總結(jié)房地產(chǎn)開發(fā)流程

房地產(chǎn)開發(fā)流程項(xiàng)目決議階段開發(fā)商的項(xiàng)目市場定位及決議體制不完美，即項(xiàng)當(dāng)先期市場可行性研究工作的不到位，是影響項(xiàng)目管理有效實(shí)行的根本。先期對市場研究不充分，決議緩慢。因?yàn)闆]有詳盡、“可行”的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，使得項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)遲遲不可以按期進(jìn)行，即便牽強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，也會因?yàn)槭袌鲅芯坎怀浞郑闹袩o底，評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確，舉棋不定，以致項(xiàng)目決議慢、效率低。有些開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)以“市場是變化的，項(xiàng)目定位不可以太死”為借口不重視先期的項(xiàng)目詳盡可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳盡，以致決議緩慢，浪費(fèi)了項(xiàng)目的事機(jī)、時(shí)間。決議高層“躊躇”了一段時(shí)間后，必定會倉促決議，這樣的決議確立的項(xiàng)目產(chǎn)品必定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完好可行。決議體制不完美。決議階段的倉促、躊躇及其惹起的問題必定會在此后的項(xiàng)目建設(shè)、銷售、交托及使用過程中反應(yīng)出來，能夠說由此造成的項(xiàng)目管理難度是“胎”里帶的。比如在建設(shè)過程中常常出現(xiàn)原則性、功能性的大改動、更改，“傷筋動骨”。當(dāng)工程“不得不”倉促上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時(shí)，因市場定位的先期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合貧乏等，所謂決議就成了幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，決議成了常常性的、暫時(shí)匆促“救火”的詳細(xì)工作。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)成了詳細(xì)工作的操作者和矛盾的焦點(diǎn)，也成了工程建設(shè)關(guān)注、等候和推辭責(zé)任的“注視點(diǎn)”，先期的市場研究和產(chǎn)品研究問題此時(shí)就演變?yōu)榱斯こ谈牡募夹g(shù)問題和工程建設(shè)的項(xiàng)目管理問題等，很多本應(yīng)有關(guān)專業(yè)人員或部門做的詳細(xì)技術(shù)問題反而會合中在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)處。項(xiàng)目決議階段的問題在項(xiàng)目實(shí)行過程中會造成項(xiàng)目管理的諸多困難。比如某項(xiàng)目的露臺欄桿形式確認(rèn)達(dá)半年之久;某項(xiàng)目在銷售階段才意識到戶型單調(diào)、戶型偏大及市場定位誤差問題;某在建項(xiàng)目使用市場定位由住所改為商務(wù)公寓功能的“正確”改正;某項(xiàng)目從頭進(jìn)行產(chǎn)品定位和從頭設(shè)計(jì);企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層常常為建設(shè)過程中時(shí)時(shí)出現(xiàn)的戶型改正、資料顏色、裝飾成效、窗型、車位擺放等而“救火”;某項(xiàng)目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，觀點(diǎn)設(shè)計(jì)已經(jīng)進(jìn)行一年有余，到現(xiàn)在仍舉棋不定等等。工程現(xiàn)場常常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交托標(biāo)準(zhǔn)都不明確，工程現(xiàn)場只有等候或不知所措或發(fā)出改正圖后趕忙安排敲打、改造，有工期目標(biāo)時(shí)只有“焦急”，無工期目標(biāo)時(shí)“干耗”(無工程建設(shè)目標(biāo)的自己就不行思議!)，項(xiàng)目管理目標(biāo)常常落空，不論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，思想報(bào)告專題仍是參加項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個(gè)方面都不滿意。決議階段工作效率低下，以致項(xiàng)目實(shí)行喪失時(shí)會，效益損失。時(shí)間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提升工作效率。假如某開發(fā)商年度達(dá)成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項(xiàng)每延遲一天均勻大概要直接損失10余萬元。施工圖設(shè)計(jì)文件供給遲慢，更改多。因市場研究階段進(jìn)行得不仔細(xì)、不規(guī)范，項(xiàng)目投資決議階段的問題拖到了項(xiàng)目實(shí)行決議階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計(jì)師的工作遇到了開發(fā)商的過多干涉和限制，在工程項(xiàng)目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中更改多。很多開發(fā)商的項(xiàng)目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)承辦“設(shè)計(jì)”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)單位及設(shè)計(jì)人員不知所措，項(xiàng)目無詳盡、完好的規(guī)劃和建筑設(shè)計(jì)，整體設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆”，設(shè)計(jì)師無創(chuàng)意，也不肯動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑成效確實(shí)是完好表現(xiàn)了開發(fā)商企圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和成效的設(shè)計(jì)失誤的責(zé)任也由開發(fā)商擔(dān)當(dāng)。開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)常常以為在設(shè)計(jì)階段必定要嚴(yán)格“把關(guān)”最全面的范文參照寫作網(wǎng)站，但是因?yàn)闆]有詳盡、“可行”的可行性研究報(bào)告作為產(chǎn)點(diǎn)評論標(biāo)準(zhǔn)，因此開發(fā)商的某幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)的評判依照，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容常常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的;分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲運(yùn)問題到現(xiàn)在仍未解決;小區(qū)原來規(guī)劃的地下泊車位不足，新增建地下車庫;因產(chǎn)品定位改正，以致在建項(xiàng)目的外飾及雨蓬改正;景觀設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、無主題。大批的工程更改嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的展開，設(shè)計(jì)師成了“改圖師”，設(shè)計(jì)更改多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)也就沒法按期實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)資源整合不足會影響項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量、供給時(shí)間、工程內(nèi)容接口等工作，進(jìn)而影響項(xiàng)目管理。在此刻小區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，景觀園林工程已成了一項(xiàng)不行或缺的內(nèi)容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計(jì)資源整合不足，景觀設(shè)計(jì)工作滯后，景觀與整個(gè)小區(qū)不協(xié)調(diào)，并且景觀工程實(shí)行滯后，失掉了景觀美化的意義，常常改動，限制了項(xiàng)目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用;建筑細(xì)部設(shè)計(jì)及裝飾設(shè)計(jì)滯后。此刻的開發(fā)項(xiàng)目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交托標(biāo)準(zhǔn)不明，建筑細(xì)部設(shè)計(jì)不到位、裝飾設(shè)計(jì)滯后，往今后期裝飾匆促上陣;很多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不可以確立等。范文寫作工程施工承包合同不嚴(yán)實(shí)，項(xiàng)目掃尾階段交錯(cuò)施工作業(yè)時(shí)，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，沒有從根本上采納舉措重視工程掃尾階段的工作，甲方分包工程項(xiàng)目管理難。當(dāng)前的工程管理中，特別在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)行過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾愈來愈突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)之一?？偝邪┕挝粚追椒职捻?xiàng)目不擔(dān)當(dāng)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位有了需交流、協(xié)調(diào)的問題也常常直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也力所不及，監(jiān)理方此時(shí)最多是甲方的助手，倒是甲方成了真實(shí)的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項(xiàng)目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了掃尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花銷在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和遲延工期問題后互相扯皮，向甲方推委責(zé)任，責(zé)任不好界定，這樣甲方分包工程還有違犯建筑法及工程質(zhì)量、安全管理?xiàng)l例等法例之嫌疑。項(xiàng)目到了馬上完工、交托客戶入住的前夜，開發(fā)商與購房客戶簽署售房合同商定的交托日期日趨鄰近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方焦急的難堪場面，甲方的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個(gè)乙方，再去“請”另一個(gè)乙方，還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項(xiàng)目整體查收和交托等工作，焦頭爛額。在項(xiàng)目掃尾階段，甲方的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。開發(fā)商沒有將工程掃尾階段看作一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)調(diào)換、組織公司其余部室資源從頭成立一個(gè)工程掃尾的暫機(jī)遇構(gòu)，仍讓工程項(xiàng)目管理部門人員“從一而終”、單打獨(dú)斗，以致了工程在掃尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項(xiàng)目建設(shè)有頭無尾，留下諸多問題。供方資源的整合工作不足，與供方同等、誠信合作共贏意識差，影響項(xiàng)目管理。開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)換者。關(guān)于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理者來說，工程勘探設(shè)計(jì)工作是由勘探設(shè)計(jì)單位達(dá)成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來的，并且現(xiàn)場工程“四控”工作拜托由監(jiān)理單位實(shí)行，工程建設(shè)所用建筑設(shè)施、資料由設(shè)施、資料供給商供給，在工程建設(shè)實(shí)行階段開發(fā)商與參加項(xiàng)目建設(shè)的勘探、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理及資料設(shè)施供給商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及經(jīng)過合同預(yù)先商定此間接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理“預(yù)控”和預(yù)先管理的主要內(nèi)容。因開發(fā)商的工程管理部門在先期項(xiàng)目實(shí)行決議階段的工程計(jì)劃不完美、不深入，工程招招標(biāo)工作流于形式，對工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口重點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源累積較少，平常整合的供方資源不足，常常是暫時(shí)抱佛腳，使得參加工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不般配，造成工程項(xiàng)目管理難度加大。有的開發(fā)商片面地以為自己既然是買方，就要高人一籌，想什么時(shí)候需要，就會有適合的甚至優(yōu)異的承包方就會簇?fù)矶粒瑢Υ┓教岢龈叱銎涑惺苣芰Φ牟缓侠?、不一樣等要求，過分?jǐn)D壓承包方的盈利空間，過分使用“主動權(quán)”;有的開發(fā)商對待承包商存心“找茬”，遲延支付工程款或資料供給，不經(jīng)磋商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)磋商后又不講誠信實(shí)時(shí)執(zhí)行乙方退步后的甲方義務(wù)，“主動”違約，忽視了供方的價(jià)值和伙伴作用，適合的供方資源不可以實(shí)時(shí)整合到位，影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展。其實(shí)，開發(fā)商要把承包方當(dāng)作是經(jīng)過項(xiàng)目實(shí)行實(shí)現(xiàn)共贏的、同等的、誠信的合作伙伴，平常就要注意采集、整合各樣與房地產(chǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)的各樣社會資源，成立、充分不一樣內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項(xiàng)目建設(shè)需要時(shí)有恃無恐。比若有的開發(fā)商因整合的工程承包商(特別是裝飾、景觀平分包工程的承包商)、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程常常為選擇最正確合作方卡殼、躊躇、等候，對個(gè)別工程內(nèi)容只知道是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“介紹”的某個(gè)施工單位，在工程項(xiàng)目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領(lǐng)導(dǎo)指定”的施工單位。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方，在項(xiàng)目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。很多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，還沒有真實(shí)發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動性作用。有些該由開發(fā)商做的工作，自己并無做好，而有些本該由供方進(jìn)行的工作，開發(fā)商反而常?！霸轿弧保矔绊懝こ添?xiàng)目的規(guī)范化管理，甚至?xí)霈F(xiàn)“違規(guī)”、“違紀(jì)”行為，結(jié)果嚴(yán)重。甲方供料不妥影響項(xiàng)目管理。開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源，集中采買便于節(jié)儉成本、節(jié)儉投資，也為了保證工程項(xiàng)目所用主要資料、設(shè)施質(zhì)量和進(jìn)場時(shí)間，常常在工程施工合同中商定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主假如指由開發(fā)商供給鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計(jì)價(jià)材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)施等。而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容愈來愈多、愈來愈細(xì)，還存在者甲方供料的交接、查收、保留、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依靠性，并且承包方很簡單將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸納于甲方;甲方供料的質(zhì)量問題及供給滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期遲延造成原由，并且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實(shí)行成效不妥也會加大開發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難度。從以上剖析影響工程建設(shè)進(jìn)展的主要要素概括來看，開發(fā)商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)有：第一，開發(fā)商