建筑企業(yè)績(jī)效管理初探

建筑企業(yè)績(jī)效管理初探建筑企業(yè)績(jī)效管理初探

面對(duì)日趨劇烈和殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何能夠健康持續(xù)開(kāi)展？如何能夠在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？為了提高競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)力，很多企業(yè)都在探尋提高企業(yè)績(jī)效的辦法，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、裁員、扁平化等從一定程度上改善了績(jī)效，但是，如果企業(yè)短少有效的績(jī)效管理，則有可能只到達(dá)一個(gè)短期鼓勵(lì)的效果，即在一定時(shí)期內(nèi)雖然能夠提高員工個(gè)人績(jī)效，但不能從基本上改善企業(yè)的整體績(jī)效。本文根據(jù)某建筑業(yè)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，分析績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，提出了如何實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理的措施和辦法，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人績(jī)效的整體提高。

一、績(jī)效管理的涵義

績(jī)效管理，是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成局部，是以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，在主管人員與員工雙方持續(xù)溝通的根底上，為了到達(dá)組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效方案制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理能夠持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效，通過(guò)對(duì)公司各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)全員工作積極性，從而提高公司績(jī)效，發(fā)明股東價(jià)值。

二、績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種避免績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的有力工具。研究如何做好績(jī)效管理，不僅有利于促進(jìn)組織的開(kāi)展和企業(yè)績(jī)效的提高，也有助于挖掘和提高員工的能力，特別是有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人開(kāi)展的平衡，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展。尤其對(duì)建筑業(yè)企業(yè)而言，一方面人力資源管理綜合水平不高；另一方面隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，競(jìng)爭(zhēng)更加鼓勵(lì)，因此如何提高建筑業(yè)企業(yè)績(jī)效管理水平成為迫在眉睫的任務(wù)?？?jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在下列幾個(gè)方面：〔1〕戰(zhàn)略作用：指明了員工的工作目標(biāo)與方向，引導(dǎo)他們的工作行為和工作結(jié)果與企業(yè)追求最終利潤(rùn)最大化的目標(biāo)保持一致?！?〕管理作用：保證員工履行自己的職責(zé)，保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，保證公司各項(xiàng)規(guī)章制度、工作程序能得到貫徹執(zhí)行。〔3〕鼓勵(lì)作用：對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，為薪酬分配、獎(jiǎng)懲、職級(jí)晉升、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等提供依據(jù)?！?〕診斷作用：分析影響績(jī)效的因素，找出不利的關(guān)鍵因素，尋找解決方法，進(jìn)一步完善管理機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率?！?〕開(kāi)發(fā)作用：找出員工知識(shí)、能力、態(tài)度等方面的缺陷，指導(dǎo)他們改良，以開(kāi)發(fā)他們的潛力，使他們的能力得以提升，從而提高整體的績(jī)效水平。

三、建筑業(yè)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題分析

隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，經(jīng)營(yíng)條件日益復(fù)雜，建筑業(yè)企業(yè)面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者站在戰(zhàn)略管理的高度，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資料的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的開(kāi)展，對(duì)企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)、到達(dá)目標(biāo)的途徑和伎倆進(jìn)行總體謀劃。從戰(zhàn)略管理角度看，績(jī)效管理是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。優(yōu)良的績(jī)效管理能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，它一方面能有效地引導(dǎo)管理者的行為，促進(jìn)組織內(nèi)部的目標(biāo)一致，另一方面有助于管理者了解各種因素的變化，及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整。現(xiàn)以某建筑業(yè)企業(yè)〔下列簡(jiǎn)稱A公司〕為例，分析其績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。

A公司以年度為考核周期，采取定性的方式對(duì)部門(mén)及員工進(jìn)行考核，考核內(nèi)容包括奉獻(xiàn)考核和綜合考核兩大方面，考核指標(biāo)見(jiàn)表1。

表1A公司績(jī)效考核指標(biāo)

考核內(nèi)容考核指標(biāo)權(quán)重

奉獻(xiàn)考核完成分配指定任務(wù)的情況20

工作對(duì)公司戰(zhàn)略的支持20

工作量和工作難度20

綜合考核工作作風(fēng)20

自我完善20

考核采取360度綜合評(píng)議辦法，即從上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身、客戶等業(yè)務(wù)相關(guān)方面對(duì)部門(mén)及員工進(jìn)行主觀評(píng)議。為了防止考核中存在的“趨中效應(yīng)〞、“偏緊偏松現(xiàn)象〞以及“老好人〞現(xiàn)象，要求考核得分強(qiáng)制分布，對(duì)考核得分85分以上、70至85分、70分下列的比例進(jìn)行限定。

根據(jù)A公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀，分析其存在下列主要問(wèn)題：〔1〕對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，停留在績(jī)效考核層面上，把績(jī)效考核作為約束控制員工的伎倆，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力。〔2〕沒(méi)有把績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配，考核指標(biāo)與企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施未有效融入績(jī)效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系?！?〕企業(yè)各部門(mén)和崗位的考核指標(biāo)都一樣，沒(méi)有針對(duì)不同部門(mén)和崗位制定定量與定性考核指標(biāo)，不能有效反映崗位與部門(mén)、企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系。〔4〕將績(jī)效考核看成是單純的人力資源管理行為，是人力資源部門(mén)的事情，與管理或業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)?！?〕績(jī)效考核結(jié)果不溝通，員工不知道自己的考核結(jié)果，反應(yīng)和改良工作不全面?？己私Y(jié)果僅與薪酬發(fā)放掛鉤?！?〕考核結(jié)果或多或少帶有考核者的主觀色彩，容易引起員工間相互猜想和不必要的心理防備而導(dǎo)致對(duì)今后工作的影響?！?〕考核結(jié)果強(qiáng)制分布往往被員工理解為公司強(qiáng)制把員工分為三六九等，容易引起員工的惡感和抵抗。為了應(yīng)付強(qiáng)制分布，會(huì)想出各種各樣的招數(shù)，比方輪流坐莊。最終，從外表上看績(jī)效考核一片和諧，實(shí)際上績(jī)效考核卻偏離最終目的。

四、問(wèn)題對(duì)策--成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)

〔一〕建立正確的績(jī)效觀

要想有效地實(shí)施績(jī)效管理，就必須轉(zhuǎn)變觀念，重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。要深刻理解績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降職的依據(jù)，員工能力的不斷提高以及組織績(jī)效持續(xù)不斷的改良，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同開(kāi)展才是其基本目的。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理作為整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中的一個(gè)重要組成局部，是管理過(guò)程中的重要管理工具，不能將其認(rèn)為僅僅是人力資源部門(mén)的職責(zé)。同時(shí)，要進(jìn)行積極的引導(dǎo)，讓每個(gè)員工了解并支持績(jī)效管理的工作?！捕辰⑼暾目?jī)效管理體系，有效運(yùn)行績(jī)效循環(huán)

績(jī)效管理是績(jī)效方案、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反應(yīng)和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)。制定績(jī)效方案時(shí)要結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)工作重點(diǎn)和目標(biāo)，設(shè)計(jì)考核體系，確定崗位績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)階段，要幫忙員工不斷改良工作辦法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改?？?jī)效評(píng)價(jià)要客觀公道，并及時(shí)反應(yīng)，使員工了解自己的績(jī)效狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)等各項(xiàng)具體的人力資源決策中，同時(shí)還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供倡議等，形成有效的績(jī)效鼓勵(lì)體系。

〔三〕建立戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系是維系員工、戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的紐帶，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績(jī)效管理的作用，將績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，從整個(gè)體系設(shè)計(jì)上要確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)及員工個(gè)人之間的目標(biāo)是相符的，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，分解為各部門(mén)及員工的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效考核的指標(biāo)要在普遍性的根底上有針對(duì)性，突出部門(mén)及崗位特有的指標(biāo)，通過(guò)每層績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)做好，為后續(xù)的績(jī)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭，績(jī)效管理工作也就成功了一半。

〔四〕重視并加強(qiáng)績(jī)效反應(yīng)

在績(jī)效考核之后進(jìn)行的績(jī)效反應(yīng)與面談是一種正式的績(jī)效溝通。事實(shí)上，如果短少了將績(jī)效考核結(jié)果和管理者的冀望傳達(dá)給被管理者的環(huán)節(jié)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的最終目的。考核后的反應(yīng)與面談可以使員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否到達(dá)所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，有助于雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法，探討績(jī)效未合格的原因并制定績(jī)效改良方案，共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效目標(biāo)，更好地指導(dǎo)員工的開(kāi)展。

〔五〕建立健全考核申訴制度

由于企業(yè)的績(jī)效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績(jī)效考核機(jī)制也處在長(zhǎng)期的、持續(xù)的改良中，在考核過(guò)程中難免存在一定的問(wèn)題，影響了員工的切身利益。所以企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決員工對(duì)考核結(jié)果不稱心，對(duì)考核規(guī)范運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。建筑業(yè)企業(yè)除承當(dāng)著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任外，還承當(dāng)著社會(huì)責(zé)任，有維護(hù)穩(wěn)定開(kāi)展的義務(wù)。因此，必須高度重視申訴制度的建立。以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核規(guī)范，妥善解決員工申訴的問(wèn)題，使企業(yè)的績(jī)效管理和員工的成長(zhǎng)同開(kāi)展、同改良。

五、有效的績(jī)效管理辦法

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核兩者間一致性，就必須找到這兩方面一致性的工具。平衡計(jì)分卡〔簡(jiǎn)稱BSC〕和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔簡(jiǎn)稱KPI〕具有戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控功能，是企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核有效地連接的紐帶和橋梁。

BSC是羅伯特《卡普蘭和戴維《諾頓在1992年創(chuàng)造的，是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面評(píng)估一個(gè)組織績(jī)效的技術(shù)，其中，財(cái)務(wù)是最終目的，顧客是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是根底，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心。

BSC的最大特點(diǎn)是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)、分解戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的指標(biāo)框架體系。其作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核管理工具，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為相互聯(lián)系、相互平衡的業(yè)績(jī)與考核指標(biāo)框架體系，依指標(biāo)實(shí)際完成情況的評(píng)價(jià)與考核，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

有了BSC后，將戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)層層分解至部門(mén)或個(gè)人，即為KPI指標(biāo)。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的根底，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI為績(jī)效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過(guò)程上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)展開(kāi)。KPI用量化的指標(biāo)使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門(mén)乃至個(gè)人要承當(dāng)?shù)腒PI，由于KPI體系是經(jīng)過(guò)層層分解，這樣，就把戰(zhàn)略落到人。KPI指標(biāo)的選取要遵循SMART原那么，即具體〔Specific〕，可度量〔Measurable〕，可實(shí)現(xiàn)〔Attainable〕，關(guān)聯(lián)性〔Relevant〕，時(shí)限性〔Timebound〕。

KPI與BSC二者內(nèi)在聯(lián)系緊密，BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略，指明企業(yè)的開(kāi)展方向，是做正確的事；KPI基于戰(zhàn)略分解后具體的指標(biāo)，闡述了企業(yè)開(kāi)展的目標(biāo)，是正確做事。本質(zhì)上來(lái)講，二者是領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，兩者一脈相承，脫離了BSC，KPI會(huì)變成無(wú)所適從，沒(méi)有方向的目標(biāo)所有的“正確〞努力會(huì)是白費(fèi)勁，因此，企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，運(yùn)用先進(jìn)的管理工具將企業(yè)最高層的思想正確落地、正確轉(zhuǎn)