書工作說明書是對(duì)采購所要求完成的工作的描述。工作說明書是一種范圍說明書，以向潛在的賣方描述清楚買方所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。如果把這部分項(xiàng)目外購的工作范圍也當(dāng)做一個(gè)項(xiàng)目，那么同樣需要用項(xiàng)目的目標(biāo)來約定這部分工作要求。顯然，我們需要在工作說明書中確定這部分工作的范圍、質(zhì)量和進(jìn)度要求，但是成本卻可能是雙方經(jīng)過談判取得一致的結(jié)果。項(xiàng)目采購管理概述項(xiàng)目管理知識(shí)體系中把為了完成項(xiàng)目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)所需的過程稱為“采購”。在這個(gè)定義里面，采購包含了兩種情況：從外部獲取已經(jīng)成形的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和從外部獲取針對(duì)項(xiàng)目需求的特定服務(wù)。前者更像是一般意義上的采購；而后者用外包這個(gè)詞來描述會(huì)更合適。從性質(zhì)上來說，前者會(huì)比較簡(jiǎn)單，而外包的服務(wù)則更像是一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作。這里的采購?fù)瑫r(shí)指這兩種可能的情況。項(xiàng)目管理過程中屬于采購管理的過程包括：規(guī)劃采購管理、實(shí)施采購、控制采購、結(jié)束采購。其中，實(shí)施采購匯總了早期PMBOK版本中的3個(gè)活動(dòng)。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：于xx3、注冊(cè)資本：1210萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-11-227、營(yíng)業(yè)期限：2011-11-22至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、《中國(guó)制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14594.6311675.7010945.97負(fù)債總額4390.433512.343292.82股東權(quán)益合計(jì)10204.208163.367653.15公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入63859.9851087.9847894.99營(yíng)業(yè)利潤(rùn)13883.5211106.8210412.64利潤(rùn)總額12505.9310004.749379.45凈利潤(rùn)9379.457315.976753.20歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)9379.457315.976753.20經(jīng)濟(jì)收益分析（一）營(yíng)業(yè)收入估算項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入87000.00萬元；具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見—《營(yíng)業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入56550.0060900.0073950.0087000.002增值稅2475.802696.133357.124018.112.1銷項(xiàng)稅7351.507917.009613.5011310.002.2進(jìn)項(xiàng)稅4875.705220.876256.387291.893稅金及附加297.10323.53402.85482.173.1城建稅173.31188.73235.00281.273.2教育費(fèi)附加74.2780.88100.71120.543.3地方教育附加49.5253.9267.1480.36（二）正常經(jīng)營(yíng)年份增值稅估算根據(jù)《中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=4018.11萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動(dòng)力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按正常經(jīng)營(yíng)年份經(jīng)營(yíng)能力計(jì)算，項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用65160.48萬元，其中：可變成本56330.14萬元，固定成本8830.34萬元。正常經(jīng)營(yíng)年份項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本62805.02萬元。具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見—《綜合總成本費(fèi)用估算表》所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)34516.9637172.1145137.5753103.022工資及福利費(fèi)3227.123227.123227.123227.123修理費(fèi)834.38834.38834.38834.384其他費(fèi)用5640.505640.505640.505640.504.1其他制造費(fèi)用355.95355.95355.95355.954.2其他管理費(fèi)用389.66389.66389.66389.664.3其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用4894.894894.894894.894894.895經(jīng)營(yíng)成本44218.9646874.1154839.5762805.026折舊費(fèi)1501.501501.501501.501501.507攤銷費(fèi)47.2147.2147.2147.218利息支出806.75806.75806.75806.759總成本費(fèi)用46574.4249229.5757195.0365160.489.1其中：固定成本8830.348830.348830.348830.349.2可變成本37744.0840399.2348364.6956330.14（四）稅金及附加項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)納稅金及附加482.17萬元。（五）利潤(rùn)總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國(guó)家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份利潤(rùn)總額（PFO）：利潤(rùn)總額=營(yíng)業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=21357.35（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，根據(jù)規(guī)定項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額×稅率=21357.35×25.00%=5339.34（萬元）。（六）利潤(rùn)及利潤(rùn)分配該項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額21357.35萬元，繳納企業(yè)所得稅5339.34萬元，其正常經(jīng)營(yíng)年份凈利潤(rùn)：凈利潤(rùn)=正常經(jīng)營(yíng)年份利潤(rùn)總額-企業(yè)所得稅=21357.35-5339.34=16018.01（萬元）。利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入56550.0060900.0073950.0087000.002稅金及附加297.10323.53402.85482.173總成本費(fèi)用46574.4249229.5757195.0365160.484利潤(rùn)總額9678.4811346.9016352.1221357.355應(yīng)納所得稅額9678.4811346.9016352.1221357.356所得稅2419.622836.724088.035339.347凈利潤(rùn)7258.868510.1812264.0916018.018期初未分配利潤(rùn)0.006532.9713538.8423222.649可供分配的利潤(rùn)7258.8615043.1525802.9339240.6510法定盈余公積金725.891504.322580.293924.0611可供分配的利潤(rùn)6532.9713538.8423222.6435316.5812未分配利潤(rùn)6532.9713538.8423222.6435316.5813息稅前利潤(rùn)12904.8514990.3721246.9027503.44（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=32.95%。項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率32.95%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項(xiàng)目對(duì)所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=45522.10（萬元）。以上計(jì)算結(jié)果表明，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值45522.10萬元（大于0），說明項(xiàng)目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財(cái)務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資所需要的時(shí)間，是財(cái)務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計(jì)現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+{上年累計(jì)現(xiàn)金凈流量的絕對(duì)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量}，項(xiàng)目投資回收期：投資回收期（Pt）=4.57年。項(xiàng)目全部投資回收期4.57年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項(xiàng)目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項(xiàng)目的投資能夠及時(shí)回收，盈利能力較強(qiáng)，故投資風(fēng)險(xiǎn)性相對(duì)較小。項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0056550.0060900.0073950.0087000.001.1營(yíng)業(yè)收入0.0056550.0060900.0073950.0087000.002現(xiàn)金流出30262.5050703.7247673.6162858.0065191.082.1建設(shè)投資30262.500.002.2流動(dòng)資金6187.66475.977615.581903.892.3經(jīng)營(yíng)成本44218.9646874.1154839.5762805.022.4稅金及附加297.10323.53402.85482.173所得稅前凈現(xiàn)金流量-30262.505846.2813226.3911092.0021808.924累計(jì)所得稅前凈現(xiàn)金流量-30262.50-24416.22-11189.83-97.8321711.095調(diào)整所得稅3226.213747.595311.736875.866所得稅后凈現(xiàn)金流量-30262.503426.6610389.677003.9716469.587累計(jì)所得稅后凈現(xiàn)金流量-30262.50-26835.84-16446.17-9442.207027.38計(jì)算指標(biāo)1、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅前）：43.35%；2、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）：32.95%；3、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅前，ic=10%）：70608.79萬元；4、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后，ic=10%）：45522.10萬元；5、項(xiàng)目投資回收期（所得稅前）：4.00年；6、項(xiàng)目投資回收期（所得稅后）：4.57年。（七）債務(wù)資金償還計(jì)劃項(xiàng)目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設(shè)投資借款計(jì)算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期稅后利潤(rùn)。（八）利息備付率測(cè)算按照《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)（第三版）》的規(guī)定，利息備付率系指在借款償還期內(nèi)的息稅前利潤(rùn)（EBIT）與應(yīng)付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項(xiàng)目?jī)斶€債務(wù)利息的保障程度，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份利息備付率（ICR）為34.09。項(xiàng)目實(shí)施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明項(xiàng)目建成正常運(yùn)營(yíng)后利息償付的保障程度較高。（九）償債備付率測(cè)算按照《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)（第三版）》的規(guī)定，償債備付率系指在借款償還期內(nèi)，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應(yīng)還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份償債備付率（DSCR）為29.39。根據(jù)約定的還款方式對(duì)項(xiàng)目的計(jì)算表明，在項(xiàng)目實(shí)施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項(xiàng)目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計(jì)劃表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余額16464.2816464.2816464.2816464.281.2當(dāng)期還本付息403.37806.75806.75806.75806.751.2.1還本1.2.2付息403.37806.75806.75806.75806.751.3期末借款余額16464.2816464.2816464.2816464.2816464.282利息備付率34.093償債備付率29.39（十）級(jí)標(biāo)題經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入87000.00萬元，綜合總成本費(fèi)用65160.48萬元，稅金及附加482.17萬元，凈利潤(rùn)16018.01萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率32.95%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值45522.10萬元，全部投資回收期4.57年。項(xiàng)目具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)盈利能力，其財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值良好，投資回收期合理。綜上所述，項(xiàng)目從經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)上評(píng)價(jià)是完全可行的。項(xiàng)目投資計(jì)劃（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金，估算的主要依據(jù)包括：1、《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)（第三版）》2、《投資項(xiàng)目可行性研究指南》3、《建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程》4、《建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定》5、《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》6、《企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法》7、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定》（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界