企業(yè)流程再造的基本程序

第五篇 戰(zhàn)略導(dǎo)向流程設(shè)計第二十一章 流程概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 55第一節(jié) 流程和流程再造 55一、流程的概念 66二、流程的種類 66三、流程再造 1010第二節(jié) 流程與戰(zhàn)略的關(guān)系 1212一、流程的重要性 1212二、流程再造的原因 1414第二十二章 流程再造的程序和方法 2121第一節(jié) 流程再造的切入點和相關(guān)因素 2121一、流程再造的切入點 2121二、流程再造的準備要素 2222三、流程再造的權(quán)力與政治問題 2323第二節(jié) 流程再造程序 2525一、營造環(huán)境 2525二、流程的分析、診斷和重新設(shè)計 3131三、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計 3434四、試點與切換 3636五、實現(xiàn)遠景目標 3838第三節(jié) 流程再造方法 3939一、現(xiàn)有流程在流程再造中的地位與作用 3939二、流程再造的兩種模式 4040三、流程系統(tǒng)化改造的方法 4242四、流程全新設(shè)計的方法 5050第二十三章 基本流程再造 5252第一節(jié) 基本流程再造的基礎(chǔ)因素 5353一、服務(wù)任務(wù) 5353二、生產(chǎn)模式 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、生產(chǎn)能力匹配 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、庫存管理...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、質(zhì)量管理...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第二節(jié) 原材料儲運流程錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、拉貨.......... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、物料入庫...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、物料出庫...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、保管.......... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、盤點.......... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第三節(jié) 生產(chǎn)工藝管理流程錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、工藝配方管理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、工藝流程管理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、工藝規(guī)程管理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、工藝操作管理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、產(chǎn)品工藝技術(shù)問題錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第四節(jié) 生產(chǎn)管理流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、生產(chǎn)計劃...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、生產(chǎn)組織...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、領(lǐng)料.......... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、工藝問題處理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、設(shè)備問題處理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第五節(jié) 產(chǎn)品質(zhì)量管理流程錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、產(chǎn)品技術(shù)標準管理錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、化驗分析技術(shù)標準管理 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、化驗.......... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第六節(jié) 產(chǎn)成品儲運流程錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、產(chǎn)成品入庫 .... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、發(fā)貨申請...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、貨運調(diào)度...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、產(chǎn)成品出庫 .... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、送貨.......... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。六、產(chǎn)成品保管 .... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。七、產(chǎn)成品盤點 .... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。八、發(fā)貨臺帳...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。九、發(fā)貨計劃...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第七節(jié) 駐外銷售機構(gòu)貨物管理流程 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、駐外銷售機構(gòu)進貨錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、駐外銷售機構(gòu)貨物入庫 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、駐外銷售機構(gòu)發(fā)貨錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、駐外銷售機構(gòu)貨物出庫 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、駐外銷售機構(gòu)貨物保管 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。六、駐外銷售機構(gòu)貨物盤點 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第九節(jié) 市場管理流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、全國市場劃分 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、區(qū)域市場細分 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、區(qū)域市場開拓 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、新產(chǎn)品市場開發(fā) 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、地區(qū)市場開發(fā) .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。六、新產(chǎn)品市場拓展 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第十節(jié) 客戶管理流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、與現(xiàn)有經(jīng)銷商的貿(mào)易關(guān)系 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、新經(jīng)銷商的開發(fā) 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、與經(jīng)銷商的溝通 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第二十四章 支持流程再造 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、發(fā)展戰(zhàn)略管理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、公司發(fā)展規(guī)劃管理錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、投資項目管理 .. 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第二節(jié) 產(chǎn)品開發(fā)流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、自行組織新產(chǎn)品開發(fā) 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、購買新產(chǎn)品技術(shù) 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、原產(chǎn)品工藝改造業(yè)務(wù)流程 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第三節(jié) 物料采購流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、物料采購計劃流程錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、物料采購...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、物料采購合同管理錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、物料采購臺賬管理錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第四節(jié) 人事管理流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、崗位評價...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、定員管理...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、員工甄選與試用 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、員工辭職和調(diào)動 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。（二）辦理移交手續(xù) ...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。五、辭退.......... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第五節(jié) 員工業(yè)績評價流程錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、員工業(yè)績評價的基本思路 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、員工業(yè)績評價的具體方法 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。三、員工業(yè)績評價標準管理 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。四、員工業(yè)績評價程序錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第八節(jié) 行政管理流程.錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、打字復(fù)印...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、小車管理...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第二十五章 流程再造的經(jīng)驗與教訓(xùn) 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第一節(jié) 成功之路..... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。一、成功案例...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。二、成功之路...... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。第二節(jié) 避開陷阱..... 錯誤!未定義書簽。錯誤!未定義書簽。流程就是做事的程序和方法。從戰(zhàn)略的角度來說，流程就是規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略的程序和方法。本篇的主題是從戰(zhàn)略角度來研究流程，主要內(nèi)容安排如下：★流程設(shè)計概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：流程和流程再造、流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。★流程再造程序和方法：流程再造的切入點和相關(guān)因素、流程再造程序、流程再造方法?！锘玖鞒淘僭欤夯玖鞒淘O(shè)計的基礎(chǔ)因素、原材料儲運流程、生產(chǎn)工藝管理流程、生產(chǎn)調(diào)度流程、產(chǎn)品質(zhì)量管理流程、產(chǎn)成品儲運流程、駐外銷售機構(gòu)貨物管理流程、營銷企劃流程、市場管理流程、客戶管理流程?！镏С至鞒淘僭欤簯?zhàn)略規(guī)劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、采購流程、人事管理流程、員工業(yè)績評價流程、財務(wù)與會計流程、證券投資流程、行政流程、統(tǒng)計流程?！锪鞒淘僭斓慕?jīng)驗與教訓(xùn)：成功之路、避開陷阱。第二十一章 流程概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系組織設(shè)計確定了要做的事，接下來的問題自然是怎么做這些事，這就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主題是流程的概念及其與戰(zhàn)略的關(guān)系，首先對流程和流程再造作一個簡要介紹，在此基礎(chǔ)上討論流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。本章主要內(nèi)容如下：★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。★流程與戰(zhàn)略的關(guān)系：分析流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。第一節(jié) 流程和流程再造一、流程的概念流程（process）到底是什么含義？《牛津英語大詞典（ OxfordEnglishDictionary）》對這個詞的定義是：流程是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)。最簡單的流程由一系列單獨的任務(wù)組成，有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。流程對輸入的處理可能是將它轉(zhuǎn)變transform）成輸出或僅僅照料（lookafter）其通過，以原樣輸出。采納了流程觀念的組織會發(fā)現(xiàn)，在他們的定單處理的活動序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關(guān)。有時甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無疑非常好，但是卻需要打破職能部門之間的界限。流程應(yīng)該從范圍和規(guī)模兩個方面考察。流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經(jīng)營部門或職能科室內(nèi)，寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個經(jīng)營部門或職能科室。流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅由幾個非常簡單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。辨別和認識流程并不像表面上看起來那么簡單。企業(yè)的大部分產(chǎn)品或服務(wù)往往都是通過運作一系列高度復(fù)雜的流程來提供的。分辨這些流程的困難之處在于它們跨越部門和層級邊界。在工廠里，我們可以跟蹤物料從原材料入口走到產(chǎn)成品的出口。雖然由于多種物料在生產(chǎn)過程中的匯集而使問題變得復(fù)雜，但是物流畢竟是可見的，而且相對來說易于理解。在服務(wù)領(lǐng)域和辦公室環(huán)境下，流程的界定就難得多了。這種情形下，需要跟蹤文件及其他溝通手段，如電話、電子郵件等的運用和信息的處理。流程上的許多人并不十分了解自己的工作產(chǎn)出有多少是有用的，甚至不知道為什么要做這些事。二、流程的種類強調(diào)組織中的流程并不是一個新觀念。哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授的“價值鏈ValueChain）”模型可以說是這方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作是一條鏈。波特教授將企業(yè)的活動分為兩類：基本活動和支持活動?；净顒訛楣镜漠a(chǎn)出增加對于那些愿意購買這些產(chǎn)出的顧客而言的價值，支持活動支持目前和未來的基本增值活動。在向顧客提供產(chǎn)品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢通過。每項活動及活動間的銜接都要強調(diào)對顧客的增值，確保各項活動能帶來的價格增加不高于該活動的費用。圖 21－1為一個組織的內(nèi)部價值鏈。根據(jù)價值鏈原理，企業(yè)流程可以分為三類：價值鏈、基本流程和支持流程。下面分別分析這三種流程。（一）價值鏈價值鏈是將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需要的各種功能有機地結(jié)合到一起的一種模式，它從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，確定企業(yè)需要什么功能；并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，確定各項目功能的地位。所以，價值鏈是將企業(yè)各項功能有機地整合起來的一個模式，企業(yè)需要什么功能及各功能在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中的地位都清楚地表現(xiàn)出來了。正是從價值鏈的這一特殊地位出發(fā)，也可以將其稱為大流程。從波特的價值鏈模型可以看出，企業(yè)價值鏈有三個要素，它們是戰(zhàn)略目標、基本功能和支持功能，它們?nèi)叩年P(guān)系是：基本功能是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本過程，支持功能對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不直接發(fā)生作用，但它們支持基本功能去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。至于在一個企業(yè)中哪些是基本功能，哪些是支持功能，則要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來確定。以波特的價值鏈模型為基礎(chǔ)，簡化的價值鏈模型如圖 21－2所示。（二）基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能則是直接為顧客創(chuàng)造價值，與企業(yè)戰(zhàn)略目標直接發(fā)生聯(lián)系的功能。所以，基本流程也就是直接為顧客創(chuàng)造價值的程序和方法。一般來說，企業(yè)的基本流程包括以下五種：原材料儲運流程；生產(chǎn)制造流程；產(chǎn)成品儲運流程；營銷流程；服務(wù)流程。（三）支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能則是間接為顧客創(chuàng)造價值，與企業(yè)戰(zhàn)略目標不直接發(fā)生聯(lián)系的功能。所以，支持流程也就是間接為顧客創(chuàng)造價值的程序和方法。一般來說，企業(yè)的支持流程包括以下八種：戰(zhàn)略規(guī)劃流程；行政管理流程；企業(yè)文化建設(shè)流程；會計流程；財務(wù)流程；人力資源管理流程；技術(shù)開發(fā)流程；采購流程。這是需要說明的一個問題是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企業(yè)的重要性，基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中確定對企業(yè)戰(zhàn)略具有決定意義的流程，這種流程稱為關(guān)鍵流程，也就是與企業(yè)核心競爭力營造密切相關(guān)的流程。當然，關(guān)鍵流程不是單獨的一類流程，它要么是基本流程，要么是支持流程。關(guān)鍵流程確定之后，其他的所有的流程就是非關(guān)鍵流程。同時，將價值鏈下的業(yè)務(wù)流程分為基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分為具體的一些流程，這些流程只是相對應(yīng)一級功能而言。所以，可以按功能的層級對業(yè)務(wù)流程作進一步的分類，有一級功能流程、二級功能流程、三級功能流程和作業(yè)流程。以上所述以價值鏈為基礎(chǔ)的三種流程分類方法歸納如表 21－1所所示。表21－1 流程分類一覽表總流程 價值鏈：內(nèi)部價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部價值鏈具體構(gòu)成流程分類分類方法 基本 支持 關(guān)鍵 非關(guān)鍵 一級功 二級功 三級功 作業(yè)流程流程流程能流程能流程能流程流程流程按對顧客價值的直√√接作用按與戰(zhàn)略√√的關(guān)系按功能√√√√層級√ 表示該分類方法中所對應(yīng)的流程三、流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR（BusinessProcess Reengineering）是最早由美國的 MichaelHammer和JameChampy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。流程再造的本質(zhì)涵義有以下幾點：（1）根本性表明業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。（2）徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。（3）戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行再造就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。（4）業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“再造”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。福特汽車公司（Ford）生產(chǎn)汽車所用的零部件中大約有2／3是從外部購入的。在進行流程再造之前，福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理部門認為，通過理順操作程序和裝備新的計算機系統(tǒng)，這個部門的人員可以減至 400人左右。然而，福特汽車公司隨即發(fā)現(xiàn)在他們擁有22%股份的馬自達公司（Mazda），只用5個人來做同樣的工作。即使考慮了兩個公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，這一差距也是巨大的！當時福特汽車公司貨款支付處的工作程序是首先接收采購部門的定貨單、其他有關(guān)文件和供應(yīng)商的發(fā)票，然后對這些文件進行核對，審查14項不同的數(shù)據(jù)。貨款支付處工作人員的大部分時間都花在這些數(shù)據(jù)中不一致的項目上。經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機系統(tǒng)并進行自動核對，貨款支付處的工作人員不再接收發(fā)票，需要核對的數(shù)據(jù)減少到3項。通過流程再造，福特汽車公司貨款支付處人員減少了75%，遠遠超過他們原來預(yù)計的20%。福特汽車公司的故事可能是一個最著名的流程再造的例子。通過認真分析公司采購和支付貨款的程序，福特汽車公司貨款支付工作的效率取得了顯著的改進。許多其他公司也采取了類似的做法，從整體上對自己的流程進行整體改進。尤其是一些財務(wù)公司，通過這種方法大大縮減了處理用戶申請服務(wù)，如抵押貸款或人壽保險的時間和費用。有一家公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險申請的實際處理只需17分鐘，但整個程序卻長達22天之久！事實上，理想情況下許多服務(wù)用戶只需等待幾分鐘，連17分鐘都不需要。例如，曾經(jīng)需要相當長時間才能處理完的電話線路申請，現(xiàn)在只要打個電話，幾分鐘就完成了。因此，重新設(shè)計流程作為一種改進效率的措施的確是十分有效的。然而，這種流程再造也會對現(xiàn)在許多公司開展工作的組織方式帶來一些問題。第二節(jié) 流程與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略確定干什么，流程研究怎么干。所以，戰(zhàn)略與流程之間的關(guān)系是目的與手段之間的關(guān)系。下面，我們再從流程的重要性及流程再造的原因兩個方面來進一步分析戰(zhàn)略與流程的關(guān)系。一、流程的重要性越來越多的組織開始重視流程，以期取得經(jīng)營績效的進一步提高。萊斯特·斯洛LesterThurow）在《世紀之爭：未來的日美歐經(jīng)濟大戰(zhàn)》一書中指出：“在過去的年代里，誰能發(fā)明新產(chǎn)品，誰就能在經(jīng)濟上取勝。但是，在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多的來自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。反向工程已成為一種藝術(shù)。新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過去的首要任務(wù)（發(fā)明新產(chǎn)品）現(xiàn)在變成了次要任務(wù)，而過去的次要任務(wù)（發(fā)明和完善新流程），現(xiàn)在則變成了首要任務(wù)?！毕旅?，我們通過分析對以職能為中心的管理模式和以流程為中心的管理模式的分析來進一步闡述流程的重要性?？匆幌履阕约核诘慕M織。它是由不同的部門，如銷售部、市場部、財務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、信息部、人事部、產(chǎn)品開發(fā)部、儲運部等組成的。人們被招聘到這些專業(yè)化的“職能”部門工作并且基本上只在這些部門內(nèi)得到升遷。用戶定單處理和新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)是個怎么樣的流程？是不是各個專業(yè)部門作好自己所應(yīng)完成的部分后將其移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理？這正是絕大部分組織中所發(fā)生的情況。每個部門只負責整體工作的一部分。例如，在按定單生產(chǎn)的制造企業(yè)里典型的做法是：銷售部同用戶簽訂的定單要交給生產(chǎn)部進行排定計劃并組織生產(chǎn)。生產(chǎn)所需的所有原材料都要通過采購部購買。產(chǎn)品制造出來后，由儲運部負責運交到用戶手中。財會部向用戶發(fā)賬單、給供應(yīng)商付款。用戶培訓(xùn)和產(chǎn)品使用期間的技術(shù)支持則是售后服務(wù)部的責任。在這種聯(lián)結(jié)各個部門形成“鏈條”的情形下，專業(yè)化分工成為可能。整個任務(wù)被分解，在各個階段上由擁有專門技能的人員完成相應(yīng)部分的工作。不論在生產(chǎn)車間里，還是辦公室環(huán)境下，這種勞動分工的做法是長期以來的通行做法。這種功能分工的內(nèi)在“層級性”導(dǎo)致組織的等級結(jié)構(gòu)。這種方式應(yīng)用如此廣泛，以至幾乎無人對其提出任何疑問。以職能為中心的優(yōu)點與不足能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。是專業(yè)化發(fā)展、促進各專門領(lǐng)域諸如市場營銷。生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運作的途徑。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向“老板（ boss）”，而不是顧客。對于“橫向（horizontal）”流程沒有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。雖然戰(zhàn)略對各個職能已有了充分的關(guān)注，每一職能可能還會有自己的日程。組織對外的接觸點不止一處。例如，由于銷售部門只負責處理有關(guān)銷售的問題，顧客若對發(fā)票有疑問就必須到財會部門去查詢。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，即許多任務(wù)僅僅是為了滿足公司自己內(nèi)部的需要。但是，現(xiàn)在一切情況都在開始改變。簡稱為 BPR的流程再造就是要對這種“功能（functional）”式的思考方式提出疑問，強調(diào)組織要把“流程（process）”作為關(guān)注的核心。強調(diào)流程意味著要從如何完成顧客定單、如何開發(fā)出新產(chǎn)品或者如何實施營銷計劃的角度考慮問題，而不再局限于職能和分工的界限。例如，顧客的電話壞了要求修理時，只要電話能盡快恢復(fù)使用，他并不在乎維修工程師來自哪個部門，是自己開車來還是乘出租車來，顧客甚至?xí)约旱脚浼痰曩徺I損壞的零件換上。采納了流程觀念的組織會發(fā)現(xiàn)，在他們的定單處理的活動序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關(guān)。有時甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無疑非常好，但是卻需要打破職能部門之間的界限。二、流程再造的原因由于市場的全球化，西方國家工業(yè)面臨的壓力在 20世紀70年代和80年代達到了新的高峰。隨著歐洲聯(lián)盟（ EU）變成事實、北美自由貿(mào)易協(xié)定（ NAFTA）的簽署以及東盟ASEAN）國家間關(guān)于自由貿(mào)易談判的進展，這種趨勢還在繼續(xù)發(fā)展。對絕大多數(shù)西方公司而言，全球化意味著新競爭者，特別是來自日本的對手的加入。這些美國和歐洲市場上的新軍，帶來了新的工商觀念、管理哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略。BPR產(chǎn)生的原因主要有三個方面的因素：不斷加劇的競爭的壓力、世界范圍的經(jīng)濟不景氣、以及由于20世紀80年代對信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果，促使人們尋找發(fā)揮信息技術(shù)效用的途徑。（一）不斷加劇的競爭壓力1、不斷加劇的競爭日本的工商界近乎一個戰(zhàn)爭的世界。那里，商戰(zhàn)冷酷無情，大財閥集團公司之間為爭奪市場份額的戰(zhàn)斗每天都在激烈的進行著。當本田公司（ Honda）發(fā)覺雅馬哈公司(Yamaha)對自己在摩托車市場的霸主地位構(gòu)成威脅時，他們發(fā)動了一場新產(chǎn)品大戰(zhàn)：僅僅18個月就在日本市場推出了81個新車型，同期雅馬哈也推出了34個車型。在這場火并之前，兩家公司各自擁有的車型才不過60個左右。這次爭斗最后以雅馬哈的退卻而告終。不過，在日本沒有哪家公司能永戴桂冠。在西方諸如造船、家用電子產(chǎn)品等許多傳統(tǒng)行業(yè)里，公司并不將市場看作戰(zhàn)場。對這些公司而言，市場是人們會面做交易的地方，每個人有自己的地盤，互不侵犯，而且市場往往還都在一個國度里。然而，不幸的是日本的工商戰(zhàn)車已經(jīng)開進這些西方公司的市場領(lǐng)地。一開始，誰也不曾把這看作是一種威脅，但是不久，許多大公司，例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽車公司(GeneralMotor)和哈里－戴維森公司(Harley-Davidson)等就感覺到了他們正在受到進攻。在計算機和電訊等高技術(shù)領(lǐng)域，近年來美國國內(nèi)市場上公司之間的競爭也像日本公司之間那樣激烈，也正是這種競爭使得美國在這些領(lǐng)域里獲得了巨大實力。我們看到，在美國曾經(jīng)有過像微軟(Microsoft)和英特爾(Intel)這樣的小公司奮起向國際商用公司(IBM)那樣的巨人挑戰(zhàn)的故事。太陽系統(tǒng)公司（SunMicrosystem）抓住了工作站這個市場縫隙，將它轉(zhuǎn)變成為一個巨大的市場。現(xiàn)在，很多應(yīng)用領(lǐng)域里高性能工作站已經(jīng)取代了大型計算機。現(xiàn)在看來，直到1989年還能見到的關(guān)于美國在計算機領(lǐng)域?qū)リ嚨氐念A(yù)測確實有些倉促。戴爾(DellComputers) 、康柏(Compaq)和蘋果(AppleComputers)等計算機公司對日本市場的進軍非常成功，市場需求遠遠超出供給?，F(xiàn)在，即使在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里，日本的取勝也不再像過去那樣肯定了?？巳R斯勒公司 (Chrysler) 開發(fā)的系列新車型，如 LH和霓虹(Neon)，在日本就被稱為“日本車的殺手”，對扭轉(zhuǎn)市場形勢產(chǎn)生了很大影響。這些新車的開發(fā)僅用了 33個月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽車公司現(xiàn)在也不能忽視，福特公司就有一些稱得上世界一流的工廠。美國仍是世界上生產(chǎn)力最強的國家，在9個重要的制造業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先日本 17%。雖然日本還沒有從美國人手中奪走生產(chǎn)力之王的皇冠，但是他們在汽車、鋼鐵和家用電器領(lǐng)域已經(jīng)取得了成功。只有傻瓜才看不見日本對傳統(tǒng)的西方企業(yè)，特別是對歐洲的公司的威脅。更加不幸的是，這種威脅現(xiàn)在已不僅僅局限于日本了。一直到最近還能在歐洲找到的那種受到保護的、平靜的市場是不大可能再回到世界上來了?，F(xiàn)在，法國已經(jīng)無力像過去那樣支持她的工業(yè)了。法國工業(yè)要想不滅亡，就得變得同其他競爭對手一樣強大。德國曾經(jīng)長期享受經(jīng)濟繁榮，那里的工人工資最高、休假最長、工作日最少，但是近來業(yè)已被經(jīng)濟蕭條和東西德統(tǒng)一所付代價的沖擊。英國制造業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的喪失更是觸目驚心，有些曾經(jīng)在世界上占據(jù)主導(dǎo)地位的部門，如造船業(yè)，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)蕩然無存。在明天的世界市場上，頂住日本求得生存只能說是一個開始。中國和印度正在變成經(jīng)濟強國。韓國的大型工業(yè)集團已經(jīng)在許多西方國家市場穩(wěn)扎營寨，新加坡和香港這兩只“老虎”現(xiàn)在不僅出口最巨大，而且也在海外以自己名義開拓了許多重要的市場。這些低成本國家的出口量增長不斷，國外投資也在顯著增長。即使那些像軟件開發(fā)這樣一些傳統(tǒng)上屬于西方公司的市場也在逐步地移向這一地區(qū)。德國有電子巨人西門子公司(Siemens)正在印度尋求軟件開發(fā)資源，他們發(fā)現(xiàn)，印度在這一領(lǐng)域的能力潛力很大。2、流程：戰(zhàn)爭的武器日本人在美國以及近來在歐洲的登陸，不僅帶來了五光十色的產(chǎn)品，大批脖子上掛著照相機的觀光游客，而且還帶來了新的工作方式。準時生產(chǎn)、精良生產(chǎn)(LeanProduction)和快速反應(yīng)周期等打破了許多生產(chǎn)制造方法的傳統(tǒng)“規(guī)則”。這些方法使得日本制造商比他們的西方同行有明顯的優(yōu)勢：產(chǎn)品質(zhì)量更好、成本更低、開發(fā)時間更短。日本人早已不是很多人記憶那種只會仿冒、產(chǎn)品質(zhì)量低劣的人了。第二次世界大戰(zhàn)之后，面對迅速增長的市場需求，大批量生產(chǎn)成為西方制造商們的主要目標。由于未受到戰(zhàn)火侵擾，美國在戰(zhàn)爭期間形成的巨大工業(yè)實力使其最終獲得了長期追求的獨一領(lǐng)先地位。隨著大英帝國的結(jié)束，英國以一個沒落王國的面孔出現(xiàn)在世人面前。戰(zhàn)前重要的工業(yè)強國日本和德國此時幾近變成一片廢墟，要靠美國的幫助和財政支持進行工業(yè)基礎(chǔ)的重建。冷戰(zhàn)格局促使美國愿意提供這些幫助和支持。由于害怕共產(chǎn)主義勢力，美國改變了拆散日本的戰(zhàn)前工業(yè)集團，即財閥(Zaibatsu)的策略，轉(zhuǎn)為利用他們作為抵御共產(chǎn)主義的前線堡壘。在20世紀50年代，日本工業(yè)界經(jīng)歷了他們國家歷史上最激烈的勞資糾紛。罷工導(dǎo)致停產(chǎn)，影響了許多主要的大公司。豐田和日產(chǎn)都經(jīng)歷過長達數(shù)月的罷工。資方最終取得了勝利，打敗了好戰(zhàn)的工會，再造了公司集團。工人的工資被削減，工作時間被加長。作為對工人同企業(yè)合作的回報，有些公司許諾永遠不降低工資和解雇人員。這種社會性契約保證了所有工人的奉獻精神和行動。他們努力不斷提高效率、消除各種浪費，包括不必要的工作崗位，因為他們知道公司會安排他們其他的工作。曾有汽車廠同在自己的困難時期安排生產(chǎn)工人挨家挨戶推銷汽車。這種看起來有點窮途末路的做法不僅為多余的勞動力找到了出路，從而避免解雇員工，而且使得汽車生產(chǎn)工人面對面地接觸了顧客。質(zhì)量的重要性得到進一步的重視，生產(chǎn)工人在提供顧客滿意的產(chǎn)品過程中的作用更加清楚了。日本在工業(yè)重建的過程中努力向西方學(xué)習(xí)，尤其是充分吸取了產(chǎn)生于美國的關(guān)于質(zhì)量的觀念。日本以美國人戴明命名他們的質(zhì)量獎絕非偶然之事。戴明和朱蘭以及其他的美國人在日本找到了大批虛心的聽眾來傳播他們的質(zhì)量觀念。二戰(zhàn)期間美國工業(yè)界曾廣泛采用的過程控制和其他相關(guān)技術(shù)戰(zhàn)后在許多工廠遭到廢棄，這時卻轉(zhuǎn)移到了日本。這些技術(shù)幫助日本把50年代和60年代的低技術(shù)產(chǎn)品改造成自70年代以來至今的世界級產(chǎn)品。日本人的準時生產(chǎn)觀念的基礎(chǔ)就是理解和簡化制造流程的每一步驟。他們“再造”了西方式的生產(chǎn)流程，突出和利用了自己的優(yōu)勢，減少了自己弱點的影響。例如，對于美國廠商視為制造流程必要組成部分的庫存，日本的汽車制造公司支付不起其費用，因此盡力降低。通過使用看板(kanban)，他們創(chuàng)造了一種簡單、易見的控制生產(chǎn)車間物流的手段。就在日本人不斷改善生產(chǎn)流程的時候，西方的制造商卻對質(zhì)量不再繼續(xù)給予充分的重視，特別是隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，他們將解決日益復(fù)雜的生產(chǎn)制造問題的希望寄予更為復(fù)雜的計算機系統(tǒng)的應(yīng)用。物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning，MRP)和制造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)等技術(shù)被開發(fā)出來幫助企業(yè)降低庫存和充分利用生產(chǎn)能力。雖然這些方法在計算供應(yīng)商交貨時間方面取得了很大的成功，但是在車間這一層次控制實際生產(chǎn)上即沒有取得理想的效果。具有諷刺意味的是，就在許多計算機集成制造(ComputerIntegratedManufacturing) 的領(lǐng)先者們拆除他們的集中控制型計算機調(diào)度計劃系統(tǒng)，恢復(fù)工廠本身對生產(chǎn)的控制的時候，日本人卻在有效流程基礎(chǔ)上實施了MRP和MRPII各方面的優(yōu)點。各種MRP系統(tǒng)的確能為企業(yè)帶來巨大效益，但是，成功者絕不用計算機解決能夠通過其他途徑解決的問題。3、服務(wù)：前線新陣地市場全球化無疑決不限于制造業(yè)。服務(wù)業(yè)已經(jīng)很大程度上從基本上屬于國內(nèi)的事業(yè)發(fā)展成為地區(qū)化和全球化的事業(yè)。銀行、金融服務(wù)、運輸、通訊、娛樂、信息等都已成為激烈的國際競爭的領(lǐng)域。弱化管制和推進更為自由化市場體制的政治運動帶來了跨國界服務(wù)貿(mào)易的迅速增長。許多只關(guān)注國內(nèi)的公司，如航空業(yè)的泛美航空公司、空中旅行公司等等無不敗陣于此。在歐洲，英國正在許多行業(yè)中積極推進弱化管制。美國航空公司 (AmericaAireline)和聯(lián)合航空公司(UnitedAirline) 班機在希思羅(Heathrow)機場的降落標志著英國航空公司(BritishAirways)以及歐洲其他國家航空公司競爭對手的增加。行業(yè)內(nèi)組建聯(lián)盟的爭斗也反映了這種變化影響的深刻程度。現(xiàn)在，英國對電信市場的管制是歐洲最松的國家。因此，這里已經(jīng)成為向家庭和辦公機構(gòu)提供一系列各類新服務(wù)的主要競爭戰(zhàn)場。許多美國公司也到這里來建立他們的實驗網(wǎng)絡(luò)，不僅為了打開更大的歐洲市場，也為在他們國內(nèi)開展類似的服務(wù)積累經(jīng)驗。隨著CostCo等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領(lǐng)地的進軍，英國零售業(yè)競爭的進一步增強，端倪漸顯。在國際化的服務(wù)業(yè)新戰(zhàn)場上，流程又一次成為關(guān)鍵的武器。早在 20世紀70年代初期，豐田公司就發(fā)現(xiàn)制造一輛汽車無需幾天的時間，處理一份定單要花費幾個星期的時間。豐田公司轉(zhuǎn)向流程尋求答案，他們將許多車間生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用于定單處理上，結(jié)果大大縮短了定單處理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面臨經(jīng)濟不景氣、弱化管制和自由化市場等局面下，被迫開始采取行動改變自己的現(xiàn)狀。一些流程令人吃驚的顯著改善是對在這一領(lǐng)域長期以來缺乏進步的控訴。按照著名管理思想家彼得·德魯克的說法，提高服務(wù)工作生產(chǎn)率是目前最緊迫的社會挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅針對企業(yè)，而且針對整個社會。他認為這將改變每一個工業(yè)化國家里的生活質(zhì)量和基礎(chǔ)社會結(jié)構(gòu)。BPR被認為是贏得這個挑戰(zhàn)最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的組織現(xiàn)在都已真正認識到了質(zhì)量的重要性。雖然許多企業(yè)在運用TQM改善經(jīng)營方面還有很長的路要走，但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗的公司正在積極尋找進一步的方法。BPR通常被看作是一個選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及許多其他占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)都在轉(zhuǎn)向BPR，加強他們質(zhì)量方面的成功，將公司的績效提高到一個新水平。例如，蘭克施樂公司(RankXerox)1983年開始推行“通過質(zhì)量取得領(lǐng)先地位”規(guī)劃，向全面質(zhì)量管理企業(yè)邁進。這一戰(zhàn)略行動給企業(yè)文化帶來了根本性的變化，成為全體員工的工作方式。這項規(guī)劃引導(dǎo)全體員工向著設(shè)定的方向努力，使他們能夠完成任務(wù)，達到或超過工作目標，實現(xiàn)企業(yè)目的。但是，到了 90年代后期，他們認識到從顧客的角度看，按職能分工的層級組織是一種次優(yōu)結(jié)構(gòu)，因為與按流程的組織結(jié)構(gòu)相比，它運行延誤多、費用高、效率低。通過開展BPR，該公司大大縮短了許多流程的時間。（二）世界范圍的經(jīng)濟不景氣20世紀80年代末到90年代初的經(jīng)濟大衰退惡化了公營部門和私營部門面臨的問題。隨著顧客對自己花銷的控制，各個行業(yè)中價格的競爭更加激烈。由于人們對失業(yè)和財產(chǎn)保值的普遍關(guān)心，質(zhì)量和企業(yè)形象已經(jīng)不再是銷售的保障了。對于列入標準·普爾(Standard&Poor)100 的公司平均而言，假定成本和銷售量不變，降低 1%就意味著失去12%的經(jīng)營利潤。在這種形勢下，公司為了生存必須降低成本，這無疑進一步延緩了蕭條期的結(jié)束。從長遠觀點看，企業(yè)已經(jīng)無力支持產(chǎn)品開展，并且不顧市場的低迷而急切期望收回成本?，F(xiàn)在有些公司從產(chǎn)品可能售出的價格和目標利潤倒算，推定對產(chǎn)品的各項性能的投入。一般說來，現(xiàn)在的顧客更加挑剔，更希望商品質(zhì)低價格的商品。為了滿足這樣的市場要求，許多企業(yè)正在重新設(shè)計產(chǎn)品，減掉那些昂貴的性能，使之易于制造，便于縮短生產(chǎn)周期，同時還注意加強同顧客的聯(lián)系，加速新產(chǎn)品的開發(fā)速度?？蛋仉娔X：按價格設(shè)計產(chǎn)品在連續(xù)幾年遭受低價位個人電腦的困擾之后， 1992年康柏開始進行反擊。通過所謂的“按價格設(shè)計”，現(xiàn)在該公司的電腦成本僅為原來成本的 60%。他們是如何做到這一點的呢？首先由設(shè)計小組提出新型電腦的性能規(guī)格。接著召集市場營銷、生產(chǎn)制造、用戶服務(wù)、零件采購等部門的代表一起坐下來進行討論。根據(jù)市場營銷部門測定的目標價格和管理部門提出的目標利潤率，確定必須達到的產(chǎn)品成本。工程技術(shù)人員設(shè)計產(chǎn)品時以這一目標成本為根據(jù)，盡可能地少用零件和使用現(xiàn)有設(shè)計中的可用部件。對工廠進行大修改造，以便降低產(chǎn)品制造成本，與供應(yīng)商重新談判供貨合同以降低采購成本。該公司1992年與1993年分別削減材料費2.12億美元和4.25億美元。不到8個月時間，第一批按新價格體系設(shè)計的產(chǎn)品 Prolinea 牌臺式微機和Contura牌筆記本電腦就生產(chǎn)出來了。從1992年第三季度起，康柏微機銷售激增，銷售額上升了64%，利潤幾乎翻了一番。（三）對信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果1、IT投資令人失望的原因技術(shù)縱然并不直接與企業(yè)間不斷增強的競爭緊密相連，但卻是使 BPR變得如此流行的另一個原因。快速的技術(shù)進步為在工作中應(yīng)用新方法和創(chuàng)新提供了契機。進步似乎不受限制，但是技術(shù)上特別是信息技術(shù)（ IT）方面的投資，卻不盡人意者為多，消耗了公司的資金卻未能實現(xiàn)預(yù)期的效益。在20世紀80年代，美國企業(yè)在IT技術(shù)上投入了10000億美元，其中服務(wù)行業(yè)的投入達8000億美元。然而，盡管有如此巨額的投資，10年間白領(lǐng)生產(chǎn)率卻基本保持未變。美國的統(tǒng)計資料表明，在1975年到1985年期間，美國藍領(lǐng)工人數(shù)目減少了6%，生產(chǎn)率降低了6％。對這些投資有效性的度量雖然存在一定難度，但是普遍的看法是除了少數(shù)個案外，總體上所花的錢并未取得預(yù)期效益。經(jīng)濟學(xué)家稱之為生產(chǎn)率悖論。許多公司感到他們的錢就這么掉進了“黑洞”。由于目前IT上的投資已經(jīng)超過在其他資產(chǎn)上的投資，這一現(xiàn)象尤其應(yīng)該引起注意。毫無疑問，IT具有轉(zhuǎn)變企業(yè)的潛力，問題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT未能發(fā)揮其潛力的原因，其中之一就是用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。絕大部分公司只是追求自動化處理原有的工作任務(wù)，以達到提高效率的目的。這些公司本應(yīng)該首先將精力集中在工作如何完成，然后在此基礎(chǔ)上再考慮如何應(yīng)用有關(guān)技術(shù)幫助達到這一目的。這方面再好不過的例子莫如辦公室工作的改進了，許多所謂“高效辦公”系統(tǒng)的實際結(jié)果與其出發(fā)點正好相反?！盁o紙辦公”的夢想非但沒有成真，而且不久人們就發(fā)現(xiàn)IT實際上使更加大量高速生產(chǎn)紙品變得更為容易。不管其價值如何，各種書面報告都要按照更為準確的標準格式做出來。為了使高級管理者認可，費時數(shù)日甚至數(shù)周制作的漂亮圖表突然間成為必需的內(nèi)容。由于現(xiàn)在可以如此容易地更改文件內(nèi)容和圖表，因此一定要根據(jù)特定讀者進行修改，使得每一管理層都感到滿意。現(xiàn)在，公司里一份文件有數(shù)個版本，甚至為同一管理層準備幾個版本也并非不常見了。有一家公司的高層領(lǐng)導(dǎo)了解到下面為他們準備報告所花的時間后，感到非常吃驚，因而下令任何一份報告的修改不得越過3遍。但是，誰能說得準下面的人員到底做了幾遍。公司領(lǐng)導(dǎo)們不知道實際中如何對此進行檢查，即使有辦法檢查，又怎能保證那些制作者不設(shè)法躲避檢查呢？這家公司里唯一的改變是問題隱蔽了，變得表面上看不到了，下屬職員卻更加怨恨他們不得不越來越多地投入自己的時間反反復(fù)復(fù)得地修改報告。在向顧客提供服務(wù)過程中，自動化有時也會引起問題。將原有的無效果任務(wù)自動化往往會把這些任務(wù)堅固地鎖定在流程里。現(xiàn)在，這些任務(wù)必須要完成，因為這是計算機的要求，雖然顧客并不一定需要。盡管常常能發(fā)現(xiàn)這些流程中有需要改進的地方，但往往由于計算機系統(tǒng)的改變花費資金和時間太大而被擱置一邊。 IT常常成為組織僵化不靈活的原因。因此，組織應(yīng)該積極探詢理解為何應(yīng)用 IT和如何更好的發(fā)揮 IT的作用。邁克爾·哈默(MichaelHammer)在他1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的奠基性論文《再造工作：不要自動化改造，要徹底鏟除》中，進一步闡述了BPR的思想。他警告人們不要在土路(cowpaths)上鋪設(shè)IT，建議組織從充分利用新的信息技術(shù)提供的機會的角度重新認識自己的業(yè)務(wù)。他一再強調(diào)，組織在引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤。2、企業(yè)應(yīng)用IT的五個階段一些企業(yè)與學(xué)術(shù)界合作進行了這方面的探討。 1984年到1989年期間（部分后續(xù)工作持續(xù)到1991年），在麻省理工學(xué)院（ MIT）開展的稱作“90年代的管理”的研究基礎(chǔ)上便是對這一惱人問題的最著名的一項研究。該項研究調(diào)查

分析了信息技術(shù)正在對各類組織產(chǎn)生的影響。在項目進行期間，湯姆斯·達文波特

(ThomasDavenport)

、詹姆斯·肖特(JamesShort)

和約翰·羅卡特

(JohnRockart)

等研究人員觀察到那些成功的公司運用

IT系統(tǒng)的方式要比傳統(tǒng)的辦公和功能自動化系統(tǒng)的應(yīng)用方式先進得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)

深入分析了這些觀察結(jié)果，總結(jié)出他稱之為

IT

引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變的

5個層次：★層次一：局部應(yīng)用：單獨應(yīng)用于組織的不同部分，各個應(yīng)用之間相互隔離。這種IT局部應(yīng)用比較有效的例子是運用計算機進行賬務(wù)管理、客戶及庫存管理。所用的計算機往往有不同的型號。★層次二：內(nèi)部集成：隨著組織在應(yīng)用IT方面的成熟，人們會認識到有必要把局部應(yīng)用階段形成的“自動化孤島”聯(lián)結(jié)起來。例如，通過共享數(shù)據(jù)，將設(shè)計系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)集合在一起?！飳哟稳毫鞒讨匦略O(shè)計：應(yīng)用IT轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部的工作方式，而不是簡單地運用IT自動化原有方式。MIT研究者描述這種情況時使用的正是流程重新設(shè)計這個術(shù)語。在本書中，我們接受了比此更為廣闊的觀念。我們建議技術(shù)應(yīng)該只在必要的地方使用，因此，重新設(shè)計流程并不一定導(dǎo)致運用IT。這樣說過之后，我們還要提醒大家記?。杭夹g(shù)使得工作可以通過用手工無法實現(xiàn)的方式完成?！飳哟嗡模航?jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計：重新設(shè)計組織之間的流程。從整修供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，通過組織間合作重新設(shè)計流程要比鏈上任何組織獨自改造自己的流程更能獲得效益?！飳哟挝澹航?jīng)營范圍重新設(shè)計：通過應(yīng)用IT拓展組織經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍，例如，向新市場或現(xiàn)存市場提供新產(chǎn)品或新服務(wù)。層次一和層次二屬進化性階段，即自然地發(fā)展。它們往往在引入 IT一段時間后就會自然地走出層次一。不幸的是，雖然在這兩個階段肯定能獲得一定效益，但一般組織并不能充分發(fā)揮IT的效力。層次三、四、五則是革命性的，它們不是在現(xiàn)有秩序基礎(chǔ)上應(yīng)用IT，而是從改造工作本身出發(fā)，然后再尋找支持新工作方式的 IT能力。第二十二章 流程再造的程序和方法功能的實現(xiàn)由流程來保障，沒有流程，也就沒有功能的實現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要依賴流程。本章的主題是對流程再造的程序和方法作一個介紹，主要內(nèi)容如下：★流程再造的切入點和相關(guān)因素：介紹流程再造的切入點、流程再造的準備因素和流程再造中的權(quán)力與政治問題?！锪鞒淘僭斐绦颍航榻B流程再造的基本步驟及各步驟的主要內(nèi)容。★流程再造方法：介紹流程再造的兩種模式及各種模式下的具體方法。第一節(jié) 流程再造的切入點和相關(guān)因素一、流程再造的切入點許多公司常常不知道從哪里入手開始流程再造比較合適。每個公司必須根據(jù)自己的情況選擇適當?shù)姆绞?，不過，通過下面的分析可得到一些指導(dǎo)原則?！镱櫩秃凸?yīng)商的反饋。顧客是關(guān)于組織表現(xiàn)如何的信息的重要來源。這似乎是不言而喻的事實，但是許多組織恰恰忘記了這一點，或者至少不曾為不滿意的顧客的意見反饋提供充分的方便。最重要的顧客是最好的入手之處，當然，對那些非常有創(chuàng)新性的顧客和世界級運營水平的顧客也都有必要包括在內(nèi)。有些特別挑剔的顧客（有時甚至?xí)@得有些”不講理”）提出的觀點往往可能正是全新設(shè)計方式應(yīng)該考慮的目標。面對顧客的流程通常會提供最好的BPR機會。這些流程的改進提供了組織變得更加有效和更加高效的機會，因此，同非面對顧客流程相比，影響更大更快?！飭T工。組織的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。利用員工的知識和專業(yè)技能的主要機制是繪制流程圖。★咨詢顧問。咨詢顧問和學(xué)術(shù)研究人員能夠提出有用的外部觀察者看法，起推動BPR項目的作用。我們認為，流程再造的實施工作一定要由承受變化的企業(yè)員工完成，外部人員可以以合作者或支持者的身份參與?！飿藯U瞄準。通過指出可能達到的水平，標桿瞄準使可改進領(lǐng)域顯露出來。當福特汽車公司了解到馬自達公司的應(yīng)收款部僅有5個人，而自己卻用500人完成同樣的任務(wù)時，公司對這個流程的傳統(tǒng)認識受到了挑戰(zhàn)。深知能夠做得更好，福特汽車公司便再造了這個部的工作流程，結(jié)果減少人員75％。標桿瞄準并不是什么新武器，但像BPR一樣，近年來受到了大肆的宣揚。自從文明出現(xiàn)以來，體育運動員就一直瞄準競爭對手?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都通過標桿瞄準他人來尋求知識和啟發(fā)。二、流程再造的準備要素無論采用哪種方法，流程再造都需要動機、態(tài)度、知識、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的結(jié)合。（1）動機。首先要從戰(zhàn)略層次上考慮開展BPR的動機，明確BPR對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。其次，在組織層次上則需要有明確一致的理由，指明為什么必須要改進業(yè)績。同時，這些組織必須在下一層次上轉(zhuǎn)換成能夠指導(dǎo)員工工作的具體目標。高定目標有助于形成一種挑戰(zhàn)氣氛，而且隨著這些不可能的事項開始變?yōu)槭聦?，還能增強對自身能力的信心。（2）態(tài)度。團隊必須堅持勇于設(shè)問的態(tài)度。這種態(tài)度的培育和營造途徑包括教育灌輸和團隊成員的搭配。團隊要會向一切提問，特別是基本假設(shè)：對于神圣的奶牛的疑問常常會導(dǎo)致最好的牛排！深入調(diào)查取得事實支持你的主張，尋找事物的原因而不是只停留在現(xiàn)象或結(jié)果上。一個好的方法是經(jīng)常從“新角度”觀察分析流程中工作是如何開展的，不過，這件事做起來有相當?shù)碾y度，尤其在你本身參與流程運作的情況下，考慮如何重新設(shè)計流程時，創(chuàng)造性和創(chuàng)新性是非常重要的。（3）知識。用戴明的話說，知識沒有替代物。對于開展 BPR的團隊，不論采取哪種方式，都應(yīng)該掌握兩個關(guān)鍵領(lǐng)域的知識：對服務(wù)任務(wù)和顧客需求的理解。如果沒有理解好服務(wù)任務(wù)，就會出現(xiàn)努力方向的偏差。了解現(xiàn)在的顧客、將來的顧客和失去的顧客并不是容易的事，特別是在公司提供多種服務(wù)的復(fù)雜環(huán)境下。那些對顧客了解深刻的公司能最好地滿足顧客的需求?？疾飕F(xiàn)有流程的產(chǎn)出能夠增加對服務(wù)任務(wù)的認識，發(fā)現(xiàn)顧客到底為什么花錢。對流程、人員和技術(shù)三個關(guān)鍵領(lǐng)域里潛力的認識。我們可以把這些看作重新設(shè)計項目的周邊條件。不論團隊采取哪種方式，要想設(shè)計世界級的流程，這些方面的專家都不可缺少。標桿瞄準是一個很有價值的信息來源。（4）創(chuàng)造性與創(chuàng)新性。BPR的核心是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性在流程上的應(yīng)用。人類在犯罪方面表現(xiàn)了少有的創(chuàng)造性。我們都聽說過許多引人入勝的故事，通過一個又一個魯莽、大膽、簡單卻又非常成功的騙局，或是偷走財富或是捉住盜賊。人類具有這種天生的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力。一個組織要想充分發(fā)揮員工的價值，就應(yīng)該培育和開發(fā)這些能力。盡管如此，長期生活在一種組織文化下，往往會使人變得如同戴上有色眼鏡。人們常常會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一雙新眼睛會發(fā)現(xiàn)顯然是可改進的領(lǐng)域。我們需要所謂的“跳出框框”的思維——將思想帶到熟悉的公司系統(tǒng)環(huán)境約束之外，展開橫向思維。我們認為，在開始重新設(shè)計流程之前有必要進行一些創(chuàng)造性和開放思維方法的培訓(xùn)。三、流程再造的權(quán)力與政治問題組織內(nèi)總是存在許多不同的利益團體：擁有相同目標和抱負的人的組合。組織中的個人傾向于同與自己抱負相近或感受到類似威脅的人結(jié)盟，這種聯(lián)盟可能是純個人之間的，也可能發(fā)生在部門之間。組織中的同盟是這樣形成的：不同的利益團體互相聯(lián)合或形成對立面。他們之間互相競爭，爭取有利于自己目標的決策結(jié)果和資源分配。當資源有限時，狀況會更加微妙。例如，在可供投資的資本有限的條件下，資金投向何處可能會更多地受政治因素的驅(qū)動而不是考慮對企業(yè)的預(yù)期貢獻。競爭往往非常明顯：公開或隱蔽的分歧和爭論，部門間對于決策所需的信息互相封鎖甚至刻意處理等。組織內(nèi)這種政治上的競爭在變革過程中無所不在。引入一種新資源或新技術(shù)的同時就會產(chǎn)生新的結(jié)盟并加劇競爭。變革本質(zhì)上有一種打破平衡的功能。即使在最高層管理班子內(nèi)，也存在著利益團體。他們的目標差異在哪里？競爭的內(nèi)容是什么？各自掌握哪些資源使得他們擁有高于對方的權(quán)力？權(quán)力是變革管理流程的基石。變革方法論的重要之點是：阻力并非都能通過對話消除，克服阻力有時可能需要通過改變扭曲或阻滯溝通的物質(zhì)和意識條件。簡言之，變革方法論認為，要想消除阻力，首先必須改變隱藏在阻力背后的權(quán)力結(jié)構(gòu)?？傮w說來，在進行計劃變革時，有許多不可忽略的因素，許多情況下，主持者為了推動變革可能需要運用幾種不同的策略，但主持者選擇策略時必須反應(yīng)組織的動態(tài)政治情勢。實施變革的策略l展示一種沒有威脅的形象。在試圖引入 BPR時，一種有效的方法是以比較保守的面目出現(xiàn)，一般不要給人以對現(xiàn)有組織活動造成威脅的印象。從對組織的利益角度闡述活動的目的。不要歪曲信息，但是可以強調(diào)變革在增強組織利益方面的作用。分散反對意見，公開分歧看法。不要壓制反對意見，而是通過公開討論使之分散。通過邀請反對者合法地參與討論、回答反對意見、消解懼怕情緒以及利用事實說話等方法處理分歧。通過公開討論可以發(fā)現(xiàn)頑固的反對者，從而減少他們隱蔽地阻撓變革努力的機會。同有權(quán)勢的團伙結(jié)盟。除了取得高層管理者的支持外，同直接受到影響的運營或直線管理人員結(jié)盟也是非常有利的。談判條件，互相交易。變革是持續(xù)不斷的活動。如果反對者得到保證，即將進行他們所期待和喜歡的變革，來自他們的阻力就會減小。從試驗開始。以試驗的方式引入變革，會減輕阻力。如果某件事被看作是暫時的，它的威脅就顯得不那么強烈。固定化已經(jīng)發(fā)生了的變革要容易得多。從小處入手。從小范圍和小規(guī)模開始，逐漸擴大變革。如果說，要么都取，要么全無的態(tài)度導(dǎo)致失敗的幾率一定不小，那么，“先進門”再慢慢擴展的策略可能會更為有效第二節(jié) 流程再造程序開展流程再造所需變革的規(guī)模和范圍意味著主要的挑戰(zhàn)可能并不在于理解和設(shè)計流程，而是在于實施這些變革，從而取得預(yù)期的改進。組織通常都傾向于保守，因此，必須設(shè)法把對變革的阻力轉(zhuǎn)變成積極的參與。本節(jié)提出一個供組織實施再造流程時可參考的程序框架。從許多方面來說，設(shè)計可能是整個 BPR中最容易的一部分。事實表明，絕大部分 BPR項目都失敗在沒能落實新設(shè)計上。必須認識到：效益來自變革，變革難于實現(xiàn)。為此，這里有必要介紹一下 BPR的整個過程，以便任何 BPR努力從一開始就能走上成功的道路。開展BPR工作的方法由五個關(guān)鍵階段組成：★營造環(huán)境；★分析、診斷和重新設(shè)計流程；★重構(gòu)組織；★試點與切換；★實現(xiàn)戰(zhàn)略。這些階段可以進一步分解成多個小步驟，其中有些步驟可以同時進行。我們將依次討論上述階段，然后討論它們之間的迭代關(guān)系。一、營造環(huán)境（一）危機意識考慮煮青蛙的比喻。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。對組織來說也是這樣。他們并不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進，慢慢地失掉競爭銳氣。許多組織并不努力維護自己的領(lǐng)先地位，積極做出切實的改進，而是往往對應(yīng)承的改進采取一種驕傲的態(tài)度。這些組織會隨著競爭之水的升溫不斷做些微小的調(diào)整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會迅速耗盡，立即顯露出危機。對于處于危機狀況的組織，改進的意愿通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。除非明確地認識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進行重大改進的。沒有碰上危機時，組織面對的都是正常經(jīng)營。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機還沒到來時向組織提供必要的激勵。（二）對變革的反映階段在建立了這種意識或在奮爭危機的過程中，非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革，改進業(yè)績。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。在任何一個層次上實施變革都是難事，因為至少這對現(xiàn)狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革，首先應(yīng)該理解對擬議中變革會有怎樣的反應(yīng)。雖然每個人的具體反應(yīng)不會相同，但是，一般來說，人們都會經(jīng)歷以下幾個基本可辨階段。階段1：無察覺可以說，在危機出現(xiàn)或者改進的需要被認可之前，人們往往認識不到需要改變他們工作方式。有時可以通過標桿瞄準和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認識業(yè)績改進的必要性。階段2：震驚當人們發(fā)覺必須改進的現(xiàn)實時，往往會感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。這種“好日子”的結(jié)束可能是通過某些經(jīng)濟指標顯示出來的，雖然人們已經(jīng)開始意識到自己的工作可能有危險，但是當下崗失業(yè)的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的沖擊。對那些一直認為自己經(jīng)營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。階段3：否認否認的反應(yīng)通常來自對信心的喪失。一種典型的反應(yīng)是“如果我們不理會這些問題，它們也會過去”。雖然這樣指責別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現(xiàn)，因為人們會認為對此早有所聞。階段4：接受隨著景況的持續(xù)，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現(xiàn)實和變革的必要性。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。階段5：搜尋接受或相信了有必要進行改進之后，人們就會開始尋找改進的途徑。他們會檢驗各種新思路和進行試驗。組織在這段時間不會很輕快，因為隨著對需要變革認識的接受，會產(chǎn)生對前途的擔心，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實基礎(chǔ)。階段6：行動搜尋階段最終將找到一定的答案，并導(dǎo)致行動。由于搜尋階段是不舒服的，所以，有些人可能會在境況還沒有完全認識清楚，不同的行動方案還沒有充分考慮的情況下便急于開始行動。這樣做是危險的。這種“慌亂的”行動通常得不到理想的結(jié)果。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來的行動能量和動力。管理者的一個重要作用就是“拉動”人們通過這些階段以及保證倡導(dǎo)改進的努力不被變革阻力所壓住。（三）變革的阻力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度，特別是對實際可能或人們想象的分化后果的認識。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）認為，有二種情況對變革會產(chǎn)生強大的阻力：人們滿足于現(xiàn)狀；不理解為什么需要變革？人們懷疑公司實現(xiàn)變革目標的能力。工人可能擔心將要進行的重新設(shè)計會使他們技能弱化。如果目前員工承擔著多種任務(wù)，而新的設(shè)計卻要“壓縮”他們的任務(wù)范圍時，技能弱化的擔心會更加廣泛。權(quán)力和知識分布的改變也會引起阻力，特別是在許多組織內(nèi)，知識是權(quán)力的重要來源。由于分享知識被越來越廣泛地承認為成功的關(guān)鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統(tǒng)權(quán)力觀念。（四）文化與變革文化對組織和個人的觀念、行為和業(yè)績有著非常重大的影響。德爾菲咨詢公司DelphiConsulting）在1993年進行的一項關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對象列舉文化阻力是BPR取得成功的主要挑戰(zhàn)。雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層次上存在著一組共同的核心價值、信念和假設(shè)。格里·約翰遜（GerryJohnson）將這組共同的價值、信念和假設(shè)稱作“范式”。范式主導(dǎo)和影響組織對自身和環(huán)境的認識。約翰遜認為正是通過范式，一個組織才形成和保持了自己經(jīng)營活動的相對一致性。范式隨著時間而演化，受歷史影響而增強加固，制約著一定情況下組織的行動和反應(yīng)的選擇。范式由一個約翰遜稱之為“人造文化尤物”的蛛網(wǎng)所構(gòu)造和保護。每個組織里都有許多故事，有的是真實的，有的是在真實事件基礎(chǔ)上演化出來的變體，有的則完全就是神話。例如，某項IT技術(shù)的大敗筆、某些產(chǎn)品的突然失效、傳奇式的領(lǐng)導(dǎo)人、異見者的傳聞等。新來員工很快會聽到許多打破文化規(guī)范的人及其后果的故事。這些故事大部分都在公司里傳承多年，已經(jīng)成為組織習(xí)俗傳統(tǒng)的一部分。就像漁民故事里不斷長大的魚一樣，這些故事不斷地在飯桌上被扭曲。所有組織都有自己的符號，雖然可能由于習(xí)以為常已經(jīng)難以辨認。著裝習(xí)慣、家具配置、高級管理者的停車泊位，執(zhí)行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號。一家保險公司竟設(shè)有5種不同的餐廳，隨著在管理層級系統(tǒng)中地位的升遷，公司提供的食品質(zhì)量和就餐環(huán)境將大幅度提高。公司符號還包括一些強化某種態(tài)度的特定語言，例如對管理人員一定要尊稱“先生”。儀式指組織生活中那些傳達特定意義的活動，例如每月一次的董事會議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。慣例指“我們這兒就這么做”的工作方式，包括按公司傳統(tǒng)堅持的那些核心活動。組織都有自己的控制系統(tǒng)監(jiān)督行為和鼓勵優(yōu)秀表現(xiàn)。工資和獎勵系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、管理層級設(shè)置等都是這方面的例子。這些系統(tǒng)反映了組織的價值導(dǎo)向。職能分工、部門設(shè)置、以地域為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、扁平型管理層級、龐大的行政機構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)要素都對組織范式有著很大影響。權(quán)力來自于影響，特別是能夠降低不確定性的影響。權(quán)力結(jié)構(gòu)傾向于強化現(xiàn)有范式，因此通常是變革的目標。由于那些需要改變的人往往是擁有權(quán)力的人，這方面的變革尤為困難。在試圖改變文化時，許多組織往往把工夫下在蛛網(wǎng)的“硬”要素上，如權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)等，而忽略那些更為無形的要素。這是一種不正確的做法。要想使文化發(fā)生變革并使變革轉(zhuǎn)變成有形的行動和結(jié)果，必須對文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關(guān)注，進行審察和采取行動。（五）營造環(huán)境的步驟簡述了營造環(huán)境的有關(guān)因素后，一項重要的工作將是把它門合在一起形成實際中可以遵循的步驟。這些步驟應(yīng)該看作是營造環(huán)境的建筑構(gòu)件。具體的方式一定依據(jù)你的組織的實際情況而定。但是，有一個可供組織參考的方法通常是很有幫助的。此后，隨著組織信心的增強，對這個方法的內(nèi)容可以根據(jù)其有效性的逐漸明朗而不斷修正?！飿淞⒃妇?。組織中的高層負責人，通常是首席執(zhí)行官，有必要樹立對未來的愿景，或者確定目標并支持組織中的其他人規(guī)劃組織的愿景。組織的愿景應(yīng)該包括組織將來提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)、顧客將會如何看待這些產(chǎn)品和服務(wù)以及組織的員工和供應(yīng)商將會如何提供它們。簡言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應(yīng)該怎樣這些問題。★獲取管理階層的支持。BPR項目并非都是組織高層負責人提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理者的認可和支持。需要取得哪一層高級管理者的支持取決于BPR項目的范圍和規(guī)模。如果對未來的愿景延伸到整個企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。如果BPR項目的范圍并未達到整個組織，愿景只適用于企業(yè)中的一個經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個經(jīng)營單位的最高負責人或者經(jīng)營單位的直接上級管理者。這種高層管理者的參與對于項目團隊獲得低層管理人員的支持十分必要，而項目的最終成功是離不開這些支持的?！镏朴営媱澓烷_展必要的培訓(xùn)。在這一階段制訂出行動的計劃是非常重要的。計劃內(nèi)容包括哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在可能涉及下崗問題的地方，以及誰來領(lǐng)導(dǎo)這個BPR項目等。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)要安排在剛好在行動開始之前。BPR是一個充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓(xùn)并不能保證它的成功，但是肯定具有增強信心的作用?！镎页龊诵牧鞒獭Ｓ媱澴龀鲆院?，下一項必要任務(wù)就是通過相應(yīng)的管理層找出組織的核心流程。同前面一樣，如果項目的內(nèi)容是再造整個企業(yè)，那么一定要有首席執(zhí)行官和董事會的參與支持，因為如果沒有他們的應(yīng)許，任何努力都不可能成功。這些核心流程將是后面流程重新設(shè)計的參照框架?！锝F隊／指定領(lǐng)隊。董事會必須指定他們信任的某個人，也許就是他們中的一員，作為BPR項目的主持者和項目領(lǐng)隊。很重要的是這個人能得到董事會的全力支持，獲得明確的授權(quán)推動改進計劃?？梢匀蚊粋€團隊協(xié)助他工作。項目影響到的主要部門應(yīng)該派出他們的最優(yōu)秀人員參加團隊的工作。這些人員的選擇應(yīng)該由項目主持者和各有關(guān)部門共同進行。再造項目所需要的變革規(guī)模往往很大，超出現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)的處理能力。因此，通常需要有一個單獨的整合管制結(jié)構(gòu)。許多公司都采用了三層管制機制。在最頂上是項目的主持者，主持者應(yīng)該來自最高層管理部門，他最好就是首席執(zhí)行官本人。在第二層上是一個指導(dǎo)小組（steeringgroup），他們的責任是監(jiān)督轉(zhuǎn)變過程。在第三層上是項目領(lǐng)隊，應(yīng)當是一個由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團隊的隊長。流程所有者是負責協(xié)調(diào)流程中各項活動的人。第三層是實際發(fā)生變革的地方，盡管這層組織可能要到第二階段以后才成立。流程分析、流程圖繪制、新設(shè)計評價以及最后的實施都發(fā)生在這一層上。根據(jù)重新設(shè)計范圍的不同，在這一層可以建立幾個團隊，分別負責指定的任務(wù)。協(xié)調(diào)各個任務(wù)團隊通常是流程所有者的責任。每個團隊的人數(shù)可以在5~10人之間。任務(wù)團隊成員將來自組織內(nèi)部和外部。一般來說，參加團隊的內(nèi)部員工都是全職成員，外部專家則是根據(jù)需要參加有關(guān)的工作。★溝通愿景和目標、改進的必要性和改進計劃。任務(wù)團隊的組建以及前期的活動不應(yīng)該在組織里無聲無息，董事會能夠同組織的其他人員分享組織的愿景、改進的目標和必要性是非常重要的。不確定性會蠶食人們的信心，就像沾在皮膚上的酸一樣，因此人們往往會設(shè)想最糟糕的前景。雖然真實情況并不一定是好消息，但總會比飯桌上的故事要強，早日通報這些信息可以使人們有時間準備。我們這樣講當然并不是說BPR一定要裁員，或者變革一定會碰到組織內(nèi)的懷疑態(tài)度和懼怕心理。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對傾向也取決于具體的組織狀況和文化。值得注意的是，在整合過程中以及項目之后，應(yīng)該保持同組織的整體溝通。高層管理者應(yīng)該經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會，以便保證正確的信息確實穿過層層管理機構(gòu)到達所有員工。同其他一切事務(wù)一樣，要想使溝通做得好，高級管理者必須對它有堅定的信念和承諾。通過形成共享的“參照框架”，包括對變革項目的收益以及對通過BPR將要解決的問題的批判性解釋，可以增強溝通的效果，或曰溝通的質(zhì)量。通過溝通可以使員工認識到進行變革的原因和提高他們的積極性。溝通的內(nèi)容包括：對變革有說服力的解釋。未來的愿景。l從組織以及從員工的角度看 BPR的好處。哪些人會受到影響。哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達到每個員工：我們公司目前的處境及為什么我們不能停留在這里。作為一個公司我們應(yīng)該變成什么樣子。二、流程的分析、診斷和重新設(shè)計在這個階段，組織需要選定一個或幾個推進改進的領(lǐng)域，也許先從一個領(lǐng)域開始比較好。這個階段上很重要的是認識清楚可能得到的改進程度。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會對整個組織產(chǎn)生根本性的影響。組織的其他部分將切走流程再造這塊蛋糕的主要部分（更大的規(guī)模和范圍），這種情況下應(yīng)該建立多個團隊開展工作。我們的研究表明，對現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設(shè)計的起點是非常重要的，即使對“全新設(shè)計”方式也是如此。但是，團隊也要注意避免對此花費過多的時間和精力。一定要記住：關(guān)注的焦點是設(shè)計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。流程分析、診斷和重新設(shè)計的步驟、組建和培訓(xùn)團隊、找出流程的結(jié)果和聯(lián)系、分析并量化度量現(xiàn)有流程、診斷環(huán)境條件、標桿瞄準最佳實踐、重新設(shè)計流程——運用系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法，或兩種方法并用、審評新流程設(shè)計對人員的要求、審評新流程設(shè)計對技術(shù)的要求9、檢驗新流程設(shè)計（一）組建和培訓(xùn)團隊以后各階段上的任務(wù)將需要由一個或幾個團隊完成。初期階段上，可以由指導(dǎo)委員會在項目領(lǐng)隊和支持團隊的幫助下負責進行高層次的分析。選定了一個或幾個試點流程后，就需要建立第三層次的項目團隊了。在不同階段上，這些團隊的組成會有所改變，以便適應(yīng)項目不同階段的需求。因此，了解不同階段對技能的需要是很重要的。在理解流程的初期階段，為了能做到對現(xiàn)有流程細節(jié)充分而又不過分的理解，團隊中的分析技能是很重要的。診斷階段則需要對企業(yè)經(jīng)營活動的整體觀點、對在具體的流程中業(yè)績改善的關(guān)鍵作用以及實現(xiàn)這些變革的難易程度的認識。設(shè)計階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準時又需要前面分析階段的分析型人才。應(yīng)該對團隊成員進行各種方法和工具的培訓(xùn)。哈林頓（Harrington）也提出了類似的建議，下表就是他開列的流程改進的10種基本工具流程改進的十種基本工具BPR 概念流程圖訪談技巧BPR 度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應(yīng)性等）非增值活動消除方法官僚主義消除方法流程與文犢處理簡化方法簡單的語言分析技術(shù)流程走通方法成本與周期時間分析技術(shù)只要不會造成很大的不便，團隊成員應(yīng)該在整個組織范圍挑選。我們建議每個團隊6人左右，并且一定要有一位來自組織其他部分的成員。如果可能，團隊應(yīng)該定期征求顧客和供應(yīng)商的意見。對這些團隊應(yīng)該進行團隊工作方面的培訓(xùn)，而且應(yīng)該按照團隊建設(shè)階段模式進行管理：組建——將成員匯集到一起；規(guī)范——此階段上成員都還保持著原來的聯(lián)系；動蕩——隨著成員間的相互了解和隔閡的打破，爭論和不同意見開始顯現(xiàn)，這一階段對于有效地轉(zhuǎn)入下一階段發(fā)展非常必要；共事——團隊開始協(xié)調(diào)工作，認識到通過合作和互相幫助，他們就能夠完成重大的任務(wù)。培訓(xùn)中要強調(diào)流程觀念，并且可以介紹一些簡單的流程圖技術(shù)。（二）找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程分析的一項重要內(nèi)容是評價所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系。開始定義需要的結(jié)果時，可以運用服務(wù)任務(wù)的概念。（三）分析并量化度量現(xiàn)有流程團隊應(yīng)該畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它。應(yīng)該運用定量指標度量這個流程和流程的每個階段。我們建議團隊收集流程每個階段的下述信息：各階段的工作時間——各個階段上的工作時間相加便得到了流程的總工作時間。這一項不等于通過時間，它只包括處理任務(wù)的實際時間。各階段的通過時間——各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程總延滯時間。任務(wù)轉(zhuǎn)手次