VSM價值流管理課件

ProcessesManagement流

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合

方

法

應

用??陳裕越目標和績效的距離有多少?目標?12個月!績效目標和績效的距離有多少?目標我們認為或希望目標被達成忽略流程與績效的關係將導致流程?12個月!多遠?績效失效忽略目標與流程的關係導致目標失控績效但通常目標不能如願成為績效?為何華航空姐比較漂亮?為何臺鐵火車總誤點;大陸不會4訂單輸入遲交通知JIT備料/請購

採購/跟催遲交通知5先確認組織.系統(tǒng)是否具有能力而不是直接下對策做改善6知識技能表層能力深層能力EQ:情緒商數自我概念特質動機7Resource8RPhilosophy:

尊重人性DNA:

成長基因/

SOP9流程企業(yè)組織能力的主要體現在:

流程故(才)稱為

流程企業(yè)?

流程企業(yè)的管理中心是流程以客戶滿意為導向?

流程企業(yè)更強調團隊工作盡力達到無縫鏈接,提升效率?

流程企業(yè)的流程皆有一個流程負責人?

每個人的工作都是流程的一部份對應組織扁平化、綜效極大化的新趨勢2017,您獲得新的任命,擔任「流程長」《哈佛商業(yè)評論》對流董事程長型企業(yè)定義宣言行動宣言流程型企如業(yè)果是您擔任這種「管理角色」流程所有權人市場顧客供應商我們按照職能進行組織，但是按照流程進行管理。流程的設計者、監(jiān)督者、管理者?打破權力地盤。那麼應總經該理可以確知外包商

我們的流程管理對營運模式設計負責，職能管理對資源負?水平全程改善。您,責，業(yè)務管理對客戶和結果負責。是?縱受橫到績肯效定整和合重視,並且被期待未來成為高階管理者!研發(fā)部營業(yè)部製造部品保部管理部流程型企業(yè)不能沒有流程責任人（Process

Owner).流程型企業(yè)是過冬期新的活路!!穿越組織、橫向管理的跨功能整合者VSM價值流管理Value

Stream

Management陳裕越價值流圖VSM是工具從Value

Stream

Mapping到Value

Stream

Management內容大綱1.為何要推動VSM?2.什麼是VSM?3.VSM的制作與分析步驟4.如何推動VSM改善5.VSM的改善案例6.結論課程說明?

這是一個基礎概念課程:認識VSM的價值與思維轉變?

用案例說明;為何要推動VSM??

在推動的過程中,最大的障礙是思維的迷思所造成的改變困難問題?

搭配一個現場管理試驗,啟發(fā)思考?

如何完成VSM的分析,不在此次課程15一.為何要做VSM價值流管理?常見老板的二大抱怨?交期長;又不準時?不要用的,一大堆;要用的.卻沒有17為何要推動VSM?1.

快速掌握企業(yè)經營系統(tǒng)2.

全面瞭解企業(yè)的問題3.

清析的瞭解瓶頸工程所在4.

設備與人力配置研判5.

日常管理執(zhí)行與落實方向指引6.

成為流程改善工具7.

讓改善內容明確化與明確優(yōu)先順序8.

做為內外部的溝通工具183個案例為何要推動VSM?1.TAXI與磁浮列車2.世界最大與最快速生產的文具廠3.美的總經理的抱怨:IPD與生產流程201.世界最快的陸上交通工具上海磁懸浮列車：

?

目的:

觀光?好玩?減少出行時間??

與TAXI相比:那個比較快到達目的地??

TAXI約1.5H;而搭乘磁浮列車為….?

Why????

為何流動/快不起來?22這張圖,給我們的啟發(fā)1.

快速掌握流程系統(tǒng)2.

全面瞭解關鍵的問題3.

清晰的瞭解瓶頸所在4.

成為流程改善工具5.

讓改善內容明確化與明確優(yōu)先順序6.

做為內外部的溝通工具232.世界最大與最快速生產的文具廠?

老板的抱怨:?

用最好.最快速的先進設備?

從頭到尾;只要以秒/分計?

為何訂單到交貨,卻要21天?

而且常常要延宕交期或空運24文具廠的VSM分析完成品出貨材料AB1

B2

C

D15日無價值有價值5日8Hr60＂200＂

+

100＂

+

300＂僅11分鐘有附加價值L

/

T

=

20日

+

8Hr

+

11＇25價值流程圖L/T分析LeadTime=

加工+檢查+搬運+停滯

的時間材料進廠出貨ABCD加工

-檢查

2Hr5秒1秒5秒1秒6Hr1秒2Hr-

8Hr10s1秒

1Hr

3Hr4s搬運

10分鐘

10分鐘

10分鐘

10分鐘

10分鐘

1Hr

1Hr50m停滯

16Hr4Hr4Hr2Hr2Hr8Hr4Hr

6Hr

40Hr18Hr14Hr6Hr52Hr50分14秒小計8Hr10分

10分6秒

10分6秒

10分1秒

10分1秒26為何流動/快不起來?273.導入最好的研發(fā)管理體系的結果?

總經理的抱怨:?

一個產品的開發(fā),從頭到尾要:蓋250個章;花10個月時間?

而且還不能順利量產,設計變更多28IPD集成模型:四個流程.四個團隊.四個支撐IPMT集成產品項目管理團隊產品戰(zhàn)略公司愿景及規(guī)劃產品戰(zhàn)略管理IPMT項目管理產品策略管理（注：含產品、平臺、技術）市場信息產品需求賣點設計銷售市場評估目標設定產品組合策略分析細分市場分析客戶反饋路標規(guī)劃推廣及策略市場管理競爭對手信息技術發(fā)展趨勢現有產品組合銷售質量管理PMTPDT研發(fā)與業(yè)務（市場及銷售、服務等）的配合績效管理產品線產品項目啟動

概念評審計劃決策產品開發(fā)任務書發(fā)布決策退市決策發(fā)布

生命周期產品路標規(guī)劃業(yè)務計劃概念計劃開發(fā)驗證成本管理技術路標規(guī)劃技術開發(fā)TDT產品平臺開發(fā)技術及技術平臺（含核心技術開發(fā)）PMT產品線市場管理團隊PDT產品開發(fā)團隊TDT技術開發(fā)團隊

招

模

修模、首

采

8/6

8/27

8/316/29

6/24PERT圖

標

具

樣確認及調模購

首

主體

展現項目流程及

方廠

案

家

確

確

認

樣

確

作業(yè)8/98/278/29

認

9/4

認

測

評

驗

測試整

9/21證

改驗證試

包裝、印

及

價

整整改刷件及明

細表下發(fā)

改

6/1

6/6

6/14

6/24

6/26

6/29

8/4

8/9

8/27

8/29

8/30

9/4

9/6

9/21

9/23

市

需

新

產方

3D

詳

2D

模

模

試

制

總

試

試

物

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總

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首

總

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產

品案

圖

細

圖

具

具

制

作

結

制

產

料

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結

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改

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機

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品

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/

設

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制

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物

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整

樣

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整

試

量

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選

概

項

計

手

計

下

作

討

料

機

改

機

請

購

產

改

產

產

證

定

識

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及

板

評

發(fā)

提

及

驗

評

驗

評

別

設

評

審

供

檢

證

審

證

審

計

審

驗

檢驗/測

試作業(yè)指

工藝文件下發(fā)、8/99/4

30

工裝夾具制作；

相關QC文件

導書為何流動/快不起來?31生活中,常見的困擾問題?

明顯的等待浪費很大?

真正創(chuàng)造價值的時間很有限32

25分鍾

5分鍾

20分鍾

25分鍾

10分鍾

15分鍾

20分鍾2.預約修理4.排隊、描述問題6.委託修理7.告知延遲8.排除、付款1.尋找修理廠9.駕車回家3.開到修理廠5.等候借用車漫長而曲折的候車路5分鍾

20分鍾

25分鍾

5分鍾

15分鍾

20分鍾10.預約修理12.排隊、描述問題14.委託修理第二回合15.排除、付款11.開到修理廠16.駕車回家13.等候借用車成績框210分鐘33消費時間：

25分鍾

5分鍾

20分鍾

25分鍾

10分鍾

15分鍾

20分鍾2.預約修理4.排隊、描述問題6.委託修理7.告知延遲8.排除、付款1.尋找修理廠3.開到修理廠9.駕車回家5.等候借用車創(chuàng)造價值漫長而曲折的候車路浪費5分鍾

20分鍾

25分鍾

5分鍾

15分鍾

20分鍾10.預約修理12.排隊、描述問題14.委託修理第二回合15.排除、付款11.開到修理廠16.駕車回家成績框消費時間：210分鐘13.等候借用車創(chuàng)造價值的時間：58分鐘創(chuàng)造價值的時間/總時間：28%34為何流動/快不起來?35價值流管理VSM?

強調價值要快速流動?

首先,要把沒有價值的去除:-以客戶角度定義價值-給予價值最大化?

然後;把阻礙價值流通的環(huán)節(jié)打通?

暢流;是價值創(chuàng)造的關鍵364小時完成鐵路地下化為了不影響有龐大交通量的澀谷車站停擺，東急電鐵公司動用1200人在3月15日末班電車到站后;開始進行工程，并且在隔天早上五點的始發(fā)列車發(fā)車前完成地下化包含了拆掉地上站的鐵軌、移轉到地下鐵、進行試車37為何流動/快不起來?1.思維迷思

2.設計能力

3.計畫與管理不當不足38為何流動/快不起來?思維迷思

設計能力

計畫與管理不足

不當-農耕心態(tài)

-職能切割-追求利潤

-工程切割-PMC中央管控-預測式需求最大化-防坡堤設計-人為的不穩(wěn)定-分批-等待模式

-不良多-訂單/計畫的不穩(wěn)定-轉換時間長-物與情報被切斷39狩獵:單一目標-銷售模式看天吃飯;變數多40農耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產安心怕斷線:提早做;多做41防坡堤:大批量與大型自動化42緩衝Buffer:人.時間.空間.設備.料.$?

庫存;防坡堤都是一種緩衝機制?

因為擔心.害怕?

因為沒有能力?

以致造成流程受阻,無法快速流動?

同時也掩蓋問題?

但,很難被改變43分批-等待模式?

我們總以為:-批量的做,比較有效率??

自認:不但快速,而且品質比較好?

我們總喜歡合併訂單與作業(yè)?

以致讓工程無法流動起來?

而且造成過量生產?

事實上;我們生活中,喜歡流暢的工作/生活44分批-等待模式芝加哥大學心理學教授:Mihaly45如何讓人快樂??

傳統(tǒng)心理學研究:找出不快樂的原因;給予消除?

但,不滿足沒有不滿=/滿足?

去除不滿足;並沒有得到滿足?

因此,另外做不同的研究46如何才能快樂??

花25年對幾千人做研究?

每人配帶call機?

隨機響;就記下當時的作為與感受?

Flow:暢快;順暢&爽快才能快樂47如何才能flow順暢?1.目標明確:又要集中心力與注意力不受到干擾與旁騖2.對目標的達成程度:有立即回饋且又有挑戰(zhàn)性48?

吃瓜子,?

批量吃??

先啃一堆?

再吃一堆仁?

沒有少吃!?

但不舒服!?不暢快!49無法快速流動的結果?

庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式都無法得到立即回饋?

也就是無法暢流與造成生產過量?

無法立即看到問題?

所以,可能報廢.不良會增加?

同時,交期也會明顯拉長50為何我們持續(xù)此模式??

我們總以為:分批比較有效率?

我們擔心:任何變異?

我們總希望看到作業(yè)員不停工?

我們看不到批量作業(yè)的問題?

我們迷思難以被改變51傳統(tǒng)效率的追求?

追求個體設備效率與人員效率?

擔心高價設備停下來?

人;更不能停下來?

仁慈投料成為唯一解決對策：因為只有好處;看不到害處?

造成假效率：生產的東西;不是客戶立即需求的?

庫存逐漸墊高而難以下降52仁慈投料衍生的問題?

到處可見;隨時發(fā)生-不斷往生產線投料?

被常態(tài)化;被合理化-反正最後都會出貨的？?

這是真的嗎？?

甚至被鼓勵多投料-效率高/成本低?

造成庫存增加的最大元兇;但不自知?

也不斷掩蓋問題不被發(fā)現-都可以按時出貨?

造成整個系統(tǒng);缺乏緊張感與問題可視化53為何庫存問題不能解決？?

雖然導入MRP/ERP/CPC等先進系統(tǒng)?

為何庫存量始終無法有效管理與下降？?

為何始終無法滿足客戶交期需求？?

為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆大批量思維推式生產提前生產仁慈投料54問題無法解決的根本原因?

生產與會計一起;成為幫兇?

造成生產管理問題;始終無法解決?

生產管理在管理Q;C;D但是以管理成本/效率為主?

因為Q可以化做$;D在帳面上沒有顯現?

成本主要來自效率的追求?

最後;都用非效率手段達成目標55生產與財會：共同的最大迷思對效率的追求

而不是對成為首要任務

流動性的追求不能停關注個體效率

而不是

做的快與資源效率

系統(tǒng)效率要流的快;不是做的快56如何打破迷思?有時,我們必須反過來思考摺信紙的實驗59比一比?

摺信紙的實驗1.批量作業(yè)：4人*1作業(yè)2.流水作業(yè)：4人*1作業(yè)3.細胞作業(yè)：1人*4作業(yè)?

結果如何?何者效率高60判斷一下?

請問那種模式可以最快完成工作??

為什麼可以最快?61結果反思?

為何批量作業(yè)模式最慢??

為何我們平時在現場看不出來??

為何細胞小線模式比較快??

應該有那些配套?62240升的浴缸要注滿水63大批量模式?

水龍頭開到最大：?

多久可以注滿？?

不知道！?

追求量;但沒有量的管理?

差不多了;就去關了?

過程不可控與不可預測?

只好;人不離開;或是偶而盯著看64按節(jié)拍生產模式?

過程做好量的管理?

要求4小時注滿?

則每小時;60升?

每分鐘：1升?

過程可管理;也可預測?

1小時可以檢查一次?

流量越小;管理越精細65流動性管理?

時間管理的精細化?

從每月周日時分秒?

生產日報表;必須每小時管理：時速?

才能讓生產線真正的流動起來66缺乏關注流動性?

工程切割?

工程間不平衡?

切換/轉換時間太長物流不夠順暢與快速庫存高,交期長,資金積壓多空間使用大,風險增加成本提高67管理流動性的轉變?

庫存成本＝單價X量X時?

EPPLPP

盡量晚投料Latest

Possible

Planning;不可仁慈投料?

Due

Date

Production準時達交率DDP成為重要的生產管理KPI?

快速交付是企業(yè)最重要的生產優(yōu)勢能力68二.什麼是VSM價值流管理?VC與VSVC:

Value

Chain價值鏈VS:

Value

Stream價值流Mc-Porter的觀點Lean精益管理的觀點70價值鏈VC:產業(yè)鏈分析EX:APPLEiphone占手機產業(yè)利潤80%以上原料半成

成品品服務銷售找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位71價值鏈VC總務,稽核,QA財務,會計利潤人資,培訓産

研

設

採

生

銷

通

服品

發(fā)

計

購

産

售

路

務利潤企劃找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位VS價值流的特點?

綜覽全局又明察秋毫?

具宏觀視野的看到整個價值鏈:-內部與外部-價值高低與創(chuàng)造模式?

對價值創(chuàng)造的過程中:-演變:一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)-安排:產能與工作的預測與合理安排-交接:各個環(huán)節(jié)之間;物與情報的交接逐一檢視找到浪費與不合理73VC與VSVC:

Value

ChainVS:

Value

Stream價值鏈價值流Mc-Porter的觀點價值的創(chuàng)造:Lean精益管理的觀點價值的創(chuàng)造:--找到薄弱環(huán)節(jié)

--穩(wěn)定快速的流向客戶是不斷打磨精進出來的是設計與選擇出來的是能力提升的結果是戰(zhàn)略選擇與定位追求客戶價值的最大化追求利潤最大化74VSM是什麼??

讓精益改善與戰(zhàn)略建立連接高層主管車間主管戰(zhàn)略市場目標方向改善工具方法人員VSM75VSM的三大目的1.可視化的

2.賦予人們

3.真心承諾與管理改善工具一定權利的

理解客戶需求系統(tǒng)化方法-宏觀視野

-由一線員工-知道先後順序

拉動改善-內外溝通工具

-真正理解問題-重新定義價值-由客戶需求拉動76價值流分析VSM戰(zhàn)略規(guī)劃的工具發(fā)現問題的工具系統(tǒng)改善的工具三.VSM的分析步驟VSM分析步驟定義價值持識別價值盡善盡美續(xù)增值價值流動

拉動價值首先,定義價值-顧客可感知與體驗的價值定義價值持識別價值盡善盡美續(xù)增值價值流動

拉動價值精益管理的原則12345一是用最終顧客的立場定義價值。精益管理的關鍵出發(fā)點是價值。價值只能由最終顧客來確定。價值只有在特定的時間，特定的價格，以特定的產品或服務的方式滿足顧客需要時才有意義。價值的定義價值：由客戶之觀點任何可以增加產品或服務市場價值的功能活動作業(yè)（且願意為它支付費用）CPV:

Customer

Perceive

Value顧客可感知的價值CPV;可以造成顛覆賣點外化?

蘇泊爾專注內膽技術20年?

第8代球形厚釜內膽電飯煲?

比普通內膽更加優(yōu)越的烹飪米飯的性能，以做出好吃米飯為核心要素?

球形內膽在外形上類似于農村大鐵鍋，能夠盡力還原農村柴火飯的烹飪環(huán)境，為消費者做出噴香好米飯。從頭到尾,識別全部的活動才能呈現[價值]定義價值持盡善盡美識別價值續(xù)增值價值流動

拉動價值精益管理的原則112345二是識別價值流，消除流程中所有不創(chuàng)造價值的節(jié)點。價值流是指從原材料轉化為成品并賦予它價值的全部活動。包括從概念設想，到細節(jié)設計和工程，再到投產的技術過程；從訂單處理，到計劃制定，再到送貨的信息過程；從原材料制成最終產品，到送到用戶手中的物質轉化過程。精益價值流A

ValueStream工

廠供應商客戶ValueValue定

義Value所謂價值流是指產品通過其基本生產過程所要求的全部活動,這些活動分為增加價值和不增加價值兩部分,包括了從產品基本的原材料階段一直到產品交付顧客的全部過程,還包括了整個價值鏈中的信息流.Page86VSM思想：關注全部流程企業(yè)的生產流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單、供應商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運、貨款回收等環(huán)節(jié)供應商備料搬運和等

工待檢驗及返工訂

采單

購處

下來

原料

料檢

存驗

儲成

成

貨品

品

款存

發(fā)

回儲

運

收運輸加理單制造周期交付周期87企業(yè)價值流的范圍情報流從概念到投產的從原材料到產品交付客戶的設計流生產流物流Page

88價值流:圖示信息流信息控制供應商顧客工序A工序B工序C物流理解流程…看到價值…憧憬未來狀態(tài)89價值流的組成特點浪費增值

增值消除浪費顧客需求為何重要?流程要求實現

顧客愿意付費的從客戶的角度看待工作

能改變形狀和功能的活動浪費

任何消耗資源但不增加價值的活動典型浪費包括“七種浪費”+

能源、空間、安全和環(huán)境的浪費精益化價值流:消除浪費可以提高企業(yè)競爭力提高利潤的三種方案當前狀況營銷方案財務方案生產方案降低成本20%增加銷售收入

削減財務支50%出50%銷售100，000

150，000100，000100，000如果企業(yè)的利潤率是10%，-80，0那00么降-1低20成，本00100%相當-8于0，000

-64，000商品成本毛利銷售額擴大了一倍！??！20，000-6，00014，00030，000-6，00024，00020，000-3，00017，00036，000-6，00030