全面預算管理與業(yè)績評價培訓要點

全面預算管理與業(yè)績評價培訓要點案例：全景展示某大型外資企業(yè)預算管理背景：生產(chǎn)產(chǎn)品為輕工制品，90％以上為外銷。年銷售額：1500萬元美元；（外銷）1000萬元人民幣（國內(nèi)）產(chǎn)品的平均利潤率為18％左右。公司設有三個銷售部門，物流部門,技術部門，一個制造車間（5道工序）及財務,人力資源等管理部門。特點是：產(chǎn)品品種3600多種，產(chǎn)品變更速度快，關聯(lián)性不大；所有產(chǎn)品可以在一個制造車間完成，工序為2－5個。1準備：招聘一位懂得預算管理的財務人員具體負責；2在公司內(nèi)部建立“預算組織體系”：公司全面預算管理委員會－－全年公司實現(xiàn)利潤指標充分分析下年度銷售形式及各種因素，確定下一年度銷售指標。以預算管理委員會的名義提出.在確認銷售預算的基礎上,確定全公司下一年度利潤指標.銷售部門－－銷售預算、銷售費用預算，應收帳款預算；制造廠－－－各項成本預算，各項費用預算，從制定各項成本定額入手；根據(jù)歷史資料計算確定全年固定成本；將所有固定成本按照可控性分解到各個部門。計算確定每種產(chǎn)品的標準成本（直接材料和直接人工）。物流部門－－采購成本預算，庫存原材料預算，應付帳款預算，本部門費用預算；技術部門－－開發(fā)費用預算，本部門費用預算；管理部門－－相關責任費用預算，本部門費用預算；建立健全公司各種績效考核標準和薪酬制度，明確責權利。包括：建立各種責任中心（利潤中心，成本費用中心，收入中心等）、制定營銷政策、獎懲制度、考核標準、薪酬制度、明確仲裁機構(gòu)等、4以滾動預算推進全年預算。

課堂互動：

您在生活工作中運用過“預算”嗎？

企業(yè)在什么時間需要預算管理？

預算是數(shù)字化的企業(yè)經(jīng)營管理計劃，在企業(yè)經(jīng)營管理中，預算管理體系鏈接著公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系和績效考核體系企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略驅(qū)動因素業(yè)務規(guī)劃經(jīng)營計劃預算管理系統(tǒng)預算責任報告系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)薪酬激勵系統(tǒng)控制與反饋戰(zhàn)略規(guī)劃計劃與預算績效與薪酬第一章推行全面預算管理建立有效溝通

現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預算管理？著名的管理學家戴維.奧利說：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預算全面預算管理全面預算管理體系預算是公司經(jīng)營計劃的數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式。預算是重要的管理工具預算是明確目標、落實責任的工具預算是分權的基礎預算是生成管理信息的基礎預算是考核的重要依據(jù)預算的實質(zhì)全面預算管理是兼具計劃、控制和考核等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制。全面預算管理體系是順利有效實施全面預算管理的依托和保障，包括：預算組織、預算目標、預算管理程序、預算工具和其他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持主要包括：公司組織機構(gòu)、信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)和考評系統(tǒng)等。對預算的理解(一)向高層傳達數(shù)字管理的模式和理念（二）、企業(yè)進行全面預算管理要明確的幾個概念：1企業(yè)的發(fā)展未來是可以預測的；2企業(yè)的管理是可以數(shù)字化的；3預算體系是一個責、權、利體系；4必須有有效的組織保證：權力機構(gòu):成立由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)“預算委員會”合格的人力保證，選拔懂財務預算的管理人員設“預算專員”崗位，工作職責是：建立健全管理會計的信息體系，收集信息，制定標準。信息包括：財務的，統(tǒng)計的，業(yè)務的；標準包括：供產(chǎn)銷和投資各個環(huán)節(jié)的。企業(yè)全全面預算的決策：在企業(yè)的最高決策層。預算一般在實施過程中要經(jīng)過“自上而下和自下而上”的階段。預算指標最后要落實到各個責任中心。(三)、預算成立的基本假設：（課堂互動：假設5個朋友一起去麗江4日游玩，這件事情成立的假設是什么？）企業(yè)的預算成立的假設條件一般有：關鍵客戶合同正常；關鍵供應商渠道正常；價格無異常（包括產(chǎn)品銷售單價，主要原材料進貨單價，動力價格等）或有變動但是可以預知；與銀行等金融機構(gòu)信貸關系正常；稅務關系正常。報告結(jié)論確定目標分析結(jié)果建立模型收集資料

（四）預算編制程序及方法：

1程序：工作流程見圖

確定目標――收集資料――建立模型――分析結(jié)果――報告結(jié)論（1）確定目標：選定目標。如目標利潤，目標銷售等；（2）收集資料：應著手收集相關會計的、統(tǒng)計的、技術的、市場的、經(jīng)濟的、歷史的、現(xiàn)實的凡是與財務預算有關的資料盡量充分占有，進行分析整理；企業(yè)應在1――3年的時間內(nèi)完善企業(yè)預算所需的各項相關標準，在基礎管理上下功夫。如：產(chǎn)品的材料消耗定額，工時定額，能耗定額，變動成本，固定成本總額，及保本點等。（3）建立模型：根據(jù)收集的資料建立可靠的數(shù)學模型進行預測.數(shù)學模型都有其局限性,摸清經(jīng)濟活動的運行規(guī)律是建立數(shù)學模型的基礎。（4）檢查驗證前期預算結(jié)論及預測方法是否科學有效,以便在本期的預測中加以修正.使其更加接近實際情況.（5）以一定的形式，一定的程序?qū)⑿拚念A算目標，報告企業(yè)決策層。實際上在整個財務預算過程中，以上流程的五個步驟是互相聯(lián)系密不可分的，在工作中不能把他們截然分開。2、方法：定性和定量（1）、定性－－借助專業(yè)人員的知識技能和綜合分析能力，在調(diào)查研究的基礎上進行的預測。（2）、定量－－運用數(shù)學模型進行預測。（3）、基期預算－－將本期的預算指標數(shù)值建立在以前各期的基礎上，再做調(diào)整。例如：在什么基礎上壓縮10％優(yōu)點：方法簡單容易掌握‘缺點：事實上是承認既定的事實的合理性，造成預算的不足或安于現(xiàn)狀，浪費資源；（4）、零基預算－－將本期預算的指標數(shù)字從零開始，分析其合理性和企業(yè)能負擔的極限是多少，再確定指標數(shù)字。優(yōu)點：不受既定事實的影響，一切從合理性和可能性出發(fā)，有利于對整個組織進行全面審核，避免隨意性支出，缺點：預算的成本較大，花費人力，物力，時間較大；彈性預算:---是在按照成本習性分類的基礎上,根據(jù)本量利的依存關系,在預算期的業(yè)務量不穩(wěn)定的條件下編制的一套適合多種業(yè)務量的成本費用預算,一邊反映不同業(yè)務量下的成本費用水平.業(yè)務量的選擇;可能是產(chǎn)量,銷售量,工時,設備工時,材料消耗量,項目復雜系數(shù),項目預算額等等;優(yōu)點:預算范圍寬,可比性強,適用于變動成本,目標利潤等指標.滾動預算:又叫連續(xù)預算.是指在編制預算時,將預算期間與會計期間脫離開,隨著預算的不斷執(zhí)行不斷的補充新預算,逐期向后滾動,始終保持12個月的預算的方法.優(yōu)點:使各級管理者未來始終保持12個月時間考慮和規(guī)劃保證企業(yè)經(jīng)營工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性,對預算的執(zhí)行情況礦及時調(diào)整.3內(nèi)容銷售預算利潤預算成本費用預算資金預算投資預算（1）、銷售預算：又叫產(chǎn)品需求量預算，是根據(jù)市場調(diào)查所得到的有關資料，通過對有關因素的分析研究，預測某產(chǎn)品在未來一定時間內(nèi)的市場銷售量、價格水平及變化趨勢。在企業(yè)的預算體系中它處于先導地位，對于指導利潤預算、成本預算、資金預算安排計劃和組織生產(chǎn)起著重要作用。（2）、利潤預算：是在銷售預算基礎上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和其它資料預測未來一定時間內(nèi)應該達到或可望達到的利潤水平和變化趨勢。（3）、成本預算：是根據(jù)企業(yè)的目標利潤，發(fā)展目標有關資料，運用專門的方法預測未來的成本水平及發(fā)展趨勢。成本預算包括：生產(chǎn)總成本預算、直接材料預算、直接動力預算、單位變動成本預算、固定成本預算、各項費用預算、采購成本預算、庫存產(chǎn)成品預算等。（4）、資金預算：是根據(jù)企業(yè)的銷售預算、利潤預算、成本預算和企業(yè)未來的經(jīng)營目標來分析考慮資金情況。預測出企業(yè)未來一定時間內(nèi)所需要的資金總量、融資渠道、運用方向及預期效果的過程。廣義的資金預算包括：資金總量需求及來源預算、現(xiàn)金流量預算、資金運用效果預算；狹義的資金預算包括：資金需要量預算、固定資產(chǎn)投資預算、流動資金需要量預算和追加資金預算。(5)投資預算（四）企業(yè)全面預算管理體系：

A、企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)：在企業(yè)董事長（總經(jīng)理）領導下設有：公司總部決策層銷售部門生產(chǎn)部門供應部門技術部門財務部門其他管理部門B、集團公司預算管理體系及職能設計總體預算組織的設置預算管理委員會預算管理辦公室人力資源部證券部財務中心投資發(fā)展部企劃部運營管理部辦公室下屬公司分預算管理委員會分預算管理辦公室職能部門業(yè)務部門董事會高管層集團預算組織分成2個層面：總部和下屬公司預算管理辦公室設在財務中心分預算管理辦公室設在財務部示意全面預算體系在企業(yè)組織供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)中的分布部門職能資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變預算體系資金進入企業(yè)形成成本費用資金退出企業(yè)資金轉(zhuǎn)變形式銷售部門銷售產(chǎn)品是企業(yè)實現(xiàn)收入的部門銷售完成收回資金銷售完成收回資金成品資金－貨幣資金銷售預算應收帳款預算營銷費用預算發(fā)生營銷費用：如：銷售提成，差旅費，運費，廣告費，工資等發(fā)生營銷費用時：貨幣資金形成費用生產(chǎn)部門產(chǎn)品的制造發(fā)生各種成本費用：在這個階段企業(yè)的資金完成了由儲備資金向生產(chǎn)資金和由生產(chǎn)資金向成品資金的轉(zhuǎn)變1變動成本預算(直接材料,直接人工,直接動力),2固定成本預算(制造費用),3總成本預算,4庫存產(chǎn)成品預算等原（主）材料消耗原（主）材料消耗時：儲備資金－生產(chǎn)資金－成品資金動力（水電費）消耗，支付工資，其它制造費用支付各種費用時：貨幣資金－生產(chǎn)資金－成品資金其中：折舊費的提取提取折舊時：固定資金－生產(chǎn)資金－成品資金部門職能資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變預算體系資金進入企業(yè)形成成本費用資金退出企業(yè)資金轉(zhuǎn)變形式供應部門采購保管生產(chǎn)成品所需的各種物料發(fā)生采購成本（原材料的買價、運費等采購費用）發(fā)生采購費用如運費，工資等各種物質(zhì)辦理入庫時：貨幣資金－儲備資金支付費用時：貨幣資金形成制造費用-生產(chǎn)資金1物質(zhì)采購成本預算2應付帳款預算3采購費用預算其它管理部門為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務，進行相關管理，發(fā)生各種管理費用如：辦公費，差旅費，工資等例如：人力資源部門：培訓費、工資總額、各種保險預算及本部門的費用預算等發(fā)生各種費用時：貨幣資金形成管理費用各部門編制相關的管理費用預算財務部門企業(yè)會計核算與財務管理的主要職能部門融資使資金進入企業(yè)一般以貨幣資金形態(tài)進入1利潤預算2資金平衡預算3納稅預算4財務費用預算5管理費用預算6匯總企業(yè)年度總預算發(fā)生管理費用支付費用時：貨幣資金形成管理費用支付融資利息支付利息時：貨幣資金形成財務費用支付各種稅金支付稅金時：貨幣資金形成管理費用或應交稅金現(xiàn)金收支預算C、根據(jù)全面預算管理涉及的內(nèi)容，企業(yè)全面預算包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三類年度經(jīng)營預算存貨預算項目資本預算預算資產(chǎn)負債表收入預算預算損益表預算現(xiàn)金流量表稅金預算采購預算項目預算年度影響成本預算長期投資及收益預算固定資產(chǎn)預算期間費用預算年度資本預算年度財務預算研發(fā)費用預算第二章企業(yè)全面預算編制實務時間安排1準備會議----每年的9月底有公司的總經(jīng)理召開第二年的預算的準備會議.公司的頭等大事參加的人員:全體決策層人員,預算專員,任務:定調(diào)子.當年的完成情況已經(jīng)明了,把企業(yè)明年的經(jīng)營的總體思路確定下來.把明年預算可能出現(xiàn)的問題列出來如:供應部門—原材料的價格問題?供應商的問題?銷售部門—價格問題,市場問題,回款問題等,客戶的調(diào)整財務部門—低利潤的產(chǎn)品是否舍棄研發(fā)部門—產(chǎn)品的開發(fā)費用,等等.公司的決策層對明年的總體思路由設想.(自上而下)2十月份---行動第一個行動的部門銷售部,市場部,直下而上的銷售預測,市場部提出對明年市場的預測,市場容量的擴大,企業(yè)的推廣策略等,已經(jīng)拿到的明年的合同;3十月中旬—企業(yè)營銷部門的第一次會議.由公司營銷總監(jiān)主持,CFO參加.會議旨在協(xié)調(diào)應小的總體預算指標.要經(jīng)可能的將每個月的銷售品種,量,單價確定出來,如果吃不準,要求銷售部門深入下去.4十月低—內(nèi)部協(xié)調(diào)會議.公司總經(jīng)理參加.將銷售部門的預算指標與公司的總體指標平衡協(xié)調(diào).達到統(tǒng)一認識---明年的銷售目標5十一月初----十一月下旬----全體會議參加會議的人員:決策層,預算專員,公司各部門負責人等,由營銷總監(jiān)報告明年的預算測算,報告中會說:為了完成預測指標提出許多要求如:要求公司的新產(chǎn)品在3月份研發(fā)出來,要求某產(chǎn)品的工藝有所改進等,要求產(chǎn)品的價格下調(diào)等等為了完成明年的預算指標,這個會會開的很長,針對問題做大量的協(xié)調(diào)工作,最后由CEO/CFO協(xié)調(diào)作結(jié)論.有些問題解決了.這樣的全體會議要解決全部預算分析中的問題,保證預算的相對準確.6十一月底或十二月初---預算報董事會經(jīng)過以上的工作預算初度形成,由總經(jīng)理報告公司董事會,得到董事會的批準.7十二月上旬---預算宣導與編制.（一）利潤預算的編制1、占有如下資料（1）、企業(yè)最近3—5年的會計、統(tǒng)計報表；（2）、企業(yè)各種產(chǎn)品在市場的銷售量、占有率和預計銷售趨勢分析；（3）、企業(yè)各種產(chǎn)品成本費用的控制能力和水平，測算產(chǎn)品的保本點、價格、成本最大耐受力；（4）、固定資產(chǎn)的利用程度，機器設備的設計能力和生產(chǎn)能力與產(chǎn)銷量的匹配性；（5）、企業(yè)現(xiàn)有資金的最大支持能力，需要追加資金的額度及可以獲得融資的渠道等。2、確定利潤預算的目標一般有兩種方法：定量、定性。（1）、定量：A、本量利法在企業(yè)銷售預測的基礎上利用單價、銷售量、成本與利潤之間的依存關系，分析變動規(guī)律。公式：利潤(P)＝銷售收入－成本總額＝單價(p)×銷售量(x)－單位變動成本(b)×銷售量－固定成本總額(a)＝銷售量×（單價－單位變動成本）－固定成本總額P=x(p-b)-a本量利分析法要求把總成本（費用）按照成本習性劃分為固定成本和變動成本兩部分。所謂成本習性是指－－成本發(fā)生總額與業(yè)務量之間的依存關系。分為：變動成本固定成本混合成本固定成本是指那些在一定相關范圍內(nèi)成本總額不受業(yè)務量影響的成本項目。也就是說產(chǎn)品的業(yè)務量在一定范圍內(nèi)變動時，固定成本保持不變。如：折舊費、管理人員工資等。變動成本與固定成本相反是指那些在一定范圍內(nèi)成本總額與業(yè)務量的變化成正比變化。如：直接材料、直接人工等。

直接材料費用直接人工費用變動制造間接費用固定制造間接費用管理費用財務費用銷售費用直接成本變動成本間接成本產(chǎn)品成本(生產(chǎn)成本)期間費用生產(chǎn)經(jīng)營費用產(chǎn)品成本構(gòu)成圖：成本控制

2.區(qū)分變動成本和固定生本序號經(jīng)濟活動描述成本分類變動生本固定生本1領用原材料20萬元生產(chǎn)甲產(chǎn)品，（原材料消耗定額20元/件）支付電費合計30萬元其中：生產(chǎn)甲產(chǎn)品耗用15萬元（電能消耗定額15元/件）生產(chǎn)乙產(chǎn)品耗用10萬元（電能消耗定額20元/件）在建工程用電2萬元員工食堂用電0.3萬元機關用電0.7萬元）3銷售甲產(chǎn)品發(fā)生運費5萬元銷售10000件，每件5元4提取折舊費18萬元：其中：生產(chǎn)產(chǎn)品折舊費12萬元機關折舊費6萬元5支付工人工資20萬元其中：生產(chǎn)甲產(chǎn)品10萬元（工資定額10元/件）生產(chǎn)乙產(chǎn)品8萬元（工資定額16元/件）管理人員工資2萬元6支付銷售提成2萬元7購入原材料30萬元，貨款已付保本點銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動總成本bx固定成本a單位變動成本b銷量x單價p+-本量利分析法保利點銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動成本bx固定成本a單位變動成本b銷量x單價p+-目標利潤Ｐ＝本量利分析法光明公司每年生產(chǎn)50-60噸牛奶，本年度單位售價為800元/噸，單位變動成本為310元/噸，年固定成本為8525元，目標利潤為9965元試計算光明公司本年度達保本點與保利點銷量各是多少？本量利分析法——實例解析題案例：某企業(yè)根據(jù)歷史銷售量及市場需求情況分析，2007年甲產(chǎn)品目標利潤為800萬元，甲產(chǎn)品銷售單價為0.35萬元，單位變動成本為0.20萬元，固定成本總額300萬元、請預測：甲產(chǎn)品保證目標利潤的銷售量應是多少件？(800+300)/(0.35-0.20)=7333件保本銷售量?★

利潤敏感性分析：

敏感性分析是本量利法的一項重要內(nèi)容，是一種“如果……會怎樣”的分析技術。根據(jù)本量利法的數(shù)學模型可以確定產(chǎn)品的售價、銷售量、單位變動成本、固定成本的變動對企業(yè)目標利潤的影響。下面以實列說明上述四因素變動對利潤的影響:例題：某公司--產(chǎn)品，單價為10元，單位變動成本為6元，固定成本為50000元，計劃期銷售量為10萬件。根據(jù)本量利法可以計算出:目標利潤=10萬件×(10元-6元)-5萬元=35萬元當單價降到什么水平時利潤趨于00=10萬件×(P-6元)-5萬元，P=6.5元說明當銷售單價趨于6.5元時，利潤趨于零，單價6.5元時為最小耐受值;當銷售量減少到什么水平時利潤趨于00=X×(10元-6元)-5萬元，X=1.25萬件說明當銷售量減少到1.25萬件時，利潤趨于0,銷售量為1.25萬件是最小耐受值;當單位變動成本提高到什么水平時利潤趨于00=10萬件×(10元-b元)-5萬元，b=9.5元說明單位變動成本趨于9.5元時，利潤為0，單位變動成本為9.5元是單位變動成本的最大耐受值;當固定成本提高到什么水平時利潤趨于00=10萬件×(10元-6元)-a，a=40萬元說明固定成本提高到40萬元時，利潤趨于0.固定成本40萬元是其最大耐受值?！镓暙I毛益（邊際貢獻）

與本量利法聯(lián)系密切的一個重要概念貢獻毛益是指在現(xiàn)有銷售量的基礎上，再多銷售N個產(chǎn)品所得到的追加利潤。公式M＝銷售收入總額－變動成本總額或＝銷售單價－單位變動成本（單位產(chǎn)品邊際貢獻）貢獻毛益率＝貢獻毛益總額（邊際貢獻）÷銷售收入貢獻毛益首先用來補償固定成本，其余額才是企業(yè)的利潤。通常貢獻毛益是反映企業(yè)獲利能力大小的重要指標。凈利潤營業(yè)外支出營業(yè)外收入營業(yè)利潤所得稅利潤總額公允價值投資收益資產(chǎn)減值損失三項期間費用＋營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加＝－－－－－＋－利潤表的解讀＝＝－財務管理－－報表閱讀：新企業(yè)會計準則利潤計算步驟：營業(yè)收入凈利潤營業(yè)外收支凈額投資收益營業(yè)利潤所得稅利潤總額固定成本總額包括：固定制造費用、管理費用財務費用、固定銷售費用其他業(yè)務利潤貢獻毛益總額＋主營業(yè)務收入變動成本總額包括：直接材料、直接人工、變動制造費用、變動銷售費用主營業(yè)務稅金及附加＝－＋＋－－－利潤表的解讀＝＝＝管理會計-----管理利潤表的項目上年數(shù)比率本年數(shù)比率生產(chǎn)量銷售量單價產(chǎn)品銷售收入減:稅金及附加變動成本其中:直接材料直接人工直接能源其他直接成本貢獻毛益減:固定成本折舊費銷售毛利加:其他利潤減:銷售費用管理費用加:營業(yè)外收益息稅前利潤額減:財務費用利潤總額減所得稅凈利潤管理損益表提供的信息:如圖利用管理損益表進行財務分析1管理損益表中的信息量分析該表從生產(chǎn)量,銷售量,單價開始,逐步深入到變動成本,引出”貢獻毛益”的概念,利用這一概念可以指導企業(yè)制定價格,產(chǎn)品策略,合同報價等.變動成本時企業(yè)內(nèi)部進行效益考核的有效指標,利用這一原理可以制定各種消耗定額,英語考核與預算.系稅前利潤額實際上是把財務費用后移從而更準確的判斷財務風險.2管理損益表中的數(shù)據(jù)分析在分析時要注意以下幾個比率關系產(chǎn)銷量比率:生產(chǎn)量,銷售量各自增長的比例,互相的比率;變動成本與生產(chǎn)成本的比率;貢獻毛益增長的比率;各項費用的降低比率,占總成本的比率利潤增長的比率和利潤的來源分析;總經(jīng)理不能僅僅只看到最后一個結(jié)論,還應該了解產(chǎn)生結(jié)論的原因,要掌握數(shù)據(jù)的變化內(nèi)因.3管理損益表的延伸在企業(yè)的內(nèi)部管理中,特別是預算管理中,常常會使用管理損益表的信息,編制各種輔助表.如:生產(chǎn)成本過程控制表,費用過程控制表,產(chǎn)品成本過程控制表等等.要將管理報表的指標分解落實到最小單位,落到實處.保本點,保利點在管理中的應用可以用來預測銷售目標和利潤目標在各地開設銷售公司等分支機構(gòu)的決策支持重大合同的投標支持計算每位銷售人員的貢獻值,計算每種產(chǎn)品的貢獻值等等B經(jīng)營杠桿率法：

是指在某一固定成本比重下，銷售量變動對利潤產(chǎn)生的作用叫經(jīng)營杠桿。一般情況下：利潤變動率總是大于產(chǎn)銷量變動率。也就是：經(jīng)營杠桿系數(shù)是指利潤增長率相當于銷售增長率的倍數(shù)。公式：經(jīng)營杠桿系數(shù)=利潤變動率/銷售變動率預測目標公式為：目標利潤＝基期利潤×（1+銷售增長率×經(jīng)營杠桿率）例題：某企業(yè)按基期資料計算的經(jīng)營杠桿率為2，基期利潤10萬元，銷售收入80萬元，如果銷售收入120萬元時，目標利潤是多少？目標利潤＝基期利潤×（1+銷售增長率×經(jīng)營杠桿率）＝10×[1+（120-80）/80×2]＝20萬元案例：某集團公司2004年以來產(chǎn)品實現(xiàn)利潤情況如下表：

單位：萬元第一事業(yè)部第二事業(yè)部合計甲產(chǎn)品04年808005年909006年100100乙產(chǎn)品04年909005年10010006年110110丙產(chǎn)品04年20020005年24024006年280280丁產(chǎn)品04年2202205年26026006年300300合計0419050069006年210580790經(jīng)研究分析第一事業(yè)部的甲、乙產(chǎn)品前三年是產(chǎn)品的試銷期，到下一年度進入成長期，預計銷售可以成長85％左右，甲乙產(chǎn)品的經(jīng)營杠桿比率為1.176和0.856,第二事業(yè)部的丙、丁產(chǎn)品預計下一年度銷售量增長略有下降預計達到15％左右，丙丁產(chǎn)品的經(jīng)營杠桿比率為1.19和0.889生產(chǎn)主要設備設計能力支持銷售增長。據(jù)此預測出07年目標利潤如下表：預測第一事業(yè)部甲乙產(chǎn)品的目標利潤。利用公式目標利潤=基期利潤×(1+銷售增長比率×經(jīng)營杠桿比率)甲產(chǎn)品=100萬元×(1+0.85×1.176)=200萬元乙產(chǎn)品=110萬元×(1+0.85×0.856)=190萬元丙產(chǎn)品=280萬元×(1+0.15×1.19)=330萬元丁產(chǎn)品=300萬元×(1+0.15×0.889)=340萬元將上述指標匯入下表:

某公司07年目標利潤匯總表單位：萬元產(chǎn)品類別甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品丁產(chǎn)品合計第一事業(yè)部200190390第二事業(yè)部330340670合計2001903303401060（二）、銷售預算的編制1.銷售預測應考慮的問題：過去的銷售狀況：包括過去的經(jīng)驗、教訓及按產(chǎn)品類型、地理區(qū)域、顧客等劃分的詳細的銷售情況?！话憬?jīng)濟狀況：如國民生產(chǎn)總值、收入水平、就業(yè)水平、物價水平等、國家產(chǎn)業(yè)政策稅收政策金融政策的調(diào)整等。—競爭對手的行為：如競爭對手的價格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務等方面出現(xiàn)的變化?！袌稣{(diào)研：如聘請市場專家收集市場情況和顧客偏好等信息?！N售部門的估計：銷售部門應該是了解企業(yè)特定顧客群的需要和打算的最好信息來源?！斈暌押炗喛珙A算年度的合同中所列示的產(chǎn)品的名稱、銷售量和銷售金額。—產(chǎn)品價格。應根據(jù)產(chǎn)品市場的價格波動趨勢和市場部提供的最新市場價格，預測各種預計新簽合同產(chǎn)品的各月銷售單價?！獜V告和促銷計劃。銷售預測還應該考慮促銷計劃及其影響。2、應占有的資料：（1）、外部：當前市場環(huán)境、產(chǎn)品市場占有率、銷售發(fā)展趨勢評價、競爭對手情況等；（2）、內(nèi)部：產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的功能質(zhì)量、售后服務、生產(chǎn)能力、廣告手段、推銷方式及營銷策略等；

3跟我學編制銷售預算：基本步驟

銷售預算的編制——預算過程產(chǎn)品需求預測表產(chǎn)品價格預測表銷售預測產(chǎn)品銷售計劃分解至季度、月度產(chǎn)品銷售預算表編制部門：銷售部門第一步：銷售數(shù)量的預測：方法：定量、定性兩種A定量：共有五種方法：算術平均法、移動加權平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法二次曲線法。★算術平均法：一般適用于各期銷售業(yè)務穩(wěn)定沒有季節(jié)變動的產(chǎn)品。公式：預計銷售額（量）＝各期銷售額（量）之和/計算期數(shù)★移動加權平均法：一般適合于銷售量略有變動的產(chǎn)品。權數(shù)設定的依據(jù)是，離計劃期越近權數(shù)越大，反之要小，各權數(shù)之和為1。公式：預計銷售額（量）＝∑某期銷售額（量）×該期權數(shù)B定性：一般有兩種方法：市場調(diào)查法和特尓菲法市場調(diào)查法：是對產(chǎn)品市場需求情況變化的詳細調(diào)查情況來預測銷售額的一種專門方法。包括以下四方面：（1）、對產(chǎn)品本身的調(diào)查：任何產(chǎn)品都有其產(chǎn)生、發(fā)展、衰亡的過程，經(jīng)濟學家通常把這個過程稱為產(chǎn)品的“壽命周期”。它一般可分為試銷、成長、成熟、飽和、衰退五個階段，不同階段的銷售額是不相同的，其發(fā)展呈拋物線趨勢。（2）、對消費者情況的調(diào)查：摸清消費者的經(jīng)濟情況和經(jīng)濟發(fā)展前景，掌握消費者的消費心理和個人愛好，消費的風俗習慣，對產(chǎn)品及供應者的要求等。（3）、對市場競爭情況的調(diào)查：市場經(jīng)濟離不開競爭，要能在市場競爭中求得生存和發(fā)展，既要充分了解同行業(yè)中同類產(chǎn)品在質(zhì)量、包裝、價格、運輸、售后服務等方面的新舉措，又要掌握本企業(yè)的市場占有率，以取得主動權。公式：市場占有率＝（本企業(yè)該類產(chǎn)品在市場上的銷售量/同類產(chǎn)品在市場上的總銷售量）×100％（4）、對經(jīng)濟發(fā)展趨勢的調(diào)查：充分了解國內(nèi)外和本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的趨勢對本企業(yè)產(chǎn)品的影響，便于對產(chǎn)品的市場需求作出正確的判斷。例題：1996年某市居民100萬戶，通過市場調(diào)查，已有1.6萬戶（每戶一輛）擁有家用新型轎車，家用新型轎車試銷期5年，尚有4年試銷期，其市場階段劃分如下表：家用新型轎車市場階段表壽命周期試銷成長成熟飽和衰退年數(shù)1-51-51-31-31-5估計適用戶數(shù)0.1％-5％6％-50％51％-75％76％-96％經(jīng)過市場調(diào)查分析，本地轎車供應外地每年需要3000輛，而外地出產(chǎn)的轎車只能在本地銷售1000輛，若本地轎車市場占有率為80％，那么：（1）該地轎車每年平均需要量預測值＝100（萬戶）×（5％-1.6％）/4＝0.85（萬輛）（2）該地轎車在計劃期間的預計銷量＝（該地每年平均需要量＋該地對外地區(qū)供應量－外地區(qū)在該地的銷售量）×該地轎車市場占有率＝（8500+3000-1000）×80％＝8400（輛）特尓菲法：

又叫專家調(diào)查法，由美國藍德公司在20世紀40年代倡導使用。一般適用于新產(chǎn)品等沒有銷售記錄的產(chǎn)品預測。具體作法是企業(yè)聘請若干個經(jīng)濟、銷售專家分別征求意見，各專家在互不通氣的情況下根據(jù)自己的觀點和方法進行分析和預測，然后企業(yè)將各位專家的意見匯集，采用不記名方式反饋給各位專家，請他們參考別人意見修正本人原來的判斷，如此反復數(shù)次，最后得出集各位專家之所長的預測值。例題：某公司準備開發(fā)一新產(chǎn)品，因該產(chǎn)品沒有銷售記錄，公司特聘請七名專家采用特尓菲法預測一定時期額銷售量。經(jīng)過三次預測，對產(chǎn)品最樂觀,最悲觀,最可能三種情況的銷售量作出如下估計：專家編號第一次判斷情況第二次判斷情況第三次判斷情況最高最可能最低最高最可能最低最高最可能最低123002000150023002000170023002000160021500140090018001500110018001500130032100170013002100190015002100190015004350023002000350020001700300017001500512009007001500130090017001500110062000150011002000150011002000170011007130011001000150013001000170015001300平均值198615571214210016431286208616861343要求：根據(jù)上表第三次判斷的資料，分別采用算術平均法、加權平均法（最高0.3，最可能0.5，最低0.2）和中位數(shù)法，作出計劃期新產(chǎn)品預計銷售量的判斷。1、算術平均法按第三次判斷的平均值計算：預計銷售量＝（2086＋1686＋1343）/3＝1705（件）2、加權平均法按第三次判斷的平均值進行加權平均計算：預計銷售量＝（2086×0.3）+（1686×0.5）+（1343×0.2）＝625.80+843+268.60＝1737（件）

3、中位數(shù)法

首先，根據(jù)第三次判斷，按預測值從高到低排列成中位

數(shù)計算表，然后求出各種情況下的中位數(shù)，如下表：

中位數(shù)計算表

單位：件銷售情況預測值從高到低排列中位數(shù)（件）最高銷售量3000、2300、2100、2000、1800、1700第三、第四次平均數(shù)2050最可能銷售量2000、1900、1700、1500第二、第三次平均數(shù)1800最低銷售量1600、1500、1300、1100第二、第三次平均數(shù)1400其次，把表中中位數(shù)進行加權平均：預計銷售量＝（2050×0.3）+（1800×0.5）+（1400×0.2）＝615+900+250＝1795（件）由以上三種方法計算出該新產(chǎn)品預計銷售量在1705至1795件之間。

案例:1、某公司2004年-2006年甲產(chǎn)品的銷售量及預測的權數(shù)見下表:

甲產(chǎn)品銷售（量）預算表

計量單位:臺年份實際銷售量預計權數(shù)預計加權銷售量20049800.2196200510800.3324200611000.5550200710702、銷售部提出2007年甲產(chǎn)品可以開辟一個新市場,預計可增加銷售量100臺左右;3、公司總部出臺新營銷政策預計可增加銷售2%左右;4、有25%以前的老市場預計明年銷售減少5%左右;根據(jù)以上情況預測該公司2007年甲產(chǎn)品的銷售目標:第一部：利用數(shù)學模型加權平均法，離計劃期越近權數(shù)越大的原則06年權數(shù)0.5，05年權數(shù)0.3，04年權數(shù)0.2目標銷售量=0.5×1100+0.3×1080+0.2×980=1070臺第二步：根據(jù)以上的信息計算:2007年目標銷售量為1070+100+1070×2%-1070×25%×5%=1174臺第二步：價格及回款的預測：銷售價格的預測：企業(yè)成本水平，市場價格，預測波動水平；銷售回款的預測：包括貨幣資金、應收帳款及預收貨款根據(jù)對各地區(qū)相應的客戶歷史付款記錄、公司的客戶信用管理政策及對未來市場的付款變動情況的預測等，預計各地區(qū)新簽合同產(chǎn)品的收款時間。根據(jù)企業(yè)期初應收賬款情況，結(jié)合本期收回應收賬款及應收賬款發(fā)生情況，預計各期應收賬款情況。根據(jù)企業(yè)期初預收賬款情況，結(jié)合本期減少預收賬款及新發(fā)生情況，預計各期應預收賬款情況。第三步：編制銷售預算匯總表:

某公司2007年度銷售預算匯總表

單位：萬元/臺部門產(chǎn)品單價一季度二季度三季度四季度全年數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額第一事業(yè)部甲2萬元17434835070035070030060011742348乙－－－－－－－－－－－第二事業(yè)部丙－－－－－－－－－－－?。嫌嫞瑼企業(yè)銷售預算表單位：元A企業(yè)銷售費用預算表單位：元銷售費用預算的編制銷售活動計劃市場推廣計劃市場調(diào)研計劃產(chǎn)品促銷計劃……推廣目的推廣內(nèi)容推廣時間推廣次數(shù)促銷目的推廣內(nèi)容推廣時間推廣次數(shù)促銷目的推廣內(nèi)容推廣時間推廣次數(shù)廣告宣傳費預算促銷費用預算市場調(diào)研費用預算其它費用預算銷售費用預算基于銷售活動計劃的預算按銷售收入一定比例進行預算項目/時間第一季度第二季度第三季度第四季度合計銷售收入預算100150130160540差旅費預算（1%）11.51.31.65.4業(yè)務招待費（0.2%)0.20.30.260.321.08廣告費（0.5%)0.50.750.650.82.7單位：萬元案例:某公司業(yè)務員的出差補助為每天500元.一位業(yè)務員只出差一天,回來后在家中休息3天,但是在填報出差費用時添了4天,報銷了4天的補助費,這名業(yè)務員的業(yè)績很好,你是老板怎么處理?引申問題:何如防止銷售費用失控?生產(chǎn)成本和管理費用應怎樣分布與控制?成本控制的要點?如何處理企業(yè)的創(chuàng)新與成本的關系（三）成本費用預算的編制1、占有如下資料：企業(yè)已確定的目標利潤及目標銷售額（量）各種產(chǎn)品歷史實際成本（單位變動成本和固定成本）產(chǎn)量數(shù)據(jù)，產(chǎn)銷比率、設備利用率、能耗指標、成本、工時等定額降低成本的措施及預計降低額度等；2、方法：定量和定性兩種定量方法:，高低點法、加權平均法、回歸分析法高低點法：依據(jù)歷史實際成本和產(chǎn)量資料，利用數(shù)學模型Y＝a＋bX來進行成本預測。是在已知歷史實際成本和產(chǎn)量的基礎上求出單位變動成本和固定成本。其中：Y---總成本，a---固定成本總額b―單位變動成本X－產(chǎn)量此種方法簡單容易掌握，資料收集方便，因采用的是個別年份的成本資料，不一定能全面反映出成本變動趨勢。公式：b＝（y高－y低）/（x高－x低）a＝y(tǒng)高－bx高=y低－bx低例題：某公司甲產(chǎn)品產(chǎn)量及總成本的歷史實際資料如下表所示，預測2007年甲產(chǎn)品為100臺時的總成本，單位變動成本，固定成本。

年份總產(chǎn)量（臺）總成本（萬元）20002001200220032004200520063040425056607040455060707580b＝（80-40）/（70-30）＝1（萬元）a＝80-70×1＝10（萬元）y＝10+1×100＝110（萬元）根據(jù)以上資料預測2007年甲產(chǎn)品的單位變動成本為1萬元，固定成本為10萬元，總成本為110萬元。3、成本費用預算體系：企業(yè)的成本費用預算函蓋了企業(yè)的所有部門。按照成本是否“可控”的原則來界定成本費用預算由誰來完成。成本的可控性是指：成本費用在某個部門是否可以得到有效的控制。可控成本應該具備三個條件：一是可以預計、二是可以計量、三是可以控制。按照這個原則，企業(yè)的各個部門分別應完成的預算是：（1）、生產(chǎn)部門：直接材料、直接人工、直接動力成本預算（這部分構(gòu)成了產(chǎn)品的單位變動成本）；制造費用預算及確定制造費用在各個產(chǎn)品之間的分配比率（這部分構(gòu)成固定成本預算）；總成本預算、庫存產(chǎn)成品平衡表等。(2)采購部門:采購資金(量)預算,采購費用預算(3)銷售部門:銷售費用預算(4)其他管理部門:本部門費用預算,涉及全公司管理職權范圍內(nèi)的相關費用預算:如:人力資源部的人工預算等請跟我來——生產(chǎn)預算、物料預算產(chǎn)量預算=預計銷量+預計期末成品庫存-預計期初成品庫存量按勞取酬——人工預算間接費用——制造費用預算由我開始——成本預算4、案例講解：某公司分為兩個事業(yè)部分別生產(chǎn)甲、乙、丙、丁產(chǎn)品，其中第一事業(yè)部生產(chǎn)甲、乙產(chǎn)品，第二事業(yè)部生產(chǎn)丙、丁產(chǎn)品。公司決定2007年甲產(chǎn)品的利潤為200萬元，第一次預測時預計銷售量可到達1174臺，但銷售部門反饋信息：因市場競爭激烈預計甲產(chǎn)品2007年單價由2萬元/臺下降為1.8萬元/臺，預計銷售量下降150臺左右，因企業(yè)工資增加預計每臺增加工資280元/臺；公司要求生產(chǎn)及各相關部門分析生產(chǎn)成本及費用在什么水平時能保證完成利潤200萬元，并提出降低成本的措施。根據(jù)歷史實際成本：甲產(chǎn)品單位變動成本如下表：固定成本為500萬元變動成本項目金額元直接材料成本9000直接人工成本2000直接動力成本2000直接營銷費用1000變動成本總額14000假設產(chǎn)銷量一致。

經(jīng)分析:甲產(chǎn)品原主材料在合理使用等基礎上可以降低2000元左右，以鋼材為例：由原定額為800公斤/臺可以降至640公斤/臺，鋼材單價4元/公斤；通過技術改進可以使電能由1000度降至810度，每度電2元可以降低到1620元，工資水平保持按照原計劃。固定成本降低比率可以達到10％左右銷售部門提出變動銷售費用每臺可以降至700元計算實際產(chǎn)量：1174－150＝1024（臺）甲產(chǎn)品直接材料、直接人工、直接動力成本預算詳見以下各表：一、甲產(chǎn)品直接材料預算表預計產(chǎn)量：1024臺材料類別計量單位單價元材料消耗定額直接材料成本直接材料總成本實際預算實際預算實際預算鋼材公斤480064032002560328萬元260萬元A－－－－－－B－－－－－－C－－－－－－合計90007000920萬元720萬元二、甲產(chǎn)品直接人工預算表

預計產(chǎn)量：1024臺實際直接人工成本預算直接人工成本實際直接總?cè)斯こ杀绢A算直接總?cè)斯こ杀?0002280205萬元235萬元三、甲產(chǎn)品直接動力預算表

預計產(chǎn)量：1024臺單價消耗定額直接動力成本直接動力總成本實際預算實際預算實際預算2元100081020001620205萬元166萬元五、甲產(chǎn)品變動成本預算

預計產(chǎn)量：1024臺成本項目實際單位變動成本預算單位變動成本實際變動總成本預算變動總成本直接材料90007000920萬元720萬元直接人工20002280205萬元235萬元直接動力20001620205萬元166萬元直接銷售費用1000700102萬元72萬元合計14000116001432萬元1193萬元六、甲產(chǎn)品固定成本預算

計量單位：萬元/年固定成本項目實際成本總額預算成本總額折舊費5050修理費10085旅差費8060辦公費1510－－－合計500450根據(jù)以上分析結(jié)果，利用本量利法計算是否可以保證企業(yè)在年產(chǎn)銷甲產(chǎn)品1024臺，銷售單價1.8萬元的條件下目標利潤達到年200萬元。目標利潤＝產(chǎn)銷量×（單價－單位變動成本）－固定成本＝1024×（1.8－1.16）－450＝205（萬元）滿足企業(yè)年度財務預算的總體目標(四)、資金預算

1、占有如下資料：企業(yè)資產(chǎn)負責表、損益表、銷售預算；公司全年工資預算（由人力資源部門完成）；物料采購成本預算，（供應部門完成）；各項制造費用、管理費用、財務費用、納稅預算等（由各個相關部門完成），以上預算到公司財務部門匯總，計算企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)等2、方法：銷售百分比法；就是利用資產(chǎn)負責表中貨幣資金，應收帳款，應收票據(jù)，存貨與銷售收入之間的比率關系來預測預算期資金總量的方法。一般情況，企業(yè)的資產(chǎn)負債表中的貨幣資金，應收帳款，應收票據(jù)，存貨會隨著銷售量的增加而增加，固定資產(chǎn)是否增加要看固定資產(chǎn)利用程度，如固定資產(chǎn)已飽和，則需要增加，否則不需要增加。而應付帳款，應付票據(jù)，應付稅金也會隨著銷售量的增加而增加。分別計算以上各類項目占銷售額的百分比。公式：增長的銷售額所需追加的資金量＝資產(chǎn)類各項目占銷售額的百分比－負債類各項目占銷售額的百分比×（預計銷售收入－基期銷售收入）＋其它零星資金需要量-企業(yè)留存利潤企業(yè)留利＝銷售利潤率×預計銷售額－支付給股東利潤例題：某公司2006年12月份資產(chǎn)負責表如下：

單位：萬元資產(chǎn)金額負債及權益金額貨幣資金600應收票據(jù)1500應收帳款凈額4500應付帳款3000存貨5100長期負債2500固定資產(chǎn)凈額6900長期投資3000實收資本17500無形資產(chǎn)2500留存收益600資產(chǎn)合計22600負債及權益22600公司2006年銷售收入為30000萬元，銷售預算的2007年度銷售目標為35000萬元，零星資金需要量為200萬元，固定資產(chǎn)已達到飽和，利潤率為8％，支付股利為凈利潤總額的40％，計算2007年度資金增加總量。資產(chǎn)及負債各項分別占銷售收入百分比，如下表：資產(chǎn)百分比負債及權益百分比貨幣資金2％應收票據(jù)5％應收帳款凈額15％應付帳款10％存貨17%長期負債不變動固定資產(chǎn)凈額23％長期投資不變動實收資本不變動無形資產(chǎn)不變動留存收益不變動資產(chǎn)合計57％負債及權益15％通過計算，公司每增加100元的銷售收入，需要多占用資金57元，同時相應的增加資金來源15元，兩者相抵，每增加100元銷售收入，需要追加資金42元，再加年度零星資金需求200萬元，合計增加的資金量為;公式：增長的銷售額所需追加的資金量＝資產(chǎn)類各項目占銷售額的百分比－負債類各項目占銷售額的百分比×（預計銷售收入－基期銷售收入）＋其它零星資金需要量－企業(yè)留存利潤(57%-15%)×(35000-30000)+200=2300（萬元）企業(yè)留存利潤＝35000×8％×（1－40％）＝1680（萬元）2300－1680＝620（萬元）2007年度需要追加資金總額620萬元。3、融資渠道：企業(yè)應有獲得所需資金的渠道，并在資金預算中說明。4、物質(zhì)采購成本預算：要求首先計算：（1）、各類物質(zhì)年度需求量＝定額×產(chǎn)銷量（2）、各類物質(zhì)年度總成本＝年度需求量×單價（3）、物質(zhì)采購成本預算的表樣：某公司2007年度物質(zhì)采購成本預算

預算產(chǎn)銷量：1024臺序號材料類別型號規(guī)格計量單位消耗定額單價成本總額月份平均資金額度123合計5、現(xiàn)金流量平衡預算表的編制

現(xiàn)金流量平衡預算表項目資金收入資金支出資金余額期初120萬元本期資金收入1銷售收入2融資借入本期資金支出1直接材料2直接人工3直接動力4制造費用5銷售費用6管理費用7財務費用8稅金支出9固定資產(chǎn)投資合計現(xiàn)金流量預算表現(xiàn)金預算表（五）預算調(diào)整：預算調(diào)整的條件包括以下四種情況產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化；國家相關政策發(fā)生重大變化，如：國家相關稅收政策發(fā)生重大變化；國家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動；公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，業(yè)務范圍進行調(diào)整等；預算委員會認為應該調(diào)整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災害、公司核心決策層的追加任務等；預算調(diào)整的權限及程序預算調(diào)整申請：預算管理委員會在上述預算調(diào)整的條件發(fā)生時，可以提出預算調(diào)整的申請；下屬單位也可提出預算調(diào)整申請，但需經(jīng)預算管理委員會簽署調(diào)整分析意見；預算調(diào)整的審議：預算調(diào)整申請后，應由預算管理委員會進行審議，并提出審議意見。預算調(diào)整的預算的批準由預算管理委員會提交集團公司董事局批準。（六）預算編制過程中的道德及行為問題畏難思想：1認為企業(yè)的基礎管理太差資料收集不到或不知道怎樣收集和收集哪些資料；2認為預算趕不上變化快，預算不準確經(jīng)常調(diào)整，使預算的權威性受到挑戰(zhàn)；3預算指標是神仙數(shù)字高不可攀；4預算是老板和財務部門的事情與我無關；5在預算指標的確定過程中討價還價；道德及行為問題：1人為降低預算指標（一般在大的集團公司基層的指標上面不太清楚時常常發(fā)生），2預算虛假，3預算寬余，使用零基預算和基期預算相結(jié)合的方法回避4用盡預算，公司可以規(guī)定：在每年的第四季度使用預算指標受限，每月不能超過10％。預算控制及差異分析，每月考核指標完成的情況是否有異常，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正；課堂討論：某公司銷售部門當年的指標為年實現(xiàn)銷售額1000萬元，到達年底已實現(xiàn)1005萬元時，銷售部門又可以簽訂新合同200萬元，銷售部門經(jīng)理卻將這個合同轉(zhuǎn)入下年。討論：為什么？如果你是這個銷售經(jīng)理你會怎樣做？第三章建立科學的業(yè)績評價體系將企業(yè)經(jīng)營者的壓力轉(zhuǎn)化為全體員工的共同力，通常的方法是在本企業(yè)中按照各組織的職能和責任劃分不同責任中心。責任中心是指企業(yè)內(nèi)部承擔一定經(jīng)濟責任，并享有一定權力和利益的單位，可以是一個部門、一個組織、一個人、一個公司、一個事業(yè)部等。合理劃分責任中心要按照分工明確，責任易辨，便于考核的原則。一般情況下，責任中心與企業(yè)現(xiàn)行組織機構(gòu)相統(tǒng)一、配合。一、責任中心的種類：一般企業(yè)的組織機構(gòu)：企業(yè)中有四種重要的責任中心：投資中心利潤中心、收入中心、費用（成本）中心、1、收入中心：收入中心：只對收入負責，不對其銷售產(chǎn)品的成本負責，就是收入中心，通常也是費用中心，對本部門發(fā)生的費用負責。典型的收入中心是“銷售部門”：考核指標：現(xiàn)金回款、銷售收入、營銷費用。2、成本費用中心成本費用中心：是對成本或費用的發(fā)生承擔責任。只對成本、費用負責。特點：不形成以貨幣計量的收入。成本費用中心分為兩種類型：標準成本中心和費用中心。2.1、標準成本中心標準成本中心是指生產(chǎn)制造產(chǎn)品的部門。如制造廠、生產(chǎn)車間，通過“標準成本和彈性預算”來控制預算成本指標。特點：1、業(yè)績評價只考核成本費用；2、業(yè)績評價的指標只包括本部門的可控成本費用?？煽爻杀举M用：可控成本費用：是指在責任中心能夠控制的成本費用。同時具備三個條件：A可以預計：在成本中心能夠通過一定的方法知道將要發(fā)生什么樣的成本費用；B可以計量：在成本中心中可以計量；C可以控制：在成本中心通過自身的行為控制和調(diào)節(jié)成本費用的數(shù)量。凡同時具備上述三個特點的被稱為本中心的“可控成本”費用。成本（費用）是否可控是相對的，與責任中心所處的管理原則和管理權限，控制范圍的大小有直接關系。如：對一個企業(yè)來論，所有的成本都是可以控制的，對一個部門來說，則各有各的可控成本?？己酥笜耍鹤儎映杀局笜耍海ㄖ苯硬牧稀⒅苯尤斯ぃ┕潭ǔ杀局笜耍褐圃熨M用等一般用相對數(shù)和絕對數(shù)表示2.2費用中心費用中心是指對本中心發(fā)生的費用負責。一般費用性質(zhì)為固定費用。如：管理費用、營銷費用等，一般用總額法控制。要對各項成本費用的事前、事中、事后的控制.如圖:事前控制1制定目標成本2編制成本預算3分解成本指標---下達到各個責任中心事中控制1實地記錄,計算2觀察實際成本與責任指標的差異3及時反饋信息事后控制1分析差異形成原因2提出改進方案3進行獎懲4下一輪預算指標預測

作下期預算

改進的參考按照成本預算表

差異匯總分析事前控制--過程實際上是企業(yè)做預算的全過程.事中控制—一定建立成本(費用)跟蹤卡制度.什么事跟蹤卡?就是當?shù)谝还P成本費用發(fā)生時,而建立起來的一張**產(chǎn)品,或**項目的成本費用記錄卡.這會長卡隨著生產(chǎn)工藝的流程或作業(yè)的流程,在每道工序移動,記錄相愛所有的成本費用發(fā)生的實際金額.同時他又是一張控制卡,上面有各項預算指標,隨時反映實際成本與預算的差額,另外它在一個工序上沒有完成時不能移動到下道工序.事中控制的要點是隨時隨地的反映實際成本的發(fā)生情況,隨時隨地的分析原因,在問題發(fā)生的過程中解決問題,控制成本的浪費.而決不是每月的事后算帳.事后控制—是指在每一日,周,月都要有一個例會制度,分析當日,周,月的成本問題,及時提出解決方案;年末的獎懲.2成本控制的<三全>觀念:--全程,全面,全員.3各項成本費用都有考核指標建立各項費用標準,制度要細,對費用要建立備查記錄.3、利潤中心：是除了對收入、成本費用負責外，主要是對利潤負責。處于企業(yè)的較高層次，利潤中心經(jīng)常下設幾個或多個收入中心和成本費用中心。

利潤中心分為：自然利潤中心和人為利潤中心。3.1自然利潤中心：指可以直接對外銷售產(chǎn)品并取得實際收入。其特點：直接面向市場。具有產(chǎn)品銷售權、價格制定權、采購權、生產(chǎn)決策權等。最典型的是“事業(yè)部制”。3.2人為利潤中心：對內(nèi)流轉(zhuǎn)產(chǎn)品，工藝轉(zhuǎn)移時，視同銷售，利用“內(nèi)部價格”來完成。如大型機械行業(yè)（推土機），從投料到完成經(jīng)過“備料、大件、小件、齒輪、機加、熱處理、總裝等”多個分廠，按照工藝流程制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。3.3利潤中心的成本費用如何認定：一般情況下只將本利潤中心的“可控成本費用”認定為本利潤中心的成本費用。這時利潤中心的利潤等于“貢獻毛益”。并不是真正財務意義上的利潤。由企業(yè)的財務部門或者是考核部門將企業(yè)所有利潤中心的貢獻毛益之和減去企業(yè)其他共同性費用之和，才是真正的財務利潤。3.4業(yè)績評價指標：利潤。一般用相對數(shù)和絕對數(shù)表示。某利潤中心利潤指標等于某利潤中心銷售總額減去某利潤中心全部可控成本費用。4.投資中心：投資中心：是指不僅對收入、成本費用和利潤負責，還要對投資的效果負責，投資中心是企業(yè)的最高管理層次具有最大的決策權，在組織形式上收入、成本費用和利潤中心可以不是獨立法人，但是投資中心一般是獨立法人。投資中心業(yè)績評價時除了考核利潤指標外，還要使用投資利潤率和剩余收益兩個指標。投資利潤率＝利潤總額/投資總額×100％＝（銷售收入/投資總額）×（成本費用/銷售收入）×（利潤總額/成本費用）＝資本周轉(zhuǎn)率×銷售成本費用率×成本費用利潤率投資利潤率指標的優(yōu)點：A反映了投資中心綜合盈利能力。提高投資利潤率或增加收入和降低投入或成本；B具有橫向的可比性。各個投資中心經(jīng)營業(yè)績的評價依靠這個指標；C有利于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化資源的配置促進企業(yè)提高資金的使用效率；D有利于引導投資中心避免短期行為，不僅僅只關心利潤一個指標，還要關心應收賬款和存貨的質(zhì)量和管理。剩余收益＝利潤總額-投資總額×預期最低的投資利潤率指標優(yōu)點：體現(xiàn)了投入與產(chǎn)出的比例。只要實際利潤率大于預期最低利潤率該項投資在經(jīng)濟上就是合算的。互動課堂：1、根據(jù)貴公司的組織結(jié)構(gòu)說說你所在部門屬于那類責任中心？2、你的責任中心應該對那些指標負責？二、業(yè)績評價（一）責任預算：－－考核基礎是以責任中心為主體，以其可控的收入、成本費用、利潤和投資等為對象編制的預算。應該是公司總預算的組成部分，其指標是公司總預算中各項指標的分解。責任預算的編制過程實際上就是企業(yè)全面預算管理編制預算的過程，本來就是一項工作。責任預算是由“責任中心名稱、責任指標、責任項目、責任人、有效責任期間等”內(nèi)容組成。各責任預算數(shù)字之間存在內(nèi)在的勾稽關系。如:各利潤中心的利潤總額之和減去共同性費用之和等于公司總預算的目標利潤；各成本費用中心的成本費用之和等于公司總預算中的成本費用之和等。例如：利潤中心責任預算

（一般是各分公司對總公司的責任預算）利潤中心責任預算2005年度計量單位：萬元責任中心名稱責任項目責任人收入成本費用利潤貢獻毛益第一利潤中心第二利潤中心第三利潤中心合計第一利潤中心責任預算

2005年度計量單位：萬元責任中心名稱責任項目責任指標責任人收入中心銷售部收入回款營銷費用銷售部經(jīng)理成本費用中心，制造部直接材料直接人工制造費用制造部經(jīng)理利潤中心—xx子公司利潤（貢獻毛益）第一公司經(jīng)理XX子公司銷售部責任預算

2005年度計量單位：萬元責任中心名稱責任項目責任指標責任人收入回款費用東北地區(qū)中部地區(qū)合計XX子公司制造部責任預算

2005年度計量單位：萬元責任中心名稱責任項目與責任指標--××產(chǎn)品責任人第一班組變動成本直接材料直接人工小計制造費用單價單價合計（二）責任報告是將責任指標在經(jīng)營運行中的實際結(jié)果與責任預算的指標進行比較，分析差異。用報表和文字形式報告出來，責任報表的主要形式：報表數(shù)據(jù)分析和文字說明。責任報告是自下而上逐級編制。上級應對下級的責任報告進行審核、審計和認定。（三）預算監(jiān)控預算執(zhí)行與控制預算執(zhí)行機構(gòu)責任中心和各單位、部門是預算的執(zhí)行機構(gòu)；預算執(zhí)行的直接責任人是各責任中心的負責人和各單位、部門的負責人預算監(jiān)控一級監(jiān)控為預算執(zhí)行機構(gòu)自控，由各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人負責具體業(yè)務的預算標準執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門/本公司的責任預算控制資金及成本的支出，努力達成和超過責任預算的收入利潤指標；二級監(jiān)控為財務部門審核監(jiān)控，由各級財務部門預算管理崗依據(jù)預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預算執(zhí)行機構(gòu)在預算標準框架下運營；三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由預算管理委員會對各預算執(zhí)行機構(gòu)的預算外行為進行審批控制；四級監(jiān)控為內(nèi)部審計委員會獨立監(jiān)控，由內(nèi)部審計委員會通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對預算執(zhí)行控制情況和預算體系的制度有效性實施監(jiān)控。（四）業(yè)績評價與考核

是以責任報告為依據(jù)分析審查評價各責任中心的責任預算執(zhí)行的實際情況。評價是對責任結(jié)果的一個認定過程。按照公司制定的各項激勵政策依據(jù)業(yè)績評價的結(jié)論對各責任中心進行獎懲。對各項責任預算指標進行修訂。制定又一輪的全面預算?？荚u內(nèi)容:對各責任中心的預算執(zhí)行情況進行考核評價，將預算執(zhí)行情況與預算目標進行對比，考核預算目標的完成情況?？荚u機構(gòu)及實施:各責任中心或各級財務部門依據(jù)預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，并在預算執(zhí)行期結(jié)束后提供預算執(zhí)行情況表，據(jù)以進行考評?？荚u的基本依據(jù)是各責任中心的可控預算目標?？荚u獎懲:各責任中心的獎金與預算考核指標的完成相掛鉤，未能完成的扣發(fā)或不發(fā)獎金。對于各子公司超額完成的利潤部分，將以超額完成數(shù)的一定比例獎給子公司經(jīng)營者及員工；節(jié)約獎：對于成本費用有節(jié)約的，集團公司按一定比例獎勵費用發(fā)生部門；在物資采購方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預算降低部分按一定比例獎勵采購單位。預算先進管理單位獎：對于全面預算管理做得好的單位，由預算管理委員會評出預算先進管理單位，并給予獎勵。案例：山東樂華實業(yè)集團公司的全面預算管理實操案例1、山東樂華實業(yè)集團公司概況山東樂華實業(yè)集團公司（以下簡稱集團公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實行股份制改造，2000年在全國民營企業(yè)500強中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個樂華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來的不足7萬元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長了8000多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬元，增長了8萬多倍，累計向國家繳納稅金1.2億元，2003年實現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬元，連續(xù)5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10％以上。集團公司素以管理先進、科學而著稱，并在管理實踐中完善總結(jié)出了一套“以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。該企業(yè)擁有自營進出口權，先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級“優(yōu)秀民營企業(yè)”、“重合同守信譽企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”等多項榮譽稱號。2、山東樂華實業(yè)集團公司全面預算管理制度山東樂華實業(yè)集團公司組建企業(yè)集團以后，推行了“以利潤目標為導向的企業(yè)預算管理”，這一方法以目標利潤為出發(fā)點，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領。將企業(yè)一定期限內(nèi)為實現(xiàn)目標利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預算形式表示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動計劃。第一組織保證：集團公司設立了全面預算管理委員會、下設預算部具體負責日常的全面預算管理工作，是實施利潤全面預算管理的具體職能部門；第二劃分各類責任中心：集團公司總部作為公司的投資中心，下屬分廠為二級法人企業(yè)，是利潤中心。他們擁有高度的經(jīng)營自主權，各自擁有獨立的生產(chǎn)車間和營銷、企管等部門，能夠獨立地開拓市場及發(fā)展各項經(jīng)營活動，利潤中心下設收入、成本費用中心；部門以上經(jīng)理人員的任用及重大投資、融資決策權均在集團公司總部。各部門只作為職能部門對總經(jīng)理負責。為推動利潤全面預算管理的實施，按照利潤全面預算管理理論和模式的要求，根據(jù)集團公司的實際情況，制定了全面預算管理制度。第三制度保障：山東樂華實業(yè)集團公司的全面預算管理制度主要包括：總則、組織機構(gòu)、預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考核、激勵制度和附則七章。是該公司全面預算管理指導性文件。其對預算管理過程具體操作做了明確規(guī)定。例如：第十三條：預算編制的流程如圖所示董事會預算管理委員會預算部分廠。部門提出預算編制方針根據(jù)方針預測目標利潤決定對目標利潤進行審議，必要時往返修訂下達預算編制方針制定預算草案決定對部門預算草案、綜合預算進行審議對預算草案進行調(diào)整，匯總編制綜合預算，必要時往返修訂預算編制完成，傳達至分廠、部門執(zhí)行預算再如：考評與激勵：第二十八條為調(diào)動預算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵政策，設立經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等獎項：（1）經(jīng)營者獎：根據(jù)分公司利潤實際完成利潤額與利潤預算的差額按一定比例獎罰分公司責任人。（2）效益獎：根據(jù)