02機(jī)械行業(yè)信息化解決方案案例集

中國企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)經(jīng)典案例-機(jī)械行業(yè)中國企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)經(jīng)典案例-機(jī)械行業(yè)286/286283/286多元化經(jīng)營、集中式管控、鵬馳飛翔—鵬馳五金制品有限公司關(guān)鍵詞：銷售分析、銷售中心、兩角貿(mào)易、工序委外、批號(hào)追溯、調(diào)撥、自動(dòng)倉儲(chǔ)接口企業(yè)與項(xiàng)目概述1．企業(yè)簡(jiǎn)介鵬馳五金制品有限公司是“香港福鵬投資有限公司”在中國大陸投資的集生產(chǎn)、研發(fā)、銷售為一體的專業(yè)緊固件制造商，是全球最大12.9級(jí)高強(qiáng)度螺絲制造商之一。整個(gè)集團(tuán)旗下共有50多個(gè)公司：東莞鵬馳、昆山鵬馳、華南銷售中心、華東銷售中心、華北銷售中心、四十多個(gè)銷售分公司、兩個(gè)海外公司。公司占地面積50000多平方米，擁有數(shù)百套世界先進(jìn)水平的全套緊固件生產(chǎn)設(shè)備，運(yùn)用ERP系統(tǒng)管理，專業(yè)生產(chǎn)“EG”品牌德標(biāo)（DIN）、美標(biāo)（ANSI，ASME）、國際標(biāo)準(zhǔn)（ISO）、國標(biāo)（GB）、日標(biāo)（JIS）等標(biāo)準(zhǔn)件、非標(biāo)準(zhǔn)件12.9級(jí)高強(qiáng)度螺釘、螺栓及高級(jí)膨脹螺栓，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于汽車、機(jī)械、模具、電子及建筑領(lǐng)域。公司通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，并在積極籌備TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證。為滿足客戶需要，分別在華南、華東、華北地區(qū)建立現(xiàn)代化的立體倉庫和配送體系，常備庫存保持在8000噸以上。公司擁有專業(yè)的行銷體系，并建立起亞洲、歐洲、美洲銷售網(wǎng)絡(luò)，200多位專業(yè)行銷精英為全球20多個(gè)國家提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，高質(zhì)量的服務(wù)。組織架構(gòu)及關(guān)鍵需求2.１.關(guān)鍵需求列表如下：銷售分析：內(nèi)銷體系由直營門店進(jìn)行銷售，各大區(qū)建立銷售中心，工廠生產(chǎn)統(tǒng)一由工廠營運(yùn)部進(jìn)行終端無訂單銷售數(shù)據(jù)匯總分析后，得到營運(yùn)每月的訂貨計(jì)劃，以此來指導(dǎo)生產(chǎn)；直營分銷柜面：內(nèi)銷通過直營門店進(jìn)行銷售，其向銷售中心的訂貨由店面銷售分析得到，其銷售只有特制訂單會(huì)接單，其它都通過無訂單銷售?？蛻糁苯优c店面進(jìn)行結(jié)算。銷售中心：全國設(shè)立華南銷售中心、華東銷售中心、華北銷售中心，銷售中心主要對(duì)所管區(qū)域內(nèi)分公司人事、行政、財(cái)務(wù)、銷售進(jìn)行管理，同時(shí)設(shè)立倉庫，管理物流配送，向工廠訂貨，向分公司發(fā)貨。兩角貿(mào)易：分公司向區(qū)域中心訂貨時(shí)，由分公司訂貨分析結(jié)果，轉(zhuǎn)分公司兩角貿(mào)易采購訂單，再跨組織拋轉(zhuǎn)至訂貨銷售中心組織內(nèi)的銷售訂單，由銷售中心開立標(biāo)準(zhǔn)出貨，再轉(zhuǎn)分公司采購收貨；工序委外：生產(chǎn)工單按數(shù)量開立，啟用車間，工序委外時(shí)以重量計(jì)價(jià)，其實(shí)現(xiàn)方式為將資源計(jì)費(fèi)基礎(chǔ)定義為：按資源用量，然后將每資源用量設(shè)置為每生產(chǎn)數(shù)量的重量，在委外工序時(shí)，即可根據(jù)工序轉(zhuǎn)移數(shù)量，轉(zhuǎn)換為工序委外的重量，同時(shí)以重量進(jìn)行計(jì)價(jià)；批號(hào)追溯：緊固件行業(yè)需要追溯產(chǎn)品經(jīng)過哪些工藝加工，什么機(jī)臺(tái)進(jìn)行加工，其所使用的鋼材是哪個(gè)爐號(hào)，哪個(gè)鋼廠的材料，以便質(zhì)量追溯。調(diào)撥申請(qǐng)：銷售中心通過銷售分析，得到其需從工廠如何進(jìn)行物流調(diào)撥申請(qǐng)，將其銷售中心的銷售分析結(jié)果轉(zhuǎn)至調(diào)撥申請(qǐng)單，然后從工廠進(jìn)行調(diào)出，物流中心進(jìn)行調(diào)入。此調(diào)撥申請(qǐng)單、調(diào)撥接收單均為客制化開發(fā)。易損件需求：易損件為模具上使用的一種消耗性部件，如牙板，PO銷、KO銷等，其規(guī)格種類煩多，每個(gè)工序每個(gè)產(chǎn)品上使用不一樣，需要在BOM中定義其易損件使用工序號(hào)，同時(shí)用用量模擬易損件壽命，根據(jù)工單工序需生產(chǎn)數(shù)量反算易損件毛需求，再考慮庫存及在采量，得到建議采購數(shù)量，手工計(jì)算易出錯(cuò)，客開易損件備料需求及易損件使用分析報(bào)表幫助管理。機(jī)臺(tái)排產(chǎn)；自動(dòng)倉儲(chǔ)接口應(yīng)用；典型行業(yè)特點(diǎn)需求：典型的以計(jì)劃+庫存＋訂單的驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)模式；計(jì)劃需求來源歷史銷售數(shù)據(jù)分析；全國統(tǒng)一的銷售價(jià)格政策，不同分公司的折扣率；以重量計(jì)價(jià)的委外計(jì)價(jià)方式；鋼材、制程追蹤管理的潛在需求；計(jì)件工資管理與計(jì)時(shí)工資管理需求；生產(chǎn)工藝、數(shù)量動(dòng)態(tài)變化；生產(chǎn)工藝數(shù)量、重量雙單位管理；原材料相對(duì)較少、模具、易損件、半成品、成品多；生產(chǎn)設(shè)備較多，主要生產(chǎn)瓶頸為攻牙瓶頸；生產(chǎn)需要排產(chǎn)至機(jī)臺(tái)；模具壽命管理需求；模具的狀態(tài)對(duì)生產(chǎn)安排程起著重要性作用；模具鋼材采購以重量計(jì)價(jià)，庫存和使用時(shí)需按數(shù)量管理；領(lǐng)料若為發(fā)料制，倉庫為產(chǎn)線備料時(shí)需細(xì)化至每個(gè)機(jī)臺(tái)；為產(chǎn)線進(jìn)行備料準(zhǔn)備；盤元或精抽線發(fā)料時(shí)需整卷發(fā)料；發(fā)料無法按正常領(lǐng)料方式進(jìn)行超領(lǐng)管控；盤元、精抽線在采用批號(hào)管理的情況下，與倒扣領(lǐng)料矛盾；接單或預(yù)測(cè)時(shí)，需要考慮粗產(chǎn)能（主要為機(jī)型產(chǎn)能），實(shí)際排產(chǎn)時(shí)需考慮詳細(xì)每臺(tái)機(jī)器；與自動(dòng)倉儲(chǔ)接口應(yīng)用；U9項(xiàng)目概述鵬馳五金是屬于五金加工（緊固件）行業(yè)多組織流程制造的ERP應(yīng)用，項(xiàng)目于2009年09月20日啟動(dòng)，經(jīng)過行業(yè)化的復(fù)制、差異化的實(shí)施，目前已經(jīng)搭建了鵬馳集團(tuán)整個(gè)銷售、工廠協(xié)同的管理平臺(tái)，為鵬馳集團(tuán)的快速發(fā)展提供了信息化支撐平臺(tái)。東莞鵬馳集團(tuán)由，項(xiàng)目總共分３個(gè)階段，第一階段：東莞鵬馳、華南銷售中心、華東銷售中心、華北銷售中心、兩個(gè)海外公司、三家銷售分公司；第二階段：四十多個(gè)銷售分公司上線全面上線；第三階段：昆山鵬馳、生產(chǎn)排程上線；鵬馳五金項(xiàng)目是“計(jì)劃+訂單”相結(jié)合的計(jì)劃模式，其產(chǎn)品有通用型和定制型，客戶群體主要是制造業(yè)、建筑業(yè)、裝修業(yè)、模具廠等。U9全面管理應(yīng)用組件鵬馳五金U9項(xiàng)目涉及到了財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、成本等企業(yè)的方方面面，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的信息化的全面管理與應(yīng)用。應(yīng)用領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式組件業(yè)務(wù)處理組件銷售銷售增長率分析銷售訂貨分析銷售中心訂貨分析分公司訂貨分析銷售價(jià)表+銷售折扣銷售訂單出貨計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)出貨銷售退貨多角貿(mào)易訂單跨組織出貨采購請(qǐng)購手工請(qǐng)購、MRP請(qǐng)購標(biāo)準(zhǔn)采購?fù)鈪f(xié)采購工序委外標(biāo)準(zhǔn)收貨委外收貨委外收貨采購?fù)素泿齑嫘螒B(tài)轉(zhuǎn)換料號(hào)、項(xiàng)目號(hào)雜收雜發(fā)盤點(diǎn)調(diào)撥跨組織調(diào)撥、倉庫間調(diào)撥調(diào)撥申請(qǐng)客開借入、借出制造物料清單需求計(jì)劃有限排程生產(chǎn)訂單標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)、返工、領(lǐng)退料、完工報(bào)告車間管理工序轉(zhuǎn)移、計(jì)件工資財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理應(yīng)付管理固定資產(chǎn)總帳報(bào)表成本會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)實(shí)際成本公共審批流二、先進(jìn)業(yè)務(wù)與管理模式通過實(shí)施，幫助鵬馳五金建立了一套統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)、集成的基礎(chǔ)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全新的應(yīng)用模式和物流財(cái)務(wù)一體化管理，規(guī)范了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高了工作效率，提升了企業(yè)的管理水平，做到業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)、敏捷反應(yīng)、全程跟蹤、核算準(zhǔn)確、高效透明，具體分別描述如下：建立統(tǒng)一的多組織管理平臺(tái)模式需求要點(diǎn)全國近五十個(gè)銷售分公司及海外分公司營銷；保證各個(gè)區(qū)域、海外庫存及時(shí)供應(yīng)；確保各個(gè)區(qū)域的最大庫存供應(yīng)量；避免總部庫存、分部過多資金積壓；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)同銷售分公司、物流中心、銷售中心之間的業(yè)務(wù)協(xié)同；先進(jìn)應(yīng)用模式成立管理中心，建立起同東莞工廠，昆山工廠，三個(gè)營銷中心、一個(gè)BVI，四十多家全資銷售子公司業(yè)務(wù)協(xié)同與集中；外銷訂單會(huì)按產(chǎn)品類別不一樣，直接由東莞工廠或昆山工廠接單，工廠直接出貨；特制訂單由銷售分公司接單后，直接下給不同的工廠，由工廠直接出貨給分公司，由分公司交貨給客戶；銷售中心需向工廠訂貨，根據(jù)銷售中心歷史數(shù)據(jù)分析，決定工廠的庫存如何向銷售中心配送；銷售中心之間可以互相調(diào)貨；銷售分公司由它所負(fù)責(zé)的銷售中心進(jìn)行供貨，銷售分公司會(huì)向銷售中心以訂單形式下調(diào)貨需求，銷售分公司補(bǔ)貨的數(shù)量和頻率，會(huì)綜合它離銷售中心的遠(yuǎn)近、銷售量、配送成本等因素來決定；銷售比較急時(shí)，銷售分公司可以從其它銷售中心或其它分公司臨時(shí)調(diào)貨，由相關(guān)人員進(jìn)行審批控制；組織職能：應(yīng)用價(jià)值建立統(tǒng)一高效的管理溝通平臺(tái)，溝通更高效；滿足企業(yè)快速發(fā)展需求，若建立新的工廠、銷售中心、或分公司，能快速為其提供已應(yīng)用成熟的贏利管理模型，快速進(jìn)行復(fù)制；建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)資料管理平臺(tái)需求要點(diǎn)編碼原則統(tǒng)一管理（供應(yīng)商、客戶編碼原則）基礎(chǔ)資料統(tǒng)一管理，各組織使用相同的資料體系，這樣各組織以及各組織物流、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以無縫對(duì)接；（料品分類、料品檔案、供應(yīng)商、價(jià)表等）BOM表的統(tǒng)一維護(hù)，兩個(gè)工廠生產(chǎn)；工藝分散維護(hù)，其加工機(jī)臺(tái)及加工效率不一致；應(yīng)用模式應(yīng)用價(jià)值統(tǒng)一編碼規(guī)則，使集團(tuán)基礎(chǔ)資料編碼更加規(guī)范，提高信息在集團(tuán)內(nèi)溝通的正確性和溝通效率；一些公用信息，不需多次錄入，各組織進(jìn)行下發(fā)，即滿足集中控制，又可滿足每個(gè)組織不同信息的分散管理需求，為集團(tuán)管控奠定了良好的基礎(chǔ)；建立多級(jí)分銷協(xié)同計(jì)劃模式需求要點(diǎn)根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析銷售月增長率趨勢(shì)根據(jù)出貨給客戶的數(shù)據(jù)分析各月訂貨量根據(jù)各大區(qū)銷售歷史數(shù)據(jù)分析得到大區(qū)物流調(diào)撥訂貨計(jì)劃根據(jù)各分公司銷售及物流配送時(shí)間和貨架大小決定分公司訂貨計(jì)劃應(yīng)用模式工廠訂貨分析業(yè)務(wù)流程工廠訂貨分析單：銷售中心訂貨分析流程銷售中心訂貨分析單：分公司訂貨分析流程分公司訂貨分析單：應(yīng)用價(jià)值工廠訂貨分析其思路是從分公司無訂貨銷售或工廠某特定部門直接面向客戶的出貨數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分析其月銷售量及月銷售增長率，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析及新產(chǎn)品推市計(jì)劃，定義其月銷售增長率，同時(shí)根據(jù)銷售增長率分析月訂貨量。能更好的把握市場(chǎng)需求變化，同時(shí)考慮生產(chǎn)特性。銷售中心能根據(jù)其所負(fù)責(zé)的分公司銷售情況，分析其物流調(diào)貨計(jì)劃，使物流調(diào)撥更合理，減少區(qū)域之間的調(diào)貨，節(jié)省物流成本。分公司訂貨分析可以直接轉(zhuǎn)采購訂單，銷售中心訂貨分析可以直接轉(zhuǎn)調(diào)撥需求單，工廠訂貨分析可以直接轉(zhuǎn)PR或轉(zhuǎn)SO，避免人工做單效率低、易出錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)了價(jià)表統(tǒng)一管控，折扣分客戶進(jìn)行管控需求要點(diǎn)銷售價(jià)表統(tǒng)一管控，不同分公司不同客戶通過不同折扣進(jìn)行管控應(yīng)用模式總管理處統(tǒng)一輸入銷售價(jià)表，在不同分公司根據(jù)不同客戶及貨類，建立銷售折扣，以價(jià)表及銷售折扣定價(jià)。銷售價(jià)表銷售折扣應(yīng)用價(jià)值面價(jià)由公司統(tǒng)一制定，銷售折扣由分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理及總部分級(jí)審批：在這個(gè)行業(yè)，一般公司會(huì)制定一個(gè)統(tǒng)一的面價(jià)價(jià)表，此價(jià)表定期更新，客戶關(guān)注所給的折扣，所以銷售價(jià)格體系會(huì)由統(tǒng)一的面價(jià)加上分客戶分產(chǎn)品類別定折扣率，根據(jù)價(jià)表、銷售折扣來決定客戶價(jià)格，能做到有一定的靈活性，又能很好地控制銷售體系價(jià)格。建立多組織銷售協(xié)同需求要點(diǎn)1．福成BVI為外銷接單組織，其業(yè)務(wù)處理人員都在總部，倉庫也在總部，所以在福成BVI接單，工廠跨組織出貨比較符合實(shí)物運(yùn)作。2．分公司向銷售中心訂貨，需要在分公司下兩角貿(mào)易采購訂單，跨組織拋轉(zhuǎn)為銷售中心的銷售訂單，由銷售中心發(fā)貨，拋轉(zhuǎn)為分公司收貨。應(yīng)用模式外銷跨組織出貨外銷銷售訂單外銷跨組織出貨分公司兩角貿(mào)易訂單應(yīng)用模式兩角貿(mào)易應(yīng)用價(jià)值減少多組織做單，提升運(yùn)作效率。同時(shí)又能滿足財(cái)務(wù)處理，立內(nèi)部應(yīng)收應(yīng)付，打破傳統(tǒng)運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)多組織銷售協(xié)同快速準(zhǔn)確處理。實(shí)現(xiàn)制程動(dòng)態(tài)雙單位管理在在庫及調(diào)撥多單位管理需求要點(diǎn)在在庫及調(diào)撥多單位管理鵬馳五金產(chǎn)品主要是緊固件，如杯頭螺絲、膨脹螺絲、模具上用的螺絲等，其接單按數(shù)量(PCS)接單，生產(chǎn)工單按數(shù)量（MPCS）開立，但在工藝生產(chǎn)過程中，成型后需稱重反算數(shù)量，熱處理時(shí)也稱重反算數(shù)量，包裝時(shí)用數(shù)量反算產(chǎn)出重量。產(chǎn)品有加工過程中，每道工藝都有不同的單重進(jìn)行換算。產(chǎn)品入庫后，在庫時(shí)需要知道產(chǎn)品的數(shù)量、盒數(shù)、箱數(shù)，同時(shí)在訂貨、調(diào)撥時(shí)，都需要以盒數(shù)、箱數(shù)反算其數(shù)量。應(yīng)用模式：1．產(chǎn)品工藝路線定義時(shí)，定義產(chǎn)品在不同工藝，其產(chǎn)出單位為KG，其產(chǎn)出率為每MPCS產(chǎn)品的重量；工序轉(zhuǎn)移時(shí)，輸入其所轉(zhuǎn)移的工序，即可根據(jù)工藝路線所定義的轉(zhuǎn)換率（MPCS的重量）進(jìn)行互相轉(zhuǎn)換；2．在庫及調(diào)撥多單位管理：a)在物料檔案上定義成品單重，同時(shí)為料品檔案設(shè)置公共擴(kuò)展字段，對(duì)成品每盒包裝數(shù)量、每箱盒數(shù)等進(jìn)行定義；b)在單據(jù)上（如銷售出貨單、調(diào)入調(diào)入單、采購單上），定義盒數(shù)、箱數(shù)與數(shù)量互換關(guān)系；應(yīng)用價(jià)值精確進(jìn)行制程雙單位管理：實(shí)現(xiàn)制程雙單位動(dòng)態(tài)換算，高效進(jìn)行制程雙單位管理。實(shí)現(xiàn)成品庫存多單位展示，方便物流配送；實(shí)現(xiàn)以重量計(jì)價(jià)的工序委外需求要點(diǎn)工單以數(shù)量開立，但其中工藝路線中的表面處理工藝需委外加工，在委外加工時(shí)，需以重量進(jìn)行計(jì)價(jià)，委外領(lǐng)料及委外以貨都以重量計(jì)算。應(yīng)用模式工序委外：建立委外資源，委外資源定義時(shí)，以資源用量計(jì)費(fèi)，在工藝路線內(nèi)將委外工序上掛委外資源，同時(shí)設(shè)置委外資源單位資源生產(chǎn)量，即可在工序委外時(shí)，將數(shù)量轉(zhuǎn)化為KG進(jìn)行委外。應(yīng)用價(jià)值實(shí)現(xiàn)按重量進(jìn)行工序委外，廠內(nèi)生產(chǎn)與委外很好地協(xié)同，同時(shí)滿足生產(chǎn)進(jìn)度的追蹤及財(cái)務(wù)對(duì)委外成本的核算。解決易損件備料問題需求要點(diǎn)易損件是在模具上使用的一種易磨損的部件，其壽命比模具壽命短很多，但在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，以加工產(chǎn)品的次數(shù)來計(jì)算，即其使用按照每PCS易損件可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品來計(jì)算，每道工序其使用的易損件不一樣，此時(shí)需根據(jù)每道工序需要產(chǎn)出多少數(shù)量來折算需要多少易損件。應(yīng)用模式1．BOM內(nèi)設(shè)置易損件領(lǐng)料工藝號(hào)及用量（用壽命模擬用量，如一PCS可以生產(chǎn)成品10萬PCS，則用量為1/10萬），同時(shí)設(shè)置為不發(fā)料。2．按未完工工單工序未完工量計(jì)算該工序所需使用易損件的用量，再進(jìn)行匯總，得到易損件需求量。3．易損件使用分析，根據(jù)各工序工序產(chǎn)出量，計(jì)算易損件理論用量，然后與實(shí)際使用易損件對(duì)比，分析差異。協(xié)助相關(guān)人員進(jìn)行改善追蹤。應(yīng)用價(jià)值合理計(jì)算易損件需求，保證生產(chǎn)正常的情況下節(jié)約成本：通過事前計(jì)算易損件需求，使用后統(tǒng)計(jì)易損件實(shí)際使用壽命，有效管理易損件；解決計(jì)件工資數(shù)據(jù)收集需求要點(diǎn)車間即有計(jì)件工資也有績效工資，所以需要收集生產(chǎn)線產(chǎn)量數(shù)據(jù)。此時(shí)需要根據(jù)每班每人各自生產(chǎn)產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)信息，再根據(jù)不同產(chǎn)品加工單價(jià)來計(jì)算計(jì)件工資或根據(jù)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)信息統(tǒng)計(jì)，計(jì)算績效工資。應(yīng)用模式1．工序轉(zhuǎn)移單設(shè)置自定義字段：?jiǎn)T工、機(jī)臺(tái)、加工時(shí)間2．工序轉(zhuǎn)移單記錄員工、機(jī)臺(tái)、加工時(shí)間信息。3．統(tǒng)計(jì)報(bào)表，統(tǒng)計(jì)人員、機(jī)臺(tái)、加工產(chǎn)品、加工數(shù)量、加工重量。作為員工計(jì)件工資產(chǎn)量數(shù)據(jù)來源。應(yīng)用價(jià)值：準(zhǔn)確計(jì)算員工詳細(xì)生產(chǎn)產(chǎn)品信息，為計(jì)件工資提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。使生產(chǎn)線員工管理更科學(xué)，數(shù)據(jù)更加可靠，有效提升員工勢(shì)氣，做到多勞多得，獎(jiǎng)罰分明，很大程度上提高員工積極性。建立科學(xué)成本計(jì)算體系需求要點(diǎn)材料費(fèi)用根據(jù)材料投入及綜合約當(dāng)系數(shù)，計(jì)算直接原材料成本人工根據(jù)工資，按生產(chǎn)訂單產(chǎn)量數(shù)據(jù)，將工作中心人工分配至每個(gè)工單，計(jì)算每工單人工費(fèi)用。制造費(fèi)用包含機(jī)器折舊及其它一些間接費(fèi)用，將其按工作中心分配后，再分配至每個(gè)工單。應(yīng)用模式應(yīng)用價(jià)值實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與成本核算集成，有效分析成本構(gòu)成，完成成本核算，同時(shí)可以作為成本分析的第一手資料，作為分析改進(jìn)生產(chǎn)過程的依據(jù)。滿足機(jī)臺(tái)排產(chǎn)需求（已模擬測(cè)試V2.1）需求要點(diǎn)應(yīng)用模式應(yīng)用價(jià)值輔助生產(chǎn)排程，提高機(jī)臺(tái)排產(chǎn)效率：輔助生產(chǎn)排程，精細(xì)化生產(chǎn)排程管理。有效縮短計(jì)劃周期、加快生產(chǎn)周期，使排程更合理。與自動(dòng)倉儲(chǔ)接口應(yīng)用需求要點(diǎn)模具出入庫管理；部分加工后的半成品，暫不做包裝或暫不進(jìn)行后工序加工時(shí)，需存放在自動(dòng)倉庫；成品需做出入庫管理此三部分需ERP與自動(dòng)倉儲(chǔ)做接口，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間集成。應(yīng)用模式在料品當(dāng)案上定義哪些料號(hào)需進(jìn)行自動(dòng)倉儲(chǔ)入出庫管理；在單據(jù)單頭上添加公共擴(kuò)展字段，定義哪些單據(jù)進(jìn)行自動(dòng)倉儲(chǔ)入或出管理；需入庫前，將貨物轉(zhuǎn)至待入庫區(qū)域，在ERP內(nèi)做單，進(jìn)行入庫申請(qǐng)，經(jīng)品質(zhì)檢驗(yàn)OK后，ERP將入庫申請(qǐng)傳至自動(dòng)倉儲(chǔ)，進(jìn)行自動(dòng)倉儲(chǔ)相關(guān)操作，自動(dòng)倉儲(chǔ)操作完后，對(duì)操作完的部分在ERP內(nèi)進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，更新庫存；出庫時(shí)，在ERP內(nèi)建立出貨單，以此通知自動(dòng)倉進(jìn)行出庫操作，自動(dòng)倉接收出庫通知數(shù)據(jù)，同時(shí)進(jìn)行自動(dòng)倉儲(chǔ)相應(yīng)操作，出庫后在ERP內(nèi)審核出貨單，更新庫存；應(yīng)用價(jià)值提高多系統(tǒng)使用效率，保證各系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)：提高了自動(dòng)倉儲(chǔ)使用效率，同時(shí)保證了各系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的一致性，極大提升了企業(yè)信息集成應(yīng)用水平；同時(shí)加快各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳遞的正確性和及時(shí)性；三、實(shí)施亮點(diǎn)與特色計(jì)劃合理、重在落實(shí)：以里程碑計(jì)劃及實(shí)施主計(jì)劃為主線，月計(jì)劃及階段重點(diǎn)工作計(jì)劃為輔，以實(shí)施周計(jì)劃通知單及周實(shí)施總結(jié)為執(zhí)行計(jì)劃，督促檢查，落到實(shí)處。關(guān)鍵需求為主：客戶銷售分公司四十家，銷售管控是管理重點(diǎn)。其銷售分析及銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，分公司使用效率都是關(guān)鍵。工廠生產(chǎn)設(shè)備多，其生產(chǎn)排程需排至機(jī)臺(tái)才有指導(dǎo)意義，此處是工廠關(guān)鍵需求。項(xiàng)目緊緊圍繞此關(guān)鍵需求開展工作。3．基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是準(zhǔn)備的重點(diǎn)：成立專門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)組，從準(zhǔn)備、錄入、檢查一步步落實(shí)。料品、BOM在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中工作量大，又猶為重要，其正確性直接影響后續(xù)相關(guān)工作，影響上線質(zhì)量。在這一點(diǎn)上基礎(chǔ)數(shù)據(jù)組發(fā)揮了重要作用。4．培訓(xùn)先行、貫徹始終：從項(xiàng)目啟動(dòng)之日起，進(jìn)行了四輪不同側(cè)面不同層次的培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn)、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、用戶培訓(xùn)、流程模擬，讓客戶了解產(chǎn)品、熟悉產(chǎn)品、掌握產(chǎn)品，為雙方的有效交流打下基礎(chǔ)，為系統(tǒng)的順利上線創(chuàng)造條件；5．流程梳理、流程優(yōu)化：信息化不是手工的翻版，一定要在調(diào)研、分析的基礎(chǔ)上根據(jù)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出新的規(guī)范流程，切實(shí)提升企業(yè)的管理水平?？蛻粢郧笆褂玫南到y(tǒng)，無法與財(cái)務(wù)管理集成，系統(tǒng)管理思路不嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化改進(jìn)提供了很好的思路；知識(shí)傳承：培訓(xùn)信息中心和各部門的業(yè)務(wù)骨干，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，培養(yǎng)起一批內(nèi)部顧問，在未來的信息化過程中，成為企業(yè)內(nèi)部的中堅(jiān)力量；附件一：鵬馳五金–IT部署方案簡(jiǎn)圖如下圖所示：硬件配置（共6臺(tái)服務(wù)器：3臺(tái)AppServer+1臺(tái)DBServer+1臺(tái)報(bào)表服務(wù)器+1臺(tái)任務(wù)服務(wù)器），后因預(yù)算問題，將AppServer改為兩臺(tái)，另配1臺(tái)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器+1臺(tái)報(bào)表及任務(wù)服務(wù)器，共四臺(tái)）U9組件在商業(yè)道具中靈活折疊—廈門誼和商業(yè)道具有限公司關(guān)鍵詞：U9組件，商業(yè)道具，多地點(diǎn)集團(tuán)客戶，靈活折疊，計(jì)劃主導(dǎo)，流程規(guī)范…….一、企業(yè)概述1.1企業(yè)簡(jiǎn)介廈門誼和商業(yè)道具有限公司創(chuàng)立于2003年，是專業(yè)品牌連鎖商業(yè)零售終端配套設(shè)施服務(wù)商，產(chǎn)品涉及陳列道具、商業(yè)照明、POP系統(tǒng)和模特衣架系列。誼和為客戶提供：商業(yè)空間設(shè)計(jì)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和材質(zhì)應(yīng)用設(shè)計(jì)、樣品開發(fā)、生產(chǎn)制造、店鋪推廣設(shè)計(jì)以及物流配送等全方位綜合服務(wù)。企業(yè)發(fā)展到今天，已被李寧、特步、德爾惠、樂途等多家國際國內(nèi)知名品牌指定為專業(yè)供應(yīng)商。1.2企業(yè)組織架構(gòu)及關(guān)鍵需求企業(yè)的組織架構(gòu)：誼和總部位于廈門市思明區(qū)，包括國內(nèi)業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、ERP管理部、IE工業(yè)部、質(zhì)量管理部、人力資源部、IT管理、生產(chǎn)計(jì)劃部、采購部、工程設(shè)備部、外協(xié)管理部等部門；物流中心位于廈門市海滄區(qū)，主要負(fù)責(zé)成品的接收和銷售發(fā)貨，物流中心下設(shè)成品庫；東孚工廠位于廈門市海滄區(qū)，主要生產(chǎn)鐵質(zhì)產(chǎn)品，東孚工廠下設(shè)冷加工車間、焊接車間、噴漆車間、總裝車間、研發(fā)維護(hù)組、物料保障部等部門同安工廠位于廈門市同安區(qū)，主要生產(chǎn)木制產(chǎn)品和壓克力產(chǎn)品，同安工廠下設(shè)木制車間、壓克力車間、油漆車間、包裝車間、倉庫等部門；現(xiàn)在包括未來的一段時(shí)間內(nèi)，東孚、同安工廠都不是獨(dú)立法人，東孚、同安工廠與總部之間也不需要進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算；目前銷售部門根據(jù)預(yù)測(cè)和銷售訂單，考慮庫存、車間在制等情況，向生產(chǎn)計(jì)劃部下達(dá)生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)計(jì)劃部根據(jù)生產(chǎn)訂單下達(dá)生產(chǎn)制造通知單給東孚工廠、同安工廠和采購部，東孚工廠、同安工廠根據(jù)生產(chǎn)制造通知單分解料件生產(chǎn)計(jì)劃并加工，生產(chǎn)過程中需要的材料由東孚、同安工廠和采購部門請(qǐng)購，供應(yīng)商直接送貨到東孚、同安工廠倉庫，總部不設(shè)倉庫，同安工廠內(nèi)部車間之間流轉(zhuǎn)不辦理入出庫手續(xù)，東孚工廠存在較多的臨時(shí)外協(xié)業(yè)務(wù)，東孚工廠和同安工廠有協(xié)作加工情況，所有對(duì)外銷售從物流中心成品庫發(fā)貨；關(guān)鍵需求：管理簡(jiǎn)單原則，優(yōu)化企業(yè)流程；建立一個(gè)面向流程、覆蓋供應(yīng)鏈、生產(chǎn)的綜合信息管理平臺(tái)；幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息資源充分共享，使經(jīng)營過程透明化；加強(qiáng)供應(yīng)商、客戶門戶管理。實(shí)現(xiàn)企業(yè)從商流到物流、資金流的整個(gè)信息集成梳理銷售、計(jì)劃、采購、生成、委外等整個(gè)業(yè)務(wù)流程理清數(shù)據(jù)、降低庫存積壓、提升資金周轉(zhuǎn)降低短缺件次數(shù)、提高按期交貨率降低生產(chǎn)成本，提高利潤1.3項(xiàng)目概述誼和屬于商業(yè)道具行業(yè)精細(xì)化管理首創(chuàng)的ERP綜合應(yīng)用，項(xiàng)目于2009年9月1日上線運(yùn)行，覆蓋U9的銷售預(yù)測(cè)、需求計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、成本管理、供應(yīng)鏈管理、條碼管理、供應(yīng)商門戶等。通過U9系統(tǒng)的應(yīng)用，梳理了企業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)信息共享，加快了各工廠和部門之間的協(xié)同和反應(yīng)速度，提高了企業(yè)運(yùn)作效率，增加了企業(yè)管理的透明度。關(guān)鍵應(yīng)用組件：應(yīng)用領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)處理組件多地點(diǎn)集團(tuán)客戶多地點(diǎn)結(jié)算、多地點(diǎn)交付銷售先貨后票外部直運(yùn)銷售退貨銷售價(jià)格銷售價(jià)表、調(diào)價(jià)與價(jià)格控制策略銷售預(yù)測(cè)銷售退貨采購請(qǐng)購貨源、價(jià)表、配額標(biāo)準(zhǔn)采購工序委外采購工序委外收貨采購?fù)素浟鞒坦?yīng)商門戶多地點(diǎn)庫存規(guī)劃庫存雜收雜發(fā)調(diào)出調(diào)入存儲(chǔ)地點(diǎn)料品交叉庫存規(guī)劃成本產(chǎn)量取數(shù)庫存接口取數(shù)成本計(jì)算制造BOM資源作業(yè)MRP/MPS運(yùn)算工藝路線Mrp運(yùn)算計(jì)劃訂單/MPS/生產(chǎn)計(jì)劃釋放生產(chǎn)訂單流程生產(chǎn)備料生產(chǎn)領(lǐng)料生產(chǎn)退料生產(chǎn)完工制造主導(dǎo)的全程委外二、關(guān)鍵應(yīng)用及先進(jìn)應(yīng)用模式通過U9系統(tǒng)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了以下關(guān)鍵應(yīng)用模式：多地點(diǎn)集團(tuán)客戶應(yīng)用；集中管控的計(jì)劃模式；委外規(guī)范化、精細(xì)化管理；清晰準(zhǔn)確的產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)管理。2.1多地點(diǎn)集團(tuán)客戶應(yīng)用需求要點(diǎn)：誼和主要客戶是國內(nèi)知名的服裝品牌廠商，如李寧、特步、德爾惠等，這些品牌總公司在全國各省區(qū)都有分公司或經(jīng)銷商，而這些分公司和經(jīng)銷商又有眾多門店。各省區(qū)分公司或經(jīng)銷商的開店計(jì)劃及統(tǒng)籌由品牌總公司統(tǒng)一控制，業(yè)務(wù)具體處理主要涉及分公司或經(jīng)銷商，而送貨往往送到具體門店。在此基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)又根據(jù)品牌不同而變化，如結(jié)算可能涉及與品牌總公司、分公司或經(jīng)銷商甚至門店，交付也可能是門店、分公司或經(jīng)銷商甚至是第三個(gè)地點(diǎn)，業(yè)務(wù)處理要求相當(dāng)復(fù)雜。因此要求能靈活處理多層次客戶結(jié)算和交付的復(fù)雜問題。應(yīng)用模式：針對(duì)多地點(diǎn)集團(tuán)客戶的復(fù)雜要求，按不同品牌應(yīng)用要求，對(duì)客戶進(jìn)行分層次管理。將品牌總公司、分公司或經(jīng)銷商設(shè)置為客戶，門店設(shè)置為客戶位置，建立品牌總公司與分公司或經(jīng)銷商的關(guān)聯(lián)關(guān)系；將品牌總公司設(shè)置為客戶，分公司、經(jīng)銷商或門店設(shè)置為客戶位置，建立分公司、經(jīng)銷商和門店的關(guān)聯(lián)關(guān)系；將獨(dú)立結(jié)算門店設(shè)置為獨(dú)立客戶。應(yīng)用價(jià)值：可處理多層次關(guān)聯(lián)客戶的復(fù)雜應(yīng)用，減少業(yè)務(wù)處理中間環(huán)節(jié)，提高工作效率可方便處理關(guān)聯(lián)結(jié)算和多地點(diǎn)發(fā)貨問題可按復(fù)雜關(guān)系進(jìn)行業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析，支持業(yè)務(wù)決策2.2建立集中管控的計(jì)劃模式需求要點(diǎn)：以前同安工廠和東孚工廠獨(dú)立對(duì)總部的銷售預(yù)測(cè)分解為生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致計(jì)劃不能配套下達(dá)，經(jīng)常漏單、少單、急單，嚴(yán)重影響交貨期，生產(chǎn)過程不清晰、不可控。應(yīng)用模式：1，結(jié)合U9MRP，改變以前總公司銷售、同安工廠、東浮工廠各自計(jì)劃的模式，重新規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)模式，實(shí)現(xiàn)銷售到計(jì)劃信息的緊密集成。2，企業(yè)所有計(jì)劃，包括產(chǎn)品、部件、料件的生產(chǎn)、外協(xié)計(jì)劃以及原材料、配件、包裝物、輔助材料的采購計(jì)劃全部由總部在計(jì)劃者工作臺(tái)編制、控管；3，為便于對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，將計(jì)劃編制分為MPS計(jì)劃和MRP計(jì)劃兩個(gè)層次；4，按照品牌制定銷售預(yù)測(cè)，作為生產(chǎn)計(jì)劃的需求。應(yīng)用價(jià)值：建立了全新的計(jì)劃模式，實(shí)現(xiàn)了總部集中、配套下達(dá)計(jì)劃建立了工廠按單生產(chǎn)的規(guī)范化管理。建立了采購計(jì)劃集中管理模式，實(shí)現(xiàn)了采購計(jì)劃按照bom及提前期進(jìn)行綜合排定及下達(dá)。2.3建立了連續(xù)的工序外協(xié)管理模式需求要點(diǎn)：以前連續(xù)工序委外業(yè)務(wù)頻繁，庫存管理混亂，委外賬務(wù)不準(zhǔn)確，不清晰。應(yīng)用模式：應(yīng)用制造主導(dǎo)的全程委外業(yè)務(wù)進(jìn)行委外料品的管理生產(chǎn)計(jì)劃制定計(jì)劃方案，直接根據(jù)計(jì)劃訂單生成委外業(yè)務(wù)的生產(chǎn)訂單設(shè)立委外虛擬倉庫進(jìn)行委外庫存的管理連續(xù)委外由委外商自行交接，將中間交接損失進(jìn)行前移應(yīng)用價(jià)值：建立了規(guī)范化的委外管理模式，實(shí)現(xiàn)了委外業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理建立了委外加工費(fèi)的費(fèi)率，使委外結(jié)算清晰化。建立了委外收貨及發(fā)料的標(biāo)準(zhǔn)模式，使委外料品庫存管理規(guī)范、清晰、準(zhǔn)確2.4建立隨需而變的套件bom需求要點(diǎn)：市場(chǎng)的隨需而動(dòng)、店面預(yù)測(cè)的不固定性等導(dǎo)致誼和必須在產(chǎn)品面支持靈活多變性，以滿足企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上ERP系統(tǒng)之前沒有成型的bom，車間工人按照經(jīng)驗(yàn)及圖紙進(jìn)行生產(chǎn)及配料，隨意性強(qiáng)，圖紙未分解，未展開，產(chǎn)品款式變化快，BOM變更頻繁；物料種類繁多、不規(guī)則材料多，樣品多，無法搭建bom應(yīng)用模式：第一層為套件，第二層為產(chǎn)品、第三、四層為自制半成品跨車間時(shí)BOM需要分階，委外加工時(shí)BOM需要分階，車間內(nèi)部BOM不需要分階；按bom進(jìn)行排產(chǎn)、備料、領(lǐng)料應(yīng)用價(jià)值：建立了規(guī)范的產(chǎn)品bom層級(jí)結(jié)構(gòu)，使生產(chǎn)過程規(guī)范化；按照bom進(jìn)行備料、領(lǐng)料，減少損耗，合理利用庫存；靈活的套件配置，滿足市場(chǎng)的變化。三、應(yīng)用價(jià)值與效果多地點(diǎn)集團(tuán)客戶應(yīng)用，支持多地點(diǎn)結(jié)算和多地點(diǎn)交付，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的高效率和統(tǒng)計(jì)分析的高速度，大幅提升客戶服務(wù)水平；鞏固了企業(yè)在商業(yè)道具行業(yè)的優(yōu)勢(shì)銷售計(jì)劃模式，按配比進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃管控，既保證了快速的交付，也將庫存控制在合理范圍；搭建了重要產(chǎn)品的bom基礎(chǔ)資料庫，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的精細(xì)化管理；建立了全新的計(jì)劃模式，實(shí)現(xiàn)了總部集中、配套下達(dá)計(jì)劃，計(jì)劃精細(xì)到每日；建立了制造主導(dǎo)的全程委外模式，實(shí)現(xiàn)委外業(yè)務(wù)規(guī)劃化、精細(xì)化管理；建立了商業(yè)道具行業(yè)的銷售計(jì)劃模式，按配比進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)、投產(chǎn)。四、實(shí)施亮點(diǎn)與特色誼和U9項(xiàng)目實(shí)施堅(jiān)持以實(shí)施方法論為武器，以實(shí)施主計(jì)劃為軍事路線。計(jì)劃主導(dǎo)、細(xì)化執(zhí)行深入客戶需求分析，優(yōu)化流程，提升客戶應(yīng)用價(jià)值知識(shí)轉(zhuǎn)移，打造“客戶實(shí)施團(tuán)隊(duì)”計(jì)劃主導(dǎo)：制定詳細(xì)的實(shí)施主計(jì)劃，嚴(yán)格按照實(shí)施主計(jì)劃的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)度把控，滾動(dòng)調(diào)整實(shí)施主計(jì)劃，使實(shí)施主計(jì)劃始終作為軍事路線；詳細(xì)執(zhí)行：時(shí)間：每周制定詳細(xì)的實(shí)施通知單，嚴(yán)格按照實(shí)施通知單進(jìn)行工作執(zhí)行，大階段細(xì)化到每一天的工作執(zhí)行中人員：按照人員分工進(jìn)行任務(wù)節(jié)點(diǎn)同步，實(shí)施團(tuán)隊(duì)以單個(gè)人為實(shí)施單元，同步進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行深入客戶需求分析，提升客戶應(yīng)用價(jià)值：按照為客戶帶來價(jià)值為宗旨，對(duì)客戶業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，在應(yīng)用系統(tǒng)的同時(shí)，優(yōu)化客戶應(yīng)用流程，提升應(yīng)用效率，給客戶帶來價(jià)值幫助客戶打造客戶實(shí)施團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)進(jìn)行人員配置建議，并進(jìn)行人員推薦，實(shí)施過程中，交待客戶的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確的實(shí)施任務(wù)，由顧問進(jìn)行指導(dǎo)，客戶的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成實(shí)施任務(wù)，在實(shí)戰(zhàn)中得到鍛煉，能力得到提升五、客戶證言ERP是企業(yè)發(fā)展到一定層次的畢經(jīng)之路，U9-ERP集結(jié)了國內(nèi)與國際先進(jìn)的管理理念；選擇U9，信賴U9，用U9規(guī)范企業(yè)的管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系；提升企業(yè)管理！附件1信息化歷程附件2IT部署方案1、網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：２、硬件配置并發(fā)用戶數(shù)：20~200硬件配置1（三臺(tái)機(jī)器，部署模型2+群集模型1）：計(jì)算機(jī)角色可選擇的配置說明客戶端CPU：P42.4G以上RAM：512M以上HD：40G以上任何一款滿足要求的PC機(jī)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器（IBMX3850Ｍ２或X3950）OS：Win2003，sql2005企業(yè)版CPU：4*IntelXeonProcessor7330RAM：16GHD：3*146G，1*300G做raid5陣列應(yīng)用服務(wù)器（含Web）（IBM3650）OS：Win2003CPU：2路四核，主頻2G以上RAM：8GHD：2*146G做raid0或raid1陣列，先上一臺(tái)，日后根據(jù)實(shí)際情況再上一臺(tái)附件3選型過程1、更換軟件原因原有系統(tǒng)實(shí)施失敗，各部門沒有完全應(yīng)用起來，形同虛設(shè)。公司希望通過先進(jìn)的U9軟件＋較強(qiáng)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)來實(shí)施誼和項(xiàng)目、為誼和公司的信息提升一個(gè)臺(tái)階。2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理比較薄弱：物料編碼不合理，一物多碼，一碼多物情況比較多，倉庫管理混亂；各工廠未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一編碼；企業(yè)管理中未使用BOM進(jìn)行管理，生產(chǎn)依靠有經(jīng)驗(yàn)的工人及圖紙進(jìn)行領(lǐng)料；生產(chǎn)過程控制程度低，管理混亂。2、為什么選擇U91、U9為全球第一款完全基于SOA架構(gòu)的產(chǎn)品，能夠?qū)崿F(xiàn)按服務(wù)組裝和部署，使U9成為在應(yīng)用范圍和部署方式兩方面都具有足夠彈性的產(chǎn)品。不但能夠應(yīng)對(duì)企業(yè)因?yàn)槌砷L而帶來的應(yīng)用范圍的需求增長，還能夠企業(yè)在部署方式方面的需求變化，從而快速應(yīng)對(duì)企業(yè)的變化的產(chǎn)品。2、本地化實(shí)施服務(wù)，更適合中國企業(yè)，響應(yīng)速度更快。3、U9多組織的管理模式很好的支撐公司未來發(fā)展；4、用友公司強(qiáng)大的勢(shì)力、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)以及同誼和多年來良好的合作；５、相對(duì)于SAP、Oracle、Microsoft有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)管控,供應(yīng)協(xié)同——江蘇沃得集團(tuán)關(guān)鍵詞：機(jī)械制造，多組織資金協(xié)同、多組織供應(yīng)鏈協(xié)同、VMI、多賬簿和合并賬簿企業(yè)與項(xiàng)目概述1．企業(yè)簡(jiǎn)介江蘇沃得集團(tuán)坐落于美麗的江南名城——江蘇丹陽。公司創(chuàng)立于1988年，歷經(jīng)二十年市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮，由一個(gè)固定資產(chǎn)只有幾千元的小廠，發(fā)展成為擁有八個(gè)子公司，一個(gè)上市公司的企業(yè)集團(tuán)。并成為中國民營企業(yè)500強(qiáng)之一，榮獲“資信等級(jí)AAA級(jí)”，“鎮(zhèn)江市規(guī)模最大的民營企業(yè)”，“江蘇省民營企業(yè)納稅大戶”等稱號(hào)。江蘇沃得集團(tuán)擁有資產(chǎn)總額50億元，占地面積240萬平方米，員工超萬人，其子公司包括：江蘇沃得機(jī)電集團(tuán)有限公司、沃得精機(jī)（中國）有限公司（2006年4月在新加坡成功上市，成為鎮(zhèn)江首家境外上市企業(yè)）、沃得重工（中國）有限公司、江蘇沃得農(nóng)業(yè)機(jī)械有限公司、江蘇沃得植保機(jī)械有限公司、江蘇沃得房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、江蘇沃得環(huán)保機(jī)械有限公司、江蘇沃得起重機(jī)有限公司。產(chǎn)品類型涉及工程機(jī)械、鈑料加工機(jī)械、汽車零部件、農(nóng)業(yè)機(jī)械、造紙環(huán)保機(jī)械、園林機(jī)械、房地產(chǎn)等，并在行業(yè)內(nèi)都處于領(lǐng)先地位。2007年并購常松集團(tuán)汽車零部件與裝載機(jī)業(yè)務(wù)單元，重組宜工集團(tuán)，高起點(diǎn)高投入進(jìn)軍工程機(jī)械領(lǐng)域。2．基本組織架構(gòu)及關(guān)鍵需求基本組織架構(gòu)：除了沃得地產(chǎn)之外，沃得下面共有11家獨(dú)立法人，法人下面，還有相應(yīng)分子公司。11家獨(dú)立法人獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算。下屬分子公司同樣獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算每個(gè)法人獨(dú)立生產(chǎn)產(chǎn)品，但是存在復(fù)雜的委托加工關(guān)系。3．U9項(xiàng)目概述沃德總共有八家子公司全面上線，該八家子公司分布在三個(gè)不同的區(qū)域。上線模塊為總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、稅務(wù)發(fā)票、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金銀行、采購、銷售、庫存、料品會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)等。沃得U9上線應(yīng)用為沃得集團(tuán)的規(guī)范化管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了“集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控、集團(tuán)內(nèi)部銀行管控、供應(yīng)鏈協(xié)同的需求”。所使用U9部分特色應(yīng)用組件如下：應(yīng)用領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式組件業(yè)務(wù)處理組件銷售集團(tuán)信用管理銷售訂單立賬，發(fā)貨立賬，發(fā)票立賬委托代銷業(yè)務(wù)銷售退貨銷售價(jià)表、調(diào)價(jià)與價(jià)格控制策略采購VMI業(yè)務(wù)供應(yīng)商配額管理固定資產(chǎn)采購采購收貨程序：收-點(diǎn)--入采購全程委外供應(yīng)商貨源表小批量樣件采購費(fèi)用性料品采購采購?fù)素浟鞒處齑鎺齑嬉?guī)劃財(cái)務(wù)多賬簿計(jì)劃價(jià)全面預(yù)算管理庫存庫存規(guī)劃現(xiàn)金銀行網(wǎng)銀直聯(lián)網(wǎng)上支付及查詢網(wǎng)上對(duì)賬二、先進(jìn)業(yè)務(wù)與管理模式2.1實(shí)現(xiàn)多組織資金協(xié)同需求要點(diǎn)：由于沃得集團(tuán)旗下屬分子公司眾多，并且地置地位上劃分牌城、丹陽、丹徒、宜春四大生產(chǎn)基地。導(dǎo)致開戶銀行比較多，僅重工就有五個(gè)銀行的近40個(gè)開戶賬戶。導(dǎo)致集團(tuán)無法及時(shí)了解集團(tuán)資金在各家銀行的結(jié)算量和余額情況。應(yīng)用模式：沃得集團(tuán)在U9實(shí)現(xiàn)了銀企直接，通過網(wǎng)銀適配器。實(shí)現(xiàn)了U9與銀行的直聯(lián)可以在U9直接查詢不同銀行的實(shí)時(shí)余額及交易明細(xì)，在U9中執(zhí)行付款指令以后傳遞到銀行。應(yīng)用價(jià)值：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)扁平化管理，讓管理層能夠在同一界面中獲得一目了然的集團(tuán)資金在各家銀行的結(jié)算量和余額情況集團(tuán)財(cái)務(wù)直接通過系統(tǒng)可以調(diào)度、劃轉(zhuǎn)、鎖定集團(tuán)、各子公司賬戶資金的運(yùn)行。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)旗下子公司資金有效集中，統(tǒng)籌分散的工作，發(fā)揮點(diǎn)金池的功能加強(qiáng)集團(tuán)旗下分子公司的收付規(guī)范管理。到期收款提示，未到期付款拒付2.2實(shí)現(xiàn)多組織供應(yīng)鏈協(xié)同需求要點(diǎn)：由于業(yè)務(wù)模式復(fù)雜，沃得集團(tuán)旗下的工廠，倉庫種類較多：不僅有自已的原材料，半成品，產(chǎn)成品庫，還有VMI倉，受托加工倉、委托加工倉、市場(chǎng)在外中專倉、代理商倉庫等等，并且這些倉庫分布在全國各地。同時(shí)，由于旗下的工廠存在比較復(fù)雜的內(nèi)部委托加工關(guān)系，內(nèi)部結(jié)算工作量一直比較大。應(yīng)用模式：依據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置各種類型的倉庫。各個(gè)組織利用U9系統(tǒng)的WEB特點(diǎn)，通過互聯(lián)網(wǎng)直接登記倉庫實(shí)際收入料狀況。通過跨組織調(diào)撥業(yè)務(wù)，處理委托加工、分廠之間相互銷售及委托安裝等跨組織業(yè)務(wù)。應(yīng)用價(jià)值：將企業(yè)的外購件倉庫、自制件倉庫、半成品倉庫、外協(xié)件倉庫、車間、市場(chǎng)在外中轉(zhuǎn)庫、代理商庫房都視同倉庫管理。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)時(shí)控制物流變動(dòng)。每周、每月都能夠直接獲取完整的倉庫物流收發(fā)存報(bào)表，能夠反映生產(chǎn)過程中的物資領(lǐng)用消耗成本。并能夠提供實(shí)時(shí)的三包配件消耗領(lǐng)用明細(xì)賬表。使原材料核算、外協(xié)核算、外購核算、三包核算、零件銷售核算實(shí)時(shí)取數(shù)。加強(qiáng)集團(tuán)旗下分子公司的收付規(guī)范管理。到期收款提示，未到期付款拒付通過跨組織業(yè)務(wù)處理，避免單據(jù)的重復(fù)錄入。不同組織的單據(jù)直接關(guān)聯(lián)。提高效率，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)處理。通過多組織數(shù)據(jù)下發(fā)與復(fù)制功能，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理。例如，通過對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)的管理，避免不同分公司對(duì)同一個(gè)供應(yīng)商同一個(gè)物料采購單價(jià)不一樣的狀況2.3建立VMI管理模式需求要點(diǎn)：沃得部分物料存在VMI管理模式，但是一直缺少有效的統(tǒng)計(jì)手段，導(dǎo)致應(yīng)有的效益沒有發(fā)揮出來。應(yīng)用模式：到貨時(shí)不立賬，定期以領(lǐng)料單為依據(jù)，系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)實(shí)際領(lǐng)用數(shù)量，依據(jù)實(shí)際領(lǐng)用數(shù)量立賬。應(yīng)用價(jià)值：將集團(tuán)的VMI管理模式，真正落地。有效降低物料的采購成本簡(jiǎn)化的業(yè)務(wù)處理流程，降低了供應(yīng)商、供應(yīng)部、倉庫及財(cái)務(wù)部之間的溝通成本2.4實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多賬簿與合并賬簿需求要點(diǎn)：沃集團(tuán)總部月未做合并報(bào)表的工作量比較大。沃集團(tuán)無法實(shí)時(shí)了解下屬分公司的賬務(wù)情況。、應(yīng)用模式：沃得集團(tuán)下屬分司的會(huì)計(jì)憑證通過賬簿轉(zhuǎn)換功能，實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)到集團(tuán)同一個(gè)報(bào)告賬簿。利用“平衡段”功能，區(qū)分不同工廠。沃得集團(tuán)在主賬簿處理合并賬簿，在報(bào)告賬簿，實(shí)時(shí)了解旗下分公司財(cái)務(wù)情況。應(yīng)用價(jià)值：管理層可以在報(bào)告賬套，實(shí)時(shí)了解各分公司的賬務(wù)情況。規(guī)范了企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的上傳方式和時(shí)間。加快了集團(tuán)出具各類報(bào)表的時(shí)間。2.5實(shí)現(xiàn)跨組織銷售的分期付款管理需求要點(diǎn)：與一般委托代銷商品不同，沃得集團(tuán)的委托代銷商品是工程機(jī)械，產(chǎn)品銷售金額比較大，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：允許分期付款。在統(tǒng)一對(duì)外報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，每月執(zhí)行不同的優(yōu)惠政策。在統(tǒng)一對(duì)外報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，結(jié)合優(yōu)惠政策、分期付款條件作為銷售價(jià)格。應(yīng)用模式：通過跨組織調(diào)撥處理工廠與銷售公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)往來。通過委托代銷功能處理銷售公司與代理商關(guān)系。通過分期收款條件、價(jià)目表、應(yīng)收分割等業(yè)務(wù)組件處理銷售價(jià)格問題。應(yīng)用價(jià)值：規(guī)范跨組織之間的業(yè)務(wù)處理，簡(jiǎn)化工廠、銷售公司、代理商之間的交易處理。有效解決大型設(shè)備應(yīng)收賬款管理問題、避免應(yīng)收未收的情況。通過分期收款條件、價(jià)目表、應(yīng)收分割等功能，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算優(yōu)惠價(jià)。降低了企業(yè)計(jì)算工作量，簡(jiǎn)化和規(guī)劃了價(jià)格管理。2.6建立多組織集中采購管理模式需求要點(diǎn)：分公司以生產(chǎn)四套產(chǎn)成品的所需的原材料數(shù)量做為安全庫量，來對(duì)采購數(shù)量進(jìn)行控制。沃得集團(tuán)旗下分公司需采購的大宗物資，由集團(tuán)供應(yīng)部匯總需求后，統(tǒng)一與供應(yīng)商議價(jià)。分公司在自行采購。存在對(duì)未經(jīng)認(rèn)證的供應(yīng)商及物料的采購行為。應(yīng)用模式：利用安全庫存規(guī)劃功能：以不超過庫存安全以標(biāo)準(zhǔn)，考慮應(yīng)到未到、實(shí)際庫存數(shù)量的情況下，軟件自動(dòng)計(jì)算出應(yīng)采購數(shù)量。通過跨組織的請(qǐng)購單查詢，由系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)出旗下各公司的大宗物資采購需求。由沃得集團(tuán)與供應(yīng)商議價(jià)后，通過多組織的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)下發(fā)功能將價(jià)目表下發(fā)至分公司。分公司按此價(jià)目表進(jìn)行采購。通過貨源表組件，在系統(tǒng)層面阻止對(duì)未經(jīng)認(rèn)識(shí)的供應(yīng)商及物料的采購行為。應(yīng)用價(jià)值：相當(dāng)于采購數(shù)量進(jìn)行過MRP計(jì)算，有效降低人工工作量，提高采購工作的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。規(guī)范了沃得集團(tuán)對(duì)大宗物料采購的管理，避免分公司對(duì)大宗物資采購的隨意性。增強(qiáng)了沃得集團(tuán)對(duì)大宗物料的議價(jià)能力。通過規(guī)范對(duì)供應(yīng)商和物料的認(rèn)證行為，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。三、其它更多應(yīng)用價(jià)值與效果通過多組織業(yè)務(wù)的使用，規(guī)范了整個(gè)集團(tuán)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。從系統(tǒng)層面，保證了價(jià)目表、供應(yīng)商、客戶、物料、人員等在整個(gè)集團(tuán)的唯一性。例如：避免不同分公司對(duì)同一個(gè)供應(yīng)商同一個(gè)物料采購單價(jià)不一樣的狀況。簡(jiǎn)化和規(guī)范了整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部交易的業(yè)務(wù)處理。通過U9系統(tǒng)自動(dòng)處理內(nèi)部往來。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬各個(gè)公司的資金的統(tǒng)一管理，實(shí)時(shí)了解下屬各個(gè)公司的現(xiàn)金狀況。實(shí)現(xiàn)U9與銀行的直連。集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的有效集中，統(tǒng)籌分散的工作，發(fā)揮點(diǎn)金池的功能。以安全庫存管理為核心，減少了庫存減料與呆滯的狀況。增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)大宗物資的采購行為的管理。系統(tǒng)可以及時(shí)統(tǒng)計(jì)每個(gè)生產(chǎn)批次的實(shí)際領(lǐng)料狀況，及時(shí)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)用料與實(shí)際用料的對(duì)比分析。加強(qiáng)對(duì)跨組織、跨地理的位置的倉庫管理，集團(tuán)實(shí)時(shí)掌控旗下的倉庫狀況。加強(qiáng)了對(duì)三包配件分布的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度。加快了出具各類報(bào)表的時(shí)間。為管理層決策及時(shí)提供依據(jù)。四、實(shí)施亮點(diǎn)與特色參照用友U9“SMART”方法論，結(jié)合沃得的實(shí)際情況，在實(shí)施過程中采取了以下的實(shí)施措施：“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”是本項(xiàng)目實(shí)施成功的重要保證：在沃得ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程，用友公司和沃得集團(tuán)共同組建了項(xiàng)目實(shí)施小組，各業(yè)務(wù)骨干為ERP實(shí)施的中層力量，依托沃得公司機(jī)械行業(yè)的專家顧問，對(duì)沃得集團(tuán)管理需求進(jìn)行中長期規(guī)劃，并根據(jù)實(shí)際情況制定了階段里程碑。用制度來保證系統(tǒng)先進(jìn)性的發(fā)揮：在U9實(shí)施中，為了用制度保證效，專門制定了ERP的使用的細(xì)節(jié)規(guī)定。每條制度都有一個(gè)對(duì)應(yīng)的違章罰款金額。這些管理細(xì)則由于是由IT部門和業(yè)務(wù)部門共同評(píng)估、商議制訂的。因此具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時(shí)做到了“責(zé)任明確、獎(jiǎng)懲分明”。知識(shí)轉(zhuǎn)移是URP系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)的有力保障：實(shí)施顧問不是企業(yè)的保姆，自己的項(xiàng)目自己做好。沃得集團(tuán)上下在URP的實(shí)施充分的認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，所以在項(xiàng)目初期，用友公司實(shí)施顧問就和沃得集團(tuán)對(duì)“知識(shí)轉(zhuǎn)移”專門進(jìn)行了協(xié)商，沃得成立了由18名脫產(chǎn)人員組成的種子顧問，全種跟蹤學(xué)習(xí)。掌據(jù)ERP理念和系統(tǒng)操作，使其掌握項(xiàng)目實(shí)施以及系統(tǒng)柔性應(yīng)用的全套能力。為后續(xù)的實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。附件一：信息化歷程附件二：IT部署方案企業(yè)應(yīng)用企業(yè)規(guī)模在160用戶之間，并發(fā)用戶數(shù)一般在用戶140之間。部署模型硬件配置并發(fā)用戶數(shù)：140硬件配置：計(jì)算機(jī)角色可選擇的配置說明客戶端CPU：P42.4G以上RAM：1G以上HD：40G以上任何一款滿足要求的PC機(jī)主數(shù)據(jù)庫服務(wù)器*1OS：Win2003或Win2008CPU：四路四核，主頻2G以上RAM：8G以上HD：80G*4以上建議采購2臺(tái)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，主數(shù)據(jù)庫做異步鏡像到鏡像數(shù)據(jù)庫上。同時(shí)鏡像數(shù)據(jù)庫服務(wù)器可以作為報(bào)表服務(wù)器的部署，減輕主數(shù)據(jù)庫的運(yùn)算壓力。附件三：選型過程為什么選擇U9財(cái)務(wù)需要建立多組織管理體系，并保證其及時(shí)性和真實(shí)性；企業(yè)變成多個(gè)組織以后，銷售體系上沒有核心的管理主體，很難有效管理，更談不上協(xié)同效應(yīng)；組織規(guī)模擴(kuò)大帶來采購上的監(jiān)控困難對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理帶來了很大的壓力；企業(yè)與外部產(chǎn)業(yè)鏈廠商只有簡(jiǎn)單的供貨往來，難以有效協(xié)同；江蘇沃得正在走向全球，向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)，原有的信息系統(tǒng)無法支撐多組織協(xié)同管理，無法支撐企業(yè)全球化模式，不能滿足企業(yè)未來的戰(zhàn)略需要。贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—浙江雙環(huán)傳動(dòng)關(guān)鍵詞：汽車齒輪制造、多組織、多工廠、多組織寄售、快速柔性的計(jì)劃物流體系企業(yè)概述1.企業(yè)簡(jiǎn)介浙江雙環(huán)傳動(dòng)機(jī)械股份有限公司，改制成立于2006年，是一家專業(yè)生產(chǎn)汽車齒輪、摩托車齒輪、電動(dòng)工具齒輪、工程機(jī)械齒輪的股份制企業(yè)。公司依托“專業(yè)化大生產(chǎn)”，本著“好一點(diǎn)，好很多”的經(jīng)營理念，成為我國齒輪散件生產(chǎn)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的齒輪生產(chǎn)企業(yè)。目前共有四大生產(chǎn)基地，分別座落在玉環(huán)縣城關(guān)的南大岙廠區(qū)，玉環(huán)縣機(jī)電工業(yè)園區(qū)，玉環(huán)沙門工業(yè)園區(qū)、江蘇淮安楚州工業(yè)園區(qū)。雙環(huán)公司以“改變齒輪行業(yè)自給自足的格局，成為齒輪（零件）制造的領(lǐng)先者”作為企業(yè)的愿景。雙環(huán)將依托客戶，攜手同行，打造世界一流零部件制造企業(yè)。1980年公司成立（公司前身臺(tái)州齒輪廠）資產(chǎn)：5臺(tái)儀表車床，3000元的流動(dòng)資金，員工：5名2006年完成股份制改造浙江雙環(huán)傳動(dòng)機(jī)械股份有限公司成立；2008年公司實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略生產(chǎn)基地由一個(gè)擴(kuò)展為四個(gè)，管理模式由單組織單工廠向多組織、多工廠管理模式轉(zhuǎn)變；2010年公司成功上市年銷售額：11.5億元人民幣，利潤：1.5億，員工：2000名雙環(huán)傳動(dòng)的核心業(yè)務(wù)雙環(huán)的核心客戶2.組織架構(gòu)與關(guān)鍵需求雙環(huán)傳動(dòng)雙環(huán)關(guān)鍵需求列表如下：企業(yè)ERP總體規(guī)劃以ERP系統(tǒng)為信息系統(tǒng)的主干網(wǎng)絡(luò)，ERP系統(tǒng)能有效整合企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、技術(shù)等各職能部門的信息，通過具有多組織架構(gòu)的ERP系統(tǒng)，建設(shè)內(nèi)各個(gè)組織互相聯(lián)接的高速信息網(wǎng)絡(luò)，提高企業(yè)管理水平，服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略以客戶為導(dǎo)向建立專業(yè)化生產(chǎn)工廠，以區(qū)域化事業(yè)部對(duì)工廠實(shí)施管理，采用多組織、多工廠的組織管理模式；建立集團(tuán)化、多工廠的計(jì)劃物流體系完善、改進(jìn)現(xiàn)有的銷售管理系統(tǒng)建立集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系激勵(lì)措施建立符合集團(tuán)化應(yīng)用的HR系統(tǒng)建立決策分析支持系統(tǒng)系統(tǒng)整體集成應(yīng)用規(guī)劃3.項(xiàng)目概述雙環(huán)項(xiàng)目實(shí)施共經(jīng)歷了5個(gè)階段1）項(xiàng)目規(guī)劃階段（2009.10）1.確定項(xiàng)目實(shí)施策略2.成立項(xiàng)目小組3.確定項(xiàng)目主計(jì)劃4.招開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2）方案設(shè)計(jì)階段（2009.11—2010.03）1.系統(tǒng)安裝與配置2.關(guān)鍵用戶培訓(xùn)3.組織設(shè)計(jì)與變革4.業(yè)務(wù)流程調(diào)研5.需求分析報(bào)告編寫6.業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)（編寫解決方案）3）系統(tǒng)構(gòu)建階段（2010.04—2010.08）1.車間條碼系統(tǒng)代碼編寫2.方案測(cè)試與驗(yàn)收3.編寫作業(yè)指導(dǎo)書4.車間費(fèi)率設(shè)置4）上線切換階段（2010.09—2010.10）1.最終用戶培訓(xùn)2.系統(tǒng)運(yùn)行制度建立3.靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入4.動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與錄入5）持續(xù)支持階段（2010.11—2010.12）關(guān)鍵應(yīng)用組件如下：采購采購管理采購合同廠商價(jià)目表供應(yīng)商管理庫存（VMI）采購全程委外(OEM采購)銷售銷售管理銷售合同銷售計(jì)劃銷售價(jià)目表多緯度信用管理委托代銷退貨（RMA）稅務(wù)發(fā)票稅務(wù)發(fā)票庫存庫存管理可承諾量（ATP）庫存規(guī)劃質(zhì)量管理質(zhì)量管理物料清單（BOM）物料清單（BOM）工程變更工程變更計(jì)劃管理（MPS/MRP）計(jì)劃管理（MPS/MRP）能力計(jì)劃（CRP）能力計(jì)劃（CRP）生產(chǎn)訂單（MO）生產(chǎn)訂單（MO）車間管理車間管理可視化排程可視化排程產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本多成本域產(chǎn)品成本多賬簿成本會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)協(xié)同門戶協(xié)同門戶OFFICE應(yīng)用OFFICE應(yīng)用供應(yīng)商門戶供應(yīng)商門戶客戶門戶客戶門戶銀行工商銀行建設(shè)銀行中國銀行農(nóng)業(yè)銀行UAP開發(fā)平臺(tái)UAP開發(fā)平臺(tái)總賬總賬預(yù)算總賬多賬簿應(yīng)收應(yīng)收應(yīng)付應(yīng)付現(xiàn)金銀行現(xiàn)金銀行票據(jù)管理票據(jù)管理現(xiàn)金流監(jiān)控現(xiàn)金流監(jiān)控固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)多賬簿二、關(guān)鍵應(yīng)用及先進(jìn)應(yīng)用模式2.1多組織、多工廠財(cái)務(wù)管控需求要點(diǎn)進(jìn)行集中財(cái)務(wù)管理是多組織業(yè)務(wù)關(guān)鍵需求應(yīng)用模式：滿足多個(gè)法人的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求實(shí)現(xiàn)一個(gè)法人多個(gè)工廠管理需要，即多個(gè)工廠業(yè)務(wù)分離財(cái)務(wù)統(tǒng)一；構(gòu)建了多責(zé)任中心的架構(gòu)2.2財(cái)務(wù)多賬簿應(yīng)用模式需求要點(diǎn)雙環(huán)多組織的架構(gòu)，要求各個(gè)獨(dú)立核算的組織自行處理賬務(wù)，同時(shí)需要進(jìn)行合并處理，部分組織還存在管理賬簿，區(qū)別于核算主張簿。應(yīng)用模式：利用系統(tǒng)中的多賬簿處理方式2.3寄售模式的管理需求要點(diǎn)雙環(huán)傳動(dòng)屬典型的配套型企業(yè)，而主機(jī)廠（客戶）一般采取VMI采購方式，即要求供應(yīng)商在其倉庫保留一定量庫存，根據(jù)實(shí)際使用數(shù)進(jìn)行結(jié)算，發(fā)貨到客戶VMI時(shí)并沒有實(shí)現(xiàn)銷售，因此，對(duì)客戶VMI庫存數(shù)、使用數(shù)等數(shù)據(jù)的管理非常重要1、原有系統(tǒng)未將VMI庫存視同發(fā)出商品管理，VMI庫存管理缺失；2、因應(yīng)用需求的地域分散，C/S架構(gòu)的系統(tǒng)不易于布署；3、業(yè)務(wù)員為業(yè)績盲目爭(zhēng)奪生產(chǎn)資源，虛報(bào)產(chǎn)品需求，導(dǎo)致銷售需求數(shù)據(jù)失真；應(yīng)用模式： 建立了多組織模式下寄售解決方案2.4快速柔性的計(jì)劃物流體系需求要點(diǎn)：國內(nèi)齒輪生產(chǎn)企業(yè)很多，但大部分作為母廠的配套廠方式存在，產(chǎn)品品種較少，工藝變動(dòng)不大；而雙環(huán)傳動(dòng)秉承“專業(yè)化”齒輪生產(chǎn)的理念，滿足客戶各種各樣的齒輪產(chǎn)品的配套需求，因此，產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)“多品種小批量”的特征；其計(jì)劃特性：產(chǎn)品品種多，有3000多種產(chǎn)品，呈現(xiàn)多品種小批量的特點(diǎn)。產(chǎn)品精度要求極高（微米級(jí)），對(duì)設(shè)備、工裝、模具依賴程度比較高，工序換裝時(shí)間長，難以適應(yīng)多品種小批量的生產(chǎn)，從而導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)遲鈍；產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜，加工工序多，生產(chǎn)加工周期長，在制品數(shù)量龐大，管理難度大?？蛻粢话悴捎肰MI方式采購，交貨周期短，必須根據(jù)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行投料生產(chǎn)；生產(chǎn)過程中一旦投料，中途無法進(jìn)行改制，剛性很強(qiáng)；生產(chǎn)過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量因素多；應(yīng)用模式：建立了雙環(huán)傳動(dòng)多組織計(jì)劃體系需求管理通過多版本供需配比實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)計(jì)劃修正2.5實(shí)現(xiàn)工序級(jí)成本管理需求要點(diǎn)：雙環(huán)傳動(dòng)的成本核算管理需求為按照工序，對(duì)成本的基本要素料、工、費(fèi)展開標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本對(duì)比分析，并且成本要素需要定義明細(xì)項(xiàng)目：按工序展開：需要核算到每個(gè)關(guān)鍵工序的料、工、費(fèi)發(fā)生明細(xì)；實(shí)際成本分?jǐn)傇瓌t：可直接歸集到生產(chǎn)訂單的工、費(fèi)則直接歸集到生產(chǎn)訂單，不能直接明確到生產(chǎn)訂單的部分根據(jù)各成本項(xiàng)目的特性在當(dāng)期生產(chǎn)訂單中采用不同的方式進(jìn)行分?jǐn)?。?yīng)用模式：將各關(guān)鍵工序設(shè)為工作中心；通過分?jǐn)偝杀灸K核算各工作中心的料、工、費(fèi)，計(jì)算各MO產(chǎn)品的實(shí)際成本；對(duì)料、工、費(fèi)成本要素設(shè)置明細(xì)、可考核的成本項(xiàng)目；通過標(biāo)準(zhǔn)成本模塊進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的價(jià)、量、差分析。2.6吸收成本需求要點(diǎn)：在傳統(tǒng)分?jǐn)偝杀居?jì)算時(shí)，由于大部分企業(yè)已使用了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)的BOM設(shè)置，大部分企業(yè)都可以清晰的區(qū)分直接材料和直接人工費(fèi)用；但傳統(tǒng)成本核算體系中，間接費(fèi)是不能明確地分清用于哪項(xiàng)具體物料的費(fèi)用，與直接人工費(fèi)和直接材料費(fèi)不同，它不是隨著工票或各種憑證按物料項(xiàng)目記錄的。因此，必須把間接費(fèi)用通過分?jǐn)偡绞?，分?jǐn)偟矫總€(gè)物料項(xiàng)目的成本上去。因此，對(duì)于類似裝配制造業(yè)等行業(yè)，直接材料占總成本80%以上，間接制造費(fèi)用占總成本比例較小時(shí)，采用分?jǐn)偝杀痉绞綄?duì)成本影響不大；但近年來，隨著國家制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，間接制造費(fèi)用占產(chǎn)品成本的比重越來越大，傳統(tǒng)的成本管理已無法適應(yīng)企業(yè)管理的需要；應(yīng)用模式：基于雙環(huán)公司管理特性：TPS推行比較到位，每個(gè)產(chǎn)品每道工序都已有標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間；車間一級(jí)也實(shí)現(xiàn)條碼方式轉(zhuǎn)移，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)按工序轉(zhuǎn)單進(jìn)行工序管控；本次U9系統(tǒng)上線時(shí)，在雙環(huán)公司全面推行吸收成本，通過生產(chǎn)訂單和工序轉(zhuǎn)移單，實(shí)時(shí)記錄材料費(fèi)、人工費(fèi)、制造費(fèi)，產(chǎn)品走到哪道工序，成本計(jì)算到哪道工序。在滿足財(cái)務(wù)對(duì)外報(bào)告同時(shí)，為公司決策層、管理層提供管理依據(jù)。三、應(yīng)用效果1．集團(tuán)控管、資源整合、精簡(jiǎn)人員；2．實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)信息化無縫集成，提高了企業(yè)的效率；3．實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化的成本管理、提升了企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；4．建立起了企業(yè)長期發(fā)展的平臺(tái)，為公司的長期快速發(fā)展鋪平了道路；5．降低庫存水準(zhǔn)；6．提升資金周轉(zhuǎn)率；7．降低短缺件次數(shù)；8．提高按期交貨率；9．集中的采購模式，節(jié)約了采購的成本；10．嚴(yán)密的生產(chǎn)過程最蹤控制，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，樹立了良好的口碑；11．嚴(yán)密的信用控制，最大限度的減低了壞賬發(fā)生，有效的控制了資金流；12．對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、物價(jià)波動(dòng)情況下的資產(chǎn)凈變現(xiàn)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，為其生產(chǎn)、經(jīng)營提供分析、決策依據(jù)。四、實(shí)施亮點(diǎn)與特色1）雙環(huán)是U8老用戶，原有U8實(shí)施團(tuán)隊(duì)繼續(xù)實(shí)施U9項(xiàng)目，用友實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)雙環(huán)需求比較清楚，因此讓雙環(huán)項(xiàng)目組了解U9產(chǎn)品十分重要，在項(xiàng)目實(shí)施過程，進(jìn)行過多次培訓(xùn)：調(diào)研前培訓(xùn)：各管理層了解U9產(chǎn)品特點(diǎn)，為調(diào)研中雙方溝通打開基礎(chǔ)；關(guān)鍵用戶培訓(xùn)：集中與分散相結(jié)合，集中培訓(xùn)U9全面知識(shí)，根據(jù)關(guān)鍵用戶各自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，由顧問有針對(duì)性培訓(xùn)；實(shí)際用戶培訓(xùn)：多輪次、分崗位、分時(shí)段培訓(xùn)2）對(duì)任何軟件的了解，離不開練習(xí)，雙環(huán)U9項(xiàng)目上線前經(jīng)過全方位測(cè)試：關(guān)鍵用戶全程脫產(chǎn)參與項(xiàng)目測(cè)試；組織三次真實(shí)數(shù)據(jù)演練，從原有系統(tǒng)取一個(gè)月真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行練習(xí)；集團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證，全流程演練，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決；關(guān)鍵業(yè)務(wù)詳細(xì)測(cè)試，吸收成本是U9第一家用戶，問題多，產(chǎn)品不成熟，項(xiàng)目組多次用真實(shí)數(shù)據(jù)反復(fù)驗(yàn)證，確保上線；3）計(jì)劃與控制是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，沒有控制的計(jì)劃是“水中月”，沒有計(jì)劃的控制是“無頭蠅”，雙環(huán)項(xiàng)目從三個(gè)層次進(jìn)行計(jì)劃與控制。逆變焊機(jī)U9之路——山東奧太電氣有限公司關(guān)鍵詞：集中接單-分散生產(chǎn)-跨組織出貨-集中結(jié)算；銷售訂單全程跟蹤；組織協(xié)同、精細(xì)成本核算；業(yè)務(wù)流程再造；PDM/ERP集成、ERP/CRM集成。一、企業(yè)概述1.企業(yè)簡(jiǎn)介山東奧太電氣有限公司是國家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，是目前國內(nèi)規(guī)模最大的逆變焊接設(shè)備制造企業(yè)。十多年來，奧太事業(yè)快速發(fā)展，從2001年開始，連續(xù)7年，企業(yè)的增長速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均發(fā)展速度和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展速度。2005年起，成為國內(nèi)逆變焊接設(shè)備市場(chǎng)銷量最大的企業(yè)，在行業(yè)中具有較高的影響力。公司現(xiàn)有員工中，本科以上學(xué)歷占36%。公司的研發(fā)中心是山東省政府認(rèn)定的“山東省現(xiàn)代焊接裝備工程技術(shù)研究中心”，其核心技術(shù)獲國務(wù)院頒發(fā)的國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。公司擁有行業(yè)中最強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍和專業(yè)的實(shí)驗(yàn)設(shè)備，保證了奧太產(chǎn)品在技術(shù)上處于國內(nèi)逆變焊機(jī)行業(yè)領(lǐng)先水平，形成顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司現(xiàn)有13大系列近百個(gè)品種規(guī)格的逆變焊機(jī)和焊接設(shè)備?，F(xiàn)已在全國設(shè)立了50多家分支機(jī)構(gòu)，擁有覆蓋全國的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠隨時(shí)隨地為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。在海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展中，奧太也正在有序推進(jìn)。2.企業(yè)組織架構(gòu)及關(guān)鍵需求2.1組織架構(gòu)山東奧太是濟(jì)寧奧太、淄博奧太的母公司，但不是集團(tuán)性企業(yè)。三個(gè)法人公司之間的交易都是買賣關(guān)系。2.2業(yè)務(wù)關(guān)系1.山東奧太與兩個(gè)生產(chǎn)基地（淄博奧太、濟(jì)寧奧太）之間的關(guān)系：山東奧太承接各種銷售訂單，然后再把銷售訂單轉(zhuǎn)發(fā)給濟(jì)寧奧太和淄博奧太生產(chǎn)，雙方之間買賣交易2.兩個(gè)生產(chǎn)基地（淄博奧太、濟(jì)寧奧太）之間的關(guān)系：淄博奧太與濟(jì)寧奧太的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)一致，僅在生產(chǎn)的產(chǎn)品品種上有差異。雙方之間存在買賣關(guān)系。2.3.關(guān)鍵需求銷售合同的全程跟蹤：銷售合同從簽訂開始，一直跟蹤、銷售合同的下單情況、生產(chǎn)情況、發(fā)貨情況、開票情況、收款情況。產(chǎn)品的全程跟蹤：通過PDM/ERP/CRM信息化系統(tǒng)，在研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)核算四大維度進(jìn)行，包括研發(fā)、銷售接單、從基地采購、基地生產(chǎn)、基地發(fā)貨、總公司收貨、總公司發(fā)貨、總公司開票等環(huán)節(jié)；業(yè)務(wù)流程再造：通過U9系統(tǒng)的梳理，改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中不合理的地方，改變外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)公司內(nèi)部管理帶來的不必要的壓力生產(chǎn)精細(xì)化管理：提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)排工的合理性，提高生產(chǎn)產(chǎn)量，提高向市場(chǎng)交貨的及時(shí)率和準(zhǔn)確率成本精細(xì)化核算：精確核算生產(chǎn)基地的存貨的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)成本，并為企業(yè)經(jīng)營管理提高決策3.項(xiàng)目概述山東奧太電氣項(xiàng)目是典型的多品種小批量的“訂單+預(yù)測(cè)”離散制造企業(yè)，客戶群體主要是機(jī)械制造行業(yè)企業(yè)，如各大主機(jī)廠、造船廠、建筑公司等等，設(shè)計(jì)周期、生產(chǎn)周期長短不一，應(yīng)用組織涉及三個(gè)公司一個(gè)工廠上線模塊涉及PDM3、U9財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、項(xiàng)目制造、項(xiàng)目成本、成本和CRM產(chǎn)品等，主要應(yīng)用模塊：PDM包括：文檔管理，Caxa、Pro易、Cad、SolidWorks接口，零件管理，BOM管理，項(xiàng)目管理等；U9包括：公共平臺(tái)、合同管理、銷售管理、采購管理、庫存管理、工程資料、需求規(guī)劃、生產(chǎn)管理、車間管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、成本會(huì)計(jì)、項(xiàng)目成本、總賬管理等模塊。CRM包括：DSS數(shù)據(jù)管理，集成平臺(tái)，售后服務(wù)管理等模塊2010年03月20日項(xiàng)目啟動(dòng)，經(jīng)過11個(gè)多月的培訓(xùn)、調(diào)研、需求方案確認(rèn)、仿真上線模擬等，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化，于2011年3月份實(shí)現(xiàn)了以上應(yīng)用模塊的全面應(yīng)用和業(yè)務(wù)流程的大數(shù)量驗(yàn)證，統(tǒng)一了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、規(guī)范和優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程。山東奧太U9項(xiàng)目涉及到了財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、成本等企業(yè)的方方面面，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的信息化的全面管理與應(yīng)用。關(guān)鍵應(yīng)用組件：領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)模塊基本/可選配組件財(cái)務(wù)

Financials總賬總賬總賬多賬簿應(yīng)收管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理應(yīng)付管理現(xiàn)金銀行現(xiàn)金銀行財(cái)務(wù)模塊合計(jì)供應(yīng)鏈

SupplyChain采購管理采購管理采購合同廠商價(jià)目表全程委外(OEM采購)銷售與分銷銷售與分銷銷售合同銷售計(jì)劃銷售價(jià)目表多緯度信用管理退貨（RMA）庫存管理庫存管理可承諾量（ATP）庫存規(guī)劃質(zhì)量管理質(zhì)量管理供應(yīng)鏈模塊合計(jì)生產(chǎn)

制造

Manufacturing工程數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)工程變更工程變更需求計(jì)劃MPS/MRPPRP生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理車間管理車間管理生產(chǎn)制造模塊合計(jì)項(xiàng)目

制造

Project-OrientedManufacturing項(xiàng)目計(jì)劃控制項(xiàng)目計(jì)劃控制項(xiàng)目制造模塊合計(jì)成本

Costing料品成本料品成本成本會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)成本模塊合計(jì)基礎(chǔ)運(yùn)行系統(tǒng)基礎(chǔ)運(yùn)

行系統(tǒng)基礎(chǔ)運(yùn)

行系統(tǒng)產(chǎn)品模塊價(jià)格合計(jì)并發(fā)許可并發(fā)許可總并發(fā)許可控制產(chǎn)品模塊價(jià)格&并發(fā)許可價(jià)格合計(jì)全局

特性多組織多組織產(chǎn)品功能報(bào)價(jià)協(xié)同

門戶協(xié)同門戶協(xié)同門戶協(xié)同門戶合計(jì)OFFICE應(yīng)用OFFICE應(yīng)用OFFICE應(yīng)用Office應(yīng)用合計(jì)二、關(guān)鍵應(yīng)用及先進(jìn)應(yīng)用模式通過實(shí)施，幫助山東奧太建立了一套統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)、集成的基礎(chǔ)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全新的應(yīng)用模式和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)生產(chǎn)一體化管理，規(guī)范了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高了工作效率，提升了企業(yè)的管理水平，做到業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)、敏捷反應(yīng)、全程跟蹤、核算準(zhǔn)確、高效透明，具體分別描述如下：2.1建立、健全公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的核心檔案2.1.1需求要點(diǎn)1.統(tǒng)一奧太公司三個(gè)法人組織、一個(gè)事業(yè)部之間的各類編碼2.實(shí)現(xiàn)編碼在整個(gè)奧太公司的唯一性、識(shí)別性，又要保證各種業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和統(tǒng)計(jì)的需要2.1.2應(yīng)用模式借助PDM和U9的產(chǎn)品平臺(tái)，按照逆變焊機(jī)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)特點(diǎn)，統(tǒng)一料品編碼借助U9產(chǎn)品平臺(tái)，統(tǒng)一客戶編碼、供應(yīng)商編碼2.1.3應(yīng)用價(jià)值統(tǒng)一料品編碼的應(yīng)用價(jià)值：（1）實(shí)現(xiàn)了在整個(gè)奧太公司內(nèi)的一物一碼，杜絕和消滅在不同公司之間一碼多物、一物多碼的現(xiàn)象。（2）通過統(tǒng)一料品編碼，搭建整個(gè)奧太公司內(nèi)部交易的基礎(chǔ)編碼平臺(tái)盤點(diǎn)單明細(xì)需要在條碼系統(tǒng)生成，包含對(duì)應(yīng)條碼，盤點(diǎn)結(jié)果寫入U(xiǎn)9盤點(diǎn)單統(tǒng)一供應(yīng)商編碼：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商編碼，在三個(gè)生產(chǎn)組織之間，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商編碼的統(tǒng)一和唯一性，提升供應(yīng)商管理體系，可以加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量的認(rèn)證和跟蹤，便于統(tǒng)一供應(yīng)商配額管理、批量式的集中采購、降低采購成本建立全新的編碼體系料品、客戶、供應(yīng)商的原有編碼體系中，料品的編碼分類存在分類不夠明細(xì)、各分類之間不再一個(gè)維度上等問題；客戶編碼和供應(yīng)商編碼考慮了過多的統(tǒng)計(jì)方面的需要、對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)后會(huì)產(chǎn)生編碼二義性、不適應(yīng)全新市場(chǎng)環(huán)境的要求等問題。因此，基于編碼體系長遠(yuǎn)性的考慮，同時(shí)瞻顧各類統(tǒng)計(jì)信息的需要，結(jié)合U9產(chǎn)品中料品分類、客戶分類、供應(yīng)商分類等功能，簡(jiǎn)化、優(yōu)化、完善了原有的編碼體系。1）健全物料、客戶、供應(yīng)商、部門、人員等基礎(chǔ)檔案。2）全面建立產(chǎn)品BOM檔案，并實(shí)現(xiàn)部組件的模塊化管理。3）建立奧太公司價(jià)格管理體系，包括基地與總公司的結(jié)算價(jià)格、總公司結(jié)算價(jià)格，保障公司考核和三地協(xié)同業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)行。2.2建立了產(chǎn)品BOM和產(chǎn)品變更的一致性管理平臺(tái)2.2.1需求要點(diǎn)多年的生產(chǎn)管理過程中，客戶一直苦惱于產(chǎn)品BOM的一致性上。由于沒有一個(gè)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，加之生產(chǎn)、采購過程中產(chǎn)品不斷改進(jìn)導(dǎo)致、BOM基于手工管理，產(chǎn)生研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、采購、倉庫、財(cái)務(wù)之間在物料和產(chǎn)品BOM上的脫節(jié)，一方面造成了庫存積壓與浪費(fèi)、另一方面又無法最大化的滿足市場(chǎng)。基于以上原因，需要有一個(gè)信息化的管理平臺(tái)，管理產(chǎn)品BOM從設(shè)計(jì)、變更、穩(wěn)定到改型的整個(gè)過程，并讓相關(guān)部門共享統(tǒng)一的信息。2.2.2應(yīng)用模式PDM系統(tǒng)管理產(chǎn)品BOM的設(shè)計(jì)、變更過程，產(chǎn)品的變更、改型都要記錄到PDM系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的研發(fā)設(shè)計(jì)管理；通過PDM與U9系統(tǒng)之間的無縫集成，將PDM中最新的產(chǎn)品信息發(fā)布到U9中，業(yè)務(wù)部門基于U9平臺(tái)共享統(tǒng)一的料品和產(chǎn)品BOM檔案。2.2.3應(yīng)用價(jià)值實(shí)現(xiàn)了料品編碼和產(chǎn)品BOM在三個(gè)公司之間、業(yè)務(wù)部門之間的一致性：共享統(tǒng)一的產(chǎn)品BOM信息，能夠提高采購物資更能滿足生產(chǎn)的需求、提高產(chǎn)出、降低支出。2.3集中接單—分散生產(chǎn)—跨組織出貨—集中結(jié)算—內(nèi)部交易結(jié)算2.2.1需求要點(diǎn)奧太公司經(jīng)過多年的發(fā)展形成，現(xiàn)有的三家法人公司，業(yè)務(wù)布局分別是：1）山東奧太各銷售部門分別接銷售訂單后傳遞給兩個(gè)生產(chǎn)基地，山東奧太與客戶集中結(jié)算；2）兩家生產(chǎn)基地公司區(qū)分產(chǎn)品型號(hào)、各自生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢后直接發(fā)貨給客戶。3）兩家生產(chǎn)基地與山東奧太進(jìn)行內(nèi)部交易結(jié)算2.2.2應(yīng)用模式山東奧太集中接單——兩個(gè)基地分散生產(chǎn)——兩個(gè)基地分散生產(chǎn)——山東奧太集中結(jié)算——山東奧太與兩個(gè)生產(chǎn)基地內(nèi)部交易結(jié)算。2.2.3應(yīng)用價(jià)值通過U9的多組織模式和業(yè)務(wù)模式，減少了原U8系統(tǒng)下在兩個(gè)U8帳套下重復(fù)錄入銷售訂單、銷售出貨單的工作量，完美實(shí)現(xiàn)了組織間業(yè)務(wù)的完美結(jié)合。2.4實(shí)現(xiàn)了按單選配的客戶化管理2.4.1需求要點(diǎn)逆變焊機(jī)屬于電子裝配行業(yè)，同其他電子產(chǎn)品一樣，為了滿足客戶化的需要，產(chǎn)品提供了很多選配組合供客戶選擇。奧太公司希望這些選配組合能夠與焊機(jī)的電源本體保證成套性，并且要滿足客戶選配、產(chǎn)品多選配的需求2.4.2應(yīng)用模式通過U9系統(tǒng)中個(gè)性化設(shè)置，將焊機(jī)的不同配置散列到銷售訂單行上，并用擴(kuò)展字段來表示成套焊機(jī)，既延續(xù)了原有的成套焊機(jī)的管理習(xí)慣，又能夠滿足后續(xù)企業(yè)精細(xì)化管理到每個(gè)具體配置的需求2.4.3應(yīng)用價(jià)值按照客戶需求，進(jìn)行產(chǎn)品選配，實(shí)現(xiàn)客戶化的定制管理；2.5建立多組織間關(guān)聯(lián)交易、實(shí)現(xiàn)組織間準(zhǔn)確對(duì)賬2.5.1需求要點(diǎn)奧太公司包括三個(gè)法人公司，山東奧太、淄博奧太和濟(jì)寧奧太，三個(gè)法人公司分別位于山東省的三個(gè)地級(jí)市。三個(gè)法人公司之間關(guān)聯(lián)交易密切，客戶需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)法人公司在業(yè)務(wù)往來上的統(tǒng)一管理2.5.2應(yīng)用模式：多組織間的內(nèi)部交易，正好與U9的多組織管理模式相吻合。通過U9的多組織之間的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)三個(gè)法人組織間調(diào)撥的買賣關(guān)系。通過山東奧太下采購訂單，然后跨組織拋單形成兩個(gè)生產(chǎn)基地的銷售訂單，兩個(gè)生產(chǎn)基地在銷售出貨時(shí)拋磚為總公司的采購收貨單，基于統(tǒng)一的編碼管理體系、緊密的實(shí)現(xiàn)了三個(gè)法人組織之間的關(guān)聯(lián)交易。2.5.3應(yīng)用價(jià)值基于統(tǒng)一的編碼體系，有效實(shí)現(xiàn)多組織業(yè)務(wù)的整體管理組織之間信息相互繼承和傳遞，提高信息共享、準(zhǔn)確性，減少信息多次手工輸入帶來的錯(cuò)誤。2.6簡(jiǎn)易生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤、減少庫存積壓2.6.1需求要點(diǎn)通過月度備料計(jì)劃，自動(dòng)形成原材料的采購需求；生產(chǎn)排程前自動(dòng)檢查庫存是否滿足，為排程提供依據(jù)，控制缺料的在線批次，降低缺料批次對(duì)庫存的占用，提高物料的有效使用效率和周轉(zhuǎn)效率。通過齊套管理控制只有關(guān)鍵件齊全才允許開工。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤。2.6.2應(yīng)用模式生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制實(shí)現(xiàn)齊套管理，只有關(guān)鍵件齊全才允許開工，同時(shí)降低了控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的不合理挪料現(xiàn)象，減少了由此帶來的后續(xù)成本核算部準(zhǔn)確、現(xiàn)場(chǎng)物料管理混亂的情況2.6.3應(yīng)用價(jià)值通過U9系統(tǒng)的生產(chǎn)模擬功能，既簡(jiǎn)單又有效的實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)基地的月度備料計(jì)劃驅(qū)動(dòng)采購計(jì)劃，為供應(yīng)部采購提供了依據(jù)、提高了物資采購的準(zhǔn)確性、減少不必要物資的采購和資金占用；生產(chǎn)排程前自動(dòng)檢查庫存是否滿足，為排程提供依據(jù)，控制缺料的在線批次盡量不下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，降低缺料批次對(duì)庫存的占用，提高物料的有效使用效率和周轉(zhuǎn)效率。通過下達(dá)電源的生產(chǎn)訂單自動(dòng)推算出部組件的生產(chǎn)訂單，對(duì)這些生產(chǎn)訂單進(jìn)行完工入庫，既簡(jiǎn)單又有效實(shí)現(xiàn)了整個(gè)電源批次的生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤。2.7實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)一體化，成本核算更精細(xì)2.7.1需求要點(diǎn)奧太公司原有的信息化系統(tǒng)，只有供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)，沒有生產(chǎn)制造管理，因此成本計(jì)算手工來實(shí)現(xiàn)。而且奧太公司，有一個(gè)專機(jī)部，屬于項(xiàng)目制造，在核算項(xiàng)目成本方面依然是手工核算。客戶需要通過U9的整體平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的一體化管理，并減少現(xiàn)有生產(chǎn)基地財(cái)務(wù)核算的負(fù)擔(dān)、提高效率。2.7.2應(yīng)用模式1、通過U9中業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化的機(jī)制，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)核算緊密聯(lián)系起來。2、通過U9平臺(tái)中的采購、生產(chǎn)、庫存、成本計(jì)算模塊的整體平臺(tái)，因此為成本分析和控制提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持；對(duì)于常規(guī)通用型的產(chǎn)品，成本按照品種核算即可；項(xiàng)目制造方面的成本核算，通過U9中的項(xiàng)目成本核算來管理。通過U9自動(dòng)化成本核算和費(fèi)用分配，將成本歸集到品種或項(xiàng)目。2.7.3應(yīng)用價(jià)值實(shí)現(xiàn)了從物流到資金流的有機(jī)集成：業(yè)務(wù)單據(jù)可以通過AAI生成憑證分錄，做到了物流和資金流的一體化管理；實(shí)現(xiàn)了精細(xì)成本核算：由系統(tǒng)提供生產(chǎn)數(shù)據(jù)、費(fèi)用數(shù)據(jù)，通過成本計(jì)算模塊，材料費(fèi)用直接歸集，間接費(fèi)用按照分配標(biāo)準(zhǔn)合理分?jǐn)?，不僅能核算到產(chǎn)成品，也能核算到半成品。2.8建立了報(bào)表管理平臺(tái)，公司決策更有依據(jù)、更科學(xué)2.8.1需求要點(diǎn)奧太公司向其他客戶一樣，都有著自己一套獨(dú)特的銷售考核體系，考核體系既要監(jiān)督業(yè)務(wù)人員的工作、又要激發(fā)業(yè)務(wù)人員的工作激情、最大化的提升員工的利益和企業(yè)的整體利益，做到開源。另外，逆變焊機(jī)行業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，市場(chǎng)利潤逐漸被多家廠商分食，采購原材料價(jià)格不斷上漲，這些因素決定了奧太公司要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控、做到節(jié)流，因此奧太公司很關(guān)心產(chǎn)品成本，會(huì)根據(jù)市場(chǎng)原材料的價(jià)值波動(dòng)情況適時(shí)的計(jì)算出產(chǎn)品的定額成本，來輔助市場(chǎng)報(bào)價(jià)和運(yùn)作。2.8.2應(yīng)用模式借助U9強(qiáng)大的UBF報(bào)表管理平臺(tái)，便捷、有效的實(shí)現(xiàn)銷售考核報(bào)表體系、實(shí)現(xiàn)定額成本的核算，為奧太公司的高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)。2.8.3應(yīng)用價(jià)值統(tǒng)一平臺(tái)、信息共享、科學(xué)決策：通過上述的系統(tǒng)集成，有效解決了各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和交換，真正做到實(shí)時(shí)企業(yè)、有效協(xié)同、科學(xué)決策、駕馭全局2.9其它特色應(yīng)用價(jià)值與效果1.預(yù)留管理：銷售訂單出貨時(shí)的預(yù)留，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)備料的預(yù)留；2.采購配額管理：按照固定比例進(jìn)行采購配額管理；3.替代件管理：各種電子器件性能類似，當(dāng)某品種不足時(shí)由其他品種來代替4.拆卸業(yè)務(wù):成套焊機(jī)產(chǎn)品，需要拆解、重新組裝、維修；5.改制：多種改制方式，在線改制、下線出庫改制等；6.挪料管理：通過生產(chǎn)備料的挪料管理，有效解決了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)由于缺料、在線改制等原因產(chǎn)生的挪料問題。三、應(yīng)用價(jià)值與效果1、建立、健全公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的核心檔案健全物料、客戶、供應(yīng)商、部門、人員等基礎(chǔ)檔案。全面建立產(chǎn)品BOM檔案，并實(shí)現(xiàn)部組件的模塊化管理，實(shí)現(xiàn)了BOM在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、倉庫、成本核算方面的一體化管理建立奧太公司價(jià)格管理體系，包括基地與總公司的結(jié)算價(jià)格、總公司結(jié)算價(jià)格，保障公司考核和三地協(xié)同業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)行。2、規(guī)范特殊業(yè)務(wù)，減少特殊業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)核算帶來的影響，為企業(yè)上市提供一個(gè)完整的財(cái)務(wù)核算帳。3、強(qiáng)化三地之間業(yè)務(wù)協(xié)同化管理，避免三地帳套各自獨(dú)立管理帶來的對(duì)賬困難。4、簡(jiǎn)易生產(chǎn)管理模式，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)采購計(jì)劃，提高了物料的有效使用效率和周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)單的生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤，也為后續(xù)條碼管理做好鋪墊、最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤、查找瓶頸工序、提升生產(chǎn)產(chǎn)能。5、通過簡(jiǎn)約生產(chǎn)管理，自動(dòng)、準(zhǔn)確地計(jì)算生產(chǎn)成本。6、自動(dòng)提取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)銷售考核體系。四、項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)介紹1.項(xiàng)目經(jīng)理：張奇，ERP項(xiàng)目經(jīng)理，從事ERP行業(yè)7年，多年ERP大項(xiàng)目實(shí)施，具有豐富的項(xiàng)目管理和行業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，善于ERP整體規(guī)劃和實(shí)施。2.項(xiàng)目顧問：吳其龍，ERP實(shí)施顧問，三年ERP實(shí)施工作，多年從事大型裝配制造、電子離散制造等行業(yè)的項(xiàng)目管理和實(shí)施工作，具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。四、實(shí)施亮點(diǎn)與特色培訓(xùn)先行、貫徹始終：從項(xiàng)目啟動(dòng)之日起，進(jìn)行不同程度、不從層次、不同方式的培訓(xùn)，讓客戶了解產(chǎn)品、熟悉產(chǎn)品、掌握產(chǎn)品，為雙方的有效交流打下基礎(chǔ)，為系統(tǒng)的順利上線創(chuàng)造條件；流程梳理、流程優(yōu)化：信息化不是手工的翻版，一定要在調(diào)研、分析的基礎(chǔ)上根據(jù)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出新的規(guī)范流程，切實(shí)提升企業(yè)的管理水平；知識(shí)轉(zhuǎn)移、有效傳遞：培訓(xùn)信息中心和各部門的業(yè)務(wù)骨干，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，信息中心要招聘具有一定開發(fā)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人才，作為ERP的核心骨干，對(duì)保證整個(gè)系統(tǒng)的順利進(jìn)行和進(jìn)行一些個(gè)性化的開發(fā)非常重要；滲入測(cè)試、仿真模擬：對(duì)于上線模塊要認(rèn)真研究、仔細(xì)分析，上線前按照實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行多次數(shù)據(jù)仿真模擬，力爭(zhēng)將問題在上線前完全暴露，盡量減輕上線后的因問題過多的被動(dòng)局面；盡量減少并行時(shí)間：在系統(tǒng)上線期間，盡量縮短并行期限，加強(qiáng)問題跟蹤控制，使得上線問題很快解決，這也是很快順利驗(yàn)收的重要一個(gè)策略；先通后精、先粗后細(xì)：上線初始，要把流程走通、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確作為重中之重，切不可吹毛求疵、陷入于事無補(bǔ)、無關(guān)緊要的的細(xì)枝末節(jié)，要把追求完美和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來；計(jì)劃合理、重在落實(shí)：堅(jiān)持周實(shí)施通知單制度，督促檢查，落到實(shí)處。五、客戶證言目前山東奧太應(yīng)用模式為多組織形式，實(shí)現(xiàn)了奧太多組織之間的協(xié)同管理，并通過U9項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了“三化一快一統(tǒng)一”，即編碼體系標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化；信息傳遞快，及時(shí)準(zhǔn)確；統(tǒng)一企業(yè)應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)PDM、ERP、CRM統(tǒng)一平臺(tái)，無縫集成。有效地促進(jìn)了企業(yè)管理提升，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。——山東奧太副總經(jīng)理李愛文附件一信息化歷程2000年至2010年，U8信息化系統(tǒng)，從手工管理到信息化系統(tǒng)管理，提升了企業(yè)效率2010年3月至今，U9信息化系統(tǒng)。附件二IT部署方案附件三選型過程1.更換軟件原因U8信息系統(tǒng)無法滿足，集團(tuán)性企業(yè)管理需求；公司當(dāng)時(shí)在籌備上市，上市的過程，需要對(duì)公司業(yè)務(wù)流程，尤其是財(cái)務(wù)流程有清晰化的梳理和規(guī)范化。2.為什么選擇U9多組織多工廠的管理模式；平臺(tái)化SOA的架構(gòu)，正好打破了山東奧太多企業(yè)之間無法統(tǒng)一管理的弊端；集中管控，多組織協(xié)同——天潤曲軸股份有限公司關(guān)鍵詞：銷售公司，采購中心，物流公司，事業(yè)部，委托代銷，配送，跨組織雜發(fā)，跨組織領(lǐng)料，跨組織完工，多組織協(xié)同…企業(yè)概述1.企業(yè)簡(jiǎn)介天潤曲軸股份有限公司是以生產(chǎn)“天”牌發(fā)動(dòng)機(jī)曲軸為主導(dǎo)產(chǎn)品的中國規(guī)模最大的曲軸專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之一，在國內(nèi)設(shè)立200多家區(qū)域重點(diǎn)代理與專賣商，產(chǎn)品覆蓋全國31個(gè)省市區(qū)，主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達(dá)30%以上，生產(chǎn)的“天”牌曲軸被認(rèn)定為“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”，成為國內(nèi)著名多家主機(jī)廠首選整機(jī)配套產(chǎn)品，并隨主機(jī)遠(yuǎn)銷20多個(gè)國家和地區(qū)。

公司現(xiàn)有員工2000多人，各類專業(yè)技術(shù)人才