企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險及其管理

企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險及其管理角探討文化因素對企業(yè)經(jīng)營活動影響的基礎(chǔ)上,分析企業(yè)文化風(fēng)險的成因、根源及管理審慎管理策略以及多元文化的的文化因素對企業(yè)經(jīng)營活動的影響風(fēng)俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前,關(guān)于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學(xué)家。在企業(yè)界,盡管人們已經(jīng)認識到文化環(huán)境與公司決策的相關(guān)性,但在國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境中,很少有企業(yè)把它作為一個主要的因素加以考慮,管理學(xué)界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟全球化趨勢推動了企業(yè)界和管理學(xué)界對文化與經(jīng)營管理關(guān)系及其重要性的認識不斷深入。(一)霍夫斯泰德的理論不(二)特龍彭納斯的理論:用;特殊主義則與此相反,在特殊主義文化中更看重關(guān)系和環(huán)境的特定責(zé)任,不很看重抽象的社會符號。從度來看文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響,普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性,特殊主義鼓勵靈活性以適應(yīng)特殊情況的要求。個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責(zé)任;公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔責(zé)任,而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再決定,人們崇尚集體成就,集體承擔責(zé)任。情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對表達情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐,商業(yè)上的關(guān)系是典型的工具性關(guān)系,情感被認為是干擾。其前提假設(shè)是我們應(yīng)該類似機器一樣,以便使其運轉(zhuǎn)更有效。但是在有被認為是恰當?shù)摹＞唧w專一與廣泛擴散。在專一型文化中管理是與報償相關(guān)的目標和標準的實現(xiàn),私人和公務(wù)上的日程是彼此分開的;在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程,而且質(zhì)量也借此得到改善,私人的和公務(wù)上的問題透。文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報;歸屬主導(dǎo)文化尊重人們基于以往經(jīng)時間的態(tài)度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家,人們過去取得的成績并不那么重要,更重要的是要知道他們?yōu)閷碇贫耸裁从媱?而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的,其他的文化把時間看作是過去、現(xiàn)在和將來以環(huán)形方式在運動,這造成了在制定計劃時實行的戰(zhàn)略、投資、對國內(nèi)培養(yǎng)人才及。型基礎(chǔ)上,提出了每一維度的兩個對立面如何走向協(xié)調(diào)的方法,并將其歸納為具體的經(jīng)營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明,文化對企業(yè)經(jīng)營的影響是廣泛、具體而深刻的,不僅影響到產(chǎn)品的銷售,而且影響企動。文化風(fēng)險的成因與根源在探討文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響時,人們多運用“文化沖突”這一概念,本文中筆者運用“文化風(fēng)險”的接作用于產(chǎn)品和市場,從其成因來看,文化風(fēng)險則存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域,主要有以下方面?？鐕?jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實踐,構(gòu)成經(jīng)營中的文化風(fēng)險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中,也許會產(chǎn)生截然相反的個公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營管理活動大量增加。由于文化不同,跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的地民族文化、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所的需求。產(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度,受到當?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品國企業(yè)特別是跨國經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)濟全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識別和處理文化風(fēng)險的能力,企業(yè)并購能夠更有效地配置社會經(jīng)濟資源,然而并購成功與否取決于多種因素。集中在金融財務(wù)和法律方面,很少關(guān)注組織合恰恰是并購過程中最困難同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定,如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織,識別組織的目標都將是困難的,同樣,在為達成組同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這動慣例都會是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動化差異的基本特征及風(fēng)險,探詢科學(xué)有效的管理策一個重要現(xiàn)實問題。家和地區(qū)招募員工,廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟合作值觀念、經(jīng)營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經(jīng)地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險中的風(fēng)險顯著,但由于其具有潛伏性和持續(xù)性,也會給的影響。其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析或有意義的交流,以人們相互交往前就存在處理信跨文化經(jīng)營與管理有著重要的意義。交流雙方相一種相關(guān)聯(lián)的意義體系:一個群體對一種情境共有意義的互動要有一個絕對的前提,即存在共同的預(yù)理解。一種特定的組年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時形成的自的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互。所以當各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營活動中相遇時,這免的文化風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險若不化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此,企業(yè)必須積極理策略。否的關(guān)鍵因素,而且對促進企業(yè)文化的變革化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機整體。對于企常采用的文化整合策略主要有:注入型,如海爾經(jīng)常采適應(yīng),直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行海爾集團融為一體。融合型,并購雙方個文化群體的異同點,但并不是忽視或壓制這些文化相互補充和協(xié)調(diào),形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進型,在尊重文化差異的前提下,強文化吸收弱文化中合理的部分,并做出適應(yīng)性調(diào)整,使原有的文化功能更加完善。隔離型,在跨國并購中,織文化風(fēng)格迥然不同,甚至相互排斥或?qū)α?在文化整合的情況下,正確識別文化差異,彼此尊重對方的文化,保持雙方文進行跨文化培訓(xùn)是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動中規(guī)避文化風(fēng)險強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進不同背景的須進行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括:對對的認識和了解;文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn);語言培化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn);對對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培凝聚力。的文化風(fēng)險進行評估,它包含五個步驟:第一觀的信息;第二是宣布收購后的綜合性文化測評,即在第一步基礎(chǔ)上對據(jù)第二步所收集的綜合信息,測量兩家企業(yè)的文化差異,確定險和成本;第四是設(shè)計并實施合并后的行動計劃,主要任務(wù)是的具體策略;最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實,這化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問題,監(jiān)控整個并購過程的有效企業(yè)對文化風(fēng)險的規(guī)避與管理不