采購與供應(yīng)鏈管理

管理學(xué)院汪瑩采購與供應(yīng)管理單擊此處添加標(biāo)題文字Page

2主要內(nèi)容

采購概述

1采購原則2現(xiàn)代采購技術(shù)3供應(yīng)商管理4采購成本與風(fēng)險管理51、采購概述作為生產(chǎn)企業(yè)而言，為銷售而生產(chǎn)，為生產(chǎn)而采購是一個環(huán)環(huán)相扣的物料輸入輸出的動態(tài)過程，依順序構(gòu)成采購物流，生產(chǎn)物流，銷售物流，其中采購物流是整個企業(yè)物流的龍頭，是企業(yè)正常生產(chǎn)的先決條件和保障條件，直接關(guān)系企業(yè)的生產(chǎn)效率，生產(chǎn)成本和經(jīng)濟(jì)效益。1.1采購的定義所謂采購，就是通過交易從資源市場獲取資源的過程。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物資，包括原材料、機(jī)器設(shè)備、工具、辦公用品等，都是通過采購從資源市場獲得的。1.2采購的基本要求第一，保證供應(yīng)，不缺貨。采購的根本任務(wù)就是要滿足企業(yè)生產(chǎn)所需的各種物資需要，保證供應(yīng)。第二，保證質(zhì)量，控制成本。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線。產(chǎn)品質(zhì)量取決于所采購回來的原材料和設(shè)備工具的質(zhì)量。采購來的物品質(zhì)量不行，會造成對企業(yè)的極大的損害。第三，掌握資源市場信息、進(jìn)行供應(yīng)鏈操作和供應(yīng)商管理。采購部門是企業(yè)與資源市場的接口，直接與供應(yīng)商打交道，建立起一個有效的供應(yīng)鏈并進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，應(yīng)當(dāng)是他們必須承擔(dān)的職責(zé)。1.3采購的流程企業(yè)采購流程通常是指有生產(chǎn)需求的企業(yè)選擇和購買生產(chǎn)所需的各種原材料、零部件等物料的全過程。采購的一般流程可見下圖：現(xiàn)代采購流程的特點有：（1）現(xiàn)代采購利用電話、傳真、EDI、電子郵件等方式進(jìn)行電子化訂貨。（2）與傳統(tǒng)的基于庫存的采購不同，現(xiàn)代采購不是為了補(bǔ)充庫存，而是為了直接滿足需求。在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)商的生產(chǎn)活動是以采購申請選擇供應(yīng)商價格談判簽發(fā)訂單跟蹤訂單接收貨物劃撥貸款采購評價用戶的采購訂單來驅(qū)動的，由采購訂單驅(qū)動供應(yīng)商，供應(yīng)商生產(chǎn)出來直接供應(yīng)到需求點。這樣可以大大降低庫存成本，提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。（3）與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)信息共享、資源共享、責(zé)任共擔(dān)、利益共享。（4）實施小批量、多頻次連續(xù)補(bǔ)充貨物機(jī)制，向零庫存進(jìn)軍。2、采購原則經(jīng)長期的摸索與總結(jié)，人們提出了“5R”原則用以指導(dǎo)采購活動，取得了良好的效果，通俗的講，采購就是在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)膬r格從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商處買回所需數(shù)量商品的活動。采購必須圍繞“價、質(zhì)、量、地、時”等基本要素來開展工作。（1）適價一個合適的價格往往要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)的努力才能獲得：多渠道獲得報價；比價；議價。（2）適質(zhì)來料品質(zhì)達(dá)不到使用要求的嚴(yán)重后果是顯而易見的。（3）適時企業(yè)已安排好的生產(chǎn)計劃若因原材料未能如期到達(dá)往往會引起企業(yè)內(nèi)部混亂，即會產(chǎn)生“停工待料”，產(chǎn)品不能按計劃出貨會引起客戶強(qiáng)烈不滿。若原材料提前太多時間買回來放在倉庫里“等”著生產(chǎn)，又會造成庫存過多，大量積壓采購資金，故采購人員要扮演協(xié)調(diào)者與監(jiān)督者的角色去促使供應(yīng)商按預(yù)定時間交貨。（4）適量批量采購雖有可能獲得數(shù)量折扣，但會積壓采購資金，太少又不能滿足生產(chǎn)需要，故合理確定采購數(shù)量相當(dāng)關(guān)鍵，一般按經(jīng)濟(jì)訂購量采購。（5）適地企業(yè)往往容易在與距離較近的供應(yīng)商的合作中取得主動權(quán)，企業(yè)在選擇準(zhǔn)時制試點供應(yīng)商時亦必須選擇近距離供應(yīng)來實施。近距離不僅便利溝通更為方便，處理事務(wù)更快捷，亦可降低采購物流成本。越來越多的企業(yè)在選擇供應(yīng)商時甚至在建廠之初就考慮到“群聚效應(yīng)”。即在周邊地區(qū)能否找到大部分企業(yè)所需的供應(yīng)商對企業(yè)長期的發(fā)展有著不可估量的作用。三、現(xiàn)代采購技術(shù)—訂貨點采購

訂貨點倉庫必須發(fā)出訂貨的警戒點。到了訂貨點，就必須訂貨否則就會出現(xiàn)缺貨。因此，訂貨點也就是訂貨的啟動控制點，是倉庫發(fā)出訂貨的時機(jī)。訂貨點采購就是在庫存運(yùn)行中，設(shè)定一些訂貨控制點，進(jìn)行有控制的訂貨進(jìn)貨，使得倉庫的庫存量能在最好的滿足用戶需求的條件下實現(xiàn)庫存量最小化。1.1訂貨點采購概述訂貨點采購概述

1.基本內(nèi)容（1）訂貨時機(jī)什么時候訂貨？（2）訂貨量訂多少？（3）訂貨操作方法如何實施？2.如何制定一個采購訂貨策略？制定原理？需要考慮的問題？原理：針對各種具體的經(jīng)營模式，考慮各種具體情況和約束條件，求出使得經(jīng)營總費(fèi)用最省的訂貨參數(shù)方案。（1）需求者需求類型分析①它屬于什么需求類別，是獨立需求還是相關(guān)需求？②它屬于什么需求性質(zhì)，是確定型還是隨機(jī)型？③它屬于什么需求分布，是正態(tài)分布還是其他分布？（2）經(jīng)營者經(jīng)營方式分析①不允許缺貨（K大于0）②可以缺貨③實行補(bǔ)貨（3）供應(yīng)者供應(yīng)方式分析

（進(jìn)貨方式分析）每一種經(jīng)營方式還可能采取兩種進(jìn)貨方式：①瞬時到貨方式②持時到貨（4）選用合適的控制方法①定量訂貨法②定期訂貨法考慮四方面的問題：采購訂貨策略訂貨點采購概述

它是應(yīng)用于獨立需求物資進(jìn)行物資資源配置的有效方法，它主要適用于未來需求不確定的情況。在應(yīng)用于未來需求不確定的獨立需求物資的情況時，可以做到非常經(jīng)濟(jì)有效的配置資源。訂貨點技術(shù)操作簡單，運(yùn)行成本低。訂貨點技術(shù)特別適合于客戶未來需求量連續(xù)且均勻穩(wěn)定的情況。說明：這種訂貨法在實際使用時，有時可以變換成一種簡單易行的兩箱法(TwoBinSystem)，即把整個庫存物資（包括周轉(zhuǎn)庫存量和安全庫存量）分為兩箱（形式上或?qū)嶋H上都可以）。首先銷售第一箱里的貨物，當(dāng)?shù)谝幌滗N售完、開始銷售第二箱里的貨物的同時發(fā)出一箱的訂貨量。實際上，這時第二箱起著訂貨點庫存量（包括安全庫存量）的作用，在第二箱還沒有銷售完時，新訂的一箱就會到貨。這樣反復(fù)不止，將整個庫存量用兩個箱子裝載和周轉(zhuǎn)，因此稱為兩箱法。兩箱法省去了隨時檢查庫存的工作，簡化和方便了包裝、裝卸和運(yùn)輸，實施起來簡單方便訂貨點采購的優(yōu)點1.2訂貨點采購方法—定量訂貨法定義定量訂貨法是一種基于物資數(shù)量的訂貨法，它主要靠控制訂貨點和訂貨批量兩個參數(shù)來控制訂貨進(jìn)貨，達(dá)到既最好地滿足用戶需求、又使經(jīng)營總費(fèi)用最低的目的。原理定量訂貨法的原理是：預(yù)先確定一個訂貨點，在銷售過程中隨時檢查庫存，當(dāng)庫存下降到時，就發(fā)出一個訂貨批量，訂貨批量取為經(jīng)濟(jì)訂貨批量。定量訂貨法原理定量訂貨法

定量訂貨法定量訂貨法

定量訂貨法的基本原理

當(dāng)庫存量下降到訂貨點R時，即按預(yù)先確定的訂購量Q發(fā)出訂貨單，經(jīng)過交納周期（訂貨至到貨間隔時間）LT，庫存量繼續(xù)下降，到達(dá)安全庫存量S時，收到訂貨Q，庫存水平上升。

該方法主要靠控制訂貨點R和訂貨批量Q兩個參數(shù)來控制訂貨，達(dá)到既最好地滿足庫存需求，又能使總費(fèi)用最低的目的。在需要為固定、均勻和訂貨交納周期不變的條件下，訂貨點R由下式確定： R=LT×D/365+S

式中，D是每年的需要量。

訂貨量的確定依據(jù)條件不同，可以有多種確定的方法。定量訂貨法的內(nèi)容

1、基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EconomicOrderQuantity，EOQ）

基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量是簡單、理想狀態(tài)的一種。通常訂貨點的確定主要取決于需要量和訂貨交納周期這兩個因素。在需要是固定均勻、訂貨交納周期不變的情況下，不需要設(shè)安全庫存，這時訂貨點：

R=LT×D/365式中，R是訂貨點的庫存量；

LT是交納周期，即從發(fā)出訂單至該批貨物入庫間隔的時間；

D是該商品的年需求量。

基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量但在實際工作中，常常會遇到各種波動的情況，如需要量發(fā)生變化，交納周期因某種原因而延長等，這時必須要設(shè)置安全庫存S，這時訂貨點則應(yīng)用下式確定：

R＝LT×D／365+S式中，S是安全庫存量。

訂貨批量Q依據(jù)經(jīng)濟(jì)批量(EOQ)的方法來確定，即總庫存成本最小時的每次訂貨數(shù)量。通常，在不允許缺貨的情況下，年總庫存成本的計算公式為：

年總庫存成本＝年購置成本+年訂貨成本+年保管成本

基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量式中，TC是年總庫存成本；

D是年需求總量；

P是單位商品的購置成本；

C是每次訂貨成本，元／次；

H是單位商品年保管成本，元／年；(H＝PF，F(xiàn)為年倉儲保管費(fèi)用率)；

Q是批量或訂貨量。

經(jīng)濟(jì)訂貨批量就是使庫存總成本達(dá)到最低的訂貨數(shù)量，它是通過平衡訂貨陳本和保管成本兩方面得到。其計算公式為：

經(jīng)濟(jì)訂貨批量

此時的最低年總庫存成本

年訂貨次數(shù)

平均訂貨間隔周期1、基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量【例】甲倉庫A商品年需求量為30000個，單位商品的購買價格為20元，每次訂貨成本為240元，單位商品的年保管費(fèi)為10元，求：該商品的經(jīng)濟(jì)訂購批量，最低年總庫存成本，每年的訂貨次數(shù)及平均訂貨間隔周期。

解：經(jīng)濟(jì)批量

（個）每年總庫存成本TC=30000×20十10×1200=612000(元)每年的訂貨次數(shù)N＝30000／1200＝25(次)平均訂貨間隔周期T=365／25=14.6(天)2、批量折扣購貨的訂貨批量

供應(yīng)商為了吸引顧客一次購買更多的商品，往往會采用批量折扣購貨的方法，即對于一次購買數(shù)量達(dá)到或超過某一數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)時給予價格上的優(yōu)惠。這個事先規(guī)定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，稱為折扣點。在批量折扣的條件下，由于折扣之前購買的價格與折扣之后購買的價格不同，因此，需要對原經(jīng)濟(jì)批量模型做必要的修正。

在多重折扣點的情況下，先依據(jù)確定條件下的經(jīng)濟(jì)批量模型，計算最佳訂貨批量（Q*），而后分析并找出多重折扣點條件下的經(jīng)濟(jì)批量。如下表所示：

批量折扣購貨的訂貨批量其計算步驟如下：

(1)用確定型經(jīng)濟(jì)批量的方法，計算出最后折扣區(qū)間(第n個折扣點)的經(jīng)濟(jì)批量與

第n個折扣點的

比較，如果

，則取最佳訂購量

；如果

，就轉(zhuǎn)入下一步驟。

多重折扣價格表折扣區(qū)間01……t……n折扣點…………折扣價格…………批量折扣購貨的訂貨批量（2)計算第t個折扣區(qū)間的經(jīng)濟(jì)批量Qt*。

若Qt≤Qt*<Qt+1時，則計算經(jīng)濟(jì)批量Qt*和折扣點Qt+1對應(yīng)的總庫存成本TCt*和TCt+1，并比較它們的大小，若TCt*≥TCt+1，則令Qt*＝Qt+1，否則就令Qt*＝Qt。

如果Qt*<Qt，則令t＝t+1再重復(fù)步驟(2)，直到t=0，其中：Q0＝0。

3、分批連續(xù)進(jìn)貨的進(jìn)貨批量在連續(xù)補(bǔ)充庫存的過程中，有時不可能在瞬間就完成大量進(jìn)貨，而是分批、連續(xù)進(jìn)貨，甚至是邊補(bǔ)充庫存邊供貨，直到庫存量最高。這時不再繼續(xù)進(jìn)貨，而只是向需求者供貨，直到庫存量降至到安全庫存量，又開始新一輪的庫存周期循環(huán)。分批連續(xù)進(jìn)貨的經(jīng)濟(jì)批量，仍然是使存貨總成本最低的經(jīng)濟(jì)訂購批量。如下圖所示：

t1t2Qhmh-m3、分批連續(xù)進(jìn)貨的進(jìn)貨批量

設(shè)一次訂購量為Q，商品分批進(jìn)貨率為h(kg／天)，庫存商品耗用率為m(kg／天)，并且h>m。一次連續(xù)補(bǔ)充庫存直至最高庫存量需要的時間為t1；該次停止進(jìn)貨并不斷耗用量直至最低庫存量的時間為t2。

由此可以計算出以下指標(biāo)：t1＝Q／h；在t1時間內(nèi)的最高庫存量為：(h—m)t1；

在一個庫存周期(t1+t2)內(nèi)的平均庫存量為：(h—m)t1／2；倉庫的平均保管費(fèi)用為：[(h—m)／2]*[Q／H]*（PF）；經(jīng)濟(jì)批量

在按經(jīng)濟(jì)批量Q*進(jìn)行訂貨的情況下，每年最小總庫存成本TC*為：每年訂購次數(shù)N=D／Q*訂貨間隔周期T=365／N＝365XQ*／D3、分批連續(xù)進(jìn)貨的進(jìn)貨批量【例】甲倉庫B種商品年需要量為5000kg，一次訂購成本為100元，B商品的單位價格為25元，年單位商品的保管費(fèi)率為單價的20％，每天進(jìn)貨量h為l00kg，每天耗用量m為20kg，要求計算在商品分批連續(xù)進(jìn)貨條件下的經(jīng)濟(jì)批量、每年的庫存總成本、每年訂貨的次數(shù)和訂貨間隔周期。

解：經(jīng)濟(jì)批量Q*＝

=

＝500(kg)

3、分批連續(xù)進(jìn)貨的進(jìn)貨批量每年的庫存總成本TC*＝

＝5000×25+

＝127000(元)每年訂貨次數(shù)N＝D／Q*＝5000／500=10(次)訂貨間隔周期T＝365／N＝365／10＝36.5(天)定量訂貨法(三)定量訂貨法的實施和應(yīng)用1.定量訂貨法適用對象定量訂貨法特別適合于均勻穩(wěn)定的需求物資的訂貨，在這種情況下既能做到最好地滿足需求，又能使得總費(fèi)用最省。定量訂貨法主要用于那些重要物資的庫存控制。具體講，主要包括以下幾個方面：①單品種物資；②價錢高的物資；③關(guān)鍵零部件；④比較緊缺、訂貨較難、管理很費(fèi)手續(xù)的物資。

定量訂貨法2.定量訂貨法的優(yōu)缺點（1）定量訂貨法的優(yōu)點★訂貨點、訂貨批量一經(jīng)確定，則定量訂貨法的操作就很簡單；★當(dāng)訂貨量一定，收貨、驗收、保管和批發(fā)可以利用現(xiàn)成的規(guī)格化器具和結(jié)算方式，可節(jié)省搬運(yùn)、包裝等方面的工作量；★定量訂貨法充分發(fā)揮了經(jīng)濟(jì)訂貨批量的作用，可以是平均庫存量和庫存費(fèi)用最低。定量訂貨法（2）定量訂貨法的主要缺點★要隨時盤存，花費(fèi)較大的人力和物力；★訂貨模式過于機(jī)械化；★訂貨時間不能預(yù)先確定，所以難于加以嚴(yán)格的管理，也難于預(yù)先做出較精確的人員、資金、工作等的安排計劃。★在實際工作中具體應(yīng)用定量訂貨法時，還要注意它適用的環(huán)境條件：①定量訂貨法只適用于訂貨不受限制的情況，及訂貨時間和訂貨地點都不受任何限制，這就要求市場上的物資資源供應(yīng)充足、自由流通。定量訂貨法②定量訂貨法只能直接運(yùn)用于單一品種物資的采購，如果要實行多品種聯(lián)合采購，還要對此法進(jìn)行靈活處理運(yùn)用。③定量訂貨法不但適用于隨機(jī)型需求，也適用確定型需求。因為確定型需求是隨機(jī)型需求的特殊情況。對于不同的需求類型，可以導(dǎo)出具體的應(yīng)用形式，但它們的應(yīng)用原理都是相同的。定量訂貨法計算目標(biāo)：訂貨點訂貨批量操作方法：當(dāng)庫存量下降到訂貨點時，按訂貨批量進(jìn)行采購。訂貨點采購方法—定期訂貨法

定義定期訂貨法是基于時間的訂貨控制方法，它設(shè)定訂貨周期和最高庫存量，從而達(dá)到庫存量控制的目的。原理每隔一個固定的時間周期檢查庫存項目的儲備量。根據(jù)盤點結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)庫存水平的差額確定每次訂購批量。這里假設(shè)需求為隨機(jī)變化，因此，每次盤點時的儲備量都是不相等的，為達(dá)到目標(biāo)庫存水平Q0而需要補(bǔ)充的數(shù)量也隨著變化。這樣，這類系統(tǒng)的決策變量應(yīng)是：檢查時間周期T、目標(biāo)庫存水平Q0。定期訂貨法原理定期訂貨法

庫存控制系統(tǒng)的儲備量變化情況如下圖所示：Q0目標(biāo)庫存水平Qt第t期檢查時的實有庫存量T訂貨周期R平均日需求量Q0QtRTTT定期訂貨法

1、訂貨周期的確定訂貨周期一般根據(jù)經(jīng)驗確定，主要考慮制定生產(chǎn)計劃的周期時間，常取月或季度作為庫存檢查周期，但也可以借用經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計算公式確定使庫存成本最有利的訂貨周期。訂貨周期＝1／訂貨次數(shù)＝Q／D（Q為經(jīng)濟(jì)批量，D為訂貨次數(shù)）

2、目標(biāo)庫存水平的確定目標(biāo)庫存水平是滿足訂貨期加上提前期的時間內(nèi)的需求量。它包括兩部分：一部分是訂貨周期加提前期內(nèi)的平均需求量，另一部分是根據(jù)服務(wù)水平保證供貨概率的保險儲備量。定期訂貨法式中：T為訂貨周期；L為訂貨提前期；R為平均日需求量；Z為服務(wù)水平保證的供貨概率查正態(tài)分布表對應(yīng)的t值。S是訂貨期加提前期內(nèi)的需求變動的標(biāo)準(zhǔn)差。若給出需求的日變動標(biāo)準(zhǔn)差S0，則：依據(jù)目標(biāo)庫存水平可得到每次檢查庫存后提出的訂購批量：

Q＝Q0－Qt式中Qt—在第t期檢查時的實有庫存量。定期訂貨法【例】某貨品的需求率服從正態(tài)分布，其日均需求量為200件，標(biāo)準(zhǔn)差為25件，訂購的提前期為5天，要求的服務(wù)水平為95%，每次訂購成本為450元，年保管費(fèi)率為20％，貨品單價為1元，企業(yè)全年工作250天，本次盤存量為500件，經(jīng)濟(jì)訂貨周期為24天。計算目標(biāo)庫存水平與本次訂購批量。解：

1)(T+L)期內(nèi)的平均需求量=(24+5)×200＝5800件

2)(T+L)期內(nèi)的需求變動標(biāo)準(zhǔn)差=135(件)

3)目標(biāo)庫存水平：Q0＝5800+1.96×135＝6065件

4)訂購批量：Q＝6065-500=5565件定期訂貨法從上例的計算結(jié)果可以看出，在同樣的服務(wù)水平下，固定訂貨期限系統(tǒng)的保險儲備量和訂購批量都要比固定訂貨量系統(tǒng)的保險儲備量和訂購批量大得多。這是由于在固定訂貨期系統(tǒng)中需滿足訂貨周期加提前期內(nèi)需求量和防止在上述期間發(fā)生缺貨所需的保險儲備量。這就是為什么一些關(guān)鍵物品、價格高的物品不用固定訂貨期法，而用固定訂貨量法的原因。定期訂貨法(三)定期訂貨法應(yīng)用1.定期訂貨法適用對象定期訂貨法主要用于C類物資（或者再加上B類物資），即那些數(shù)量多卻價值低、利潤低，因而不太需要特別精細(xì)管理的物資的訂貨。

定期訂貨法2.定期訂貨法的優(yōu)缺點★優(yōu)點：（1）管理人員不必每天都檢查庫存，只是到了訂貨周期規(guī)定要訂貨的時間，才檢查庫存，發(fā)出訂貨量。這就大大減輕了管理人員的工作量，而又不影響工作效果和經(jīng)濟(jì)效益。（2）這種訂貨法能通過訂貨周期來控制庫存，它可以合并訂購或進(jìn)貨以減少費(fèi)用；周期盤存也比較徹底、精確；由于是定期訂貨，所以能預(yù)先制定訂貨計劃和工作計劃。（3）定期訂貨法還方便于實現(xiàn)多個品種聯(lián)合訂購。定期訂貨法

★缺點：（1）定期訂貨法的主要缺點是安全庫存量比定量訂貨法高，因為它的保險時間較長，因此(T+Tk)期間的需求量也比較大，因而其標(biāo)準(zhǔn)偏差也比較大，所以安全庫存量也就比較大。（2）此外，它沒有向定量訂貨法那樣利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量進(jìn)行訂貨，因而也就不能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)訂貨批量比較經(jīng)濟(jì)的的優(yōu)越性。定期訂貨法定期訂購法計算目標(biāo)：訂貨周期最高庫存量操作方法：每當(dāng)?shù)接嗀浿芷谝?guī)定的時間點，按最高庫存量補(bǔ)足庫存。定量訂貨法與定期訂貨法的區(qū)別

定量訂貨法定期訂貨法提出訂購請求時點的標(biāo)準(zhǔn)不同當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的訂貨點時，即提出訂購請求按預(yù)先規(guī)定的訂貨間隔周期，到了該訂貨的時點即提出請求訂購請求訂購的商品批量不同每次請購商品的批量相同，都是事先確定的經(jīng)濟(jì)批量訂購的商品批量都不相同，可根據(jù)庫存的實際情況計算后確定。庫存商品管理控制的程度不同要求倉庫作業(yè)人員對庫存商品進(jìn)行嚴(yán)格的控制精心地管理，經(jīng)常檢查、詳細(xì)記錄、認(rèn)真盤點對庫存商品只要要進(jìn)行一般的管理，簡單的記錄，不需要經(jīng)常檢查和盤點適用的商品范圍不同適用于品種數(shù)量少，平均占用資金大的、需重點管理的A類商品品種數(shù)量大、平均占用資金少的、只需—般管理的B類、C類商品MRP的產(chǎn)生與發(fā)展訂貨點法的缺陷：1）盲目性由于需求的不均勻以及對需求的情況不了解，企業(yè)不得不保持一個較大數(shù)量的安全庫存來應(yīng)付這種需求。這樣盲目地維持一定量的庫存會造成資金積壓，造成浪費(fèi)。2）高庫存與低服務(wù)水平傳統(tǒng)的訂貨點方法使得低庫存與高服務(wù)水平兩者不可兼得。服務(wù)水平越高則庫存越高，還常常造成零件積壓與短缺共存的局面。

3、MRP采購中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院453）形成“塊狀”需求在制造過程中形成的需求一般都是非均勻的：不需要的時候為零，一旦需要就是一批。在產(chǎn)品的需求率為均勻的條件下，由于采用訂貨點方法，造成對零件和原材料的需求率不均勻，呈“塊狀”?！皦K狀”需求與“鋸齒狀”需求相比，平均庫存水平幾乎提高一倍，因而占用更多的資金。

MRP的產(chǎn)生與發(fā)展塊狀需求示意圖產(chǎn)品原材料零部件訂貨點訂貨點訂貨點中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院472、MRP的產(chǎn)生訂貨點法之所以有這些缺陷，是因為它沒有按照各種物料真正需用的時間來確定訂貨日期。人們開始思考：怎樣才能在需要的時間，按需要的數(shù)量得到真正需用的物料？從而消除盲目性，實現(xiàn)低庫存與高服務(wù)水平并存。MRP是當(dāng)時庫存管理專家們?yōu)榻鉀Q傳統(tǒng)庫存控制方法的不足，不斷探索新的庫存控制方法的過程中產(chǎn)生的。

MRP的產(chǎn)生與發(fā)展中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院48最早提出解決方案的是美國IBM公司的Orlicky博士，他在60年代設(shè)計并組織實施了第一個MRP系統(tǒng)。MRP的主要思想：（1）打破產(chǎn)品品種臺套之間的界線，把企業(yè)生產(chǎn)過程中所涉及的所有產(chǎn)品、零部件、原材料、中間件等，在邏輯上視為相同的物料，稱為元件；（2）把所有物料分成獨立需求（independentdemand）和相關(guān)需求（dependentdemand）兩種類型；2、MRP的產(chǎn)生中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院49（3）根據(jù)產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量進(jìn)行展開，按時間段確定不同時期各種物料的需求。（4）圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)；（5）強(qiáng)調(diào)以物料為中心組織生產(chǎn)；（6）MRP處理的是相關(guān)需求；（7）將產(chǎn)品制造過程看作是從成品到原材料的一系列訂貨過程.MRP的主要思想：MRP的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)MRP的輸入、輸出和處理過程綜合生產(chǎn)計劃客戶訂單隨機(jī)需求

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃（MRP）庫存記錄文件物料清單文件采購指令單生產(chǎn)指令單其他輔助報告中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院51（1）產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（主生產(chǎn)計劃）（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（物料清單）（3）庫存狀態(tài)文件2、MRP的輸入信息中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院52（1）產(chǎn)品出產(chǎn)計劃。生產(chǎn)哪些具體產(chǎn)品、何時生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少等。產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule,簡稱MPS）是MRP的主要輸入，它是MRP運(yùn)行的驅(qū)動源。MPS的計劃對象是企業(yè)向外界提供的東西，它們具有獨立需求的特征：最終產(chǎn)品項；可以是一個完整產(chǎn)品，也可以是一個完整的部件或是零件；MPS中規(guī)定的出產(chǎn)數(shù)量一般為凈需要量，即需生產(chǎn)的數(shù)量中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院53（2）物料清單（billofmaterial,BOM）,也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖。它不只是所有元件的清單，還反映了產(chǎn)品項目的結(jié)構(gòu)層次以及制成最終產(chǎn)品的各個階段的先后順序。■編制步驟：①將最終產(chǎn)品分解，對所需全部物料項目進(jìn)行分層編號；②以最終產(chǎn)品為0層，以下以此類推；③當(dāng)同一料項出現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同層次時，則按照最低層次編碼的原則逐級展開；④根據(jù)BOM計算每一料項的需要數(shù)量和時間時，從上至下，n層未處理完之前，不能處理n+1層。2、MRP的輸入信息中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院54（3）庫存記錄文件（InventoryRecordFile）。記錄所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料的庫存狀態(tài)信息。①庫存狀態(tài)信息：現(xiàn)有庫存量、可供應(yīng)量、已分配量等（動態(tài)的）；

②計劃參數(shù)：訂貨提前期、安全庫存、訂貨批量。（固定數(shù)據(jù)）2、MRP的輸入信息中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院55MRP系統(tǒng)可以提供各種生產(chǎn)和庫存控制用的計劃和報告。主要輸出如下：⑴零部件投入出產(chǎn)計劃⑵原材料需求計劃⑶互轉(zhuǎn)件計劃⑷庫存狀態(tài)記錄⑸工藝裝備機(jī)器設(shè)備需求計劃⑹計劃將要發(fā)出的訂貨3、MRP的輸出信息中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院56⑺已發(fā)出訂貨的調(diào)整，包括改變交貨期，取消和暫停某些訂貨等⑻零部件完工情況統(tǒng)計，外購件及原材料到貨情況統(tǒng)計⑼對生產(chǎn)及庫存費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算的報告。⑽交貨期模擬報告⑾優(yōu)先權(quán)計劃3、MRP的輸出信息（續(xù)）中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院574.MRP的處理過程關(guān)鍵是找出上層元件(父項)和下層元件(子項)之間的聯(lián)系：按父項的計劃發(fā)出訂貨量來計算子項項的總需要量，并保持時間上一致提高M(jìn)RP的處理效率，可采用自頂向下、逐層處理的方法：先處理所有產(chǎn)品的零層，然后處理第1層，…，一直到最低層，而不是逐臺產(chǎn)品自頂向下處理。這樣做的好處每一項目只需檢索處理一次，效率較高。為此需要對每個元素編一個低層碼。利用批量規(guī)則確定計劃發(fā)出訂貨數(shù)量，利用提前期確定計劃發(fā)出訂貨日期。MRP采購實施MRP采購的特點：

1）需求的相關(guān)性：物料需求相互之間，需求與資源之間，需求的品種數(shù)量之間，需求時間之間。2）需求的確定性：生產(chǎn)計劃、采購計劃可以精確確定。3）計劃的精細(xì)性：從主產(chǎn)品到零部件，從需求量到需求時間，從出產(chǎn)先后到裝配關(guān)系都作了明確的規(guī)定，無一遺漏或偏差。4）計算的復(fù)雜性：尤其是主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件數(shù)量特別多時，采用計算機(jī)MRP信息系統(tǒng)可以快速準(zhǔn)確地進(jìn)行計算求解，人工方法無法與之比擬。5）低庫存與高客戶服務(wù)的兼得性：企業(yè)采用MRP系統(tǒng)，庫存水平平均可以降低20％～40％，零部件缺貨可以減少80％，客戶服務(wù)水平可以達(dá)到95％。案例Collins的MRP競爭優(yōu)勢世界最大的救護(hù)車生產(chǎn)商。20%的產(chǎn)量銷往美國以外的市場。生產(chǎn)分廠WheeledCoach可生產(chǎn)12種主要型號救護(hù)車?？偣残枰?8000種零部件,其中6000種自產(chǎn),12000種外部購買。全部執(zhí)行訂單生產(chǎn)。Collins車間生產(chǎn)情況：6條平行生產(chǎn)線。每輛救護(hù)車每天移動一個工作平臺。MRP系統(tǒng)使所需要的物料在裝配前一天晚上運(yùn)抵。Collins有效使用MRP的前提：精確的訂單；準(zhǔn)確的物料清單BOM；庫存記錄；供應(yīng)商管理的應(yīng)用。Collins在MRP系統(tǒng)下4個關(guān)鍵工作：物料需求計劃(MRP)要符合主生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力的要求。按計劃執(zhí)行工作。JIT物料運(yùn)輸(客戶關(guān)系管理)。精確的記錄是執(zhí)行MRP的基礎(chǔ)。CollinsMRP的必要性：使用MAPICSDB信息系統(tǒng)軟件包2年內(nèi)降低庫存量30%多高質(zhì)量產(chǎn)品精確的記錄3、JIT采購（準(zhǔn)時化采購）

(一)準(zhǔn)時制采購的基本原理JIT（Justintime）采購，又叫準(zhǔn)時制采購，是準(zhǔn)時制生產(chǎn)系統(tǒng)的重要組成部分。JIT是近四十年來由日本企業(yè)首創(chuàng)的一種新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，最早使用這一系統(tǒng)的公司是全球知名的豐田汽車公司。JIT系統(tǒng)是指企業(yè)在生產(chǎn)自動化、電算化的情況下，合理規(guī)劃并大大簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，使原材料進(jìn)廠到產(chǎn)成品出廠進(jìn)入市場能夠緊密銜接，盡可能減少庫存，從而達(dá)到降低產(chǎn)品成本、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率和綜合經(jīng)濟(jì)效益目的的一種先進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT采購是JIT系統(tǒng)得以順利運(yùn)行的重要內(nèi)容，是JIT系統(tǒng)循環(huán)的起點，推行JIT采購是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。下一頁返回準(zhǔn)時制采購的基本原理1、JIT采購的產(chǎn)生JIT的產(chǎn)生源于1973年爆發(fā)的全球石油危機(jī)及由此所引起的日益嚴(yán)重的自然資源短缺，這對于當(dāng)時靠進(jìn)口原材料發(fā)展經(jīng)濟(jì)的日本沖擊最大。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強(qiáng)公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運(yùn)輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費(fèi)用?；谶@種情況，日本豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎最早在汽車生產(chǎn)中提倡“非常準(zhǔn)時”的管理方法。之后經(jīng)過豐田汽車公司的副總經(jīng)理大野耐一反復(fù)多次的分階段試驗，逐步形成一套完整的管理體系，也就是人們常說的“豐田生產(chǎn)方式”，即JIT生產(chǎn)方式。它的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”、“只在需要的時候、按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品?！?/p>

下一頁返回上一頁JIT采購的產(chǎn)生豐田汽車的零組件管理方式叫做及時化（JustInTime），又叫做“看板方式”。即把當(dāng)前所需裝配的必要量視為一個單位，從而在盛裝這個單位的箱子上面貼以明信片大小的傳票，傳票上記載何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、運(yùn)往何處等作業(yè)指示。

JIT采購和JIT生產(chǎn)一樣，不但能夠最好地滿足用戶的需要，而且可以最大地消除庫存、最大地消除浪費(fèi)。要進(jìn)行JIT生產(chǎn)必須有JIT供應(yīng)，因此JIT采購是JIT生產(chǎn)管理模式的必然要求。下一頁返回上一頁JIT采購2、JIT采購的原理傳統(tǒng)的采購都是一種基于庫存的采購，采購的目的都是為了填充庫存，以一定的庫存來應(yīng)對用戶的需求。雖然這種采購也極力進(jìn)行庫存控制，但是由于機(jī)制問題，其壓縮庫存的能力是有限的。在JIT采購模式下理想批量規(guī)模是１，同時它要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測。JIT采購意味著在必要的時候供應(yīng)必要的物料，不要過量采購。下一頁返回上一頁JIT采購的原理

JIT采購的方法體現(xiàn)了JIT的哲理。主要特點是拉動作業(yè)，只有在下道工序有需求時才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度。

JIT采購實質(zhì)上是一種執(zhí)行策略，它需要MRP（材料需要計劃）的計劃功能、BOM（材料清單）、庫存記錄等基礎(chǔ)文件。

JIT采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要JIT采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。

JIT采購的基本原理是以需定供。即供方根據(jù)需方的要求（或稱看板），按照需方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。

JIT采購的原理雖簡單，但內(nèi)涵卻很豐富：（1）品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種。（2）數(shù)量配置上，保證數(shù)量有效性，拒絕多余的數(shù)量。（3）時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應(yīng)。（4）質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。（5）地點配置上，保證送貨上門的準(zhǔn)確性。（6）準(zhǔn)時制采購是一種直接面向需求的采購模式。

JIT采購的目的主要是保證供貨保質(zhì)保量的完成。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，JIT采購包含四個要素，即供應(yīng)商、采購數(shù)量、供貨質(zhì)量、貨物運(yùn)輸。下一頁返回上一頁JIT采購要素（1）供應(yīng)商傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多。從理論上講，選擇少量供應(yīng)商比多供應(yīng)商好。一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上也比較容易保證。（2）采購數(shù)量小批量采購是JIT采購的基本特征。JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的重要不同之處在于，JIT生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，直至實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)，因此采購的物資也應(yīng)采用小批量辦法。（3）供貨質(zhì)量下一頁返回上一頁準(zhǔn)時制采購的基本原理

如果貨物的質(zhì)量達(dá)不到要求，就會給JIT的生產(chǎn)方式帶來很大的影響，因為供貨商是按照所需要的量來制造的，有廢品的情況下只有重新生產(chǎn)，這會大大延誤后面的工序，所以一定要保證質(zhì)量。（4）貨物運(yùn)輸

JIT采購的一個重要特點是要求交貨準(zhǔn)時，這是實施JIT生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時取決于供應(yīng)商的運(yùn)輸條件。在物流管理中，運(yùn)輸問題是一個很重要的問題，它決定準(zhǔn)時交貨的可能性。綜上所述，JIT采購是一種先進(jìn)的采購模式。它的基本思想是：把合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量的物品、在合適的時間供應(yīng)到合適的地點，最好地滿足用戶的需求。返回上一頁ＪＩＴ采購3、JIT采購的特點準(zhǔn)時化采購與傳統(tǒng)的采購方式的區(qū)別主要表現(xiàn)在如下幾個方面：1）采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)2）對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同3）對交貨可靠性的要求不同4）對信息交流的需求不同5）制定采購批量的策略不同下一頁返回上一頁ＪＩＴ采購4、準(zhǔn)時制采購的優(yōu)點依據(jù)JIT采購的原理，一個企業(yè)中的所有活動只有當(dāng)需要進(jìn)行的時候才接受服務(wù)，才是最合算的。即只有在需要的時候，把需要的品質(zhì)和數(shù)量，提供到所需要的地點、才是最節(jié)省、最有效率的。因此，JIT采購是一種最節(jié)省、最有效率的采購模式。

JIT采購是一種理想的物資采購方式。它設(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限目標(biāo)，即原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。下一頁返回上一頁ＪＩＴ采購

總之，JIT采購是關(guān)于物資采購的一種全新的思路，企業(yè)實施JIT采購具有重要的意義。根據(jù)資料統(tǒng)計，JIT采購在以下幾個方面取得了令人滿意的成果：（1）供應(yīng)商同采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方基于以前簽訂的長期協(xié)議進(jìn)行訂單的下達(dá)和跟蹤，不需要進(jìn)行再次詢價報價的過程，同時可以降低采購價格。（2）在同步供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進(jìn)行，縮短了用戶響應(yīng)時間。下一頁返回上一頁ＪＩＴ采購（3）采購物資直接進(jìn)入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關(guān)費(fèi)用。（4）進(jìn)行了企業(yè)和供應(yīng)商之間的外部協(xié)同，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。（5）提高采購物資的質(zhì)量ＪＩＴ采購5、準(zhǔn)時制采購對供應(yīng)鏈管理的意義準(zhǔn)時采購（JIT采購）對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。從前一節(jié)的論述中可以看到，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅(qū)動的方式。訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，也就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運(yùn)作。要實現(xiàn)同步化運(yùn)作，采購方式就必須是并行的，當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時，采購部門編制詳細(xì)采購計劃，制造部門也進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過程，當(dāng)采購部門把詳細(xì)的采購單提供給供應(yīng)商時，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時間內(nèi)交給用戶。綜上所述，準(zhǔn)時化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。返回上一頁ＪＩＴ采購

6、看板管理在實現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業(yè)而有差別?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。（1）看板管理的原理所謂看板就是一張信息卡片，又稱為要貨指令。在看板上記錄著商品號、商品名稱、供應(yīng)商和需求點（取貨地、送貨地）、生產(chǎn)或要貨數(shù)量、所用工位器具的型號、該看板的周轉(zhuǎn)張數(shù)等，以此作為取貨、運(yùn)輸、生產(chǎn)的憑證和信息指令。由需求方向供貨方發(fā)出看板。下一頁返回看板管理

看板管理是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必須的產(chǎn)品，在必須的時候，僅按必須的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)?？窗逑到y(tǒng)是準(zhǔn)時制生產(chǎn)的核心內(nèi)容之一。它可以在一條生產(chǎn)線內(nèi)實現(xiàn)，也可在一個公司（或企業(yè)）內(nèi)實現(xiàn)，因此不僅僅應(yīng)用在制造過程，也可應(yīng)用在生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)。使用最多的看板有兩種：傳送看板（即拿取看板）和生產(chǎn)看板（訂貨看板）。它們一般都做成10cm×20cm的尺寸，傳送看板標(biāo)明后一道工序向前一道工序拿取工件的種類和數(shù)量，而生產(chǎn)看板則標(biāo)明前一道工序應(yīng)生產(chǎn)的工件的種類和數(shù)量。下一頁返回上一頁傳送看板返回生產(chǎn)看板返回看板的工作過程返回看板的工作過程上圖表示一個由三道工序組成的生產(chǎn)流程，即零件加工工序、部件裝配工序及產(chǎn)品裝配工序。每道工序前后設(shè)有兩個存件箱甲和乙，甲箱存放前工序已制成的、為本工序準(zhǔn)備的在制品或零部件，乙箱則存放本工序已加工完成、以備下道工序隨時提用的在制品或零部件，實線表示零部件的傳送過程，虛線表示看板的傳送過程?？窗骞芾?/p>

（2）看板的功能

JIT模式下，看板的功能如下：A生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令B防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送C進(jìn)行“目視管理”的工具D改善的工具下一頁返回上一頁看板管理（3）看板管理實施的8個步驟1）后工序的搬運(yùn)工把所必須的數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤裝到叉車或臺車上，走向前工序的零部件存放場。2）如果后工序的搬運(yùn)工在存放場A領(lǐng)取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板（每副托盤里都附有一枚看板）,并將這些看板放入看板接收箱。3）搬運(yùn)工在取下每一枚生產(chǎn)指示看板時，同時都換一枚領(lǐng)取看板附上。下一頁返回上一頁看板管理實施的8個步驟4）在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。5）在前工序，生產(chǎn)了一定時間或者一定數(shù)量的零部件時，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看板箱。6）按放入該看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。7）在進(jìn)行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西轉(zhuǎn)移。8）在這個工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運(yùn)工隨時領(lǐng)取?？窗骞芾砜窗骞芾砜梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯誤的認(rèn)識?！币驗槿缜八?，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。下一頁返回上一頁看板管理（4）對看板管理的分析看板管理是通過后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動方式”而聞名的方式。因為只通過看板向最終裝配線正確地通知所需的零部件的領(lǐng)取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配產(chǎn)品所必須的零部件，在必須的時候，領(lǐng)取所必須的數(shù)量。筆者在這里著重對照前面的步驟，分析一下必須遵守的幾點規(guī)則：A后工序必須在必須的時候，只按所必須的數(shù)量從前工序領(lǐng)取必須的物品；前工序僅按被領(lǐng)走的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品。B不合格品絕對不能送到后工序。C板必須適應(yīng)小幅度的需求變化。返回上一頁準(zhǔn)時制采購的實施（一）JIT采購的實施條件成功實施JIT采購策略，需要具備一定的前提條件，這些條件包括：1．距離越近越好2．制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系3．注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)4．強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與5．建立實施JIT采購策略的組織6．制造商向供應(yīng)商提供綜合的穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)7．著重教育與培訓(xùn)8．加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用下一頁返回準(zhǔn)時制采購的實施（二）JIT采購的實施步驟1．JIT采購方法要實施準(zhǔn)時化采購法，以下四點是十分重要的：1）選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時化采購成功的基石。2）供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時化采購成功的鑰匙。3）卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證。4）看板管理是JIT采購最實用有效的手段。下一頁返回上一頁準(zhǔn)時制采購的實施2．JIT采購的步驟在實施JIT采購時，大體上可以下面的幾個步驟作為參考：1）創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組。2）制定計劃，確保準(zhǔn)時化采購策略有計劃、有步驟地實施。3）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。4）進(jìn)行試點工作。5）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。6）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。7）實現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式。8）繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。下一頁返回上一頁案例:

豐田公司采用了CAD／CAM技術(shù)生產(chǎn)設(shè)計，用電腦分解畫面進(jìn)行、設(shè)計，并根據(jù)此資料設(shè)計車體的各部分構(gòu)造，再用CAM生產(chǎn)出樣機(jī)模型，然后分派給零件廠商。許多零件是等到制造過程需要的幾個小時前才上線生產(chǎn)，生產(chǎn)出的零件被放在臨時堆料場，當(dāng)生產(chǎn)過程需要時，由后工序的人員去前工序領(lǐng)取這些零件。零配件廠商大多位于同一個工業(yè)園區(qū)，這樣不僅降低了運(yùn)輸成本，使運(yùn)送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。

在銷售過程中，豐田公司將JIT生產(chǎn)體制和銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，將日本全國經(jīng)銷商的電腦和豐田總公司的電腦連網(wǎng)，銷售人員可以將客戶定貨的內(nèi)容實時通知生產(chǎn)線，訂單當(dāng)天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時間就可以減少10天以上，而且經(jīng)銷商的庫存也減少70—80％。在運(yùn)輸方面，對于出口海外的產(chǎn)品，豐田公司所在的豐田市距海岸只有50公里，汽車可以一直由生產(chǎn)線開到碼頭，而遠(yuǎn)洋輪也實時地等待裝船。消除了由于必須湊齊一定數(shù)量的汽車才能裝船的庫存費(fèi)用。到岸以后，由電腦分配，直接交至各經(jīng)銷商手中，中間不需要存儲。

四、ＶＭＩ采購1、什么是VMI？VMI是VendorManagedInventory的縮寫，可以譯為“供應(yīng)商管理庫存”；VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。這種存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。傳統(tǒng)的庫存管理模式不同的庫存管理模式可以從以下幾個方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲費(fèi)用客戶VMI庫存管理模式存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉庫可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉庫中開辟的VMI專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過需求預(yù)測（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來確定采購價格，工作說明書（statementofwork）來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購訂單（purchaseorder）；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉庫最終客戶制造商倉庫供應(yīng)商用戶VMI庫存管理流程圖VMI庫存管理模式運(yùn)作流程供應(yīng)商客戶收貨↓IQC↓入庫↓儲存VMI倉庫揀貨↓分貨↓集貨物流加工盤點統(tǒng)計分析6.依據(jù)配送日報表向客戶開具發(fā)票日報表日報表4.依據(jù)存貨水平補(bǔ)貨3.依據(jù)MPS制定每周的存貨配送5.依據(jù)工單訂貨（PullSignal）1.總括訂單（BLANKETP/O）2.13周預(yù)測（FORECAST）傳統(tǒng)的庫存管理和VMI模式的比較比較項目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購訂單在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，客戶通過采購訂單來定購自己需要的物料和數(shù)量。在VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測（forecast）和要貨申請（pullsignal）。存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采購訂單傳送給供應(yīng)商，不會和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息。供應(yīng)商可以實時地了解客戶的庫存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地點和數(shù)量。存貨補(bǔ)充訂單的投放時間和訂單批量大小，以及訂單的需求時間全部由客戶確定，供應(yīng)商只能被動地接受訂單。訂單的投放時間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進(jìn)行補(bǔ)貨。存貨計劃客戶負(fù)責(zé)維護(hù)庫存計劃，如存貨天數(shù)，安全庫存等。供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。實施VMI的好處（制造商）1、隨著計劃和訂單職能相供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移，制造商的計劃和訂貨成本下降；2、客戶服務(wù)水平提高，VMI模式下，供應(yīng)商可以快速地反應(yīng)客戶的庫存需求；3、降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應(yīng)商可以實時地監(jiān)控客戶的庫存水平和需求信息，大的客戶訂單，無預(yù)期的客戶需求的概率降低；實施VMI的好處（制造商）4、制造商將更多的精力集中在整體服務(wù)水平，如質(zhì)量，時間和數(shù)量等；5、數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；6、整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。實施VMI的好處（供應(yīng)商）需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平衡庫存水平和產(chǎn)能；更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機(jī)會去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產(chǎn)計劃，庫存狀態(tài)和運(yùn)輸能力，對交貨進(jìn)行排程（提前，延遲）；降低庫存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫存消耗狀況，生產(chǎn)計劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫存的數(shù)；數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。VMI的現(xiàn)狀VMI經(jīng)常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈上游企業(yè)實現(xiàn)“零庫存”的一種方法和模式，在倉庫中的庫存沒有被消耗之前，物料的所有者仍然是供應(yīng)商。不成功的案例顯示為：VMI只不過是庫存的轉(zhuǎn)移；VMI普遍被誤解為“賣方寄存”，有其原因：在VMI的實施過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有參與到庫存和物流決策中來。VMI模式下存在的潛在問題不同供應(yīng)商的交貨服務(wù)水平存在差異；供應(yīng)商的交貨批量將很小，而且交貨頻繁；供應(yīng)商需要準(zhǔn)備大量“緩沖”庫存來滿足整車運(yùn)輸和安全庫存等的需要；需要占用較大的收貨區(qū)域，滿足在物料上線前的拆包，配套和排隊等候。因客戶擁有的可以和供應(yīng)商共享的倉庫面積有限，可能部分供應(yīng)商需要自己租借倉庫。調(diào)整供應(yīng)商的交付服務(wù)水平在同一層次；優(yōu)化交貨批量，降低運(yùn)輸和庫存費(fèi)用和成本；降低物料在上線前對倉庫面積的需求量；

協(xié)調(diào)供應(yīng)商和生產(chǎn)，盡可能實現(xiàn)同步和JIT生產(chǎn)。如何解決潛在問題VMI庫存管理模式必須遵循的原則合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少?？蚣軈f(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。VMI倉庫的職責(zé)和功能具體責(zé)任的定義，在工作說明書中體現(xiàn)。收貨Receiving1.供應(yīng)商發(fā)貨通知2.收貨3.品質(zhì)檢驗4.收貨報告?zhèn)}庫管理Warehousing1.位置轉(zhuǎn)移2.盤點3.循環(huán)盤點4.分包裝，重新裝箱等5.倉庫各種報告出貨Shipping1.出貨通知2.物料準(zhǔn)備3.發(fā)貨4.快速發(fā)貨5.貨物發(fā)運(yùn)6.發(fā)貨報告異常處理SpecialOperations1.客戶分配2.客戶退貨3.退貨供應(yīng)商4.反向作業(yè)5.重新打印各種報告案例—聯(lián)想供應(yīng)鏈管理庫存

在國內(nèi)IT企業(yè)中，聯(lián)想是第一個開始品嘗VMI滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)均在項目之中，涉及到的國外供應(yīng)商的數(shù)目也相當(dāng)大。

聯(lián)想以往運(yùn)作模式是國際上供應(yīng)鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯(lián)想對外定購貨物，庫存都放在香港聯(lián)想倉庫，當(dāng)國內(nèi)生產(chǎn)需要時再由香港公司銷售給國內(nèi)公司，再根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國內(nèi)材料庫存。但是此模式經(jīng)過11個物流環(huán)節(jié)，涉及多達(dá)18個內(nèi)外部單位，運(yùn)作流程復(fù)雜，不可控因素增大。同時，由于訂單都是從香港聯(lián)想發(fā)給供應(yīng)商，所以大部分供應(yīng)商在香港交貨，而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用，所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計的到貨準(zhǔn)時率不能真實反映供應(yīng)商的供貨水平，導(dǎo)致不能及時調(diào)整對供應(yīng)商的考核。聯(lián)想供應(yīng)鏈管理庫存

按照聯(lián)想VMI項目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設(shè)立供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運(yùn)物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進(jìn)行確認(rèn)、分揀、海關(guān)申報及配送到生產(chǎn)線時間時效要求為2．5小時。該項目將實現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。實行VMI模式后，將使聯(lián)想的供應(yīng)鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強(qiáng)。VMI項目啟動后，將為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來可觀的效益。一是聯(lián)想內(nèi)部業(yè)務(wù)流程將得到精簡；二是使庫存更接近生產(chǎn)地，增強(qiáng)供應(yīng)彈性，更好地響應(yīng)市場需求變動；三是改善庫存回轉(zhuǎn)，進(jìn)而保持庫存量的最佳化，因庫存量降低，減少了企業(yè)占壓資金；四是通過可視化庫存管理，能夠在線上監(jiān)察供應(yīng)商的交貨能力。聯(lián)想供應(yīng)鏈管理庫存

作為近年來在理論與實踐上逐步成熟的管理思想，VMI得到眾多國際大型企業(yè)的推崇。大型零售商如沃爾瑪、家樂福是實施VMI的先驅(qū)，通訊IT行業(yè)的朗科、惠普、戴爾、諾基亞等都是成功實施VMI的典型。這一項目對于物流商、企業(yè)、海關(guān)都提出了比傳統(tǒng)的庫存管理更高的要求，無疑它對任何一方都是一個巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)1供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)(bullwhipeffect)最早由寶潔(P&G)公司發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在對其公司產(chǎn)品進(jìn)行考察時發(fā)現(xiàn),零售商的需求信息在向其上游供應(yīng)商傳遞時會發(fā)生放大現(xiàn)象。供應(yīng)鏈中的這種不確定性引起了眾多學(xué)者的關(guān)注。1961年,Forrester基于系統(tǒng)動力學(xué)原理,對牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象進(jìn)行了分析。1997年Stanford大學(xué)教授HauL.Lee對供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)進(jìn)行了深入分析,結(jié)果表明:當(dāng)供應(yīng)鏈中的各節(jié)點企業(yè)根據(jù)其下一級的節(jié)點企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時,需供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象,達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時,其獲得的需求信息和實際的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,由于信息在傳遞時逐級放大造成了上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫存水平,如下圖（牛鞭效應(yīng)示意圖）所示。HauL.Lee認(rèn)為牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因源自于4個方面:調(diào)整市場需求預(yù)測、訂貨批量決策、價格搏動和短缺博弈。不管引起牛鞭效應(yīng)的原因源自于哪個方面,就其本質(zhì)而論,供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)對于信息的曲解才是最終的罪魁禍?zhǔn)住９?yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)示意圖如下：VMI降低牛鞭效應(yīng)如何將牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響降到最小?人們提出了多種供應(yīng)鏈下的庫存控制方法,如供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)、聯(lián)合庫存管理(JointManagementInventory,JMI)和協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和連續(xù)供貨(CollaborativeForecastAndReplenishment,CPFR)。就目前而言,在實際應(yīng)用中,以VMI方法的應(yīng)用最為廣泛。VMI降低牛鞭效應(yīng)VMI基本思想與傳統(tǒng)庫存管理模式零售商管理庫存(RetailerManagedInventory,RMI)不同,VMI是以零售商和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的,在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容,使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。其基本思想:供應(yīng)鏈中在各節(jié)點企業(yè)已經(jīng)達(dá)成一致的目標(biāo)框架下,上游節(jié)點企業(yè)對下游節(jié)點企業(yè)的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計劃和管理。從而將因牛鞭效應(yīng)引起的信息曲解帶來的負(fù)面影響降低到最小程度,從而減小庫存管理成本,更好地改善客戶滿意度和銷售情況,有效規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險。其本質(zhì)上是將多級供應(yīng)鏈問題變?yōu)閱渭墡齑婀芾韱栴},通過掌控銷售和庫存信息作為需求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的解決方法。VMI降低牛鞭效應(yīng)對零售商而言,傳統(tǒng)訂單補(bǔ)貨方式的庫存管理模式下,零售商往往在旺季來臨之前提高庫存量,VMI方式的采用使得零售商不用再為庫存問題操心。對供應(yīng)商而言,由于牛鞭效應(yīng)帶來的信息曲解,供應(yīng)商無法掌握真實的市場需求信息,為了應(yīng)付需求的不確定性和提高服務(wù)水平,只好維持一個較高的成品和原材料的庫存水平,從而給供應(yīng)商帶來沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)和承擔(dān)較高的庫存風(fēng)險。VMI使得供應(yīng)商能夠看到所有零售商的庫存狀況,從而能夠直接根據(jù)市場信息采取相應(yīng)的庫存決策。從而可以大大減緩因牛鞭效應(yīng)帶來的信息曲解而導(dǎo)致的負(fù)面影響。

采購是企業(yè)為維持運(yùn)營和獲得利潤而從外部資源中獲得原材料、零部件和半成品以及其他服務(wù)的過程。最終目的就是從合適的供應(yīng)商那里，獲得合適數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并以合適的價格遞送到合適的地點。電子商務(wù)采購是指在互聯(lián)網(wǎng)上完成的采購過程。電子商務(wù)采購從商務(wù)模式上來講，以B2B和政府采購為主。電子商務(wù)采購一、電子商務(wù)采購的概念二、電子商務(wù)采購的基本流程首先，要進(jìn)行采購分析與策劃，對現(xiàn)有采購流程進(jìn)行優(yōu)化，制定出適宜網(wǎng)上交易的標(biāo)準(zhǔn)采購流程。第二步，建立網(wǎng)站。這是進(jìn)行電子商務(wù)采購的基礎(chǔ)平臺，要按照采購標(biāo)準(zhǔn)流程來組織頁面?？梢酝ㄟ^虛擬主機(jī)、主機(jī)托管、自建主機(jī)等方式來建立網(wǎng)站，特別是加入一些有實力的采購網(wǎng)站，通過它們的專業(yè)服務(wù)，可以享受到非常豐富的供求信息，起到事半功倍的作用。第三步，采購單位通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布招標(biāo)采購信息（即發(fā)布招標(biāo)書或招標(biāo)公告），詳細(xì)說明對物料的要求，包括質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點等，對供應(yīng)商的資質(zhì)要求等。也可以通過搜索引擎尋找供應(yīng)商，主動向他們發(fā)送電子郵件，對所購物料進(jìn)行詢價，廣泛收集報價信息。第四步，供應(yīng)商登錄采購單位網(wǎng)站，進(jìn)行網(wǎng)上資料填寫和報價。第五步，對供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選，收集投標(biāo)書或進(jìn)行貿(mào)易洽談。第六步，網(wǎng)上評標(biāo)，由程序按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自動選擇或由評標(biāo)小組進(jìn)行分析評比選擇。第七步，在網(wǎng)上公布中標(biāo)單位和價格，如有必要對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察后簽訂采購合同。第八步，采購實施。中標(biāo)單位按采購訂單通過運(yùn)輸交付貨物，采購單位支付貨款，處理有關(guān)善后事宜。按照供應(yīng)鏈管理思想，供需雙方需要進(jìn)行戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)信息的共享。采購單位可以通過網(wǎng)絡(luò)了解供應(yīng)單位的物料質(zhì)量及供應(yīng)情況，供應(yīng)單位可以隨時掌握所供物料在采購單位中的庫存情況及采購單位的生產(chǎn)變化需求，以便及時補(bǔ)貨，實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)和采購。電子商務(wù)采購的基本流程三、電子商務(wù)采購模式按實施主體劃分1.賣方電子商務(wù)采購模式賣方電子商務(wù)采購模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息，以作出采購決策，并進(jìn)行下訂單、確定付款及交付選擇的操作。評價：(1)對買方企業(yè)而言，這種模型的優(yōu)點在于容易訪問，并且不需要做任何投資。(2)賣方網(wǎng)站很難和買方后端的企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)很好的集成，買方還是得尋找供應(yīng)商的網(wǎng)站，登錄之后，通過目錄網(wǎng)絡(luò)形式輸入訂單。(3)采購方與供應(yīng)商是通過供應(yīng)商的系統(tǒng)進(jìn)行交流的，由于雙方所用的標(biāo)準(zhǔn)不同，傳輸?shù)碾娮游臋n會出現(xiàn)不兼容的現(xiàn)象，這會降低采購效率，延長采購時間。1、賣方電子商務(wù)采購模式買方電子商務(wù)采購模式是指采購方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購方的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購方評估，并通過采購方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過程。評價：(1)采購方可以更緊密的控制整個采購流程。(2)員工只需要通過一個界面就能了解到所有可能的供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，并能很方便地進(jìn)行對比和分析。(3)供求雙方通過采購方的網(wǎng)站進(jìn)行文檔傳遞，采購網(wǎng)站與采購方信息系統(tǒng)之間的無縫連接將使這些文檔流暢的被后臺系統(tǒng)識別并處理，確保采購的順利進(jìn)行。(4)買方保留了目錄和系統(tǒng)維護(hù)的艱巨工作，且最初的信息整合和合理化過程需要很大的投入。2.買方電子商務(wù)采購模式第三方電子商務(wù)采購模式是指供應(yīng)方和采購方通過第三方設(shè)立的網(wǎng)站進(jìn)行采購業(yè)務(wù)的過程。評價：(1)供應(yīng)方和采購方都只需要在第三方網(wǎng)站上發(fā)布并描繪自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方網(wǎng)站負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用。(2)第三方以自身專業(yè)化的采購技能，為客戶提供完善的電子采購服務(wù)，建立服務(wù)平臺，并實現(xiàn)更多的有效信息和增值服務(wù)。(3)第三方還為客戶提供后臺集成的服務(wù)，使企業(yè)能順暢的通過電子市場進(jìn)行采購。3.第三方電子商務(wù)采購模式從根本上改變企業(yè)的傳統(tǒng)采購模式，使企業(yè)提高效率降低采購成本

根據(jù)A.T.Kearney咨詢公司在2002年對世界上22個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的147家公司的調(diào)查，應(yīng)用電子采購的公司可以節(jié)約90%的采購交易成本，物料和服務(wù)采購成本可以節(jié)約2%—6%，采購提前期縮短41%，采購人員工資支出減少10%。AMR公司估計，到2004年美國公司通過電子采購可能節(jié)約的成本達(dá)820億美元。3M公司實施電子商務(wù)采購后，訂單處理時間由3天降為1小時，采購訂單的處理成本由120美元降為40美元。另外，電子商務(wù)采購還支持企業(yè)集中相同的或類似的采購需求以增加采購批量，從而獲取批量折扣。美國供應(yīng)管理協(xié)會估計僅此一項企業(yè)就可以節(jié)約15%—25%的采購成本支出。四、電子商務(wù)采購的優(yōu)勢電子商務(wù)采購擴(kuò)大交易范圍

小案例

著名的Covisint，是由通用、福特、戴姆勒–克萊斯勒和雷諾–尼桑發(fā)起的聯(lián)合電子市場，擁有資本額2500億美元，供應(yīng)商60000個。Covisint測算，它能使每輛車的成本降低14%。提高整體供應(yīng)鏈的獲利能力實現(xiàn)本地化采購向全球化采購的轉(zhuǎn)變四、電子商務(wù)采購的優(yōu)勢案例：IBM電子采購及服務(wù)管理系統(tǒng)IBM電子采購及服務(wù)管理系統(tǒng)是建立在IBM網(wǎng)站平臺上、基于Internet的管理系統(tǒng)，是由IBM專門為客戶定制的電子商務(wù)平臺，構(gòu)建了IBM和客戶之間一對一的、7×24小時的采購橋梁。IBM電子采購及服務(wù)管理系統(tǒng)不僅僅是IBM為客戶所創(chuàng)建的個性化專屬網(wǎng)站，它還是一種電子工具，可以幫助客戶輕松管理企業(yè)IT軟硬件產(chǎn)品的選購，IT服務(wù)項目的監(jiān)管及采購項目資產(chǎn)管理等復(fù)雜的工作。IBM以客戶需求為導(dǎo)向，針對客戶采購IBM產(chǎn)品或IT服務(wù)定制系統(tǒng)功能。通過這個管理系統(tǒng)，客戶可以把整個采購流程和所采購的設(shè)備資產(chǎn)信息輕松地管理起來，實現(xiàn)分散采購的集中管理！同時，還可以在線管理與IBM簽署的IT服務(wù)項目，掌握項目進(jìn)展和服務(wù)狀態(tài)。此外，IBM設(shè)專人負(fù)責(zé)回應(yīng)、處理客戶的采購/服務(wù)需求，以及項目實施過程中遇到的問題。主要功能包括：

安全的用戶管理：對用戶實行基于職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)/分支機(jī)構(gòu)的權(quán)限分級管理。用戶必須使用授權(quán)后的用戶名和密碼訪問管理系統(tǒng)，進(jìn)行特定的系統(tǒng)操作。在線訂購：用戶可以在線查詢產(chǎn)品信息及價格，提交采購訂單/IT服務(wù)需求，并可隨時查詢訂單/服務(wù)需求的處理進(jìn)程和歷史記錄。在線審批：根據(jù)客戶項目需求，系統(tǒng)支持客戶內(nèi)部多級審批流程，幫助客戶有效整合在不同時間或多分支機(jī)構(gòu)的零散采購或服務(wù)申請。在線管理設(shè)備資產(chǎn)：系統(tǒng)提供強(qiáng)大的資產(chǎn)管理功能，幫助客戶管理與IBM采購/服務(wù)項目相關(guān)的設(shè)備。IBM電子采購及服務(wù)管理系統(tǒng)IBM電子采購及服務(wù)管理系統(tǒng)的主要功能

在線管理服務(wù)項目：通過在線管理的業(yè)務(wù)服務(wù)流程，客戶可以輕松掌握與IBM簽署的IT服務(wù)項目進(jìn)展，對IBM提供的服務(wù)進(jìn)行端到端的管理和跟蹤。目前我們可以支持的IT服務(wù)項目有：MA維護(hù)服務(wù)、辦公室系統(tǒng)支援或終端設(shè)備服務(wù)、外包服務(wù)、數(shù)據(jù)中心集成服務(wù)等。在線報表：根據(jù)客戶項目需求，可以定制數(shù)據(jù)報表及統(tǒng)計分析功能。四、供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的概念供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購經(jīng)濟(jì)形勢下，提出的管理機(jī)制。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏（Win-Win）機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢。供應(yīng)商管理是企業(yè)保證物資供應(yīng)、確保采購質(zhì)量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié)。四、供應(yīng)商管理供應(yīng)商考核的要求積極慎重，考評所有的供應(yīng)商，且文件規(guī)定好考評什么、何時考評、怎樣考評、由誰考評。事先確定好考評指標(biāo)并通過信息系統(tǒng)自動計算考評結(jié)果?？荚u指標(biāo)明確、合理、與公司的大目標(biāo)保持一致?？荚u指標(biāo)具體，考評準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神。考評變現(xiàn)反饋給供應(yīng)商并通報到公司內(nèi)部相關(guān)人員。組織供應(yīng)商會議，跟進(jìn)相應(yīng)的改善行動。設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商考核指標(biāo)一、質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應(yīng)商來料免檢率等，分別敘述如下：來料批次合格率=（合格來料批次/來料總批次）*100%來料抽檢缺陷率=（抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)）*100%來料在線報廢率=[來料總報廢數(shù)（含在線生產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的）/來料總數(shù)]*100%來料免檢率=(來料免檢的種類數(shù)/該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù))*100%一、質(zhì)量指標(biāo)

此外，還有的公司將供應(yīng)商體系、質(zhì)量信息、供應(yīng)商是否通過了ISO9000認(rèn)證或?qū)?yīng)商的質(zhì)量體系審核達(dá)到一定水平則得分，否則不得分。還有些公司要求供應(yīng)商在提供產(chǎn)品的同時要提供相應(yīng)的質(zhì)量文件如過程質(zhì)量檢驗報告、出貨質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品成分性能測試報告等，并按供應(yīng)商提供相應(yīng)信息完整、及時與否給予打分考評。供應(yīng)商