公司治理案例若干例

【公司治理案例】：國美控股權之爭一、國美：我的公司誰作主（9月26日）國美將歸屬何處？9月28日國美內戰(zhàn)，大股東與職業(yè)經理人對決。一方從無到有的黃光裕一手創(chuàng)造了國美零售帝國；另一方臨危受命的陳曉拼命將國美從死亡線上拉回。曾經的黃金搭檔，利益面前，如今反目成仇。身陷囹圄的黃光裕，是在用法律捍衛(wèi)合理私有財產，還是以大股東名義將國美把玩于掌心？四處游說的陳曉，是在為中小股東維權，還是借托孤之機將國美攬入自己的囊中？國美陳黃之戰(zhàn)，是中國企業(yè)公司治理的典型案例，它反射出中國企業(yè)創(chuàng)始人過渡到規(guī)范的職業(yè)經理人艱苦的路線圖。我們今天的節(jié)目不在于預判陳曉和黃光裕孰是孰非，其意義在于中國學術界、企業(yè)界與媒體人共同進行一場中國企業(yè)治理變革的深層思辯。在中國企業(yè)的成長發(fā)展中，國美事件不會是第一戰(zhàn)，也不會是最后一戰(zhàn)。水皮：支持黃光裕。大股東的利益都得不到保護的話，中小股東的利益更得不到保護了。陳曉他是可以做選擇，我可以在這兒做，也可以不在這兒做，現在的大股東是沒有選擇的，更何況，黃先生現在在牢中，他是更沒有辦法選擇的。黃光裕事件之后，陳曉是沒有任何選擇的，他體現了一個職業(yè)經理人應該盡的職責，其實他也是一個小股東。但是你知道，主人如果出事的話，一個保姆在家里承擔起了一定的責任，把家打理好，是不是就意味著這個保姆要替代這個主人呢？黃光裕這個時候的確比較吃虧，我不知道黃光裕如果出獄的話，管理層還會站在哪一方面，這是一個問題。石述思：從國美的根本利益，從中國民營企業(yè)的發(fā)展的整體方向來看，我選擇站在陳曉這邊。我覺得這個比喻相當尖刻，他是利益關鍵人，他后面帶來的是中小股東的利益。黃光裕他根據所有上市公司的要求，他無限制地賦于了董事會的權力，他是授予了陳曉的這個職位，就是授予了他帶領所有的公司全體的管理層，帶領公司走出危機的權力。這是黃光裕授予他。這個好像是黃光裕說了不算，需要法制的市場經濟應該從民營企業(yè)公開手法做起。第二，黃光裕無權從道德層面去追求陳曉，一個不守國法的人，一個侵害所有公司發(fā)展根本利益的人，談道德簡直荒謬。石述思：我覺得作為大股東的一方，面對所有的股東，他們是你的衣食父母，沒有中小股東，沒有投資方的介入，能有國美的今天嗎？如果沒有陳曉穩(wěn)扎穩(wěn)打，使公司的業(yè)績短時間內迅速回升，恢復我們在座的很多投資人的信心，何來今天之博弈呢？國美都有可能關門。水皮：我覺得陳曉和黃光裕一樣戰(zhàn)略思維是不一樣的，因為黃光裕站在長期發(fā)展的角度來看的自己跟蘇寧的競爭。剛才那位聽眾已經說得很清楚，因為出事之前，蘇寧是他的1/3，出事之后蘇寧利潤已經是它的兩倍了，所以我們不否定陳曉的功績，但是你應千萬不能夸大他的功績，發(fā)展思路上的差異恰恰是一個職業(yè)經理人和一個大股東的差異，一個長期的和一個短期的差異。水皮：只是看出這個公司還比較正常，如果你跟2008年比，你在跟競爭對手比，你一比，什么東西不怕不識貨，就怕貨比貨，相比之下，你就知道，國美的競爭力強，還是蘇寧的操盤能力強，這是關鍵，但是比較而言。石述思：我想起一句成語，欲加之罪何患無辭，大股東當然不滿意了，他們遇到的是控制權之爭。但是注意，我們整個的管理團隊，包括一部分戰(zhàn)略投資家加上中小股東堅定地站在陳曉一邊，這就是答案，水皮：我記得陳曉最初這個事情鬧大的時候有一句話，叫魚死網不破，他也像石老師一樣，給黃光裕下了一個結論，說魚已經死了，我的網不會破，我們在這里一再說，一再要切割國美跟黃光裕個人，道理就在這個地方，我們不希望看到國美這么大一個企業(yè)，好不容易培養(yǎng)起來這么一個民營企業(yè)，因為黃光裕個人的犯罪。我提醒你不是公司犯罪，是個人的一個犯罪、個人的過錯，導致這么一個企業(yè)進入一個巨大的混亂、分裂，最后破產。但注意，黃光裕不管他個人，他對公司影響是巨大的，他個人出了問題，不管直接、間接對公司的運營有巨大的影響。第二點，即使我挺黃，也得等到14年以后。我們現在看到的是，我們有一個共同的愿望，國美健康長遠的發(fā)展，目前沒有辦法，我們只能去信任陳曉這個團隊，而且他交出了相當輝煌的一份業(yè)績、答卷，主持人：謝謝觀眾，那位粉色領子的女觀眾，一直在舉支持，我不知道你支持的是誰，因為他說話的時候你支持，他說話的時候你還支持。水皮：我來解釋一下，公司的市值你剛才說全是因為黃光裕一個人造成這么大的縮水，不客觀。為什么呢？2008年金融危機的時候，港股一樣縮水1/3，全部縮水，國美不可避免，雪上加霜，僅僅是這樣的關系。另外一方面，我覺得你自己跟自己比，越比越偉大，這樣的人有出息嗎？你跟對手比，越比越無能，你有什么意思嗎？這是對公司負責任嗎？石述思：離了黃光裕，國美照樣轉，謝謝。水皮：離了陳曉國美照樣轉。石述思：我覺得水皮老師這份肺腑之言黃光裕在獄中應該相當感動，但是我覺得要回到理智，現在國美出現了一個危局，這個戰(zhàn)略沖突升級，黃光裕還要開疆破土的，你規(guī)模取勝了，陳曉是精耕細作，在單面要效益，這個沖突集中體現在國美權力無限的董事局控制權的爭奪上，而不是已經遠遠超出了個人恩怨，因為董事局很多人職業(yè)經理團隊，投資方都不是傻子，哪一方對國美長遠發(fā)展有利，他們對站在在哪方。陳曉這么一點股份怎么會有這么大權力。2000多年前商鞅變法的時候就說了三個字就是“不朱心”，你不能用任何動機來揣測，在法制社會。葉檀：我剛才在聽背叛還是不背叛，一會兒托孤，一會兒忠誠還是奸笑，我聽著好像回到清代的后宮里去了，大家都在唱宮心計，對不起，我們現在說是的一個上市公司，是一個公司治理結構的問題，我認為這次事件是中國上市公司的進步，如果硬要回扯的話，往后宮里面扯的話，那是你把黃光?？闯梢粋€皇帝，把陳曉看成是一個諸葛亮，難道我們所有的投資者都是奴隸，或者難道是臣民嗎？這個陳曉，他是合法的，是股東大會都同意授予他的，并不是一個皇帝給了他一頂高帽子，他就到了這個位置上?，F在他是去還是留，并不是某個人能夠決定的，而是股東大會能夠決定的，我非常贊同黃光裕如此勤奮，建立起一個帝國，商業(yè)帝國，但是如果一個人說，他只是陳曉背叛他，我認為是陳曉的問題。如果一個人當他眾叛親離的時候，我們會發(fā)覺他身邊的那些跟了他這么多年的高管，現在都發(fā)生了轉向，那到底是誰的問題。水皮：國美的董事局，黃光裕方面有8個董事席位，陳曉是代表黃光裕出任的董事。是不是？所以這一次黃光裕要求召開股東大會罷免的僅僅是兩個董事席位，其他6個他都沒有提出罷免，這本身也是說他不想把事情鬧到不可收拾的地步，不想整個的成建制地替換國美團隊，他僅僅是希望把聽不進他意見的陳曉清出這個董事局。石述思：我們恢復到陳曉先生的職位來看，也許最初，因為黃光裕牢牢地控制了董事會，很輕易的能把主席之位讓給陳曉先生，但是黃光裕先生這時候出獄了，如果從法制的角度，他代表全體股東的利益，他要代表國美從低谷走出去。水皮：石述思你有什么資格代表全體股東的利益？如果你能代表全體股東的歷史利益你是不是也能代表黃光裕？石述思：董事會就是代表大股東的利益，而且陳曉團結了大部分的管理層，控制著董事會，沒有辦法，這個董事會你可以說它有問題，但是誰造成的？還是黃光裕。水皮：所以黃光裕要改正。石述思：改正就要付出代價。水皮：這就是我付出的代價，我已經有代價了，我現在糾錯不行嗎？我們恢復到公司治理的角度講，下一步公司怎么治理。葉檀：回到公司治理角度，我覺得非常簡單，既然黃光裕有改正的機會，我覺得陳曉也有重新判斷的機會，我覺得這樣做對于公司是好的，他有權力這樣做，因為他在任上。王育琨：葉大姐說得非常有道理。石述思：這在法制相對完善的成熟市場經濟發(fā)生的事情只能告訴你一個道理，無論是職業(yè)經理人團隊，還是大股東，只要符合公司利益，根本利益，符合法人利益，我們都無權干涉，我們就回到陳曉事件，不就還想回的陳曉事件，他做的任何一步從法制的角度來尋求答案，而不是從道德之時候，拿著小繩索晃悠晃悠，你以為是呂氏春秋，社會當道，父父子子，君君臣臣啊。葉檀：從這樣來看，陳曉所做的一切，我認為陳曉開始說了魚死網破不該說的話，但是從后來他現在走的路來肯，還是災情在理的，我們先不說法律，法律第一是合法的，他現在本人是小股東，如果不選我了，我可以走，這是他非常明確的態(tài)度，他這是完全合理的、合情的，他也合法律。水皮：我同意剛才有位聽眾提出的話，股東層面不應該介入管理層面，你如果介入的話，行政層跟股東層就產何在一起了，而且很容易產生假公濟私這種現象，去做路演，去拿票，你是欺負黃光裕在牢里面出不來，這本身也是不公的，動用公司資源，為自己的選票。二、國美之爭引發(fā)中國職業(yè)經理人信任危機（9月27日）明日國美股東大會將上演終極對決，而昨晚，黃陳兩大陣營的支持者再次上演了一場舌戰(zhàn)。雙方在央視《商道特別制作?對手》欄目中爭論的層面已不僅僅是誰輸誰贏的結果，而是這一結果給職業(yè)經理人隊伍的影響，以及讓中國企業(yè)體會到了公司治理未來的“合理”架構。作為支持黃光裕的一方，財經名嘴水皮認為，在國美的發(fā)展上，黃光裕與陳曉的思維是不一樣的，他們之間是大股東與職業(yè)經理人的差異，是公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略和短期功績的差異。在他看來，黃光裕根據上市公司的相關規(guī)定，要求召開股東大會罷免包括職業(yè)經理人陳曉在內的兩個董事席位，結果卻引燃了國美的戰(zhàn)火。而資深媒體人石述思認為，黃光裕當初制定的上市公司要求，賦予了董事會較大權力，而陳曉也是黃光裕當初被捕后扶上董事局主席職位的。在法制相對完善的成熟市場經濟中，無論是職業(yè)經理人團隊，還是大股東，只要符合公司利益，其他人都無權干涉。陳曉走的任何一步，從法制的角度都可以尋求答案。透過黃陳大戰(zhàn)，國美爭奪戰(zhàn)留給中國民營企業(yè)的，不僅僅是在發(fā)展中如何正確對待職業(yè)經理人團隊與創(chuàng)始人之間的關系問題，而且還有公司治理架構以及股東與董事局的制衡問題。一位民營企業(yè)老板直言，國美事件給他的啟示是，他的公司絕對不會聘請職業(yè)經理人，而是通過成立顧問團解決公司發(fā)展中的問題。南開大學商學院一位教授則認為，國美控制權爭奪戰(zhàn)是中國企業(yè)公司治理的典型案例，它反射出中國企業(yè)創(chuàng)始人過渡到規(guī)范的職業(yè)經理人艱苦的路線圖。三、經理人革命（9月27日）“經理人革命”的由來二戰(zhàn)后，以福特公司為代表的家族企業(yè)面臨著雙重的壓力：競爭對手越來越強大，市場爭奪也日益白熱化；公司規(guī)模膨脹，內部管理復雜，權力的分配與傳承成為前所未有的新課題。老福特是偉大的創(chuàng)業(yè)家，也是杰出的管理者，但公司規(guī)模畢竟超越了他一人當家的能力極限。當他老去時，誰將再執(zhí)權杖？老福特的難題也是所有大型家族企業(yè)的難題。內憂外患之下，原有的“個人掌握一切”的公司管理模式開始逐步瓦解，所有權與經營權日漸分離，企業(yè)管理重心逐漸從“老板”向“經理”轉移，職業(yè)經理人出現了。公司管理制度由此上演了一場“經理人革命”，公司發(fā)展也由此進入了全新的歷史時期。福特公司最大的競爭對手是通用汽車公司。當通用賣給杜邦后，新董事會聘請職業(yè)經理人斯隆為公司首席執(zhí)行官。斯隆在董事會的支持下，將公司所有者與公司管理層的權力進行了重新劃分。斯隆是一個拿高工資的高級打工者，但他卻擁有對公司其他管理人員的支配權和控制權。斯隆的理念和做法徹底顛覆了幾百年來創(chuàng)業(yè)者“一人當家”的公司管理模式。在此基礎上，斯隆還創(chuàng)造了事業(yè)部制，將大公司的管理單元化、扁平化，有效地化解了大公司集中管理、集中決策帶來的低效和風險。1955年，斯隆退休前夕，通用遠超福特，創(chuàng)造了年產值10億美元的商業(yè)神話。通用的成功對職業(yè)經理人制度的普遍推行產生了極大的示范效應。從此，“管理”成為一門既時髦又實用的新學科。福特公司和通用公司管理模式的根本不同點在于：前者的管理建立在個人經驗基礎之上，后者的管理建立在組織體制基礎之上。這不是誰優(yōu)誰劣的問題，這是歷史演變的客觀進程。由個人驅動的公司，只能是公司發(fā)展的初級階段，而只有依靠組織和體制才能將其發(fā)展成為更加精密、更加成熟、更加龐大的公司?，F代企業(yè)制度的核心管理學家錢德勒認為，當一個企業(yè)的高層和中層皆為領取薪水的經理人員所控制的時候，便可恰當地稱之為現代企業(yè)?，F代企業(yè)是相對于單個業(yè)主的古典企業(yè)而言的公司制企業(yè)?，F代企業(yè)的出現既是公司自身發(fā)展的需要，也是現代市場經濟發(fā)展的需要。股份公司是典型的現代企業(yè)。股份公司除了要進行生產資料交易、勞動力交易、資本交易及地產交易等這些普通交易外，還必須進行另外兩種要素的市場交易，即股票交易和經理人交易。通過股票交易，形成了新的社會化資本——法人資本；通過經理人交易，形成了專業(yè)化的管理群體——經理階層。為了降低股東大會的決策成本，股東大會交由公司董事會代理處分法人資本。董事會在保留法人產權的前提下，將日常經營權讓渡給經理層，企業(yè)管理重心也就從老板轉移到了經理層。由此，股份公司內部形成了以所有權、法人產權、經營權三權分立為特征的制度安排。這是現代公司治理結構的基本框架，也是現代企業(yè)制度的核心內容。1993年中共十四屆三中全會作出《關于建立社會主義市場經濟體制的決定》，提出建立現代企業(yè)制度，并且將我國現代企業(yè)制度的特征概括為“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”16個字。1999年中共十五屆四中全會作出《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，提出“公司制是現代企業(yè)制度的一種有效組織形式”，同時指出“公司法人治理結構是公司制的主要實現形式”。2003年中共十六屆三中全會作出《關于完善社會主義市場經濟體制的決定》，提出“使股份制成為公有制的主要實現形式”。當代中國企業(yè)的公司化進程雖然不到30年，但我們已經有了完整的思路、清晰的理念。相信隨著改革的深化，不久的將來，中國將會完成自己的企業(yè)制度革命?！皟炔咳丝刂啤睘楹纬蔀楣拘碌碾[患？世界上從來沒有一勞永逸的制度安排，公司治理結構也不能解決所有問題。就在“經理人革命”70多年之后，20世紀90年代卻出現了世界性的解雇經理人的高潮。2001年11月，龐大的美國安然公司轟然倒下。一系列欺詐活動將公眾對大公司職業(yè)經理人的信任徹底擊碎。緊接著，美國的世界通信、施樂、戴爾、雷曼兄弟，歐洲的帕瑪拉特，日本的西武鐵道，這些如日中天的大公司一個接一個出現了誠信危機。人們開始發(fā)出疑問：職業(yè)經理人能不能為公眾公司最終負責？“誰對公司最終負責”的質疑，本質上是對公司相關利益主體之間關系的質疑。迄今為止，任何一種治理結構都沒有完全解決所有者和經營者因為利益不一致而產生的“委托-代理”問題。經理人的道德風險由此而生，“內部人控制”成為公司新的隱患，經理人階層的“敗德行為”欲罷不能，層出不窮。公司治理的根本命題在于權力的制約與平衡，“內部人控制”需要更多外部力量的牽制。公司治理的未來在于協(xié)調股東、管理者、監(jiān)督者、員工、客戶、社會以及自然環(huán)境等相關利益方的關系。而這似乎又是一個更為深刻的命題：公司的價值觀到底有著怎樣的排序？公司的最高利益究竟何在？看來，制度并不能解決所有問題，比制度更重要的是價值觀。實踐之樹常青，公司治理沒有一成不變的答案，新問題需要新理論。所有的制度變遷背后都有著成本與收益的衡量，每一個進步都伴隨著痛苦的選擇。在制度變遷的過程中，沒有最好，只有更好。四、國美票決，中國公司治理史上的里程碑事件（9月28日）國美大股東黃光裕與公司董事局主席陳曉控制權之爭，依本人之見，但凡對《公司法》有稍許了解的人而言，孰是孰非自是不言自明的。因此也沒想要湊熱鬧發(fā)表意見的。隨著9月28日股東大會的臨近，令人的吃驚地是，在央視2臺一節(jié)目的網上調查中，竟然仍有高達53%的人認為陳曉背叛了黃光裕。持此觀點的還包括北大教授，華夏時報主編、律師事務所資深律師?，F代公司治理精神是，建立股東會、董事會、監(jiān)事會的權力制衡機制，在此治理結構下，董事會受股東委托，按照公司法、公司章程之規(guī)定行使對公司的管理，接受監(jiān)事會的監(jiān)督，對股東負有信托責任?，F代公司治理應極力避免兩種極端情況：一是“一股獨大”，由大股東獨霸公司，損害中小股東利益；二是管理層內部人控制。目前中國公司治理結構面臨的最大問題是前者：大股東通過控制董事會操縱公司、掏空公司，中小股東利益無法得到保障。國美控制權之爭的根源源于國美的治理結構，國美上市前國美股權屬于黃光裕家族，黃光裕是“國美帝國”的“皇帝”，對公司擁有絕對控制權。國美上市成為公眾上市公司后，黃光裕家族股權稀釋至35%，為避免其權力受到公眾股東約束，黃光裕制造了史上權力最大的國美董事會，通過控制董事會保持著對國美的絕對控制權。正是天有不測風云，2008年黃光裕突然身陷囹圄，陳曉臨危受命，接任董事局主席，在國美最危急時刻，動用了黃光裕授予國美董事會的“無尚”權力，實施了引入貝恩資本、調整黃光裕時代大舉擴張的經營思路等舉措，讓國美渡過危難。風雨過后，獄中黃光裕感到權力旁落的失落，希望收回成命，通過更換國美董事的方式重新控制國美。但陳曉沒有配合昔日“皇帝”的旨意自動辭職退出，而是選擇站在中小股東一邊，與管理團隊堅守董事席位。于是國美帝國的黃陳之爭由此而起。假若當初黃光裕不因一己私利建立了權力結構失衡的國美董事會，陳曉等管理團隊基本上沒有與持有30%以上股權的大股東較量的機會，但命運的確給黃光裕開了一個不大不小的玩笑。國美控制權之爭中，陳曉最被詬病、質疑的是：未履行信托義務。黃光裕方面的邏輯是：陳曉是大股東委派進入董事會的，理應代表大股東利益。以本人之見，公司董事應代表全體股東利益，對全體股東承擔信托責任。即使是大股東委派的董事也必須堅守這一原則，不得損害其他股東利益。這也是為什么董事一經選出，未屆滿之前，除非經股東大會表決，原委派股東不得隨意撤換。因此，陳曉所作所為，在法理上是符合程序正義的。背叛之說只是情緒化言辭，并不是法理上的真相。一般認為，陳黃之爭是一場沒有贏家的戰(zhàn)爭。我認為，這場控制權之爭是中國企業(yè)探索現代公司治理結構進程中一個具有里程碑意義的事件。陳曉冒著貼上“被叛”標簽的風險，以極大的勇氣開啟國美帝國的控制權之爭，即使在明日的票決中敗北，也是雖敗猶榮。國美之爭是中國公司治理史上，一次理性與感情的偉大碰撞，其意義將超越孰勝孰敗的結果本身，讓更多民眾、企業(yè)主、職業(yè)經理人開始思考如何以法的精神治理公司。讓我們靜待明日國美臨時股東會票決結果吧!五、從國美控制權之爭看公司治理窘境（9月28日）一個是身系刑罰、擁有上市公司近34%股權的大股東和創(chuàng)始人，一個是雖持有公司不足2%股權、但獲得財務投資者貝恩資本支持的董事會主席，黃光裕與陳曉，因國美控制權之爭成為近期矚目的焦點。作為一家香港上市的公眾公司，國美此次控制權之爭將會對中國企業(yè)公司治理方面產生怎樣的影響？有必要結合《中華人民共和國公司法》對相關問題予以分析。問題一：董事會能否否決股東大會決議2010年5月11日，在國美年度股東大會上擁有31.6%股權的國美電器大股東向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對票（到場投票的股東比例為62.5%），使得三位非執(zhí)行董事的任命沒有獲得通過。隨后，以董事局主席陳曉為首的國美電器董事會以“投票結果并沒有真正反映大部分股東的意愿”為由，在當晚董事局召開的緊急會議上一致否決了股東投票，重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會。這一閃電變局成為國美控制權之爭的標志性事件。以陳曉為代表的國美董事會能否否決股東會決議呢？從現代公司治理角度來看，股東大會是公司的最高權力機關，代表公司資本所有者的權益，有權決定公司的重大事項。相對于股東而言，董事會是受托者，是公司的經營管理者，接受股東的委托實現股東對資產保值增值的要求。根據我國《公司法》第一百零四條規(guī)定，股東大會作出決議必須經出席會議股東所持表決權過半數通過，所以如依據我國公司法，國美股東會不能通過三位非執(zhí)行董事的任命決議。但即使是這樣，除非公司章程另有規(guī)定，董事會也無權否決股東大會決議，即使要否定其效力，也必須通過訴訟解決。根據《公司法》第二十二條規(guī)定，股東大會的決議內容違反法律、行政法規(guī)的無效；股東大會召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者決議內容違反公司章程的，股東可以自決議作出之日起60日內，請求法院予以撤銷。問題二：大股東能否罷免公司董事?lián)蟮?，黃光裕于2010年8月4日向國美電器發(fā)函要求召開臨時股東大會，要求撤銷陳曉公司董事會主席和執(zhí)行董事的職務。黃光裕作為國美公司大股東能否罷免作為公司董事會主席的陳曉呢？根據我國《公司法》第三十八條、第一百條的規(guī)定，股東大會享有選舉和更換董事的職權。而股東大會作出決議，必須經出席會議的股東所持表決權過半數通過。因此，盡管黃光裕家族占有國美33.98%的股權，是國美的第一大股東，也無權單獨決定董事的任免，其還必須得到其他足夠股東的認可，從而通過股東會決議來任免董事。問題三：公司能否起訴控股股東、董事今年8月5日，國美公司在香港高等法院對原董事長黃光裕提起訴訟，以黃光裕在2008年1月及2月前后回購公司股份為違反公司董事的信托責任及信任為由，向黃光裕尋求賠償。至此全面拉開國美控制權之爭的序幕。陳曉掌控的國美董事會能否起訴黃光裕呢？根據我國《公司法》第一百五十條之規(guī)定，董事、監(jiān)事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔損害賠償責任。如果公司高管用公司的錢回購公司的股票，嚴重損害了廣大中小股民的利益，那么公司有權提起訴訟，維護廣大中小股東的利益。我們姑且不管國美起訴黃光裕的理由真實性如何，但國美公司有權以黃光裕損害公司利益為由起訴。問題四：如何保障獲刑股東權益黃光裕曾以非法經營罪，內幕交易、泄露內幕信息罪和單位行賄罪被一審法院判處有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產億元。如適用我國《公司法》第一百四十七條之規(guī)定，其在執(zhí)行期滿未逾五年期間，不能擔任公司的董事、監(jiān)事和高級管理人員。但黃光裕仍可行使股東權利，委托代理人出席股東大會會議并行使表決權。家族企業(yè)與職業(yè)經理人應在博弈中實現共贏從保護投資者權益的角度看，國美控制權之爭暴露了中國家族企業(yè)轉型過程中普遍存在的風險，即職業(yè)經理人和外部戰(zhàn)略投資者結盟，與創(chuàng)業(yè)家族爭奪控制權。在這場爭奪中，創(chuàng)業(yè)家族的優(yōu)勢是在長期創(chuàng)業(yè)中積累下來的威望、人脈和經驗，職業(yè)經理人與外部戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢則是熟悉現代企業(yè)管理、資本市場游戲規(guī)則和法律。家族企業(yè)應對轉型風險，有賴于完善其公司治理結構，真正實現所有權與經營權相互分離、相互制約。其中，家族企業(yè)要適度授權、建立合理的激勵約束機制，充分發(fā)揮監(jiān)事會、獨立董事的監(jiān)督作用，同時要兼顧利益相關者的利益，在博弈中實現共贏。對于黃光裕與陳曉而言，盡管國美內戰(zhàn)尚無定論，但從國美創(chuàng)下兩月來新低、被嚴重低估的股價，品牌聲譽的影響等，已經給廣大股東和投資者造成了損害。因此，對于黃光裕、陳曉，以及國美管理層高管和股東而言，雙方在利益平衡的基礎上達成和解將是最佳選擇。六、為中小股東參與公司治理叫好（9月29日）推動公司的發(fā)展需要包括股東和管理者在內的利益相關者共同努力。公司治理的意義在于通過相互制約的機制維護公司各方的共同利益。公司治理不能局限于監(jiān)督管理層、維護大股東的權益，還要維護中小股東、職工以及債權人等利益相關者的權益。投資者組成的股東大會、代表投資者進行決策的董事會、監(jiān)管者組成的監(jiān)事會是公司治理機制的核心。股東是公司的出資者，董事會和監(jiān)事會必須依照股東大會制定的公司章程行事；董事會是公司的決策機構；監(jiān)事會履行監(jiān)督職能。如此看來，公司治理的制度設計很有些三權分立的意味。打個形象的比方，公司經營就像是一場球賽，股東會是組織者，監(jiān)事會則是裁判員，而董事會就是運動員。我們既要避免組織者操縱比賽，也要防止運動員打假球，更要防止其中一方既當裁判員、又當運動員的情況發(fā)生。大股東與小股東，股東和管理層之間的關系必須得到制約和平衡。在股東和管理層之間建立制衡機制的同時強化監(jiān)事會的作用，各方行為才能夠得到有效約束與監(jiān)督。同時，大股東的行為也需要監(jiān)管，股份代表對公司的產權，理應得到平等對待。產權只有“有無”之分，絕無“大小”區(qū)別，廣大中小股東和流通股持有者的利益必須得到切實維護。目前我們的公司治理結構還很不完善。一方面，大股東一言堂、任人唯親的現象比比皆是，更有甚者通過關聯(lián)交易侵占上市公司資產；另一方面，管理層利用體制漏洞實行“內部人控制”，侵害股東權益現象也不鮮見。而中小股東由于處在相對弱勢地位，有股無“權”，利益就一直無人關心。筆者以為，實現有效的公司治理，既需要不斷完善法律體系與輿論監(jiān)督等外部環(huán)境，把《公司法》、《證券法》以及《上市公司治理準則》中的有關法規(guī)落到實處。更需要通過股權結構的多元化、分散化，推進中小股東在內的利益相關者參與公司治理，以改變其“沉默的大多數”的現狀。因此，我們理應為這次國美投票中起到關鍵作用的中小股東喝彩，為中小股東真正踏上公司治理的舞臺叫好。七、專家稱家族企業(yè)應反思公司治理結構（9月29日）雖然，陳曉險勝黃光裕，讓國美大戰(zhàn)暫時畫上句號，但是陳曉與黃光裕的矛盾或者說斗爭遠未停止，陳黃兩方接下來會如何出招，“兩家國美”分道揚鑣后路是否平坦??控制權之爭對國美的未來將產生什么樣的影響仍備受關注。另外，國美危機，是中國公司發(fā)展史上的一個標志性事件，其精彩程度不亞于一場世紀商戰(zhàn)巨片，而國美事件對整個中國企業(yè)發(fā)展都起到警示的作用?？赐甏笃?，職業(yè)經理人家族企業(yè)創(chuàng)始人等應有自己的反思。>>關于國美未來黃家回收370家非上市門店在國美的發(fā)展中，上市門店與非上市門店部分亦如孿生兄弟，密不可分，在國美電器的財務報表中，非上市部分的業(yè)績貢獻也頗為養(yǎng)眼。不過，黃光裕方面的落敗使得兩兄弟門店即將揮手道別。據悉，黃光裕方面此前曾經承諾，如果五項決議能夠得到支持，大股東也將采取積極行動回報投資者。推出的“新五年計劃”，第一步就是注入黃光裕擁有的370家非上市門店。另外，黃光裕方面曾宣布，如果所提決議被否決，將在11月1日前收回國美非上市門店管理權。受此舉影響的集團間協(xié)議包括：與濟南萬盛源經濟咨詢于2009年訂立的管理協(xié)議；國美電器零售與昆明恒達物流訂立的采購服務協(xié)議；北京國美與國美電器于2005年3月17日簽訂的總采購協(xié)議及于2007年簽訂的補充總采購協(xié)議。對此，陳曉方面回應：“集團間協(xié)議的終止在任何情況下將不會對上市公司有任何重大不利影響，實際上，預計未來對上市公司有多項好處?！标悤猿兄Z4年后分店數翻倍正如陳曉在特別股東大會上所說，一旦被留任，將繼續(xù)發(fā)展國美五年計劃。按照今年8月份國美管理層對外發(fā)布的5年規(guī)劃，計劃新開門店700家左右，新增門店在2014年底前為公司累計增收300億至350億元。預計到2014年年底，國美電器上市公司的門店數量將是現在的兩倍。另外，在5年發(fā)展規(guī)劃中，電子商務領域得到國美的重視和拓展。陳曉表示，國美在原有電子商務平臺的基礎上，重新規(guī)劃了發(fā)展模式，國美新的電子商務將著重針對年輕群體的特色商品，和對二、三級市場的滲透，3C產品將成為國美電子商務的核心商品。在國美5年規(guī)劃中，電子商務將實現150億元的規(guī)模，占網購市場規(guī)模的大約15%。陳曉一直注重單店效益的提升，在上市公司的業(yè)績單里，也可以看出單店效益逐漸提升的數據。2010年上半年，國美關閉低效益門店25間，新開門店39間，改造門店75間，同店銷售同比增長24.8%。截至2010年6月30日，公司持有現金及現金等價物共計59.9億元。這份業(yè)績單，也是自2008年底黃光裕出事之后，國美最好的一份業(yè)績。相比之下，黃光裕主政下的國美，5年里門店規(guī)劃總數將達到2200家，年銷售收入達到1500億元，5年內用于新開店、老門店改造、物流基地建設、ERP系統(tǒng)升級等方面的資本支出將少于60億元人民幣。不過，隨著陳曉取得股東大會勝利，黃氏五年計劃似乎只能暫時作為參考了。對于店面數量，陳曉昨天下午表示，增加門店的策略與大股東相同，“過去一段時間減少門店的原因是2008年時資金緊絀，部分門店的關閉更是在大股東出事前已經決定。而現時國美的局面穩(wěn)住后，門店數目已在增加?！蔽矣X得，黃可能勝利，因為小股東會擔心國美分裂，而且黃在股權方面肯定有支持。黃勝利后，國美會脫胎換骨。十、CCTV2《對手》節(jié)目關注國美之爭（9月29日）主持人：國美事件的確是一個非常特殊的事件，包括石述思剛才也說，國美事件從誕生之日開始，一直是公司內部兩股勢力在爭斗，但是它之所以特殊恰恰因為看似兩股勢力在爭斗，但是吸引我們所有人關注。某種程度上來說，國美事件之所以這么特殊，這么吸引眼球，而正是因為它反映出的問題，以及程序上的一些變化，確確實實值得我們在轉型當中的民營企業(yè)去借鑒、去學習。那么國美事件這么一個特殊案例，是不是應該放在我們央視財經頻道電視商業(yè)案例當中，有請南開大學商學院院長李維安院長為我們宣讀。李維安：大家好，剛才出除了大家激烈的辯論，國美案例社會影響度非常大。實際上，也是對我們現在的企業(yè)家、職業(yè)經理人和其他的社會公眾進行一次公司治理，普及教育一次非常好的機會。剛才聽了大家的討論，我談幾點個人的看法。第一條，這是一次陽光下的公司治理作用，因為大家知道，這一次的叫響完全擺在臺面上，也沒有在底下。這就使大家基于公司治理的規(guī)則，包括國際，包括香港和我們上市公司的規(guī)則。而且不管是職業(yè)經理人還是授權的董事，甚至是在監(jiān)獄里，黃光裕還可以行使權利，所以從這個意義上講，這是一次進步和提升，陽光下的轉變。第二條，剛才大家提到，就是董事會的董事局主席本來是黃光裕，超強的董事會是他設置，最后反過來，成為剛才講的他的陷阱。這一個啟示就是說在治理結構當中，董事會是公司治理的核心，但是他是股東的代表。當然，在一些特殊情況下，我們可以設賦予董事會一些特殊的權力，但是如果把它作為一種常態(tài)，就會發(fā)生扭曲，比如為什么董事否則股東大會關于董事的任免權和20%的增發(fā)權，誰都可以給，就不給大股東，這就是當時設計的。這里我們考慮作為一種常態(tài)的狀態(tài)是不合適的。第三條，現在的民營企業(yè)家有個傾向，想用最小的成本獲得最大的控制權，這也是股權和套現的關系。現在很多民營企業(yè)也通過很多的合作套現，我弄到最小，但是我能控制企業(yè)。但是這里面實際上又有面動，又牽扯到風險，你想把控制權讓出去，那另當別論，但是不行的話，換人或其他方面就出現一種控制權力薄弱。第四點，剛才大家討論了很多背叛不背叛，信任不信任，這里面我們覺著治理文化的建設問題，在規(guī)則的基礎上進一步上升，我們再做就要治理得文化。那么在治理文化建設上，剛才大家講得很對，這個案例雖然對社會，對職業(yè)經理人，對很多人都是一個教育，但對他本身，國美的本身是個傷害。我們講管理要和諧管理，治理要和諧治理。把爭論公開化了，只有股東的利益受損，職業(yè)經理人的利益受損，只有很好的職業(yè)經理人和大股東溝通，大股東和職業(yè)經理人能夠很好的溝通，形成和諧地治理公司，這才是我們追求的。第五個方面，我們就可以看出要防范治理風險，大家做企業(yè)怕沒有資金了，或者賣不出去了，沒有市場了，現在看來不是這個問題。所有者和職業(yè)經理人，大股東和小股東，家族成員和非家族成員這之間的關系，在很多方面處理不好，都蘊發(fā)著治理風險。第六個方面，剛才我們討論了，這個案例一出現以后，到底對職業(yè)經理人的發(fā)展有沒有好處？有人說不敢聘用了，從表面上來看，對職業(yè)經理人的發(fā)展有所限制。但實際上他會使我們職業(yè)經理人和老板的關系，包括職業(yè)經理人隊伍的建設在一個更高的平臺上，也就是基于契約的信任，而不是我們原來想的，用人不疑，疑人不用，把你用上也不需要考慮，這實際上是兩方面，大家兩方面要建立一個基于契約的系統(tǒng)信任。主持人：謝謝。謝謝李院長為我們打造的案例書寫一下意見。李維安：我專門對這個典型案例寫了一個推薦理由，我說明一下。這是中國民營企業(yè)治理模式轉型中職業(yè)經理層與大股東控制權之爭的標志性事件，凸顯了外部治理風險環(huán)境改善、股權和諧優(yōu)化，以及和諧治理優(yōu)化建設的重要性，是陽光下公司治理較量的一個典型案例。主持人：謝謝。其實職業(yè)經理人這個名字似乎對中國人相對陌生一點，那是因為我們之前有一個名字專門用這個職務，叫什么呢？叫掌柜。大掌柜，當然了，原來的掌柜??今天關于職業(yè)經理人我們探討了很多，其實職業(yè)經理人表面上看和我們中國人來講應該算一個新鮮的名詞，但是實際上我們還有一個稱謂來應對這個職業(yè)經理人，那就是掌柜，大掌柜，原來的這個掌柜面對的不過是一個小店鋪，一個藥房，一個什么樣的店鋪，但是現在呢？掌柜的生意越做越大，股東的生意越做越大，他將??，掌控權力大了，矛盾自然出來了，黃光裕和陳曉之爭，國美事件終于把一個矛盾展開，一個極端的矛盾向我們展開，我們去分析它，但是這件事情對我們職業(yè)經理人的未來的前途造成的是什么樣的影響還不好說，但是我們總是希望啟示多一點，破壞小一點。十一、公司治理的國美樣本（9月29日）從長遠來說，上市公司摒棄家族式管理，建立現代企業(yè)制度是大勢所趨，但其中的歷程絕不會一帆風順。國美股權之爭就是一個鮮活案例或許就表象而論，黃光裕代表的是一種傳統(tǒng)的家族式管理作風?？梢哉f，黃光?！耙话咽阂话涯颉钡匕褔鲤B(yǎng)大，國美就是黃光裕的“兒子”。但這個“兒子”已經在慢慢長大，接觸了更多的外部世界，成為一個社會人——上市公司。于是，國美已不單是“兒子”的身份，作為一個獨立個體，它已到了需承擔起義務與責任的年紀。上市公司需要承擔的責任，包括對員工、對股東、對董事會、還有對協(xié)作商、對消費者、對社會。這就是一家企業(yè)的社會責任所在，這也是企業(yè)能夠經久不衰、基業(yè)得以常青的根基。國美之所以會引發(fā)股權之爭，在于從家族式民營企業(yè)向現代公眾公司轉變過程中帶來的不可避免的陣痛。國美之爭對于諸多躍躍欲試于資本市場的家族式民營企業(yè)而言，感同身受。松江某房地產企業(yè)負責人坦言，國美再次給他上了一課：“上市之前請仔細斟酌，由私人企業(yè)變公眾公司，創(chuàng)始人準備好了嗎？”事實上，雖然近年來我國上市公司在公司治理上取得了較大進步，但離真正規(guī)范的公司治理還有較大的差距。管理方式落后、創(chuàng)始人大股東忽略中小投資者利益、信息不公開等問題依然是困擾目前A股市場幾百家家族上市企業(yè)的頑癥。延此邏輯，黃光裕成為現代公司治理的“反面教員”并不冤枉。在現實當中，控制權成為收益權的有力保障和獲取收益的有效手段。事實上，黃光裕爭奪控制權的目的即在于保護自身一再被稀釋的收益權。而從現實來看，現行法律體制并沒有在家族企業(yè)轉型成為公眾公司的過程中，為其原始創(chuàng)立者提供足夠的收益保護。就此而論，黃光裕的落敗，更類似于“悲情人物”。但這也足以讓許多民營企業(yè)主心有所思：我的利益誰來維護？所以，沒有健康的法治環(huán)境，沒有良好的商業(yè)規(guī)則，期望家族企業(yè)向現代企業(yè)制度有效轉型之夢顯得更加遙遠。陳曉贏了，但職業(yè)經理人這一未發(fā)育完全的中國現代企業(yè)制度的優(yōu)良種子，將會被推上尷尬的境地。在國美的控制權之爭中，陳曉的身份很敏感。從某種意義而言，他是職業(yè)經理人。在黃光裕入獄之后，陳曉帶領國美迅速走出危機，因此有了改革國美治理結構的行為空間。于是他試圖淡化黃光裕家族的色彩，將國美打造成股權結構多樣化的現代公司。顯然，陳曉的方向和實際行動與黃光裕家族存在很大沖突。職業(yè)經理人是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業(yè)中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業(yè)經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，由企業(yè)在職業(yè)經理人市場（包括社會職業(yè)經理人市場和企業(yè)內部職業(yè)經理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經營管理專家。職業(yè)經理人最基本的職能是靠自己的知識、創(chuàng)新能力及良好的職業(yè)道德來經營企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。簡單來說，職業(yè)經理人與企業(yè)主之間的關系就是企業(yè)的保姆與生母之間的關系。然而正像國美一樣，并不是所有“生母”與“保姆”之間，都能形成良好的關系。造成這一現象的最主要原因在于信托制度的缺失，這也是中國職業(yè)經理人發(fā)展滯后的主因之一。實際上，信托責任并沒有給人們提供一套成文的行為規(guī)范，它更是一種由文化、習俗和日常行為習慣構成的約束機制。信托關系要求接受委托的人將他人的利益，尤其是委托人的利益放在第一位，如此一來，其行為才能反映出更寬廣的訴求、利益和價值。同時努力把他人利益視為自我利益的延展，從而保證他人利益在接受委托人的職務行為中得以實現。這種過程不是強制的和被迫的，更多的時候表現為被委托人的心甘情愿，不用監(jiān)督，有時甚至是一種完全獨立的行為?；蛟S在黃光?？磥?，陳曉的一系列行動已經超越了其作為職業(yè)經理人的行為邊界。黃光裕認為羽翼漸豐的陳曉已經違背了大股東的信托責任。一民企老板這樣袒露心聲：“職業(yè)經理人再怎么說也是外人。商場如戰(zhàn)場，再好的兄弟，也可能會在背后捅一刀?！本痛硕?，陳曉此役雖得勝，但帶給其他家族企業(yè)創(chuàng)始人的沖擊也將是巨大的，也許他們會在引進職業(yè)經理人時更加小心翼翼，也會采取更多措施約束職業(yè)經理人的行為。無論如何，現存僅有的不成文的規(guī)范是遠遠不夠的，法律要為責任信托的施行提供基本的保障。甚至，為此制定的法律必須成為整個市場機制的基礎。它體現在對每一個合約的代理人、合作伙伴、信托人和企業(yè)主管及經理所擔負的受托責任的具體規(guī)范上。只有這樣，市場才能更深入地談及職業(yè)經理人發(fā)展和現代公司治理。有一個事實必須肯定，國美沒有重演當年“德隆系”唐萬新入獄之后，企業(yè)“樹倒猢猻散”的中國式結局。僅就這一點而言，國美事件反映出的是積極信號。多年來，中國民營企業(yè)的存亡，總是與其創(chuàng)始人密切聯(lián)系在一起。早年，因為創(chuàng)始人意外獲罪，企業(yè)隨之垮臺的案例，可謂比比皆是，比如牟其中之于南德、胡志標之于愛多、唐萬新之于德隆等等；相反，創(chuàng)始人鋃鐺入獄之后，企業(yè)依然健康發(fā)展的案例很少。之所以會“人亡，公司必亡”，其中的一大原因，還是企業(yè)的所有者在企業(yè)擴張階段沒有理順所有權與經營權的關系而造成的。另一大原因，是我國法律環(huán)境尚不健全，有時難以保護公民的合法財產權。反觀國美，暫且不提黃光裕入獄之后，仍能夠“發(fā)號施令”，僅就其入獄之后國美的經營而言，與“德隆系”不可同日而語。在陳曉的領導之下，國美業(yè)績大增。在國美公布的2010年上半年業(yè)績中，國美電器上半年收入為248.73億元人民幣，同比增加21.6%。國美電器今年第二季度實現銷售收入約人民幣13092百萬元，為自上市以來錄得的最高單季銷售收入。雖然紛爭仍然起于公司治理，暴露出國美治理結構的不完善，然而紛爭之下國美沒有分崩離析，也正得益于相對規(guī)范的治理結構。以國美作為樣本，中國的民營企業(yè)畢竟向前邁出了一大步。十二、國美之戰(zhàn)反思錄：管家絆倒東家（9月30日）國美控制權爭奪追蹤報道國美控制權大戰(zhàn)昨日落幕。除取消增發(fā)授權得以通過之外，黃光裕提出的其他動議均沒有獲得通過，陳曉亦將繼續(xù)留任。在中國越來越多的民營企業(yè)從家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉型的特殊歷史時期，國美之爭折射出來的種種問題都值得商業(yè)界反思。結局如何已不重要，重要的是通過此事，中國上市公司在公司治理結構中必將邁出一大步。文/本報記者黃佩持續(xù)了近兩個月的國美大戰(zhàn)終于謝幕，有人說，這給民營企業(yè)家們上了一課，告訴他們職業(yè)經理人猛于虎也；也有人說，這給職業(yè)經理人上了一課，為公司著想還是為老板著想需要謹慎選擇。更有人說，這給中國目前的公司治理制度上了一課，沒有從公司的規(guī)章制度上保證公司的各方利益，想建成像外企那樣百年基業(yè)的商業(yè)帝國終不過是紙上談兵。很明顯這場爭奪戰(zhàn)已遠遠超越了國美本身，已經成為中國企業(yè)公司治理的經典案例，在中國越來越多的民營企業(yè)通過資本市場從家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉型的特殊歷史時期，其折射出來的種種問題都值得商業(yè)界反思。國美不是第一戰(zhàn)，當然更不是最后一戰(zhàn)。從資本市場來看，國美之爭是一場大股東與管理層之間的內部斗爭，也是一場創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經理人之間的較量。甚至有人將黃光裕比作東家，陳曉比作管家，稱管家欲逼宮東家，坐上主人的位置。和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團總裁李肅發(fā)表文章表示，職業(yè)經理人作用變化之中的核心能力優(yōu)化和職業(yè)經理人主宰社會發(fā)展之中的人力資源資本化，在我國企業(yè)的管理職業(yè)化進程中集于一身，短時間內在國美之爭中集中爆發(fā)，對中國企業(yè)管理職業(yè)化推動有著重大意義?！痉此家弧科髽I(yè)家：職業(yè)經理人還敢用嗎？這次黃、陳之爭堪稱中國企業(yè)家的商業(yè)大片，權謀、利益、情感、背叛，一系列情節(jié)都充滿了看點，而且也撕開了老板與職業(yè)經理人之間溫情的面紗。新中國成立以來民營企業(yè)的發(fā)展歷史最長也就30多年，這些民營企業(yè)正在日益成熟，從簡單的家族化管理向有著明確規(guī)章制度的企業(yè)化管理轉變，許多民營企業(yè)通過上市來完成改制、出讓股權，從一個家族企業(yè)轉變?yōu)楣娖髽I(yè)，但隨著業(yè)務的壯大和多元化發(fā)展，同時擔負起創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經理人雙重角色的中國第一代企業(yè)家們，日漸力不從心，開始聘用職業(yè)經理人來打點生意。陳曉的勝利，讓很多老板都心驚膽戰(zhàn)，“養(yǎng)虎為患啊”。昨天，本報記者采訪了一些廣州民營企業(yè)家，他們大多數都表示，國美事件給他們敲了警鐘。中國文化中子承父業(yè)的傳統(tǒng)觀念，更讓老板們傾向將自己的家產留于后人。但在企業(yè)發(fā)展壯大之時，不少民營企業(yè)家心有余悸，一旦自己也有不測，職業(yè)經理人會否也像陳曉那樣反咬一口，自己辛苦打下的江山都將拱手讓于他人。但也有人指出，國美事件具有不可復制性，沒有黃光裕的觸犯國法在先，就不會有今天國美大戰(zhàn)。這事件不是在警告職業(yè)經理人而是在警告民營企業(yè)家們，要想避免出現類似現象，就要首先自己遵紀守法?！痉此级柯殬I(yè)經理人：到底為誰服務？在國美事件里，陳曉無疑被放在了道德的審判臺?！氨撑选?、“不忠”成了民間對陳曉的主要形容詞。甚至連超級職業(yè)經理人唐駿近日也表示，職業(yè)經理人要認清自己在公司里永遠只能是老二，很多職業(yè)經理人在民營企業(yè)的失敗就是因為太過看重權力。但大成律師事物所高級合伙人錢衛(wèi)清則表示，在上市公司里，股東權利不等同于經營管理權，董事會要向全體股東負責，但并不意味著股東可以直接指揮公司，即使是大股東也一樣。同時公司利益也不等于股東利益，它還涵蓋了管理層、員工、供應商、經銷商等，董事會不僅向股東負責，更要為公司利益負責。家電行業(yè)專家劉步塵也表示，企業(yè)界人士挺陳，因為他們自己就是管理者，深知管理者的能力對企業(yè)多么重要。在他們看來，陳至少交出了一份不錯的答卷，而黃的代理人還停留在紙上談兵層面。問天律師事務所合伙人張遠忠表示，作為公司董事會主席的陳曉，從國美未來的發(fā)展角度看，他并不應該單純是一個打工者，對公司、對股東負責的行為并沒有錯，陳曉的做法也并沒有觸犯到法律。借民族情結抵制外資的進入以及認為陳曉有“謀權篡位”之嫌，這樣狹隘的民族情結與封建的倫理觀念很可怕。中國傳統(tǒng)上把職業(yè)經理人看成是“大管家”，其首要品德是忠誠。而在現代企業(yè)制度中，職業(yè)經理人的操守并不意味著對某一家族的忠誠，而是對全體股東的誠信。在中國這個受儒家忠誠文化影響的土壤里，職業(yè)經理人該如何選擇？是一味討好東家還是顧全全體股東利益？這也是中國職業(yè)經理人所必須考慮的事情。中國社會科學院公司治理研究中心主任魯桐表示，當家族企業(yè)規(guī)模做大，股權社會化是一種必然選擇。對于已經走上所有權和經營權分離的家族企業(yè)而言，如何在股權分散化的過程中，保持家族對于企業(yè)的合理控制？這對于歷史不長的中國家族企業(yè)的確是個新挑戰(zhàn)。國美的成長到了這樣一個階段，即家族企業(yè)如何順利實現向現代企業(yè)轉型？從這個意義上說，國美爭奪控制權的案例具有典型代表意義。魯桐還表示，美國法律界已經形成了一種慣例，即在合同條款如公司章程和協(xié)議的設計中，體現對創(chuàng)始股東的保護條款，創(chuàng)業(yè)股東的股權不管被稀釋到什么程度，都要占據董事會，或由其提名的人占據董事會的多數席位。在這一游戲規(guī)則下，管理者很難與創(chuàng)業(yè)投資者進行對抗。對于公司的傳承和控制，股權并不是唯一可以奏效的東西。像福特汽車公司的福特家族，豐田汽車公司中的豐田家族，僅擁有不到5%的公司股權，公司的控制權仍穩(wěn)穩(wěn)地掌握在家族手中。我國的民營企業(yè)發(fā)展到今天這一步，如果未來中國的家族企業(yè)不能順利將控制權傳承，就只有兩條路可走，要么創(chuàng)始股東資產變現走人，要么學習如何做股東，如何通過董事會的專業(yè)化運作實現企業(yè)價值最大化。這一學習過程是漫長和痛苦的，通常要付出高昂代價。顯然黃光裕此次是交了巨額學費。而我國相關方面的法律法規(guī)還不健全?，F階段我國的民營企業(yè)家們想做“甩手掌柜”還很難，北京市律師協(xié)會企業(yè)法律風險管理專業(yè)委員會主任陳曉峰表示，一是有關公司治理的法律體系比較健全；二是市場化程度比較高，尤其是資本化程度比較高；三是社會誠信機制已經建立；四是職業(yè)經理人階層已經形成；五是整個社會的法制、誠信文化趨于成熟等等。而我們呢？由于市場經濟發(fā)展時間較短，在上述幾個方面都還需要相當長的時間。創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經理人之間不能僅僅靠“情感信任”，而應該靠健全的規(guī)則形成的“機制信任”來確立相互的權利義務關系，做到授權明確，并有相應的救濟渠道，防范其中的法律風險。只有這樣，我們才會真正具有“公司的力量”?！肮芗摇北茖m“東家”由來已久上世紀初的美國通用汽車曾有過職業(yè)經理人斯隆取代創(chuàng)業(yè)老板杜蘭特的事件。通用汽車的斯隆自己辦廠起家，被杜蘭特收購兼并后成為公司高管。斯隆忍氣吞聲多年，最后借助杜邦家族的資本介入，推翻了杜蘭特的控制，并創(chuàng)下了通用公司的輝煌。蘋果教父喬布斯曾被董事會踢出公司。迪士尼大股東聘請CEO卻被后者反過來“驅逐”了20年。創(chuàng)維電器創(chuàng)始人黃宏生鋃鐺入獄后也與管理層之間出現過公司爭奪戰(zhàn)十三、公司治理不能混淆情與法（9月30日）國美之爭，使得部分企業(yè)人士擔心，中國民營企業(yè)的公司治理可能會因為對職業(yè)經理人的不信任，公司治理完善發(fā)展之路變得更加曲折。正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩認為，國美紛爭，究其根本是因為中國公司治理中情與法的混淆。按照中國傳統(tǒng)的觀念，職業(yè)經理人是被請進公司的，應該對創(chuàng)始人及大股東忠誠；但是按照法治的觀念，職業(yè)經理人應該對董事會負責，而不是直接對創(chuàng)始人或大股東負責。從另一個角度來看，雖然取消董事會增發(fā)授權得以通過，但國美紛爭中黃光裕也曾受到股權稀釋的威脅。在李培恩看來，這也顯示出中國在法律制度設置、公司章程制定方面的不夠完善。在西方歐美國家，存在這樣的法律設置，可以使創(chuàng)始人保持一定的持股比例而不被稀釋；在公司的章程中，同樣會更加明確小股東權益和職業(yè)經理人的職責、權利等。尊重小股東和利益相關者南京大學國際學院首任院長周三多教授發(fā)現，正是由于中國的法律、企業(yè)的章程等的不明確，中國的公司，特別是上市公司，大股東侵犯公司權益、侵占其他股東利益的案例比比皆是，挪用公司資產、決策一言堂等都是常見的現象。小股東通常只有被迫放棄權益，或寄希望于大股東的良心發(fā)現。李培恩告訴記者，在歐美公司的公司治理中，小股東的權益是受到保障的，每份股權都有分量。事實上，如果不是創(chuàng)始人100%控股的企業(yè)，大股東都必須考慮其他股東的權益。而就算100%控股的股東，也需要考慮所有利益相關者，如員工、債權人、客戶、社區(qū)、社會等的利益。公司治理的有關實證研究表明，在關于中小股東權益保護的法律規(guī)定方面越完善、對中小股東權益保護較強的國家中，當企業(yè)面臨的投資機會較少時，將會傾向于向中小股東支付較高的股利；而在中小股東權益保護較弱的國家，企業(yè)會更加傾向于進行效益低的投資。明確規(guī)則下共建信任李培恩認為，作為職業(yè)經理人的陳曉而言，對于家族企業(yè)或是上市公司的大股東，能否處理和協(xié)調好與家族成員（主要是在企業(yè)內任職的家族人員）的關系與利益，是職業(yè)經理人是否成熟以及能否成功的關鍵。職業(yè)經理人應以一種完全為公（司）的姿態(tài)或態(tài)度，處理家族成員之間錯綜復雜的人際和利益關系，這也是在家族企業(yè)中的生存之道。既要從公司利益或大局出發(fā)，秉公處理各方矛盾，又要有藝術化的手法，依據家族成員在家族中和公司中的地位、親疏等，將家族成員的內部矛盾化解于無形之中，并有效保障公司的利益。對于黃光裕家族，中國人民大學商學院教授黃國雄還是感到有些遺憾，他告訴記者：“創(chuàng)始人的經營決策權被剝奪，提出的五項方案中有四項被否決，這對創(chuàng)始人的權益也是打擊。”而更使他感到擔心的是，在發(fā)生這樣的事件后，其他民營企業(yè)家是否還會信任職業(yè)經理人。不過李培恩認為，家族企業(yè)只有對現代企業(yè)治理有清醒的認識，并將公司利益放在最重要的地位上，才能處理好家族與職業(yè)經理人之間的關系。雙方要在決策權和管理權方面達成互信與平衡，建立有效的治理架構與規(guī)則，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷加以完善，最終形成一個穩(wěn)定的家族（決策）——經理人（管理）管理架構。十四、一堂生動的公司治理實踐課（9月30日）國美之爭不應僅限于誰是誰非的道義爭論，還應當在更高層次上引起各方對公司治理問題的思考，應當成為中國公司治理方面的推動性事件。國美之爭是股東與董事會之間的正常博弈，當然，也將觸動企業(yè)老板對職業(yè)經理人的看法。同時，還會給企業(yè)老板自身以反思的契機——反思企業(yè)危難時部下的“背叛”。黃光裕的鐵桿部下倒向陳曉，就應當引起黃光裕對自己的強勢領導方式的反思。這里可能有陳曉利用股權激勵拉攏人心的因素，有對黃的漫長刑期中能否掌控國美的懷疑