精益管理成功的7要素

精益管理成功的7要素0世紀50年代，日本豐田汽車公司運用亨利?福特（HenryFord）與威廉-愛德華-戴明（W.EdwardsDeming）的理論創(chuàng)立了精益生產(chǎn)系統(tǒng)，從而引發(fā)了一場汽車制造業(yè)的新革命。自此以后，精益管理技術(shù)被廣泛應(yīng)用在車間以外的各個領(lǐng)域。但精益生產(chǎn)的基本原則仍未改變：精益生產(chǎn)是將一體化、端對端的流程理念和杜絕浪費、實時存貨管理、高品質(zhì)、雇員參與等一系列觀念相結(jié)合的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。它注重在不同文化條件下解決問題以及運用一系列管理工具，如：改善（持續(xù)的改進）、看板（進行式補給）、波卡糾偏（自動糾偏方法）、5S（現(xiàn)場組織）和價值流程圖。雖然精益管理工具和技術(shù)一直很受企業(yè)歡迎，但我們也發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的結(jié)果并不盡相同。豐田公司的成功確實是一個傳奇。但其它公司又從它們的精益舉措中得到了什么呢？那些成功的企業(yè)又是靠什么在眾多競爭者中脫穎而出的呢？我們的研究具體揭示了成功的七項關(guān)鍵因素。一、 選擇以客戶為中心的戰(zhàn)略性項目提高生產(chǎn)力或削減成本的模糊目標難以起到激勵員工的作用，但是如果你的計劃與公司總體戰(zhàn)略保持一致，并關(guān)注到與客戶相關(guān)的重要問題，則可充分動員各級管理團隊，鼓勵部門間的精益計劃團隊更有效地相互合作。我們采訪的一位主管解釋道：“當(dāng)銷售和生產(chǎn)部門意識到如果他們能更好地互動和合作，整個流程就能得到優(yōu)化，從而能更好地服務(wù)客戶。這種感覺真是好極了。”以客戶為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標成為精益計劃的重心可以加強傳遞一個信息：了解、滿足以及留住客戶是優(yōu)先考慮的首要問題。一位受訪主管表示：“重要的是如何做到以客戶為中心，并讓這個理念融入企業(yè)文化。”此外，澄清并統(tǒng)籌管理公司戰(zhàn)略、年度運營目標、激勵機制，以及精益項目的各個環(huán)節(jié)非常重要。舉例來說，改善的生產(chǎn)效率或其它激勵目標，應(yīng)該起到防止過度生產(chǎn)，從而導(dǎo)致庫存積壓的作用。相反，激勵機制應(yīng)強化這個概念：某一生產(chǎn)過程只有在下一過程（或者客戶）要求的情況下才會進行。資產(chǎn)投資政策應(yīng)考慮到設(shè)備對批量大小和生產(chǎn)流程的影響，而不應(yīng)將資本開支視為獨立的購買行為。產(chǎn)品設(shè)計和采購應(yīng)考慮每個設(shè)計選擇對生產(chǎn)復(fù)雜性和期限造成的影響。在這些重要方面，企業(yè)的政策和目標往往與精益生產(chǎn)的要求相沖突，并最終導(dǎo)致精益計劃的失敗。二、 目標遠大但必須從小做起為了促成真正的改變，精益項目必須充滿雄心且考慮深遠。你要考慮這個計劃將帶來多少的總價值。比如，你的目標應(yīng)是變革整個生產(chǎn)系統(tǒng)，而不僅僅只是改進其中的某一點。但你可以從一些針對首要重點領(lǐng)域的小型試驗項目開始做起。利用從這些試驗項目得來的經(jīng)驗進一步優(yōu)化行動方法，再將

計劃推廣到整個組織。必須搞清楚“小”指的是在可管理的范圍內(nèi)，而不是指其重要性或解決方法有限。不要害怕改變現(xiàn)狀?？紤]大幅改革生產(chǎn)流程、員工角色和激勵措施，甚至完全去除一些活動。項目團隊必須由那些敢于大力改革和追求真正具有突破性改進的人員組成。除了可行性高和易于管理外，小型項目還具有集中度高、出發(fā)點和終點明確的優(yōu)點。團隊可以面對一個問題并尋找最佳的解決方案。一位主管解釋道：“我強烈建議你從一個易于管理的小型項目開始做起，并努力使它成功。你要能隨時準備停下，在某個領(lǐng)域試行并重新加以修改?！毙⌒晚椖康某晒€會帶來改革的動力和良好的口碑。就像另一位受訪者所表示的：“把項目分解變小的好處，是人們確實能在更短的時期內(nèi)看到成功?！痹谶_成這些最初的成功后，項目組就可以將精益計劃推廣到整個企業(yè)。三、 從高管層到生產(chǎn)線工人一一讓每個人都參與進來讓組織各層人員都加入到變革中來對于任何一項精益計劃的成功都至關(guān)重要，但正如我們的受訪者所評論的：“關(guān)于‘變革管理’的討論很多，但就是沒有行動”，“變革都是以管理層為主導(dǎo)的，底層員工的參與度不夠”。雖然有些精益計劃太過偏重高層驅(qū)動，但有些則正好相反：精益計劃只被視為在車間內(nèi)實施的計劃，與組織其它部門沒什么關(guān)系，也難以得到高管層的認可。然而，精益計劃一旦在組織的某一部門產(chǎn)生了價值和效益，就會吸引其它部門的興趣并促成計劃的實施。一家英國金融服務(wù)公司的總裁和總部在看到精益方法在第一線的效果后，采用了精益方法。四、 根據(jù)企業(yè)文化量身打造計劃方案精益項目在眾多的行業(yè)和部門都能獲得成功，但是你需要注意根據(jù)不同的企業(yè)文化來打造具體的計劃方案。比如，在注重個人主動性的企業(yè)文化中，人們往往不歡迎在全企業(yè)范圍內(nèi)開展項目并與同行溝通。在這種情況下，一個更好的方法是在各層組織建立精益計劃小組，由小組主管負責(zé)向組員傳遞精益計劃的信息和標準。這可以增加員工對計劃的認可度，并使企業(yè)的各層組織能更好地完成其特定目標。同樣地，在重視個人貢獻的企業(yè)文化中，團隊結(jié)構(gòu)可能會不受歡迎，但團隊合作又是精益的原則之一。這種文化需要一個以員工為主導(dǎo)、自下而上的計劃方案，這樣的方案不會磨滅員工的創(chuàng)造性;反之，一個自上而下的任命方案可能會起到反作用。

有些企業(yè)的文化是以等級制度分明、權(quán)利獨立為特征，信息標準化或共享很少。要在這種類型的企業(yè)取得成功，精益項目必須注意打破陳規(guī)，賦予員工一定權(quán)力。計劃第一步是增進部門間和組織間的相互了解，拓寬人們的思維。關(guān)鍵在于企業(yè)要在賦予員工一定權(quán)力、自上到下的任命、集中執(zhí)行和追蹤之間達成平衡，而恰當(dāng)?shù)钠胶馊Q于你的企業(yè)文化。五、 選派專注、經(jīng)驗豐富的人員很多公司在實施其精益計劃時沒有選派深入了解精益原則、工具和技術(shù)的專職人員，這使它們的精益計劃未能收到應(yīng)得的效果。例如，一家大型制造公司成立了一個精益計劃團隊，但卻只選派了兼職和初級人員。結(jié)果，該公司的產(chǎn)品成本只降低了4%，這個數(shù)字只是最佳實踐公司的一半。通過向精益項目組選派專注、經(jīng)驗豐富的專職人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向整個組織發(fā)出了一個清楚的信息：精益項目是一個首要重點。這種保證大大提高了精益計劃成功的可能性。有了這些人力資源做基礎(chǔ)，精益項目能更快地發(fā)展和產(chǎn)出，這對增進員工動力和熱情都大有裨益。但是專職的精益團隊必須包括對精益原則和工具都深入了解的成員，他們要能在與其他成員合作時共享他們的知識。這些經(jīng)驗豐富的人員能在計劃拓展和此后的時期扮演重要的老師和教練角色。盡管一個由專注的人力資源組成的集中領(lǐng)導(dǎo)團隊可以使精益計劃得以開始實施，但企業(yè)的最終目標必須是使整個團體具有精益能力，這樣企業(yè)在沒有外部催化驅(qū)動的條件下也可以獲得持續(xù)的發(fā)展。隨著時間推移，精益計劃還要轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各級組織中，這也就意味著企業(yè)需要改變職位描述和激勵體系。六、 使用度量標準來推動進步如果你無法度量你的行動，你就無法取得成功。首先你要確定所有的度量標準都與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。一位主管總結(jié)道：“如果你不對度量標準進行追蹤，那么你還只是停留在練習(xí)階段?！辈恍业氖牵S多公司要么從來不對其精益計劃的結(jié)果進行度量，要么就是使用一套不正確的度量標準。一家歐洲工業(yè)品公司利用5S管理工具來建立更整潔、更安全、更有序的生產(chǎn)設(shè)施。其遵循的5S管理原則是：分類(sort)、簡化(simplify)、清掃(shine)、標準化(standardize)和維持(sustain)。改進的生產(chǎn)空間應(yīng)能促進生產(chǎn)力的提高，但是我們或許永遠無法確切地知道事實是否如此。該企業(yè)未能將它的5S計劃與特定的最低目標聯(lián)系起來。缺乏更高生產(chǎn)率的預(yù)期目標，操作員工只需花更少的時間來完成任務(wù)，而花更多的時間來喝咖啡。

BCG研究顯示，時間、財政影響和行為是促進計劃成功實施的三個因素。最好的度量系統(tǒng)應(yīng)該能追蹤這三個因素。設(shè)立特定的階段目標來保證你的精益項目正常進行，確保項目能達到預(yù)期的最低目標，并能及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。成本度量標準是最常用的標準，其它可用來度量的標準還包括：及時交貨、流程速度、質(zhì)量、安全性和員工士氣。除了和項目目標相關(guān)的運營和財政標準外，你還需考慮追蹤員工行為，尤其是那些支持新工作方式的行為。錯誤的行為或倒退至舊的工作方式都會破壞項目結(jié)果。七、交流，交流，再交流一個強大持續(xù)的交流計劃能加速精益原則、技術(shù)和工具的運用。讓高管層保持可見度和建立一個反饋循環(huán)系統(tǒng)也很重要。按照需要定制、監(jiān)測、評估和調(diào)整交流計劃。面對面的集會，如集會所、早餐會和午餐會，都非常有效?？冃гu分卡也是強調(diào)精益目標和展示進步的好方法。簡報和電子郵件等書面交流也是共享信息和更新的好渠道。慶祝并獎勵成功則尤為重要。正如一位受訪主管所說：“當(dāng)一個項目完成后，你該在公司內(nèi)網(wǎng)上用頭條發(fā)布這條消息并配上情節(jié)