高層管理論叢-2003年第4季

洞察市場(chǎng)趨勢(shì)，建立成功品 供應(yīng)鏈的新法寶－－智能............................................中國(guó)進(jìn)入時(shí) 組織架構(gòu)：促成眾人同心協(xié)力的利 中國(guó)合資伙 降低全球業(yè)務(wù)的經(jīng)常費(fèi) 中國(guó)家電巨擘－－海爾................................................洞察市場(chǎng)趨勢(shì)，建立成功品NoraA.Aufreiter,DavidElzinga,JonathanW.本文譯自Better麥肯錫季,2003年第4性的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)對(duì)于顧客需求與構(gòu)成品牌的特質(zhì)，有更深入的了解，二者。。建立強(qiáng)勢(shì)品牌越來越不容易品牌數(shù)量暴增，加上宣傳的管道層出不窮，從數(shù)百個(gè)有線難度目前由于經(jīng)濟(jì)不景氣預(yù)算大幅削減更讓人員綁手綁腳難以施（見圖一。想在一片中成功脫穎而出，各公司在建立品牌方面，必須比以往才行。1990年代人員紛紛砸下前所未見的大把鈔票但是很多人后來發(fā)現(xiàn)花得越多不見得就越好。vehicle仰賴，而非本于事實(shí)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了解。網(wǎng)絡(luò)等取得，而且各種統(tǒng)計(jì)工具更成熟，也更易于運(yùn)用，因此可以比以往更精準(zhǔn)，且未來客群在今天的面，企業(yè)的首要任務(wù)就是仔細(xì)觀察各個(gè)客群的長(zhǎng)期獲利潛力，否則人員可能會(huì)浪費(fèi)大量，幸好人員決定重新定位市場(chǎng)區(qū)隔的時(shí)機(jī)，無須靠水晶球占卜決定，他們只須洞察醞釀中看出趨暴增；凡此種種，只要人員看得出來，并牢牢掌握，全可成為一股助力。（Atkinsdiet）（Kellogg's）Nutri-Grain這類制成棒條狀的雜糧食品，可同時(shí)吸引兩邊市場(chǎng)，并成功地取代某些早餐谷類產(chǎn)品。此外，已經(jīng)有超過1500萬(wàn)人試過「阿。了解現(xiàn)階段市場(chǎng)規(guī)模大小，只是第一步而已人員同時(shí)必須依據(jù)肥胖率、阿特金減肥書進(jìn)行預(yù)測(cè)。盡管只能作出不確定的估計(jì)，但是預(yù)測(cè)的誤差率即使高達(dá)20％，仍有助于。追著錢一旦人員發(fā)現(xiàn)具有意義的市場(chǎng)趨勢(shì)下一個(gè)就是針對(duì)該趨勢(shì)可能對(duì)顧客分布造成的解，品牌形象一向與傳統(tǒng)商務(wù)旅客及其需求緊密結(jié)合的旅館（International顧客數(shù)量固然重要，但是其它變量，例如所需資本規(guī)模、房?jī)r(jià)調(diào)整幅度，以及服務(wù)產(chǎn)生以建立與眾不同的品牌。奢華的時(shí)髦客層也有其：經(jīng)營(yíng)這個(gè)市場(chǎng)必須不惜巨資，堆砌風(fēng)也必須比同業(yè)花費(fèi)成本，維持其酒吧、餐廳及大廳的時(shí)尚品味。brands店的「CourtyardbyMarriott」等。這些品牌在經(jīng)濟(jì)景氣轉(zhuǎn)壞之前與之后，均有相當(dāng)不錯(cuò)的到大型企業(yè)像是喜達(dá)屋（StarwoodHos＆ResortsWorldwide）及萬(wàn)豪（MarriottRegis建立品一旦人員看準(zhǔn)未來最有希望的市場(chǎng)區(qū)隔，他們就必須重新思考品牌問題，而此一程序越如在洗潔精中加入「神效成份，或是把運(yùn)動(dòng)與某一特定品牌運(yùn)動(dòng)鞋結(jié)合等，所能得到何，并配合修正品牌。成新式分析方法具有必要的精確度，但還必須搭配清晰的概念，（touchpoint我的品牌到底代表什么，品牌定位涉及強(qiáng)調(diào)品牌帶給消費(fèi)者的主要利益及其特性。因此人員必須認(rèn)知到，品牌要的原因在于它所傳達(dá)的產(chǎn)品形象：一種充滿樂觀的產(chǎn)品。，但是，有些特性雖是消費(fèi)者對(duì)所有品牌共同的期望，依然十分重要。之稱為「賭注（antesInnExpress）希望提供干凈、新穎及舒服的設(shè)備；而四季飯店（FourSeasonsHosanddrivers當(dāng)然很有。價(jià)格水平再高一級(jí)的威斯?。╓estinHo s＆Resorts，打出提供重要的接觸點(diǎn)為何告。威斯汀的「之床」為其商務(wù)客提供「寧?kù)o。而四季飯店強(qiáng)調(diào)個(gè)人化感受，例如飯SPA。DVD放映機(jī)，而在商務(wù)客心目中留下獨(dú)樹一格的品牌形（UpperClass）的商務(wù)艙，更新服務(wù)內(nèi)容，推出「設(shè)計(jì)師風(fēng)格」的機(jī)艙，附設(shè)座位的酒所了解，而現(xiàn)行各種統(tǒng)計(jì)工具可協(xié)助人員達(dá)成此一任務(wù)。大幅提高服務(wù)水平，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如將報(bào)到手續(xù)縮短至2分鐘，安全檢查只需5別再瞎即使是事后回溯，想各品牌的「賭注「動(dòng)能」及「接觸點(diǎn)，都很不容易。那么，又的實(shí)驗(yàn)措施往往先是強(qiáng)調(diào)某一組品牌特質(zhì)然后又換成另一組結(jié)果反而把消費(fèi)者搞，。如今人員可以采用社會(huì)科學(xué)技巧，找出在特定消費(fèi)族群中激發(fā)忠誠(chéng)度的重要特質(zhì)，而掌握消費(fèi)者關(guān)切之重點(diǎn)，因而此一技巧現(xiàn)在才開始運(yùn)用在建立品牌之研究之所以能培研究計(jì)劃、成本較低的網(wǎng)絡(luò)問卷，及電子化的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，以及獨(dú)立的研究公司針對(duì)，。研究分析的250項(xiàng)有形及無形品牌特性的問卷，請(qǐng)不一致傳統(tǒng)的方法可能顯示旅館顧客對(duì)于可靠的服務(wù)或舒適的客房設(shè)施普遍感到；收。路徑模式聽起來可能非常復(fù)雜但是卻足以使人員眼睛一亮因?yàn)樗麄兛蛇\(yùn)用此一方法，將品牌方案對(duì)顧客忠誠(chéng)度的潛在影響加以量化，而顧客忠誠(chéng)度正代表具體的金錢收入人員將這些量化的預(yù)測(cè)值與可能成本比較，即可大概估計(jì)牌投資的回收。。是將其「免下車（drive-through）服務(wù)，一律改采現(xiàn)金，因?yàn)橛泿たǎㄟ^去被視為是公司針對(duì)全球2000位以上醫(yī)生，就150項(xiàng)以上有形與無形品牌特性，所得結(jié)果，相較該公司過去所采用簡(jiǎn)單的功能取向而言，這種分析方式是非常大的進(jìn)步。該公司將品牌重新定位后第一年，銷售成長(zhǎng)率超過10％。一家工業(yè)產(chǎn)品公司采用該技巧對(duì)其上市策略進(jìn)行大結(jié)果創(chuàng)下高達(dá)2千萬(wàn)的銷售額一家零售專賣店在修正吸引忠實(shí)顧客方2％。確保成掌握具有前瞻性的目標(biāo)市場(chǎng)，并妥善運(yùn)用成分析工具，提高品牌定位與傳遞的精確度，到底的毅力，才能免于血本無歸運(yùn)。作者為麥肯錫多倫多資深董事NoraAufreiter、芝加哥董事DavidElzinga和紐約副董事JonathanGordon本篇文章曾載于聯(lián)合【附文數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)的類產(chǎn)品總消費(fèi)量之。下一步則是找牌偏好組合與各種不同品牌聯(lián)想的相關(guān)性，范以找出有形的品牌聯(lián)想因素（例如「這品牌包裝方式讓我很容易與別人）當(dāng)中，何者與品牌偏好及人員最想的無形聯(lián)想因關(guān)連性最強(qiáng)找出能夠創(chuàng)造無形聯(lián)想的有（附文作者為麥肯錫芝加哥董事John供應(yīng)鏈的新法寶－－智能射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)近來被零售商和消費(fèi)品制造商視為供應(yīng)鏈的明日，但投資時(shí)機(jī)是否AlexNiemeyer,MinsokH.Pak,andSanjayE.本文譯自Smarttagsforyoursupply麥肯錫季,2003年第4對(duì)射頻識(shí)別技術(shù)濃厚，也紛紛視其為供應(yīng)鏈技術(shù)中下一個(gè)最熱門的投資項(xiàng)目。誠(chéng)然，射頻識(shí)別的尺寸和其發(fā)展?jié)摿Σ怀杀壤?。這種卷標(biāo)不過針頭大小，由天線和內(nèi)含電子產(chǎn)品碼（EPC，electronicproductcode）的組成，它能的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)超過條形碼，較于必須以視線接觸（line-of-sightcontact）的條形碼，射頻識(shí)別還可作為一種消新，卷標(biāo)價(jià)格開始下滑，功能更持續(xù)加強(qiáng)：2000年，射頻識(shí)別每個(gè)要價(jià)1；現(xiàn)在2.5-45分錢的水平（見圖。，項(xiàng)商品都附上服裝零售商不僅可改善客戶服務(wù)也有機(jī)會(huì)解決通常占去銷售額（olin為客戶提出量身訂制的銷售建議最終和可望完全取代條形碼和收銀柜臺(tái)的人工。，3%系統(tǒng)（endodienor）上發(fā)揮的潛在效益可期。消費(fèi)性產(chǎn)品制造商利用射頻識(shí)別機(jī)擷取貨品信息后透過因特網(wǎng)進(jìn)行信息交換即可更有效率地補(bǔ)足自己在重要客2040%品；但如果本身不夠可靠、無法防止破壞，省下來的成本馬上煙消云散。2002年10月自動(dòng)識(shí)別中心（Auto-IDCenter）進(jìn)行的一項(xiàng)試驗(yàn)計(jì)劃就發(fā)現(xiàn)，附有射頻識(shí)別的棧板即使貼上雙重，還是有3%率；而個(gè)別貼上的棧板則僅有78%的信息能ERP系統(tǒng)升級(jí)成本可能就高達(dá)數(shù)千萬(wàn)、甚至數(shù)億之譜。同時(shí)，服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施也有必要加強(qiáng)，以應(yīng)付每項(xiàng)產(chǎn)品多出來的好幾千次數(shù)據(jù)。板和貨箱的做起，以降低供應(yīng)鏈處理和庫(kù)存成本?？山逵梢粍谟酪莸亟鉀Q這個(gè)麻煩問題。以刮胡刀制造商吉列（Gillette）為例，由于剃刀體積小、價(jià)格高，且容易透過eBay等拍站轉(zhuǎn)手，經(jīng)常成為竊賊的目標(biāo)，因此該公司率先使用射頻識(shí)別，成功減少缺貨和竊盜案發(fā)生的機(jī)率。，作者為麥肯錫漢城董事MinsokPak、邁阿密副董事AlexNiemeyer和芝加哥顧Sanjay本篇文章曾載于聯(lián)合中國(guó)進(jìn)入時(shí)要?jiǎng)偯妊康氖袌?chǎng)獲利，短期內(nèi)并不容易，但還是有快捷方式可循DavidVonEmloh,EmmanuelPitsilis,Jeffrey本文譯自Creditcardscometo麥肯錫季,2003年第4據(jù)估計(jì)，中國(guó)市場(chǎng)到了2010年的年?duì)I收將超過30億，也因而成為金融服務(wù)業(yè)者注意的焦點(diǎn)（見圖一。若目前供應(yīng)面的（在往后十年內(nèi)超過50億，幾乎等于屆時(shí)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的年?duì)I收額。入超過6500的家庭也將成長(zhǎng)十倍，在2010年達(dá)到3000萬(wàn)戶。最近的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者和等已開發(fā)市場(chǎng)的消費(fèi)者一樣也愿意使用消費(fèi)信貸產(chǎn)品并動(dòng)用循環(huán)額度，而這正是業(yè)務(wù)能否成功的關(guān)鍵所在。盡管法律規(guī)定利息不得超過18%的上限，900-1100個(gè)基點(diǎn)（bps）的水平，而和英國(guó)則僅有300-800個(gè)基點(diǎn)（見圖二。根據(jù)我們的估計(jì)，一家公司的應(yīng)收帳款余額市占率只要達(dá)10%，未來十年內(nèi)即有可能創(chuàng)造每年1億的利潤(rùn)。到了2007年，中國(guó)的零售將開放外商競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)業(yè)者而言，將是不容錯(cuò)過的大地舉例來說花旗銀行已購(gòu)得浦東發(fā)展銀行5%的股權(quán)準(zhǔn)備成立獨(dú)立的業(yè)務(wù)局，無法提供潛在客戶正面和的信用數(shù)據(jù)，更讓所有業(yè)者備感挫折。，，克服以上種種的方法之一，就是讓外商銀行和中國(guó)本地銀行連手成立合資企業(yè)準(zhǔn)度。由于中國(guó)已有約4億5千萬(wàn)張轉(zhuǎn)帳卡流通準(zhǔn)所需的前置投資較少，相較于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，經(jīng)常性作業(yè)成本也會(huì)較低。，，據(jù)估計(jì)，建立業(yè)務(wù)通常須在IT方面投資8000萬(wàn)（約960萬(wàn)，占成本IT系統(tǒng)，即可完成這項(xiàng)即有可能損益兩平，而一般公司則要花上3-4年。此外，由于準(zhǔn)是由每月進(jìn)入客戶賬戶的收入支付，因此風(fēng)險(xiǎn)較低「安全性」也較，（收入不會(huì)自動(dòng)進(jìn)入客戶的賬戶。不過，準(zhǔn)也有某種程度上的授信風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)卡銀行必須妥為控管。盡管中國(guó)尚未成立局準(zhǔn)的銀行可藉由設(shè)定較低的初期刷卡額度，避開這類風(fēng)險(xiǎn)（例如月收入1000，平均轉(zhuǎn)帳金額為800的持卡人，作者為麥肯錫董事馮戴維（DavidVonEmloh）、顧問黃偉權(quán)（JeffreyWong）和董事姚（EmmanuelPitsilis）本篇文章曾載于聯(lián)合組織架構(gòu)：促成眾人同心協(xié)力的利Marvin本文譯自O(shè)rganization:helpeoplepull麥肯錫季,2003年第2某個(gè)夏日午后，有位朋友來電約我打球。他自己已經(jīng)找好搭檔，想再找兩個(gè)人配對(duì)。第二天我遇到同另一名會(huì)員。他答應(yīng)加入我們，于是，我馬上打 的會(huì)員，這個(gè)窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何。通里，只須做一件事，那就是遵守組織架構(gòu)最基本的原則：決定誰(shuí)該做什么。用更專業(yè)良好組織架構(gòu)的重要根據(jù)我長(zhǎng)期密切的觀察組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的破壞力十足因此我深信，組織架構(gòu)究竟是什一個(gè)人擁有的原因，可能是因?yàn)槿思蚁矚g或畏懼他，也可能是因本身的知識(shí)、判斷、技能、、資歷、或過去的成就，受人尊敬。職權(quán)賦予人的權(quán)力，有助于培養(yǎng)，使它取得正當(dāng)性。但是，如果擁有職權(quán)的人不受尊敬，那么職權(quán)幾乎無法為他帶來什么。這種規(guī)劃支配，并賦予正當(dāng)性。而另一方面也有助于牽制不具正當(dāng)性的。組織架構(gòu)如何影響績(jī)到的滿足感，以及對(duì)工作所懷抱的熱誠(chéng)，全都深深受到其工作時(shí)所組織架構(gòu)的影響。而無論是偶發(fā)性的，或是正式計(jì)劃的產(chǎn)物，組織中總是會(huì)有某種形式的架構(gòu)存在即使是完美無缺的組織架構(gòu)計(jì)劃，也無法完全人性的各種弱點(diǎn)。但是充滿缺陷的計(jì)劃，絕對(duì)會(huì)誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來所費(fèi)不貲的。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入。，而企業(yè)也像其它各種組織一樣為各式各樣的政治陣營(yíng)與。這些人性面，常常于充滿缺陷的組織架構(gòu)至少這類問題重重的架構(gòu)會(huì)刺激并促進(jìn)與（，周待續(xù)建立組織架構(gòu)的指導(dǎo)準(zhǔn)它們深植于人性及當(dāng)中，直接源于組織規(guī)劃程序本身的特性。因此，我覺得根據(jù)組織規(guī)劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下簡(jiǎn)要討論采取各步驟所適用的準(zhǔn)則，由此可了解應(yīng)如何著手建立有效的組織架構(gòu)。設(shè)立職（Asquarepeginaroundhole）這句俗語(yǔ)常被用來形容一個(gè)人無法勝任現(xiàn)理了解設(shè)立職位的基本準(zhǔn)則，并加以遵行，往往都可以避免。授予職資水平的員工、簽署契約、聘請(qǐng)與顧問等等業(yè)務(wù)主管主要乃透過紀(jì)律（核準(zhǔn)或批駁，以及對(duì)薪酬或人事晉升的決定或建議權(quán)，其部屬。當(dāng)然，的終極形式就是雇用或解雇的權(quán)力。的業(yè)務(wù)職權(quán)，可以下達(dá)遍布全球各地，每一個(gè)單位的每一名小隊(duì)長(zhǎng)或班長(zhǎng)功能性職權(quán)，有時(shí)又稱為技術(shù)性職權(quán)，即在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有功能性或技術(shù)性的單位也不可能因某項(xiàng)重要業(yè)務(wù)與功能性政策、標(biāo)準(zhǔn)或程序，而長(zhǎng)期加以阻撓。因?yàn)闃I(yè)務(wù)主管那個(gè)家伙好看，也比較少「我早就」這類事后諸葛的狀況出現(xiàn)。直接注入公司脈當(dāng)中。我之所以如此不厭其煩詳述功能性職權(quán)乃是因?yàn)槲蚁嘈糯艘桓拍钅軐?duì)所有愿意努力，，。正確說來，作業(yè)就是找出事實(shí)、分析以及研擬意見與建議。單位，亦即市場(chǎng)研究、工程、法務(wù)單位，有別于功能性部門，其本身并無職權(quán)，純粹只有咨詢作用。無論其建議價(jià)值有多高單位無法自己執(zhí)行人員只能建議與說服，聽取其建言的業(yè)務(wù)或，。每家公司欲追求成功時(shí)，其庫(kù)中不可或缺的另一種「。作者是麥肯錫公司前全球Marvin本篇文章曾載于聯(lián)合中國(guó)合資伙PeterKenevan,XiPei本文譯自Partners麥肯錫季,2003年第3季，，、這不單純是因?yàn)楹腺Y企業(yè)是外人唯一能投資于壽險(xiǎn)與電信產(chǎn)業(yè)的管道。事實(shí)上，我們、在2003年3月前的六個(gè)月中我們了五個(gè)產(chǎn)業(yè)中31家公司──包括汽車基礎(chǔ)材料、劃在內(nèi)成立合資企業(yè)。們發(fā)現(xiàn)受訪的31家公司中，績(jī)優(yōu)者與表現(xiàn)者之間的落差極大（圖三。國(guó)合作伙伴、嚴(yán)密合資企業(yè)的財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)進(jìn)度、有必要時(shí)盡速進(jìn)行整頓。，，過去公司為了屈就結(jié)盟關(guān)系的長(zhǎng)期策略利益合作伙伴是否具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不，，我們的研究結(jié)果顯示，雖具，但角逐者日眾，一家合資企業(yè)是否能夠獲利，得低成本勞工、提供如新興市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)等特殊資產(chǎn)、、廠房和土地等。如何合資企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況是第二個(gè)左右成敗的關(guān)鍵因素由于部份中國(guó)企業(yè)感的，主要是透過結(jié)盟所引進(jìn)的技能與技術(shù)，因此合作伙伴有必要在一開始就清楚制80%認(rèn)為自己能充分掌握結(jié)盟企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況，而表現(xiàn)差強(qiáng)人意的企業(yè)中，僅有20%作此表示。此外，成功的合資企業(yè)，有機(jī)會(huì)透過非正式管道，例事會(huì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人事、收購(gòu)或資產(chǎn)、檢討對(duì)外合約、修正營(yíng)運(yùn)目標(biāo)等。系和整頓成本過高等等然而能夠克服這些的企業(yè)往往能獲得相當(dāng)回報(bào)表現(xiàn)極佳35%88%15%15%作者為麥肯錫東京董事PeterKenevan和亞太企業(yè)金融與策略咨詢業(yè)務(wù)專家裴晞本篇文章曾載于聯(lián)合網(wǎng)降低全球業(yè)務(wù)的經(jīng)常費(fèi)KlausKunkel,Carl-Stefan Streamliningglobaloverhead麥肯錫季,2003年第3季1990年代企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)最常采用的分散化頗有幾分道理，尤其是當(dāng)公司的決策可能會(huì)影響到個(gè)別部門或地點(diǎn)的策略或營(yíng)運(yùn)時(shí)但是分散化會(huì)制造而在許多行政領(lǐng)域中，工占總員工數(shù)的平均呈穩(wěn)定下跌（圖標(biāo)，但是作業(yè)復(fù)雜度的增加──企業(yè)成長(zhǎng)的另一營(yíng)收比率）1.5個(gè)百分點(diǎn)。持并改進(jìn)這些流程例如一間公司在世界各地的據(jù)點(diǎn)可能共創(chuàng)造出幾十種成本的方法在各種效率利得（efficiencygains）ERP系統(tǒng)，ERP50%。我們的分pension個(gè)人健康計(jì)劃或薪水單的處理等活動(dòng)，對(duì)于業(yè)務(wù)單位策略的執(zhí)行僅有微不足道的影范圍，因此需要更級(jí)的認(rèn)同。45%。這個(gè)優(yōu)勢(shì)絕大部分來自于將高度重復(fù)性的次級(jí)職能標(biāo)準(zhǔn)化，例如會(huì)計(jì)和作者為麥肯錫杜塞朵夫組織策略咨詢業(yè)務(wù)專家KlausKunkel和法蘭克福資深董事Carl-Stefan本篇文章曾載于聯(lián)合中國(guó)家電巨擘－－海爾Yibing本文譯自'srefrigerator麥肯錫季,2003年第3，全球領(lǐng)先廠商已建立制造、銷售據(jù)點(diǎn)，盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈──特別是消費(fèi)性電不少中國(guó)企業(yè)在歐美等地遭逢建立自有品牌與銷售通路的艱巨后選擇以代工制造的模式，為國(guó)際性品牌生產(chǎn)商品。例如格蘭仕家電（Glanz80個(gè)品牌制造微波，先響應(yīng)的就是海爾，該生產(chǎn)的產(chǎn)品林林總總超過80項(xiàng)，從電冰箱、洗衣機(jī)和冷氣機(jī)──即讓海爾一躍成為全球第五大白色家電制造商的產(chǎn)品──到電視等一應(yīng)俱24%（23%（13%此外，海爾旗下的產(chǎn)品共銷往160個(gè)國(guó)家，以外的地區(qū)擁有13座工廠，包括一座電冰箱制造廠。2002年，海爾全球的銷售額超過85億，較2001年成長(zhǎng)了18%。海1984年接手當(dāng)時(shí)虧損連連、仍屬國(guó)有企業(yè)（由市與共營(yíng)的集體企業(yè)）的海爾張瑞敏并于2002年獲提名為中國(guó)的候補(bǔ)委員，少有企業(yè)家能獲此殊榮。市場(chǎng)重現(xiàn)國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)之際，卻了前所未有的巨大──從找出新一群客戶的喜好，到管理日亦龐雜的海外營(yíng)運(yùn)工作，無一不是難題。海爾已在建立了一個(gè)銷售海爾品牌產(chǎn)HomeDepotSears張瑞敏在接受麥肯錫總經(jīng)理吳亦兵的訪談時(shí)，談到海爾如何迎接上述的計(jì)麥肯錫季（