企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理課件

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理二零零二年四月北京問題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)？2、如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？3、薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務(wù)價值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4、如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？5、如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。案例：要雇傭某種特質(zhì)的員工——有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與從不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。薪酬的水平策略與結(jié)構(gòu)策略水平策略領(lǐng)先型策略（基于一流人才戰(zhàn)略）追蹤型策略（基于競爭對手）落后型策略（基于成本）結(jié)構(gòu)策略薪酬重心的傾斜內(nèi)部的水平差距薪酬級別策略（寬、窄級別體系）個體與團(tuán)隊薪酬策略薪酬決定的模式當(dāng)期收入與當(dāng)期收入工資、獎金、福利的比例薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性薪酬的支付薪酬理念與策略

——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到報酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。Cisco公司的薪酬政策Cisco的整體薪酬水平就象Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，Cisco一年會做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。Cisco的工資水平是中上，獎金旬上上，股標(biāo)價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。沃爾·瑪特公司的薪酬政策通過適用于一個與公司利潤增長相關(guān)的方式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃份額，員工離開公司可以取屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤分享數(shù)額為8000美元，到1991年已達(dá)到22.8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的?！比A為的薪酬政策采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅層和骨干層隊伍，薪酬要向核心人才傾斜。薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長和員工的發(fā)展提高提供長久的激勵機(jī)制。崗位工資（以出勤計）（1）基本工資計件工資

50%計件工資×目標(biāo)成本完成率（%）（逐月運(yùn)行）

50%計件工資（不考核）（2）績能工資=績能定額×目標(biāo)成本完成率（%）（逐月運(yùn)行）70%稅利獎（不考核）（3）稅利獎10%稅利獎×目標(biāo)資產(chǎn)收益率的完成率（%）（季度結(jié)算、年終拉通）

15%稅利獎×人均創(chuàng)稅利目標(biāo)完成率（%）5%稅利獎×文化結(jié)構(gòu)目標(biāo)完成率（%）案例一：薪酬結(jié)構(gòu)年薪案例二：住房基金公司為員工設(shè)立住房基金賬戶，專款專用，在公司就業(yè)期間不能提現(xiàn)，外聘人員、經(jīng)警、待崗人員和臨時工不享受住房基金。月工資年終獎對于副主辦級以下員工，根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放，按比例分檔發(fā)放對于副主辦級以上級別員工，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確定年終獎金額月度住房積累基基金=Σ（崗位工資-基礎(chǔ)素質(zhì)津貼+職位律貼）*10%月工資中不含加班補(bǔ)貼和月獎金年度住房積累基金=年終獎*年終獎提取比例年終獎提取比例，依據(jù)職位高低和住房基金積累額度而不同，從10%~100%基本保險按國家和地方政府規(guī)定，為符合條件的員工辦理基本保險，包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險象環(huán)生和失業(yè)保險商業(yè)保險=年終獎*年終提取比例為工作環(huán)境相對較差的員工，戶外作業(yè)及生產(chǎn)一線操作員工辦理意外險，為副主辦級及以上管理干部、助理級及以上專業(yè)技術(shù)人員和高級技工及以上技術(shù)工人辦理終身保障險股票期權(quán)授予對象，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，職能部門正副主任，成員企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總師，專業(yè)技術(shù)骨干，表現(xiàn)突出的員工所收購股權(quán)的股份數(shù)額根據(jù)員工的職位等級、崗位特性、工作能力、工作業(yè)績、可持續(xù)貢獻(xiàn)能力以及稀缺程度等確定So=Kco*co*WyrSo:購股權(quán)股份數(shù)量Wyr:年終獎（就業(yè)績工資）數(shù)額Kco:可持續(xù)貢獻(xiàn)系數(shù)，從0.5到2.0每0.25一檔，共7檔。Ks:稀缺系數(shù)，從0.5到2.0每0.25分一檔，共7檔新奧集團(tuán)員工薪酬結(jié)構(gòu)圖1—員工全部薪酬構(gòu)成保險薪酬體系崗位工資=崗位工資基數(shù)+崗位系數(shù)×適崗系數(shù)崗位工資基數(shù)：由集團(tuán)公司根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營狀況，所在地人力資源市場價格以及行業(yè)特性、發(fā)展階段、稟賦優(yōu)勢確定。目前分為180元、190元、200元、210元4樓。崗位系數(shù)：每個崗位對應(yīng)一個崗位系統(tǒng)，由各成員企業(yè)自己測定，從最低1.6到最高20.適崗系數(shù)：是指員工適應(yīng)崗位的程度，分5檔：0.6、0.7、0.8、0.9、1.0。基礎(chǔ)素質(zhì)律貼=基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù)*（學(xué)歷得分*0.5+職稱(含技能等級)得分*0.3+工齡得分*0.2）基礎(chǔ)素質(zhì)得分體現(xiàn)員工的知識和經(jīng)驗，約占整個月收入的10%~20%基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù)：45元職位律貼：學(xué)歷得分畢業(yè)年限高中中專大專本科碩士博士023681015343556875898101115學(xué)歷及畢業(yè)年限評分表員工職稱等級員級助理級中級副高級高級分值246810工人技能等級初級技工中級技工高級技工技師高級技師分值12356職稱（技能等級）評分表工齡1-2年3-5年6-10年11-15年16年以上分值046810工齡得分表基礎(chǔ)素質(zhì)津貼=基礎(chǔ)素質(zhì)津貼基數(shù)+（學(xué)歷得分*0.5+職稱(含技能等級)得分*0.3+工齡得分*0.2)基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù)=45元基礎(chǔ)素質(zhì)律貼計算薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary獎金：IncentivePay福利：Benefits企業(yè)中的三種人偷懶者奉獻(xiàn)者打工者投入>回報投入<回報投入=回報要使奉獻(xiàn)者得到合理的回報偷懶奉獻(xiàn)打工評價：使奉獻(xiàn)者不吃虧報酬：使奉獻(xiàn)者多拿使偷懶者變成打者或逃離公司打工者向奉獻(xiàn)者看齊逃離分配不合理的結(jié)果偷懶奉獻(xiàn)打工奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入>回報→投入=回報使偷懶者變得越來越多打工者向偷懶者看齊由投入=回報→投入<回報無能者、懶惰者進(jìn)入離開公司薪酬決定及其模式薪酬決定的要素是：市場責(zé)任（職務(wù)價值）素質(zhì)與技能（行為）績效為什么而付酬？依據(jù)市場價格，為相應(yīng)的技能、知識和經(jīng)驗付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)市場市場薪酬調(diào)查職務(wù)價值評價素質(zhì)能力評價績效評估績效責(zé)任技能與素質(zhì)（行為）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的技能與行為素質(zhì)而支付我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц段覀儼l(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)得并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結(jié)果一我們既評價”什么“也評價”如何做到“可計量的結(jié)果依據(jù)職位價值支付依據(jù)實際貢獻(xiàn)支付工作文化與報酬體系設(shè)計：功能型針對特定的職位來確定其薪酬由職位評估要素確定并基于嚴(yán)格的標(biāo)桿得出明確的職位等級劃分根據(jù)項目結(jié)果和階段目標(biāo)計劃而決定的大浮動的薪酬包經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位成功的素質(zhì)市場績效職位行為工作文化與報酬體系設(shè)計：時效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬通過導(dǎo)致個性化薪酬包”招聘武器“由在項目上管理中的角色與范圍來決定——情景化根據(jù)項目結(jié)果和階段目標(biāo)計劃而決定的大浮動的薪酬包與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出市場績效職位行為工作文化與報酬體系設(shè)計：流程型與在角色族中寬帶級別相聯(lián)系的靈活的工資范圍基于由職位大小和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級的寬的薪酬帶基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊目標(biāo)的平衡，可變性大的獎金在角色族中的等級所確定的素質(zhì)，基于對貢獻(xiàn)和價值觀認(rèn)可的寬帶評價，尤其強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向團(tuán)隊合作和職業(yè)發(fā)展市場績效職位行為工作文化與報酬體系設(shè)計：網(wǎng)絡(luò)型通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務(wù)協(xié)議的具體磋商來確定市場績效職位行為在組織內(nèi)部以公平性來確定與長期結(jié)果相連的股票價格市值、每股收益高個人影響力側(cè)重于知識的”所有者“或智力資本的制造者薪酬回報與工作文化組織團(tuán)隊個人績效評估網(wǎng)絡(luò)型時效型流程型功能型角色職位個人2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同?；谑袌鰞r值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基于技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價值的薪酬模式（管理及其他）基本技術(shù)：職務(wù)價值評價基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查決策1：選擇與市場進(jìn)行比較分析的關(guān)鍵工作與基準(zhǔn)工作：確認(rèn)關(guān)鍵工作，從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織中所有的工作都作為工資調(diào)查的對象？因為，一些工作是組織所獨有的，要得到這些工作的市場工資數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高，而沒有必要。應(yīng)該選取多少個關(guān)鍵工作呢？沒有一個最好的數(shù)目。但是，根據(jù)專家建議，選取25——30%的工作作為關(guān)鍵工作比較合適。決策2：誰來做薪酬調(diào)查自己開展工資調(diào)查委托第三方收集數(shù)據(jù)購買工資調(diào)查數(shù)據(jù)決策3：薪酬調(diào)查的信息來源同行業(yè)中的公司雇傭類似技能員工的組織不同大小的公司要進(jìn)行平衡，但不包括過小的公司雇員喜歡變換工作的區(qū)域內(nèi)的雇主決策4：薪酬調(diào)查的內(nèi)容組織特征等級范圍特征（最小、最大和中點工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布）工作特征福利（帶薪休假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補(bǔ)貼和其他福利計劃）管理實踐決策5：用薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場工資率曲線如何進(jìn)行職務(wù)價值評價前提：進(jìn)行工作分析目的：獲取開展職務(wù)評價所必須的準(zhǔn)確而完整的信息信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作必須的知識、技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織匯報關(guān)系等）注意事項：注重信息的準(zhǔn)確性工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應(yīng)事后與來自任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。決策1：采用何種工作評價方法？職位評價的四種主要方法排序法點數(shù)法要素比較法職位歸類法：CLASSFICATIONMETHOD排序法：

特點：簡單、適合于規(guī)模較小的組織要點：將組織的所有工作作為一個整體來比較他們對于組織的價值創(chuàng)造的差異。職位歸類法：

假設(shè)前提：類間差距相等、類中工作等價特點：通常適用于公共部門要點：根據(jù)技能水平、工作所要求的經(jīng)驗與教育程度、職位的復(fù)雜性與責(zé)任大小、決策與監(jiān)督權(quán)限等因素對不同的工作類別進(jìn)行定義，然后，將具體的工作歸位于相應(yīng)的類別。因素比較法：

特點：最麻煩、最復(fù)雜、最難為員工所接受

該方法不僅將所有的工作進(jìn)行等級排序，而且還為每一項工作提供一個具體的貨幣價值，但由于在薪酬決定因素的選取、基準(zhǔn)工作的確定方面過于繁雜，難以向員工解釋清楚。

要點：參見《人力資源管理》P444頁，（第六版，加里、德斯勒著，中國人民大學(xué)出版社）點數(shù)法：特點：適用于各種組織不僅得到一個工作等級，還能提供關(guān)于兩個工作之間的價值差距的具體信息，每個工作都得到一個具體的量化價值，從而便于內(nèi)部工作價值于外部工作價值的比較。決策1A：自己開發(fā)還是外購工作評價系統(tǒng)？決策1B：采用一種還是多種工作評價方法？決策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價值取向（即組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；馬爾科維奇（MILKOVICH）與紐曼（NEWMAN）認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性”原則：與工作的相關(guān)性與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)）可接受性決策3：如何確定總點數(shù)？為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應(yīng)盡量大。決策4：如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？應(yīng)基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。決策5：如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？內(nèi)部公平性職位分析，職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系職位分析及描述職位評估設(shè)定級別工資范圍-了解工作-測量職位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別-建立級別范圍和管理效率

內(nèi)部公平性職位評估要素知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)采取行動自由影響范圍影響性質(zhì)SBP（SkillBasedPaySystem）

基于技能的報酬系統(tǒng)員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能范圍、深度和類型，其特點是：得到的報酬是技能單位與水平，而非職務(wù)通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報酬決定時，資歷的影響較小技能提高后，獲得高工資的機(jī)會很多作用：增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊的合作有利于員工的自我開發(fā)與管理問題：技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電

NORTHERNTELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度使用SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，60%使用團(tuán)隊激勵，58%采用彈性福利，71%利潤分享提供股權(quán)。SBP的適用性扁平化的組織高競爭壓力（國際、國內(nèi)）組織規(guī)?？s減速度型組織高授權(quán)性組織高技術(shù)企業(yè)關(guān)鍵要點：建立技能模塊和技能水平的識別和定義樓梯模型（縱向）技術(shù)模塊模型（橫向）學(xué)校課程表模型跨部門模型根據(jù)員工跨部門學(xué)習(xí)工作的技能而付酬，工資等級的建立反應(yīng)其掌握技能的數(shù)量和質(zhì)量技術(shù)業(yè)績矩陣結(jié)合業(yè)績水平和技術(shù)掌握程度來決定報酬，一個技術(shù)業(yè)績矩陣定義技術(shù)水平為垂直軸，業(yè)績水平為水平軸，矩陣的每個結(jié)合點都代表不同的報酬水平，一個員工的績效將與其技術(shù)水平一起加以衡量，如滿足標(biāo)準(zhǔn)、超出標(biāo)準(zhǔn)等。給每個技術(shù)模塊中的每個技術(shù)水平定價仲裁技術(shù)定價將技術(shù)組合成一個工作與職務(wù)工作系統(tǒng)相比較，即在技術(shù)模塊外設(shè)立職能錨，以使之可以在外部市場進(jìn)行比較給技術(shù)模塊定價并加上其經(jīng)濟(jì)價值，即首先通過市場數(shù)據(jù)得出報酬參數(shù)（高、中、低），依據(jù)技術(shù)模塊對組織的特殊價值進(jìn)行估價，一旦技術(shù)內(nèi)部價值得到估價，組織就可為具有更高內(nèi)部價值的工作額外加薪不參照外部市場而基于內(nèi)部估價對其定價確定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策如果求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作為“返還”時間（如6個月），限制每個人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握5——6門技術(shù)模塊。對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時候認(rèn)證？如工作樣本測度提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。與工作相關(guān)的書面測試或面試組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事與員工溝通SBP系統(tǒng)如何進(jìn)行績效評估建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系（略）薪酬的幾種主要形式經(jīng)理股票期權(quán)（ExecutiveStockOption）理念基礎(chǔ)：將剩余價值索取權(quán)分配給經(jīng)營者，讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東，使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一致，有利于降低代理成本；按績效（貢獻(xiàn)）付酬。推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè);企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平(人力資源市場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場）；獲益人的風(fēng)險承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。操作要點：受益對象權(quán)利的變更或喪失行權(quán)時間行權(quán)價格例如情況我國目前采用實際資本制，不允許庫存股票，而上市公司增發(fā)新股和股份并購也受很大的政策限制，并且公司也缺乏必要的股份來源確保期權(quán)的行使，所以我國設(shè)計ESO制度時，需要對其來源作充分考慮，可以選擇由其他股東轉(zhuǎn)讓，也可以考慮用公司的新增利潤轉(zhuǎn)化為股份，作為期權(quán)股份的來源。MBO管理者融資收購（ManagementBuyout）MBO是“杠桿收購（LBO，即LeveragedBuyout）”的一種，所不同的是MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營能力。通過MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙得身份。MBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信息不對稱，個人私利和道德風(fēng)險使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBO合二為一）。影響MBO的主要因素包括：MBO機(jī)會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；MBO交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的的能力是吸引風(fēng)險資本家投資MBO交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān)。MBO中外比較對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權(quán)市場），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為MBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個MBO過程的控制主要來源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險約束機(jī)制不利于MBO交易。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異?；浢赖腗BO杠桿收購1968年何享健帶著23個人，湊足5000塊錢，“北窖公社塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥瓶罐，后來為廣州的一家風(fēng)扇廠生產(chǎn)配件。1980年“生產(chǎn)組”換成了“順德縣美的風(fēng)扇廠”，開始在家電領(lǐng)域的起步。1992年美的進(jìn)行股份制改造1993年11月上市，成為中國第一批進(jìn)行股份制改造、第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1997年美的遇到發(fā)展中前所未有的困難，如空調(diào)“從名列三甲一下變成老七”。1997年底，粵美的進(jìn)行事業(yè)改造，激發(fā)了活力，粵美的進(jìn)入高速成長階段?；浢赖牡暮唵螝v史：公司激勵機(jī)制的演變過程時間方式優(yōu)點缺點1993年上市后年薪制廣東乃至全國也屬于“嘗鮮”，管理層個人收入從一年幾萬元一下子蹦到二十幾萬元，刺激了積極性。經(jīng)營者更注意當(dāng)下企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，經(jīng)營中的短期行為不可避免，甚至管理層無法對企業(yè)真正負(fù)責(zé)，只是權(quán)宜之計。1997年下半年模擬股份制（注）將持股人的利益與公司利益聯(lián)系在一起股票無法在二級市場上兌現(xiàn)，畫餅充饑。1999年7月開始MBO不是員工直接持股，而是通過工會間接持股，有利于解決長期困擾企業(yè)的管理層權(quán)益問題，在一定程度上將消除委托人失敗的痼疾，而政府的退出，順應(yīng)了國家的政策導(dǎo)向，公有資產(chǎn)要逐步退出高度競爭性行業(yè)，同時更有利于政府職能的轉(zhuǎn)換。當(dāng)時政策上不允許公司員工持有公司法人股，法人股不允許上市流通。美的高層持股不同于國外的期股——目前暫時還不能上市套現(xiàn)。注：模擬股份制，就是讓某些員工在名義上持有一定的股份；“持股人”可以按比例分紅，但股票無法在二級市場上兌現(xiàn)。目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)持股數(shù)和比例股東名稱股東代表10761萬股，22.19%，第一大股東順德市美托投資有限公司法人代表何享健4118.4萬股，8.49%，第二大股東順德市開聯(lián)實業(yè)發(fā)展有限公司法人代表何劍健何享健之子2000萬股，4.12%，第三大股東順德市美的控股有限公司鎮(zhèn)政府最新股本結(jié)構(gòu)境內(nèi)法人股，19334萬股發(fā)起人股，9758萬股集體法人股，9576萬股A股流通股，29155萬股總股本，48489萬股36.04%順德市北窖發(fā)展有限公司作為公司發(fā)起人擁有發(fā)起人法人股44.27%，到1998年6月之前持股比率為36.04%，是公司第一大股東順德市北窖經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司第二大股東7.98%協(xié)議受讓3432萬股順德市開聯(lián)事業(yè)發(fā)展總公司成立于98年7月，法人第二大股東順德市北窖投資發(fā)展有限公司受讓9288.487萬股，98年4月成立，是授權(quán)管理鎮(zhèn)屬公有資產(chǎn)的法人機(jī)構(gòu)。第一大股東28.07%28.07%名字變?yōu)椤绊樀率忻赖目毓捎邢薰尽?000年初,順德市美拖投資有限公司，協(xié)議受讓3518.4萬股，第三大股東7.26%粵美的A:MBO過程圖示順德市美的控股有限公司仍然持有92430331股仍為第一大股東19.06%2001年新轉(zhuǎn)讓7243033股98.8.282個月后2000年初收購主體——美托投資有限公司由美的集團(tuán)管理層和工會于2000年初共同出資組建，注冊資本為1036.87萬元，其經(jīng)營范圍包括對制造業(yè)、商業(yè)進(jìn)行投資以及國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。在美托，其法定代表何享健為第一大股東持股25%，美的集團(tuán)執(zhí)行董事陳大江持股10.3%，為第二大股東。在美的，持有美托股份的管理層大約20多人，約占“美托”總股本的78%；剩下22%的股份為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。結(jié)果與影響通過以上的過程，代表政府的第一股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)的一家完成MBO的上市公司，引起了市場廣泛的關(guān)注。深方大MBO收購過程1996年初上市時深圳方大集團(tuán)股份有限公司和香港集康國際有限公司是第一、第二大股東107112萬股，36.14%，深圳方大集團(tuán)股份有限公司25368萬股，8.56%，香港集康國際有限公司還持有58212萬股，19.642%，深圳方大集團(tuán)股份有限公司，第一大股東受讓4890萬股，16.498%，深圳市幫林科技發(fā)展有限公司，第二大股東不變，25368萬股，8.56%，香港集康國際有限公司，第三大股東目前股本機(jī)構(gòu)境內(nèi)發(fā)起人股107112萬股境外發(fā)起人股25368萬股集體法人股192萬股A股流通股4200萬股B股流通股12000萬股總股本29640萬股2001.6.20相關(guān)參與方介紹深圳方大集團(tuán)股份有限公司（即方大集團(tuán)），成立于1991年12月，現(xiàn)主要股東為深圳蛇口后海灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司、深圳后海實業(yè)股份有限公司、深圳蛇口漁二實業(yè)股份有限公司和深圳蛇口興樂實業(yè)公司，法定代表人是能建明先生。深圳市邦林科技發(fā)展有限公司，屬于有限責(zé)任公司，成立于2001年6月7日，注冊資金3，000萬元人民幣，法定代兩用人才是熊建明先生；主要股東為本公司董事長熊建明先生，目前持有邦林公司85%，占控股地位。香港集康國際有限公司于1995年3月23日在香港注冊成立，其中熊建明先生持有集康公司股份98%。結(jié)果與影響6月18日，方大集團(tuán)與兩家公司簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議：由公司董事長熊建明控股85%的邦林公司，以及公司管理層發(fā)起設(shè)立的時利和公司分別以每股3.28元和3.08元收購公司原第一大股東經(jīng)發(fā)公司持有的7500萬股和3211.2萬股股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，經(jīng)發(fā)公司不再是深圳方大股東這更能反映出其管理層收購的特點。但這個協(xié)議馬上就作廢了。因此目前實質(zhì)上是熊建明一人收購了深方大。聯(lián)想模式

——分紅權(quán)轉(zhuǎn)化為認(rèn)股權(quán)聯(lián)想產(chǎn)權(quán)變更方案的主要內(nèi)容是：將聯(lián)想持股會目前擁有的35%分紅權(quán)變更為股權(quán)。這意味著這家一直為國家全資所有的企業(yè)，將于一夜之間產(chǎn)生多個股東。35%的股份將按35%、20%、45%的比例分為三份。其中，35%有公司的15名創(chuàng)業(yè)者所有；20%的股份從1988年6月1日之前進(jìn)公司的人員中產(chǎn)生，計100多人；45%分配給骨干（待分配）。第一份還將被分成20份左右，其中總裁柳傳志占三份，副總裁李勤占2份。其余人一份或半份不等。變更后的35%股權(quán)一段時期內(nèi)將由職工持股會持有，所有者只能按股分紅，不能上市交易。目的是防止惡性收購，因為有聯(lián)想集團(tuán)控股的上市公司——香港聯(lián)想公司68%的股份為控股公司所有。前不久，聯(lián)想集團(tuán)同過配股融資近10億港元，控股比例下降為60.8%。從中剝離出來的35%一旦成為可以隨意買賣的公眾股，從理論上講就存在惡意收購的可能性。四通集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改造

——MBO杠桿收購背景：1984年，中科院7名科技人員借貨2萬元辦“四通新技術(shù)開發(fā)有限公司，”創(chuàng)業(yè)初期的運(yùn)營費用全靠單位借貨和銀行貨代款，因為創(chuàng)業(yè)者個人沒有出資，產(chǎn)權(quán)也未量化。1998年6月，提出操作新思路：引進(jìn)經(jīng)理人融資收購（MBO）模式，由四通經(jīng)營層融資收購四通產(chǎn)權(quán)。1、1998年10月，四通職代會職工持股會決議。616名員工共出資5100萬元。核心層16人擁有職工持股會的過半股份，沈國均和段永基個人持股均超過7%。2、1999年5月6日，四通持股會獲政府正式批準(zhǔn)，5月13日，北京四通投資有限公司注冊成立，持股會投資占51%，原四通集團(tuán)投資占49%，產(chǎn)權(quán)競爭清晰的持股會占絕對控股地位。3、四通投資公司融資收購的首先目標(biāo)是香港四通。香港四通是上市公司，四通集團(tuán)所持股份可以流動，便于操作。香港四通的主營業(yè)務(wù)是四通集團(tuán)的電子分銷業(yè)務(wù)。4、四通投資公司將分期分批私募擴(kuò)股，逐步購買四通集團(tuán)原有資產(chǎn)，完成產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組，機(jī)制重組三位一體的戰(zhàn)略目標(biāo)。在私募擴(kuò)股的基礎(chǔ)上，將四通股份公司上市，成為公眾公司。在四通投資公司，有49%股份是原四通集團(tuán)產(chǎn)權(quán)模糊的資產(chǎn)，通過一次次擴(kuò)股，這49%的產(chǎn)權(quán)模糊資產(chǎn)將逐漸稀釋。上市之后，這一部分稀釋到10%左右，而“新四通”的增量資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)是清晰的。隨著資產(chǎn)的整體，規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)權(quán)清晰的部分將占85%左右。華為公司的員工持股計劃是目前國內(nèi)有系統(tǒng)的員工持股理念和規(guī)范的運(yùn)作方式，實施時間長，持股員工人數(shù)最多的普惠式員工持股制度，員工持股比率達(dá)到85%。華為公司的員工持股——普惠式員工持股1、全新的基本理念（利益觀）—華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。（價值創(chuàng)造觀）—我們認(rèn)為，勞動知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。（知本觀）—我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種方式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。（制度觀）—我們實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層。（價值分配觀）—我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。效率優(yōu)先、兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是我們的價值分配的基本原則。2、員工持股的宗旨使員工分離公司的成功與發(fā)展，并與公司共擔(dān)風(fēng)險。獎勵為公司做出持續(xù)性貢獻(xiàn)的員工，激勵員工不斷地創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)。不斷地吸納人才，留住人才，合理地使用人才，提升企業(yè)的競爭力。保持動態(tài)的和開放的員工持股結(jié)構(gòu)，不斷地優(yōu)化與改善公司的產(chǎn)權(quán)制度。福利管理1、福利的定義及福利管理的基本內(nèi)容補(bǔ)充性工資福利保險福利退休福利雇員服務(wù)福利管理人員的福利福利的趨勢福利管理：西方企業(yè)福利概況1、演變及原因2、目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)四大塊補(bǔ)充性工資保險福利退休福利雇員服務(wù)福利每一塊的比重及占個人收